1

HIRARKI TUJUAN STRATEGIS

VISI

Dalam manajemen strategic, visi merupakan kategori tujuan yang

luas dan pemikiran ke depan. Visi menjelaskan keinginan masa

depan yang mengandung arti akan digunakan untuk mencapai

keinginan akhir, paling tinggi. Visi yang paling efektif adalah visi

yang menginspirasi, dan inpirasi ini bisa mengambil bentuk

harapan untuk menjadi “paling”: terbaik, terhebat atau terbesar.

Bisa berbentuk pelayanan terbaik, produk terkuat, pelayanan

prima, dls, tetapi harus menispirasi/memotivasi.Visi gila Steven Job

dalam membangun computer menginspirasi lahirnya Macintosh

yang tidak pernah dibayangkan sebelumnya.

Visi adalah sesuatu yang personal, sering tidak ditulis,. Barangkali,

gagasan ideal yang diekpresikan sangat sombong atau ringkas

sehingga tidak meyakinkan kelihatannya di atas kertas. Sekalipun

demikian, apakah visi itu ditulis atau tidak, jika visi tersebut

memiliki impak besar, maka harus dikomunikasikan pada banyak

orang/stakehorder. Mengkomunikasikan visi mengambil dua cara.

Cara komunikasi yang paling jelas adalah menterjemahkan menjadi

kata perintah dalam bnetuk pernyataan misi. Cara komunikasi yang

agak kurang tegas, tetapi bahkan lebih penting, melalui “personal

selling” tentang bagian dari wawasan. Sebagaio contoh, prilaku

para pemimpin yang menonjolkan visi tertentu akan menegaskan

2

apa arti dari kata-kata yang digunakan dalam pernyataan misi.

Contoh Visi:

GIA

Menjadi Perusahaan penerbangan yang andal dengan menawarkan

layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan

keramahan Indonesia.

BNI

Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan

Terdepan dalam Layanan dan Kinerja

MISI

Misi menjadi nebih nyata ketika tercermin dalam bentuk

pernyataan misi. Pernyataan demikian mampu memverbalkan

kepercayaan-kepercayaan dan arahan-arahan sesuai dengan visi

manager. Contoh misi tiga perusahaan tingkat dunia: GIA, BNI

Animation, Inc, dan Americanm Airline.

Walaupum perusahaan menerapkan ke seluruh organisasi,

pernyataan misi tetap saja sifatnya “personal” dalam arti

pernyataan tersebut tidak mempengaruhi aturan-aturan berkenaan

dengan apa yang harus terliput. Pada umumnya, pernyataan misi

berkenaan dengan isu-isu yang lebih eksplisit dan mampu

mengidentifikasi apa yang unik tentang karakter organisasi.

Untuk menyediakan informasi pernyataan misi biasanya mencoba

3

untuk menjawab pertanyaan berikut:

1. Apa alasan perusahaan ada? Apakah tujuan dasar

perusahaan?

2. Apa yang unik atau berbeda pada perusahaan?

3. Apa yang mungkin berbeda tentang bisnis perusahaan tiga

sampai lima tahun mendatang?

4. Siapa pelanggan, klien, atau segmen pasar utama perusahaan?

5. Apa produk (barang dan jasa utama) perusahaan, sekarang

dan masa depan?

6. Apa, yang menjadi perhatian utama perusahaan dalam bidang

ekonomi?

7. Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas

filosofis perusahaan?

Jawaban pertanyaan-pertanyaan tersebut secara eksplisit dengan

menulis secara formal pernyataan misi memiliki tiga manfaat utama

untuk organisasi, yaitu:

■ Pernyataan Misi memberikan batasan untuk memandu perumusan

strategi.

Dengan memberikan arah strategis, pernyataan misi memusatkan

perhatian ke arah tujuan tertentu yang berbeda dari perusahaan

lainnya. Pernyataan misi yang terlalu ketat berisiko merangsang

pandangan sempit. Namun, jika terlalu luas, sebuah organisasi bisa

tidak efektif. Organisasi semacam itu bisa “mengembara” dari satu

4

tempat ke tempat lain, dan manajer bisa menghabiskan banyak

sekali waktu untuk menganalisis apa yang bisa dilakukan tanpa

pernah benar-benar melakukan apa-apa. Banyak usaha kecil,

wirausaha, yang bergerak dalam usaha berbasis teknologi

menunjukkan perilaku seperti itu.

