MAKALAH MANAGEMENT SDM STRATEJIK

“RANGKUMAN MATERI PERKULIAHAN”Dosen Pengampu : Ade Fauji, SE. MM

 

DISUSUN OLEH

Nama : HERTIAN FEBRIANTO

NIM : 11131296

Kelas : 6B-MSDM

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

BINA BANGSA BANTENKampus. Jl. Jendral Sudirman Kav.574 No.4B Tlp. 0254-220158 Kemang

SERANG ~ BANTEN

1

KATA PENGANTAR

 

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan

rahmat serta karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan

makalah ini dalam bentuk maupun  isinya yang sangat sederhana. Semoga

makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun

pedoman bagi pembaca dalam penulisan selanjutnya.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh

karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami

harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah

berperan dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah

SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.

 

Serang, Juni 2016

Penyusun

 

2

DAFTAR ISIBAB I...................................................................................................................................2

PENDAHULUAN.............................................................................................................2

1.1 LATAR BELAKANG.........................................................................................................2

1.2 RUMUSAN MASALAH...................................................................................................2

1.3 TUJUAN........................................................................................................................2

BAB II..................................................................................................................................3

PEMBAHASAN....................................................................................................................3

2.1 MSDM STRATEGIC........................................................................................................3

2.2 Tujuan Manajemen Strategik.......................................................................................4

2.3 Peran Sdm Manajemen Strategik Oganisasi Modern..................................................5

2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM........................................................6

2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan................................................................10

2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM.....................................................................................13

2.5 Manfaat Perencanaan Sdm........................................................................................15

2.6 Analisis Kebutuhan SDM............................................................................................15

2.6 Rekrutmen Dan Seleksi..............................................................................................18

2.6.1 Pengertian - Pengertian Rekrutmen........................................................................18

2.6.2 PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI.........................................................................21

2.7 TEKNIK WAWANCARA................................................................................................23

2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN................................................................................25

2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK..............................................................................28

2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI......................................................................................33

2.12 PENILAIAN KINERJA..................................................................................................36

BAB III...............................................................................................................................39

PENUTUP..........................................................................................................................39

3

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANGYang melatar belakangi pembuatan makalah ini untuk memenuhi tugas

yang diberikan. Dengan makalah ini diharapkan mahasiswa dapat mengerti atau

membuat suatu kesimpulan atau rangkaian singkat yang bisa dimanfaatkan

kedepanya sebagai bahan pembelajaran dan evaluasi diri sejauh mana materi yang

diberikan selama 1 (satu) semester dipahami secara baik oleh mahasiswa

khususnya untuk penulis yang telah menyusun makalah ini

1.2 RUMUSAN MASALAH Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan?

1.3 TUJUAN Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan

Memenuhi tugas yang diberikan dosen tugas yang diberikan

4

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 MSDM STRATEGICPengertian manajemen menurut para ahli:

Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok

(Donnelly)

Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating,

dan Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan (Hendry Fayol).

Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan.

(George Terry).

Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan

pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan

yang ditetapkan (James A.F. Stonner).

Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan

umum (J.L. Massie).

Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry

Parket Follet).

Pengertian manajemen SDM:

Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi,

agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi

tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi)

Penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan SDM

untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Yang

dikelola bukan Fisik melainkan daya atau kekuatan seseorang Bersumber

dari jiwa. Dalam jiwa itu terjalin Watak yang dalam pelaksanaan tugasnya

5

Terpencar keluar, sehingga memberi Keadaan secara positif mapun

negatif Kepada orang lain.

pengertian manajemen strtegic:

Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dan

sebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau

kebijakandalam bisnis atau politik dan sebagainya (Oxford Pocket

Dictionary)

Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah

indakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai

sasaran dan tujuan (Alfred Chandler) ”.

Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang

mempunyai dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan

keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting

dan tidak dapat diganti dengan mudah. (Robert D. Bruzzel dan Bradley

T. Gale)

Pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana

penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti

menetapkan bisnis yang dianut dan yang akan dianut oleh perusahaan,

dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini (Knneth Andrew).

2.2 Tujuan Manajemen StrategikTujuan dari manajemen strategik adalah untuk membantu organisasi untuk

mengelola dengan lebih baik pengaruh-pengaruh lingkungan dari yang dilakukan

kompetitor-kompetitornya, dan untuk menjamin keberhasilan jangka panjang dari

organisasi.

6

2.3 Peran Sdm Manajemen Strategik Oganisasi ModernDalam organisasi modern kehadiran manajemen SDM diharapkan dapat

membantu setiap SDM untuk dapat berperan , diberdayakan. SDM harus

mengenali tugas dan jabatan yang terdapat di lingkungan organisasi

Dalam merencanakan manajemen strategik, diperlukan 2 fase :

1. Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa

yang harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan

melihat bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki.

2. Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan

pengalokasian sumber daya untuk mendukung strategi yang telah

dibuat oleh perusahaan.

Macam-macam strategi :

1. Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau

membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan

pasar yang baru.

2. Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar,

meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan

pelayanan yang telah berjalan.

3. Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan

pengembangan produk, inovasi dan joint venture.

7

2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDMLingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki

pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan

yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan.

Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk

mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan

menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya.

Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan

lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan

lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.

Keterkaitan Keputusan Strategik Perusahaan dengan Lingkungan:

Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya

dengan lingkungan:

Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus

pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan

posisinya dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.

Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari

kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk

mengembangkan produk dan pasar baru.

Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii

kepribadian yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang

stabil dan berubah.

8

Lingkungan eksternal kesempatan dan ancamanKeputusan stratejikmaksud, misi, arah dan tujuan perusahaan

Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan

dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan

yang cepat.

Komponen Lingkungan Eksternal:

Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki

banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua

bentuk lingkungan perusahaan, yaitu :

1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :

Tekanan sosiobudaya dan demografi

Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja

perempuan, terjadi peningkatan permintaan untuk pekerja rumah

tangga, pengasuh bayi

Tekanan hukum dan politik

Misalnya peraturan upah minimum > jalan perusahaan labil. Jika upah

minimum regional tidak terpenuhi > terjadi demonstrasi dan pemogokan

karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik > menyebabkan roda

perekonomian tidak stabil.

Tekanan teknologi

Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan

strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari

produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam

produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada

rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer

(disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan

(efektivitas dan efisiensi).

Tekanan ekonomi

Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang

menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur

9

mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan

implikasi ekonomi sukar ditentukan.

Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada

lingkungan:

Lingkungan tugas.

Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi

MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau

ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah

atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat

pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan

jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,

mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai

kompensasi.

Pasar kerja

Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi

MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau

ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah

atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat

pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan

jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM,

mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai

kompensasi.

Pasar pelanggan atau klien

Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan.

Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi

karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar

menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan

harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait

dengan pasar, misalnya :

Siapakah pelanggan yang pasti ?

10

Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang

berbeda ?

Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?

Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?

Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?

Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?

Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?

Persaingan

Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada

perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi

untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap

agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial,

Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan

arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu :

Perusahaan baru yang potensial masuk pasar

Pelanggan perusahaan

Kegiatan para pemasok

Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.

Pengguna lain

Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja,

organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor

pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh,

kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja

yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat

dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifat sosial untuk

penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk

meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang

terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas.

11

2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan

Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu :

Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari

unit kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.

Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas-

aktivitas dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang

menghasilkan output.

Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang

digunakan dalam pengembangan hasil unit kerja

Analisa dan desain pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan

tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat

deskripsi dan spesifikasi jabatan.

Desain pekerjaan analisa spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan

perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan

antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya.

Mekanisme langkah Analisis Pekerjaan

12

Tinjau informasi dasar yang

relevan

Bagaimana Informasi

digunakan ?

Menganalisis Pekerjaan

Verifikasi informasi

analisis kepada

Memilih posisi jabatan yang

dapat mewakili

Buat deskripsi dan spesifikasi

pekerjaan

Langkah – langkah Analisis Pekerjaan:

Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut

Tinjaulah informasi dasar yang relevan

Memilih posisi yang dapat mewakili

Menganalisis pekerjaan

Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan

Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

Tujuan analisa pekerjaan :

Aktivitas Pekerjaan

Perilaku Manusia

Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan

Standar Prestasi

Konteks Pekerjaan

Persyaratan Manusia

Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan

Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara

kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang

sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang

mengetahui pekerjaan tersebut).

Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan

kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).

Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan

yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).

Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang

pekerja lakukan selama sehari itu).

Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :

13

Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab

terhadap pekerjaan.

Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan

karakteristik yang lain.