Contoh pernyataan Misi :

GIA

Sebagai Perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag

carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia

guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan

memberikan pelayanan yang profesional.

BNI

1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah

kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the

bank choice)

2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan

untuk berkarya dan berprestasi.

4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap

lingkungan sosial.

5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola

perusahaan yang baik

Pada 10 tahun pertama kehidupan perusahaan seperti di atas,

5

manajernya tidak bisa menolak berkaitan dengan puluhan aplikasi

potensial yang merupakan penemuan teknologi mereka. Alasannya

adalah bahwa salah satu dari aplikasi bisa berkembang menjadi

pasar dengan jutaan dolar, sehingga mereka tidak mampu untuk

mengabaikan salah satu dari temuan-temuan tersebut. Hanya

setelah pasar yang paling menarik didominasi oleh pesaing yang

lebih terfokus, manajernya baru sadar bahwa harus membuat

keputusan strategis penting berkenaan dengan pasar mana yang

diabaikan dan mana yang serius digarap. Keputusan inilah

kemudian menjadi dasar dari pernyataan misi mereka.

Dalam menggunakan pernyataan misi untuk mengidentifikasi batas

dan memberikan fokus bagi organisasi, manajer harus mencapai

keseimbangan yang sulit antara menjadi terlalu sempit dan

memberi pedoman yang kabur. Manajer biasanya terjebak ke

permasalahan membuat pernyataan misi yang terlalu luas atau

terlalu sempit. Seperti dijelaskan di bawah ini, pernyataan misi

yang hanya mengidentifikasi keuntungan sebagai tujuan membuat

organisasi tidak fokus untuk mengarahkan program-programnya.

Tanpa menyatakan bagaimana tingkat keuntungan yang akan

dicapai ditargetkan, sebuah organisasi menjadi tanpa tujuan.

Di sisi lain, pernyataan misi yang terlalu jauh menentukan rincian

operasi menyebabkan misi menjadi terlalu ketat dan kaku. Hal ini

merupakan kondisi yang menyebabkan penerapan rencana tertentu

6

menjadi terikat untuk berubah, dan pernyataan misi yang terlalu

spesifik dapat melumpuhkan kemampuan organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan perubahan. Dengan kata lain,

pernyataan misi yang ideal adalah relatif stabil dan berusaha untuk

mengidentifikasi tujuan yang lebih luas yang menekan sekecil

mungkin kemungkinan menjadi tidak cocok, tetapi juga harus

cukup fleksibel yang mendorong organisasi mampu menjadi entitas

yang dinamis untuk menanggapi perubahan yang terjadi.

Tantangan bagi para manajer adalah bagaimana menyeimbangkan

tindakan saat mereka berusaha untuk menentukan di dalam bisnis

apa mereka berada, sebagai bagian sentral dari pernyataan misi

yang baik.

Gambar 1.3 memberikan contoh hipotetis definisi bisnis yang terlalu

7

luas dan terlalu sempit

Manajer yang hati-hati mempertimbangkan berbagai pilihan akan

mempunyai wawasan baru yang penting tentang organisasi mereka

(wawasan yang dapat mengubah tindakan strategis untuk

memasuki pasar telepon jarak jauh bagi perusahaan tersebut).

Misalnya, MCI adalah salah satu dari beberapa perusahaan

telekomunikasi baru yang memasuki pasar telepon jarak jauh

setelah sistem Bell menjadi usang. Meskipun manajer MCI

mengetahui dirinya berada dalam bisnis telepon, mereka

berangsur-angsur menyadari bahwa pandangan tersebut tidak

membuat mereka unik, atau tidak membantu membertikan

keberhasilan yang luar biasa yang dinikmati perusahaan.

Bersamaan dengan itu, ada beberapa perusahaan baru yang muncul

dalam bisnis telepon, dan tidak semua berhasil. Setelah

pemeriksaan lebih dekat, manajer mengamati bahwa mereka

menghabiskan sejumlah besar waktu kerja untuk “peraturan

pemerintah” yang mencoba mengubah industri telekomunikasi dari

pasar monopoli ke pasar yang lebih kompetitif. Sebagian besar dari

keberhasilannya disebabkan oleh ketekunan tersebut, dan manajer

berpikir bahwa MCI bukan hanya berada di bisnis telepon tetapi

juga dalam bisnis “hubungan pemerintahan”. Berdasarkan

pemahaman baru ini, hubungan pemerintahan diberikan lebih

banyak pertimbangan dalam proses perencanaan strategis

perusahaan.