Metode-Metode Analisa Pekerjaan

a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan

analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item

tersebut dikategorikan dalam enam bagian:

Input informasi

Proses mental

Output pekerjaan

Hubungan dengan individu lain

Konteks pekerjaan

Karakteristik-karakteristik lainnya

b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas,

pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan

dalam pelatihan.

c) Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman, Pendekatan ini menegaskan

kemampuan sebagai atribut individual yang dapat bertahan yang

bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut

didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup

merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan.

d) The Occupational Information Network (O*NET), Kegunaan O*NET:

Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi

pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.digunakan

oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-jabatan

yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan. Digunakan oleh Boys and Girls Clubs

untuk membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang

14

beruntung yang akan meningkatkan kemampuan mereka dalam

keterampilan yang mungkin diperlukan. (WRIGHT 2012)

2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.

Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin

bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki

berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat. Kesemua itu

dalamrangka mencapai tujuan dalam berbagai sasaran yang telah dan akan

ditetapkan. (S.P Siagian, 2003),

Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (Persyaratan) untuk

mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan luar

organisasi, dengan tujuan mempergunakan SDM seefekti mungkin dan

agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi

dalam mengisi posisi yang kapan dan yang bagaimanapun mengalami

kekosongan. (Arthur W.S dan George W.B, dalam Nawawi H, 2004)

Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai

(demand)dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah

maupun jenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan

rekruitmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam

B Werther,Jr dan Keeth Davis, 2003)

Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa :

Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga

kerja di dalam organisasi.

Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi

kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam

melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program

rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan

organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang

(Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta

15

mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti

perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.

Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu

dipertimbangkan, sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan

tenaga pendukung sekaligus dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan,

termasuk jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk

bagian-bagian/departemen-departemen tertentu.

Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan

dengan lingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang dan

hambatan, sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan

oleh organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih

peluang.

Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara

efektif dan efisien.

Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi yang berarti

memberikan persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang

diperlukan, agar diperoleh SDM yang mampu melaksanakan pekerjaan

secara efektif dan efisien.

Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari

organisasi/perusahaan, akan dapat diganti dengan tenaga kerja yang

mampu pula bekerja secara efektif dan efisien (seperti arus gerak tenaga

kerja yangakan pensiun atau keluar karena sebab lain dari

organisasi/perusahaan.

Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang

berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga

kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu

strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha

organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti

melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah

tenaga kerja yang berkualitas.

16

2.5 Manfaat Perencanaan Sdm Perencanaan SDM dalam manajemen bagi sebuah perusahaan berfungsi

untuk mempredeksi kondisi tenaga kerja guna memenuhi kebutuhan

perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi

perubahan lingkungan bisnis sekarang dan dimasa mendatang.

Dalam fungsi demikian, maka manfaat dari perencanaan SDM adalah :

a) Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus

menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara

efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan

b) Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan

perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga

kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi

terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi.

c) Menselaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara

efisien, dalam kaitan ini maka perencanaan SDM harus mampu

mengidentifikasi potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja,

untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam

volume kerja perusahaan, agar dapat dilaksanakan secara

efektif dan efisien.

2.6 Analisis Kebutuhan SDMTeknik Analisa Kebutuhan SDM

Teknik analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka

panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah:

A. Perkiraan Jangka Pendek

Analisis anggaran

17

Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas

karyawan yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis masa

datang yang mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan SDM.

Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan, dapat

dilakukan estimasi thdp kebutuhan SDM jangka pendek. Sebagai contoh, dengan

menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat menentukan

kebutuhan staf mereka. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk setiap

penyelia perbaikan mesin dan dua klerk penjualan pada setiap pengelola anggran.

Analisis beban kerja

Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut

jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan mengidentifikasi

seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam

bentuk lamanya karyawan untuk mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada

jenis pekerjaan mana saja pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata

lain, kebutuhan perusahan akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar

akan komoditi bersangkutan. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi

tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan meningkatkan

produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akan

semakin banyak.

Analisis struktur perusahaan

Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk, sangat

tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis itu sendiri.

Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan kapasitas

produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan. Jika struktur

perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin ramping

struktur perusahaan dan semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut.

B. Perkiraan Jangka Panjang

18

Analisis permintaan unit.

Merupakan pendekatan bawah-atas. Disini para penyelia diberi wewenang untuk

memperkirakan jumlahkaryawan yang dibutuhkan distiap unit untuk periode

tertentu. Perkiraan tsb kemuadian dibawa keatasan (manajer). Setiap manajer

harus mampu mengoreksi estimasi tsb dengan syarat mengetahui setiap jenis

kegiatan bisnis apa dimasa datang dan berapa perubahan jumlah karyawan yang

dibutuhkan sejalan dengan perubahan ekspansi produksi dan pemasaran produk.