8

■ Pernyataan Misi menyiratkan tanggung jawab terhadap berbagai

pemangku kepentingan dan menetapkan standar kinerja

organisasi

Exhibit 1.4 mengurut delapan dimensi kinerja yang

menggambarkan kewajiban beragam perusahaan untuk berbagai

stakeholdersnya. Pemangku kepentingan ini dapat mencakup

pihak-pihak yang memiliki kepentingan, atau saham, terhadap

keberhasilan atau kinerja perusahaan. Jangan dibingungkan antara

"pemegang saham" (juga disebut "share-holders") dengan

"stakeholder." Saham hanya salah satu dari beberapa kemungkinan

kelompok stake-holders. Kewajiban kepada pemegang saham

perusahaan kadang-kadang disebut sebagai tanggung jawab fiskal,

sementara kewajibannya kepada para pemangku kepentingan

disebut sebagai tanggung jawab sosial. Pernyataan misi tentang

tanggung jawab sosial meliputi hubungan perusahaan dengan

pelanggan, karyawan, masyarakat luas, dll

Menerjemahkan kewajiban bagi pemegang saham dan pemangku

kepentingan lainnya dalam pernyataan misi merupakan landasan

untuk membangun manajemen strategis yang efektif, hal ini

ditekankan oleh Charles E. Exley, Jr., mantan CEO NCR

Corporation

Exley memberikan penjelasan posisi pemegang saham relatif

terhadap pemangku kepentingan lainnya. Sementara penekanan

ditempatkan pada berbagai dimensi kinerja yang ditunjukkan pada

9

Exhibit 1.4 berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya,

kebutuhan untuk mendapat keuntungan (yaitu, untuk

menghasilkan nilai ekonomi bagi pemegang saham) sangat

mendasar yang hampir selalu ditekankan. Misalnya, penelitian

tentang rincian enam puluh satu misi oleh Fortune pada 500

perusahaan menemukan bahwa 90 persen menyebutkan tentang

kesehatan keuangan, profitabilitas, atau pertumbuhan perusahaan.

10

Contoh kewajiban sosial diberikan dalam contoh 1,5.

Untuk memahami mengapa perhatian terhadap keuntungan begitu

besar, perhatikan bahwa tanpa kinerja keuangan yang sehat bisnis

tidak dapat mendukung dirinya sendiri sehingga akan terus

menarik dukungan luar. Tanpa keuntungan, akhirnya akan bubar,

11

dan akan gagal untuk memenuhi semua standar kinerja, baik

keuangan maupun non keuangan. Hal ini menjadi sangat jelas

berdfasarkan wawancara di kantor pusat produsen semiconductor

internasional terkemuka. CEO perusahaan tsb baru-baru ini

menjadi sangat prihatin tentang isu-isu lingkungan dan telah

mengembangkan visi untuk organisasinya, menetapkan standar

tertinggi untuk kinerja lingkungan, menjadi patokan bagi

perusahaan dalam industry tsb, dan menjadi landasan misi dan

strategi organisasi. Namun, sama pentingnya dengan lingkungan

yaitu pemimpin tidak harus menurunkan kepedulian organisasi

pada profitabilitas. Salah satu manajer menjelaskan, "tanpa sebuah

perusahaan yang menguntungkan, kita tidak akan memiliki pilihan

untuk mengejar tujuan-tujuan lingkungan. Sebagai bisnis nirlaba,

kita harus membuat keuntungan sebelum kita dapat mencurahkan

perhatian kita untuk masalah lain, tidak peduli seberapa penting

kekhawatiran terhadap isu lainnya.

Tapi memberikan penekanan terhadap kinerja keuangan tidak

berarti sebagai indikasi bahwa kinerja nonfinansial tidak penting,

karena 3 alasan, yaitu:

Pertama, karena keuntungan sangat mendasar untuk bisnis, maka

dimasukkan dalam pernyataan misi. Tetapi menekankan

semata-mata pada keuntungan tidak akan membuat perbedaan

atau apa yang unik tentang perusahaan tertentu. Untuk semua

perusahaan bisnis, misinya pasti sama yaitu menjadi

12

menguntungkan seperti sebuah permainan olah raga yang

mengatakan misinya untuk memenangkan tim. Bahwa untuk

mendapatkan keuntungan tidak harus dinyatakan (ini menjelaskan

mengapa 10 persen dari pernyataan misi yang dipelajari dalam

penelitian yang dijelaskan di atas tidak menyebutkan keuntungan).

Dengan kata lain, mengetahui bahwa McDonald dan Boeing

keduanya tertarik untuk mendapat keuntungan menawarkan

sedikit wawasan tentang misi organisasi yang unik pada kedua

perusahaan. Untuk membedakan apa yang membuat organisasi

menjadi unik, kita biasanya melihat aspek non finansial dari misi

mereka.

Kedua, banyak organisasi bisnis nonprofit. Misalnya, dalam

ekonomi yang khas di negara maju, sekitar 40 persen dari produk

domestik bruto dikhususkan untuk program pemerintah (militer,

sosial, dll). Di luar ini, ada ribuan organisasi amal (Salvation Army,

Habitat for Humanity, dll) dan organisasi sosial (perusahaan balet,

Pramuka, dll) yang bermanfaat dari aspek manajemen strategis,

termasuk penggunaan pernyataan misi, meskipun profitabilitas

bukanlah tujuan utama mereka.

Ketiga, bahkan untuk- bisnis yang berorientasi keuntungan

memiliki misi penting di luar profitabilitas. Kita tahu banyak

manajer yang menganggap keuntungan menjadi satu cara "terus

mencetak gol" tapi bukan yang paling penting dalam bisnis.

Misalnya, banyak pengusaha mempertimbangkan membangun

13

bisnis yang mencerminkan nama baik pendirinya dibanding

"hanya" sekedar menghasilkan uang. Bahkan, banyak yang bisa

dilihat bahwa hal yang paling mendorong para manajer adalah

bisnis apa yang bisa dilakukan di luar membuat uang. Reuben

Mark, CEO Colgate Fiery, menekankan perlunya misi untuk

membangkitkan imajinasi manusia: “Anda tidak akan pernah

mendapatkan orang untuk mengisi senapan mesin hanya dengan

tujuan keuangan”. Misi harus membuat mereka merasa lebih baik,

merasa menjadi bagian dari sesuatu.

■ Pernyataan Misi mengandung standar perilaku individu.

Pernyataan misi membantu membentuk perilaku dengan berbagai

cara, termasuk menetapkan standar etika perilaku. Etika adalah

prinsip-prinsip mengenai tugas individu untuk melakukan apa

yang secara moral benar. Tugas ini sering jauh melampaui

kebutuhan minimal dari sisi perilaku hukum yang diatur dalam

peraturan. Melaksanakan tugas ini membutuhkan keputusan

penilaian yang sulit yaitu bagaimana cara menyeimbangkan

kebutuhan satu kelompok stake-holder terhadap orang-orang dari

kelompok lain.

Sebuah aksioma berguna menyatakan, “Cara terbaik untuk

menangani dilema etika adalah menghindarinya.” Cara

menghindar yang disarankan tidak dengan cara menyembunyikan

14

kepala ke dalam pasir atau dengan cara mengabaika etika. Justru

sebaliknya, aksioma tersebut mengacu pada bagaimana secara

proaktif menangani masalah etika sesegera mungkin, jauh sebelum

masalah tersebut tumbuh menjadi dilema. Misalkan, Anda

menemukan bahwa pemasok tunggal perusahaan Anda berupa

bahan kimia penting selama bertahun-tahun telah membuang

bahan kimia dengan tidak benar. Anda tidak yakin seberapa luas

masalah tersebut, tapi Anda menduga bahwa beberapa bahan kimia

yang dibuang adalah serius menyebabkan kerusakan lingkungan.

Anda cenderung untuk melaporkan kepada yang berwajib, tetapi

anda menyadari bahwa tindakan anda tersebut adalah dilematis.

Berjuta-juta dolar menguap, mungkin menyebabkan pemasok Anda

yang merupakan salah satu stakeholder, keluar dari bisnis. Itu

adalah kejadian buruk, tapi lebih buruk lagi, bisnis Anda juga akan

ditutup karena bahan utama Anda tidak lagi akan tersedia. Sudah

pasti, Anda terpaksa harus menghentikan operasi bisnis anda

sendiri. Walupun, misalnya, hanya berhenti sementara sampai

solusi alternatif dapat ditemukan akan memiliki implikasi negatif

yang serius untuk beberapa kelompok stakeholder lainnya, seperti

pemegang saham, pelanggan, dan karyawan khususnya.