Analisis permintaan keorganisasian

Teknik permintaan keorganisasian merupakan pendekatan atas-bawah. Disini

manjemen puncak membuat keputusan tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan

dimasa datang menurut berbagai kategori pekerjaan, posisi dan jabatan setiap

karyawan. Estimasi kebutuhan didasarkan untuk memenuhi misi dan tujuan

dalam rencana startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat

pertumbuhan, produk baru dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi

yang akurat dan lengkap.

Misalnya karena ada perkembangan generasi komputer yang baru maka

tenaga operator dan programer disetipa lini perlu dilipatgandakan. Kemudian

manajemen puncak tinggal memerintahkan pada bawahan untuk

melaksanakannya.

Pendapat pakar.

Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM

apabila perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para pakar tsb

diminta untuk memperkirakan kebutuhan karyawan.

Analisis Trend.

Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi.

Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara itu

teknik indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan

19

indeks.Misalnya, secara klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan

penjualan, departemen produksi memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima

orang lagi.

Analisis statistik

Persamaan regresi : Y = a + bX + E

dimana Y = produksi X = tenaga kerja a = intersep E

2.6 Rekrutmen Dan Seleksi

2.6.1 Pengertian - Pengertian Rekrutmen

Yang disebut dengan Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah proses mencari

dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) pelamar yang memenuhi syarat

untuk mengisi jabatan tertentu ”(A.S Ruly, 2003), hal. 144

Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga

kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan

penunjangnya) di lingkungan suatu organisasi/perusahaan (H.Nawawi,

2001), hal 169

Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk

diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau

merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran

dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal

96

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan penarikan para

pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.

(SP. Siagian, 1999), hal 102

20

Rekrutmen merupakan proses penemuan dan penarikan para pelamar yang

tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan oleh

suatu organisasi (Bernadin & Rusel, 1993), hal 201

Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM:

1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and

forecasting.

2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen

kandidat secara internal atau eksternal.

3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui

wawancara seleksi awal.

4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan

ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi

syarat.

5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor

atau interview lanjutan pada kandidat. (Dessler, 2008)

LANGKAH REKRUTMEN :

PENENTUAN JABATAN KOSONG

Rekrutmen dilaksanakan bilamana ada jabatan yang kosong atau dimulai

dengan analisis mengenain apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh

karyawan/pegawai baru. Kekosongan mana mungkin terjadi karena ada pegawai

yang mengundurkan diri, meninggal dunia dan/atau akibat adanya ekspansi yang

dilakukan perusahaan yang sebelumnya telah ditentukandalam perencanaan SDM.

21

Terkait dengan perencanaan SDM sebelum melakukan perekrutan,

perusahaan perlu melakukan upaya pengkajian/memiliki kembali kebutuhan

perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan seperti melakukan :

Reorganisasi pekerja (reorganize work)

Kerja lembur (over time)

Penyesuaian Mekanisme kerja (mechanise the ork)

Metode kerja yang fleksibel (strangger the hour)

Kerja penuh waktu (make job part time)

Kontrak kerja (sub-contract the work). (Derek Tarangton dan Tan

Chivee Huat, 1994, hal164-169

PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN

Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi

keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan.

Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :

Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang

dibutuhkan dan dimana mereka berada.

Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job

specification dan job performance standard, serta juga melalui masukan

manajer terkait.

Suatu sistem informasi SDM yang baik, termasuk didalamny meliputi analisis

jabatan, akan membantu aktivitas rekrutmen secara efektif.

PROSES REKRUTMEN

Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka

panjang dan jangka pendek.

Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar

tenaga kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi

pekerjaan tertentu.

22

Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.

Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber

rekrutmen.

Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas

usaha-usaha rekrutmen.

METODE PEREKRUTAN

PROMOSI INTERNAL :

Manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai Calon

untuk dipromosikan. Metode ini disebut “Metode Tutup” karena pegawai yang

dipromosikan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga

pegawai yang memenuhi persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar

secara formal.

METODE TERBUKA:

Metode Terbuka merupakan kebalikan dari metode tertutup. Metode

Terbuka melalui apa yang disebut job posting, yaitun organisasi mengumumkan

jabatan kosong melalui : Papan Pengumuman, pengumuman lisan iklan, pada

media cetak maupun melalui media lain (radio, TV) secara terbuka.

2.6.2 PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI Seleksi atau proses seleksi sesungguhnya tidak sekedar dimaksudkan

untuk menjaring dari jumlah pelamar atau calon yang melebihi jumlah

kekosongan/lowongan kerja atau jabatan yang akan diisi, karena yang

lebih penting dan utama adalah untuk mendapatkan “the right man on the

right job”.

Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari

sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik

23

perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi,

pemindahan, atau lainnya)

Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya :

1. Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan

2. Penentuan jenis orang yang dibutuhkan

3. Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi

Penentuan Alat dan Prosedur Seleksi

A L A T

Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrumen yang dipakai untuk

mengumpulkan informasi mengenai pelamar untuk memilih Pegawai yang terbaik

sesuai dengan yang dibutuhkan seperti :

1. Ujian tertulis

2. Wawancara

3. Tes Kepribadian

4. Tes Kesehatan dll

PROSEDUR

Prosedur mengacu pada langkah-langkah yang dipakai untuk melakukan seleksi,

untuk memaksimalkan hasil yang didapat.

Terdapat tiga alasan dalam menyeleksi karyawan yang tepat secara seksama, yaitu

1. Kinerja.

2. Biaya, Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut dan

mempekerjakan karyawan merupakan beban yang mahal.

3. Kewajiban Hukum, Terdapat dua dampak atas melakukan hiring yang

tidak kompeten, yaitu pertama, UU kesetaraan pekerja mensyaratkan tidak

diskriminatif dalam prosedur seleksi bagi kelompok-kelompok yang

dilindungi. Kedua, pengadilan akan menindak pengusaha yang

24

mempekerjakan karyawan yang memiliki catatan kriminal atau masalah

lainnya untuk menggunakan akses pada rumah konsumen guna bertindak

kriminal.Dessler, 2008

2.7 TEKNIK WAWANCARA

Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan

seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan

untuk lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal

potensi/kompetensi anda dengan lebih detail.

Tujuan Wawancara Kerja

Bagi perusahaan :

Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik

pelamar dengan persyaratan jabatan.

Untuk mengetahui kepribadian pelamar

Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan

Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan

perusahaan

Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk

diberikan penawaran kerja.

Bagi Pelamar :

Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang

pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah

situasi kerja

Teknik Wawancara Kerja

a). Wawancara kerja tradisional

Membuka 3 pertanyaan:

25

1. Apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan

kemampuan untuk melakukan pekerjaan?

2. Apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai

dengan harapan?

3. Apakah si pelamar bisa bekerja dalam team dan memiliki

kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan?

b). Wawancara kerja behavioral, Mengungkap 4 Hal (STAR) :

1. Situation Bagaimana kemampuan pelamar menggambarkan

situasi kerja?

2. Task Bagaimana pelamar menjelaskan tugas secara spesifik dan

rinci?

3. Action Bagaimana respon/tindakan pelamar terhadap

situasi/tugas yang dihadapi?

4. Result Bagaimana pelamar menjelaskan hasil yang dicapai? dan

apakah pelamar dapat mengambil pelajaran dari kejadian tersebut?

KOMPETENSI

Kompetensi adalah sikap, ketrampilan, perilaku, motif dan atau

karakteristik-karakteristik personal lainnya yang sangat diperlukan untuk dapat

melakukan suatu pekerjaan, atau yang lebih penting, yang dapat membedakan

antara seseorang yang super dengan yang tidak.

KOMPETENSI UTAMA

Adaptability: Personal willingness and ability to effectively work in,

and adapt to change.

Client Focus: Understanding and meeting or exceeding client needs

Communication: Clearly conveying and receiving messages to meet

the needs of all

Organizational Awareness: Understanding business plan goals

26

Problem Solving and Judgment: Ability to assess options and

implications, in order to identify a solution.

Results Orientation: Knowing what results are important, focusing

resources to achieve them

Teamwork: Working cooperatively and productively with others to

achieve results.

KOMPETENSI PERAN KHUSUS

Developing Others: A desire to work to develop the long-term capability

of others.

Impact and Influence: Persuading, convincing or influencing

Innovation: Taking risks, adapting quickly to change, leading the change

process

Leadership: Positively influencing people and events

Relationship Building: Developing and maintaining win/win relationships

and partnerships

Resource Management: Effectively managing internal/external resources

to achieve organizational goals

Self-Management: Managing and continually improving own performance

Strategic Thinking: Taking a broad scale, long term view, assessing

options and implications

2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN

2.8.1 Pelatihan

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan

pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan

yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus

mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain

27

sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan.

Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan

dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko,

2001:104).

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi

perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan

manfaat pelatihan, yaitu : 1)menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih

menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas 2)mengurangi

waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja

yang dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi

karyawan 4)memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana

akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil

sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.

Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya

pelatihan, yaitu: 1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang

ada 2)perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan

melakukan pekerjaan 4)meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki

produktivitas.

2.8.2 Pengembangan

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada

karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi

dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu

menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya.

28

Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai

aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan

landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan

menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan

karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu

karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari

kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program

pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli

dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka

lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan

managerial skill.

Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan

dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung

jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa

dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti

karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti

karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan

inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program

pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif

sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan

untuk melakukan pengembangan karir karyawan,

menurut Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif

yaitu 1)organisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan

waktu tertentu 2)organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau

posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu mempromosikan pekerja

secara vertikal.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13

Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk

memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan

29

kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada

tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan

kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

2.8.3 Mengevaluasi Program Pelatihan

Alasan-alasan untuk mengevaluasi pelatihan, adalah:

1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program.

2. Untuk menilai apakah kandungan, pengorganisasian, dan

pengadministrasian program memberikan kontribusi kepada pembelajaran

dan kegunaan isi pelatihan terhadap pekerjaan.

3. Untuk mengidentifikasi latihan mana yang paling mempunyai keunggulan

atau setidaknya dari program.

4. Untuk keuangan dari mengumpulkan data-data marketing.

5. Untuk menentukan keuntungan dan biaya program.

6. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari pelatihan terhadap

investasi non pelatihan.

7. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari program-program

pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.

2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK

2.9.1 Program Orientasi Dan Penempatan Pegawai

Program Orientasi

Program yg memperkenalkan pd pegawai baru tentang lingkungan

(kondisi dan situasi) di tempat pekerjaan. Hal ini agar pegawai baru dalam waktu

singkat dapat memahami budaya dan kultur nilai-nilai dan kebiasaan perusahaan.

4 Hal utama dalam program orientasi:

1. Aspek Organisasional

a) Penjelasan sejarah berdiri organisasi

b) Penjelasan ttg Struktur organisasi

30

c) Pengenalan para pejabat

d) Tata ruang dan fasilitas kerja

e) Berbagai ketentuan normatif

f) Produk organisasi

2. Aspek kepentingan pegawai baru

Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan

masalah:

a) Penghasilan

b) Jam kerja

c) Hak cuti

d) Fasilitas yg disediakan

e) Pendidikan & pelatihan

f) Perihal pensiun

3. Perkenalan untuk hubungan kerja

Agar pegawai baru merasa dpt diterima sebagai keluarga besar

maka bag. SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak,

terutama yg ber hbg dgn kerja:

a) Atasan langsung

b) Bagian yg akan ditempatkan

c) Para pejabat

d) Bagian kepegawaian dll

4. Aspek tugas

Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai:

a) Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas)

b) Segi-segi teknis pekerjaan

c) Penggunaan keselamatan kerja

d) Prosedur kerja

e) Peralatan kerja yg digunakan

4 hal tersebut harus berjalan dua arah dalam masa pengenalan, baik dilihat

dari sisi perusahaan maupun dari sisi pegawai.

31

2.9.2 Program Penempatan

Program Penempatan utk karyawan baru

sdh dirancang pada saat perencanaan SDM dan utk karyawan lama beberapa

program sbb:

1. Promosi

2. Alih tugas

3. Demosi

2.9.3 Pemutusan Hubungan Kerja

Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sdh tdk ada. beberapa faktor

penyebab:

1. Alasan Pribadi pegawai

2. Terkena sanksi yg berat

3. Faktor ekonomi

4. Kebijaksanaan perusahaan

2.10 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIR

Pengembangan karyawan apakah yang dimaksud dengan pengembangan

karyawan?

Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi

bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual,

membantu mengembangkan bakat manajerial, dan mengizinkan

karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka.

Pengembangan karyawan merupakan modal penting dari usaha

perusahaan untuk berkompetisi dalam sebuah ekonomi baru, untuk

memenuhi tantangan kompetisi global dan perubahan sosial, dan

32

untuk memasukkan peningakatan dan perubahan teknologi dalam

rancangan pekerjaan.

Pengembangan karyawan merupakan kunci yang menjamin bahwa

karyawan memiliki kompetensi penting untuk melayani pelanggan

dan menciptakan produk baru dan kepuasan pelanggan.

Pengembangan karyawan juga penting bahwa perusahaan-

perusahaan memiliki bakat manajerial yang dibutuhkan bagi

keberhasilan pelaksanaan strategi pertumbuhan.