Hal ini menjadi situasi dilematis yang lebih parah, iika manajer

puncak dalam organisasi Anda belum merumuskan pendapat

dengan jelas tentang hal-hal tersebut, ketidakpastian mengenai

bagaimana mereka menanggapi tindakan menjadikan anda pada

15

posisi semakin rumit. Risiko apakah yang anda hadapi jika dicap

sebagai "whistle-blower" dengan menyalahkan pimpinan? Tugas

apa yang Anda harus layani, satu kelompok pemangku

kepentingan (masyarakat yang terkena dumping) versus semua

kelompok stakeholder lainnya dan diri anda sendiri? Semakin lama

Anda menunggu untuk bertindak, semakin lama Anda merasa

bersalah membiarkan sesuatu yang ilegal. Di sisi lain, keputusan

tidak bisa diambil dengan cepat.

Jelas, waktu terburuk untuk mulai berpikir tentang bagaimana cara

terbaik untuk menanggapi krisis tersebut adalah setelah kejadian

tersebut meletus. Pilihan Anda akan jauh lebih jelas, dan respons

Anda terhadap masalah ini bisa berlangsung lebih cepat, jika Anda

memiliki alasan yang baik, pernyataan yang diartikulasikan dengan

jelas. Dengan demikian individu-individu dalam organisasi Anda

diharapkan untuk berperilaku dalam situasi demikian. Pernyataan

misi tersebut merupakan cara yang ideal untuk memberikan

pedoman seperti itu. Misalnya, ketika Johnson & Johnson

menghadapi krisis dimana seseorang keracunan kontainer produk

Tylenol, organisasi ini mampu merespon dengan cepat dan efektif

terhadap situasi yang kompleks karena kejelasan pedoman yang

ditetapkan dalam pernyataan misi perusahaan. Organisasi bergerak

cepat dan tanpa ragu-ragu-(membuang semua kontainer yang

berpotensi berbahaya dari rak dan, pada saat yang sama,

menjelaskan melalui media secara terus terang dan apa adanya.

16

Perilaku tersebut apa yang disebut J & J pernyataan misi yang

bertanggung jawab dan mempertahankan kepemimpinan pasarnya.

Tujuan

Seperti yang ditunjukkan melalui contoh-contoh yang diberikan

sebelumnya dalam Aplikasi 1.3, kebanyakan pernyataan misi lebih

spesifik daripada pemikiran visioner, tetapi hampir tanpa arah

konkret untuk sebuah tindakan. Oleh karena itu, tujuan merupakan

upaya untuk membuat pernyataan misi yang lebih konkret. Tujuan

strategis mempunyai beberapa ciri:

■ Tujuan mengatasi masalah finansial dan nonfiinancial. Mengingat

kepentingan beragam para pemangku kepentingan seperti yang

tercantum pada kebanyakan pernyataan misi, tidak mengherankan

bahwa sebagian besar organisasi memiliki tujuan baik financial

maupun nonfinansial. Diskusi tentang tujuan nonfinansial

membuat lebih mudah bagi para manajer untuk memberikan alasan

upaya-upaya yang bertujuan lebih dari sekedar profitabilitas.

Exhibit 1.6 memberikan contoh tujuan financial dan nonfinansial.

■ Tujuan memfasilitasi trade-off dengan masuk akal. Kebanyakan bisnis

akan memiliki berbagai tujuan, seperti yang ditunjukkan pada

gambar, dan ada kemungkinan bahwa tidak semua tujuan akan

selalu konsisten satu sama lain. Misalnya, sebuah perusahaan

mungkin memiliki kepemimpinan biaya-rendah dan hubungan

karyawan yang baik sebagai tujuan simultan. Jika resesi terjadi,

manajer dihadapkan pada dilema: jika mempertahankan karyawan

17

akan mengalami kerugian yang dapat memperburuk daya saing

(biaya) perusahaan, tetapi mem-PHK karyawan berarti hubungan

karyawan bisa rusak. Tugas manajemen adalah mengambil

keputusan yang diperlukan dalam situasi “trade-off”, dan

menetapkan tujuan dengan hati-hati membantu mengambil

keputusan sulit tersebut.