2.10.1 Hubungan antara Pengembangan, Pelatihan, dan Karir. Apakah hubungan

antara pengembangan, pelatihan dan Karir?

Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja,

hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu

para karyawan mempersiapkan masa depan.

Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu

kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.

Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan

dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari

teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar

baru.

Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan

memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi

kebutuhan pengembangan mereka. (Wright, 2010)

2.10.2 Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir

Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:

Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan

Manajemen karir (berpusat pada organisasi).

33

Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai

proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan

dengan kebutuhan organisasi.

Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang

utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja

yang kompetitif dan berpengetahuan. (Stone, 2005)

2.10.3 Pengertian Karir Manajemen

Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah

ditekuninya selama bertahun-tahun.

Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk

lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka, dan

untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih

efektif.

Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan

kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir

seseorang.

Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari

keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan

membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu.

Mengapa Karyawan dan Organisasi memberikan perhatian yang besar

pada pengembangan dan perencanaan karir ?

Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada

pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:

Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka

Terdapat persyaratan dan peraturan eeo

Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat

34

Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping

Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban

terhadap karyawan

Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat

secara global

Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang

lebih lama, pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit

wawancara pekerjaan. (Stone, 2005)

Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?

Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik

tetapi juga memiliki keterbatasan.

Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional

atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam

struktur manajemen yang lain.

Untuk meningkatkan kepuasan personal dan keberhasilan professional,

individu seharusnya menilai kebutuhan dan pengharapan mereka sendiri,

dan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai pekerjaan

SDM, langkah-langkah karir, peluang, imbalan dan sebagainya.

2.11 MANAJEMEN KOMPENSASITerdiri:

1. Perencanaan Kompensasi

2. Mengorganisasikan kompensasi

3. Melaksanakan kompensasi

4. Pengawasan kompensasi

Ke empat tersebut digabung menjadi Suatu sistem kompensasi/imbalan

Tujuan Manajemen Kompensasi

35

Tujuan Mjn Kompensasi agar tepat sasaran dan tepat guna harus dikaitkan dgn Visi & misi perusahaan.

Tujuan utama yg dicapai perusahaan kaitannya dgn mjn kompensasi :

a) Mampu menarik & mempertahankan tenaga kerja yg berkualitasb) Memotivasi tenaga kerja yg baik utk berprestasi tinggic) Mendorong peningkatan kualitas SDMd) Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja

Survey gaji & upah/Imbalan (Benchmarking)

Kegunaan:

Untuk memperoleh informasi yg akurat ttg tingkat gaji & upah yg berlaku dipasaran & ttg kebiasaan yg berlaku umum ttg imbalan digunakan sebagai perbandingan bagi perusahaan yg melakukan survey.

a) Apa yang disurvey?b) Perusahaan yg sejenisc) Perusahaan yg bergerak disektor industri yg samad) Perusahaan yg beroperasi dilokasi yang samae) Jabatan atau pekerjaan yang sama

Cara melakukan Benchmarking

a) Dilakukan sendirib) Menyewa lembaga konsultanc) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan perusahaan laind) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan konsultan

Penentuan Kompensasi:

a) Penetapan gaji/ kompensasi yg bersifat umum

- Kemauan perusahaan

- Musyawarah

- Kebiasaan

- Ketentuan pemerintah

b) Penentuan gaji perseorangan

- Prestasi kerja

36

- Promosi

- Masa kerja

KOMPENSASI MANAJEMEN (PEMBERIAN INSENTIF KEPADA MANAJEMEN)

Latar Belakang

Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif (pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman).

Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada organisasi tersebut.

Hasil penelitian pemberian insentif cenderung:

1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari pada suatu rasa takut akan adanya hukuman.

2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional.

3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat mendorong pentingnya SPM.

4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya.

5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian

insentif dan umpan balik semakin panjang.

6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk memperoleh insentif terlalu sulit atau terlalu mudah.

7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat menetapkan suatu tujuan dan anggaran.

KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen, yaitu :

a. Gaji b. Tunjangan Pensiun dan Kesehatan c. Kompensasi atau Insentif

37

Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan bersaing Manajer Garuda dengan Manajer Batavia.

Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham melalui DEKOM sebelumnya baru ke RUPS.

Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu

1. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek ini diberikan dengan mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk :

a. Bonus Pool diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan %tasenya terhadap total laba atau per lembar saham. Hal ini tidak

mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari pemegang saham.