■ Tujuan dapat dicapai, dengan perentangan. Tujuan terbaik adalah

tujuan yang mendorong sebuah organisasi untuk merentangkan

daya jangkau. Seperti Edwin Land, pendiri Polaroid, gambarkan,

tujuan yang dapat menarik kekuatan terbesar dari orang-orang

adalah tujuan yang mereka rasa “nyata penting dan hampir

mustahil.” Dengan secara konstan menetapkan tujuan yang

menuntut upaya lebih keras, sebuah organisasi lebih mungkin

untuk mencapai potensi maksimal. Namun, ini tidak dimaksudkan

untuk menunjukkan bahwa tujuan harus ditetapkan demikian

tinggi. Tujuan tinggi yang tidak realistis dapat membahayakan

organisasi; mengetahui bahwa tujuan tidak dapat dicapai,

organisasi mengabaikannya dan dengan demikian beroperasi tanpa

pedoman tujuan.

Exhibity 1.6 Contoh tujuan Strategis

TUJUAN KEUANGAN

Reynolds Aluminium:

"Untuk menjadi pemimpin industri dalam profitabilitas dan

18

pertumbuhan dan untuk mencapai rata-rata ROE 20 persen."

Boeing:

"Profitabilitas yang diukur dengan kemampuan kita untuk

mencapai dan mempertahankan 20 persen rata-rata tahunan

return on equity pemegang saham."

Boeing:

"Pertumbuhan selama periode rencana yang diukur dengan tujuan

mencapai: rata-rata pertumbuhan penjualan riil tahunan lebih

besar dari 5 persen menurut tahun dasar 1988."

TUJUAN non finansial

Boeing:

"Integritas, dalam arti yang luas, harus meliputi tindakan kita

dalam semua hubungan, termasuk dengan pelanggan dan

pemasok. Integritas adalah komitmen untuk nilai-nilai dan

perilaku yang tak kenal kompromi termasuk mematuhi semua

hukum dan peraturan."

General Electric:

"Kita akan menjalankan hanya bisnis nomor satu atau nomor dua di

pasar global."

General Electric:

"Kita akan menjadi, perusahaan yang lebih moderen, lebih mudah

diakses, lebih responsif, berhubungan dengan pelanggan, tegas

dalam mengendalikan nasib sendiri, didorong oleh orang-orang

yang lebih berkemampuan mengendalikannya."

19

Tujuan membatasi kebebasan bidang fungsional. Dalam rangka

memfasilitasi pengawasan dan efisiensi administrasi, organisasi

dibagi menjadi berbagai bidang, biasanya menjadi departemen

atau fungsi. Namun, tujuan yang ditetapkan berlaku untuk

organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan membagi

menjadi departemen dan memberikan kekuatan integrasi penting.

Tanpa tujuan organisasi yang dipahami dan diterima,

masing-masing departemen cenderung bertindak secara bebas

satu sama lain, yang menyebabkan organisasi sebagai

keseluruhan tidak mampu mencapain tujuannya

Harus jelas bahwa sejauh ini kita menggap bahwa tujuan adalah bentuk

yang paling spesifik dari tujuan strategis, tetapi sebetulnya tujuan

bukanlah yang paling spesifik dalam hirarki tujuan strategis. Yang

paling spesifik adalah sasaran, subyek pelajaran berikutnya.

Sasaran

Sasaran adalah penjelasan dari konsep dengan konkret agar

memungkinkan seseorang mengambil tindakan tertentu. Sasaran

merupakan definisi operasional tujuan. Tujuan menjelaskan hal

–hal agak umum apa yang organisasi harapkan untuk dicapai,

sedangkan sasaran menjelaskan dengan lebih rinci, apa yang akan

dicapai dalam rangka mencapai tujuan. Sebagai definisi

operasional dari tujuan , sasaran mempunyai karakteristik sebagai

berikut:

■ Sasaran dapat diukur. Walaupun tidak setiap sasaran dapat dengan

20

mudah diukur, tetapi penting untuk memantau dan mengukur

kemajuan. Sering kali dalam hal ini, akan memerlukan penggunaan

ukuran-ukuran “alternatif”, yang memberikan indikator-indikator

perkiraan terhadap tujuan-tujuan yang tidak dapat diukur secara

langsung. Misalnya, bagi banyak perusahaan, peningkatan kualitas

adalah tujuan yang secara strategis penting. Namun kualitas adalah

konsep yang sangat sulit untuk diukur. Oleh karena itu, sebagian

besar perusahaan menggunakan alternatif/proxy, seperti klaim

garansi, tingkat kerusakan, dan survei kepuasan konsumen, untuk

mengukur tujuan kualitas. Dalam mempertimbangkan kegunaan

proxy dalam mengukur tujuan yang sulit diukur, banyak

perusahaan menggunakan aturan sederhana yang dinyatakan

dalam bentuk pertanyaan: "Menggunakan ukuran ini, akan kita

ketahui ketika kita telah mencapai tujuan?" Namun , karena ukuran

tersebut hanya proxy untuk sesuatu yang tidak dapat diukur secara

langsung, sasaran yang lulus tes sederhana ini masih dapat

menyebabkan konsekuensi yang tidak diinginkan.

■ Sasaran berkaitan dengan dimensi waktu. Sebuah bisnis yang telah

menetapkan tujuan bahwa pangsa pasar bergerak naik dari nomor

enam ke nomor dua dalam dua tahun menghadapi tantangan yang

jauh lebih besar dari pada sebuah perusahaan serupa yang

memungkinkan mencapainya dalam sepuluh tahun. Ukuran

biasanya tidak mempunyai arti tanpa kerangka waktu yang rinci.

■ Sasaran mengurangi konflik. Jelas dinyatakan, sasaran mengurangi

kesalah-pahaman dan persaingan di antara anggota organisasi.

21

Perilaku negatif demikian sering merupakan perwujudan

ketidak-pastian mengenai arah keseluruhan perusahaan. Sasaran

membentuk dasar bagi perilaku manajerial kooperatif. Berfokus

pada kemajuan perusahaan keseluruhan, bukan pada keberhasilan

divisi.

Setelah mendiskusikan konsep hirarki tujuan strategis, perlu

dipahami sarana mencapai tujuan. Ada dua sarana penting yaitu

rencana dan tindakan, suatu pendekatan yang menjelaskan dua

bentuk strategi yang berbeda.

DUA BENTUK STRATEGI

Kita perlu membedakan antara dua jenis sarana strategis: (1) rencana

yang dikembangkan manajer dan (2) tindakan yang benar-benar

terjadi dari waktu ke waktu. Sarana 1 adalah bagian dari strategi

diharapkan, sedangkan yang kedua adalah bagian dari strategy

direalisasikan.

Strategi diharapkan

Sebuah laporan tahunan terkahir perusahaan telepon Amerika dan

(AT & T) yang ditujukan untuk menjelaskan strategi yang

diharapkan perusahaan. Laporan tersebut menyentuh pada

beberapa topik yang akan kita bahas secara rinci dalam bab-bab

selanjutnya, seperti unit bisnis strategik versus strategi akuisisi,

nilai tambah ekonomi (economic value added/EVA), dan strategi

global. Laporan tersebut ditulis untuk masyarakat pemegang

saham, yang memberikan wawasan tentang sifat dari strategi

22

diharapkan yang harus jelas.

Bersama dengan informasi mengenai apa yang diharapkan untuk

dicapai oleh suatu organisasi, strategi diharapkan juga

menyediakan pedoman tentang cara organisasi bekerja menuju

tujuan akhir. Ini berguna untuk membedakan antara kebijakan dan

rencana sebagai kategori pelengkap pada pedoman tersebut.

Sementara rencana lebih banyak berurusan dengan tindakan apa

yang harus diambil, kebijakan adalah panduan umum yang

menunjukkan batas-batas atau kendala-kendala tentang apa yang

harus dicoba.

Rencana

Dalam membahas rencana, berguna untuk menghubungkannya

kembali ke tujuan yang dipercaya bisa dicapai organisas. Misalnya,

pada AT & T, rencana menyatakan bahwa untuk mencapai tujuan

pertumbuhan pendapatan 10 persen per tahun, unit bisnisnya akan

fokus pada produk dengan margin tinggi. Berikut adalah beberapa

contoh serupa dari organisasi lain:

Untuk menjaga tingkat pertumbuhan yang diinginkan, akan dibuka

empat toko baru dalam dua tahun ke depan.

Untuk memperluas pasar, akan diciptakan produk industri dan

pertahanan versi konsumen dalam dekade mendatang.

Untuk menjadi lebih kompetitif dari aspek biaya, organisasi akan

23

direstrukturisasi, memotong sepertiga biaya overhead pada tahun

fiskal mendatang.

Untuk meningkatkan permintaan produk, akan dikeluarkan banyak

biaya iklan untuk membentuk pengenalan merek.