2.12 PENILAIAN KINERJA

2.12.1 Manajemen Kinerja

Definisi dari manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer menjamin bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan organisasi.

Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga bagian: pendefinisian kinerja, pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.

Pertama, pendefinisian kinerja: Sistem manajemen kinerja mengkhususkan aspek-aspek mana dari kinerja relevan dengan organisasi, terutama melalui analisa pekerjaan (job analysis).

Kedua, pengukuran kinerja: Sistem manajemen kinerja mengukur aspek-aspek dari kinerja tersebut melalui penilaian kinerja, yang merupakan metode satu-satunya bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya.

Ketiga, pemberian umpan balik: Sistem manajemen kinerja memberikan umpan balik pada karyawan melalui sesi umpan balik sehingga mereka

38

dapat menyesuaikan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Umpan balik kinerja (performance feedback) adalah proses pemberian informasi karyawan mengenai efektivitas kinerja mereka.

2.12.2 Purposes of Performance Management

Tujuan Strategik

Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel, karena ketika tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan karakteristik karyawan biasanya perlu untuk berubah mengikutinya.

Tujuan Administratif

Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam banyak keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah (kenaikan upah), promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan pengakuan kinerja individu.

Tujuan Pengembangan

Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan yang berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak berkinerja sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja berusaha untuk meningkatkan kinerja mereka. (Wright, 2012)

2.12.3 Memilih Sumber-Sumber Evaluasi Kinerja

Supervisor evaluation (Evaluasi Supervisor) Peer evaluation (Evaluasi Teman) Self evaluation (Evaluasi Diri) Subordinat evaluation (Evaluasi Bawahan) Multisource evaluation (Evaluasi Multisumber) Team appraisals (Tim Penilai).

(Stone, 2005)

2.12.4 Kriteria-Kriteria Bagi Sistem Manajemen Kinerja Yang Efektif

Blok Bangunan Dari Proses Manajemen Kinerja Yang Efektif:

39

1. Direction sharing: mengkomunikasikan tujuan tingkat tinggi organisasi ke seluruh organisasi dan kemudian menerjemahkannya kedalam tujuan setiap departemen

2. Role clarification: menegaskan peranan setiap karyawan terkait dengan pekerjaannya sehari-hari.

3. Goal setting and planning: menerjemahkan tujuan organisasi dan departemen kedalam tujuan khusus bagi masing-masing karyawan

4. Goal alignment: memudahkan setiap manajer untuk melihat keterkaitan antara tujuan karyawan dan tujuan-tujuan dari departemen dan organisasi.

5. Developmental goal setting: meliputi jaminan bahwa setiap karyawan “berpikir melalui, pada tahap awal dari setiap periode kinerja, tentang ‘apa yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?’

6. Ongoing performance monitoring: penggunaan computer-based system yang mengukur dan kemudian meng-email kemajuan dan laporan pengecualian berdasarkan pada kemajuan individu terhadap pemenuhan tujuan kinerjanya.

7. Ongoing feedback: tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi terhadap kemajuan dari pencapaian tujuan.

8. Coaching and support: harus menjadi bagian yang satu dari proses umpan balik.

9. Performance assessment (appraisal): merupakan salah satu elemen dalama manajemen kinerja.

10. Reward, recognition, and compensation: seluruhnya memainkan sebuah peranan dalam memberikan konsekuensi-konsekuensi yang dibutuhkan untuk menjaga arah tujuan kinerja karyawan agar tetap dalam jalurnya.

11. Workflow, process control, and return on investment management: menjamin bahwa kinerja karyawan terhubung secara berarti melalui pengaturan tujuan bagi keseluruhan kinerja perusahaan yang dapat diukur.

40

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pemahaman materi dalam kegiatan belajar dikelas hanya sedikit terserap

oleh mahasiswa dikarenakan banyak hal yang terjadi didalam kelas, oleh karena

itu membuat rangkuman dalam bentuk makalah adalah salah satu cara yang

terbaik agar materi yang disampaikan akan lebih dimengerti dan secara tidak

langsung mengulang apa yang telah dipelajari dikelas sehingga pemahaman akan

materi mudah-mudahan lebih baik.

3.2 Saran

Makalah manajemen stratejik ini tentunya jauh dari kata sempurna, saya

berharap manfaat khususnya bagi saya sebagai penulis sebagai cara untuk

mengulang dan membaca lagi materi-materi yang telah diberikan selama 1

semester ini agar ilmu yang sudah diberikan oleh dosen pembimbing lebih

semakin dipahami. Saya berharap kritik dan saran yang membangun.

41