Waktu sering merupakan elemen penting pada rencana dan karena itu

secara eksplisit dinyatakan, seperti contoh pertama di atas ( "dua

tahun"). Pada sisi lain, waktu mungkin tersirat dalam contoh

terakhir di atas, kita dapat mengasumsikan bahwa sekali merek

terbentuk, belanja iklan mungkin akan berkurang.

Kebijakan

Kebijakan adalah aturan atau pedoman yang secara eksplisit

dinyatakan atau secara tersirat dipahami untuk menjadi bagian dari

strategi dinginkan. Di bawah beberapa contoh hipoptetik:

Kita tidak akan menjual lebih murah.

Kita tidak akan beroperasi di timur Mississippi

Kita tidak akan mempertanyakan mengapa item dikembalikan.

Kita akan membuat, bukan melakukan pembelian, komponen yang

paling penting untuk perakitan produk kita.

Kita akan mendanai pertumbuhan masa depan melalui laba ditahan.

Seperti kebanyakan "aturan," kebijakan biasanya dapat dinyatakan

dalam hal negatif. Misalnya, dua contoh terakhir di atas dapat

dengan mudah ditulis ulang sebagai berikut. “Kita tidak

24

bergantung pada pemasok luar untuk komponen yang paling kritis

atau perakitan produk kita” dan “Kita tidak akan mengambil utang

jangka panjang”. Pedoman sederhana ini tidak sempurna, tetapi

akan membantu dalam mengidentifikasi pernyataan kebijakan dan

membedakannya dari rencana.

Singkatnya, strategi diharapkan dari organisasi untuk masa depan

terdiri atas niat organisasi untuk dicapai (kebijakannya) dan

rencana yang telah dirumuskan untuk mencapai tujuannya.

Aplikasi 1.7 memberikan contoh bagaimana tiga komponen ini

bergabung untuk membentuk strategi.

Strategi direalisasikan

Strategi direalisasikan memerlukan referensi pada masa lalu dan apa

yang telah benar-benar berkembang. Secara teoritis, strategi

diharapkan dapat diterapkan dan diwujudkan dalam keseluruhan..

Anda mungkin melihat exibite ini dan menganggap bahwa

pelaksanaan terbaik dari strategi adalah yang bergerak secara

langsung dari strategi diharapkan ke strategi yang direalisasikan

lengkap dan tidak dipalsukan. Asumsi itu adalah kesalahan umum.

Bahkan, strategi diharapkan tidak bertahan penerapannya dalam

bentuk aslinya; beberapa elemen dibuang, sementara yang lain

ditambah. Rencana yang tidak pernah terwujud diberi label elemen

strategi yang belum direalisasikan. Misalnya, sebuah perusahaan

berencana untuk menggunakan produk baru dengan maksud

diversifikasi ke pasar baru, tapi produk tidak terjual dan

25

perusahaan tetap tidak terdiversifikasi, dengan strategi yang telah

ditetapkan belum terealisasi. Sementara itu, perkembangan baru

membentuk sebuah strategi baru. Misalnya, daypack yang awalnya

dirancang untuk hiking, tapi diadopsi sebagai pengganti tas siswa,

mengubah produsen ransel menjadi pasar yang baru, dan jauh lebih

besar.

Sebagai gambaran tentang bagaimana hal disengaja dan hal baru

diragukan perhatikan strategi dinginkan Saturnus (awalnya

dipahami pada akhir tahun 1970) akan cocok lebih dari satu dekade

kemudian. Strategi direalisasikan ini, tampaknya sangat sukses

pada awal 1990-an. Ulasan tentang mobil yang sangat positif,

permintaan konsumen kuat, dan Saturnus memenangkan berbagai

penghargaan industri yang mengakui ekselensinya. Exhibite 1,8

merinci hanya beberapa cara strategi diharapkan Saturnus berubah

menjadi lebih baik sebagai elemen yang tidak direalisasi dan elemen

baru yang dimodifikasii.

Situasi Saturnus tidak unik. Seperti yang akan kita lihat, strategi yang

paling sukses mengandung unsur-unsur yang awalnya diinginkan,

serta unsur-unsur yang tidak diinginkan yang muncul dari waktu

ke waktu. Hal ini penting bagi Anda untuk memahami bahwa

keberhasilan organisasi tidak bergantung pada kesetiaan buta

untuk mengimplementasikan strategi diharapkan. Sebaliknya,

dibutuhkan keterampilan menyesuaikan maksud, rencana, dan

kebijakan sebagai kejadian yang terbuka.