Forum Manajemen Prasetiya Mulya XXIV 02

Vol. XXIV No. 02 | Maret - April 2010

66

80

74

10

124

OperatiOnEnterprise DesignerTantangan Sekolah Bisnis: menebar bibit-bibit pemimpin yang tangguh di Era Ketidakpastian Bisnis.

Hendro Adiarso T.

MarKetinGMemasarkan Isu Lingkungan HidupHandyanto Widjojo

Di tengah mendesaknya perbaikan planet yang kian rusak, hari Bumi pada Maret ini makin berarti. Adakah green spirit yang menguntungkan?

Rethinking Your Brand Activation StrategyYudho Hartono & Peni Zulandri

eSSenCeSetting Type Sammy Kristamuljana

Bagaimana setting type dimengerti sebagai pilihan sikap yang baik dalam bisnis?

tUrninG pOintInvestasi Sebuah MaafHr. Maryono

Bercermin pada maaf sang raja bisnis otomotif dunia, Toyota

100

106

FinanCe & inVeStMentPendidikan Akuntansiyang TerintegrasiAries Heru Prasetyo

Lesson from LynchLukas Setia Atmaja

> department

86 taLent & BeHaViOUrUKM Makin Tangguh dengan Manajemen Pengetahuan

Indria Handoko

Bagaimana usaha kecil danmenengah mengelola pengetahuannya untuk meningkatkan kinerja usaha?

0204060812141617

122128129

ConTEnT EDIToR’S noTEFRoM READERSIn THE HISToRYInSIgHT THE BooKInnovATIonBIZPEDIABIZPEDIA DATA PoInT THE MAnAgERCoMMUnITY BRIgHTnESSnExT EDITIon

> regular

content

SpOtLiGHt CHInA The globalBusiness giant Djoko Wintoro

Apa saja faktor dan kondisi yang mendukung meraksasanya China? Apa makna pasar bebas bagi negara fenomenal ini?

20

52

112

58pOint OF VieWDaya Saing global Era Pasar Bebas Wawancara: Triharyo Indrawan Soesilo, Dirut PT Rekayasa Industri (BUMN)

neW VentUre - Special exploreCommunomics Agus W. Soehadi & Eko Suhartanto

Hubungan antara konsumen dan produsen semakin tak berjarak lagi, bahkan membentuk konsep ekonomi baru yang saling membutuhkan. Bagaimana itu diwujudkan oleh para mahasiswa bisnis?

CLOSer WitH“Bring Your Knowledge to Indonesia and Build Allthe Industrial Plants”

28 FeatUreACFTA Hantu Psikologis Bisnis Indonesia?

Bondan Winarno

Benarkah ACFTA itu ancaman?

34 The China Price & Empat StrategiMemanfaatkan Kompetensi Berbasis Kelokalan

Yuswohady

ACFTA membuka lebar serangan “The China Price” terhadap pebisnis lokal yang tidak kompetitif. Pelaku bisnis Indonesia perlu memperhatikan tingkat kepemilikannya terhadap aset berbasis kelokalan.

40

46

From Conflict Paradigm to Structure FunctionRizaldi Parani

Di Balik Sukses China Lenny Sunaryo

> headline

StrateGy Memenangkan CAFTASutoyo Susanto

Menggali asal-usul FTA serta memetakan konteks dan persoalan keindonesiaan kita adalah kunci kemenangan.

60Creative Artagrasandhya-designstudio

FMpM Vol XXiV no. 02 Maret - april 20102 FMpM Vol XXiV no. 02 Maret - april 2010 3

editor’snote

Rumah Ide kitaDalam menyiapkan

edisi ini, kami

menemui beberapa

pelaku usaha yang tak

hanya menyatakan

opininya atas

pemberlakuan

ACFTA. Secara

terbuka, mereka

menceritakan: cukup

banyak mitra usaha

mereka dilanda kecemasan.

Beberapa kecemasan itu

mungkin dapat dibilang normal. Beberapa yang

lain, bisa saja suatu psikosomatis ekonomi yang

tak logis. Meminjam istilah Bondan Winarno

dalam tulisannya di edisi ini: “hantu psikologis”.

Ada pula pelaku usaha yang mengaku tak

merasa perlu cemas, dengan argumen

mendasar: ranah bisnisnya takkan terpengaruh

oleh cakaran ekspansi sang naga.

Kalau Anda mengamati hiruk pikuk kecemasan

ACFTA, mari bergabung bersama kami. Sediakan

sejenak waktu untuk mencermati, dan mulai

memetakan kekuatan-kelemahannya. Bila

kita cermat mengelola situasi bisnis dalam

atmosfer ketidakpastian dan pasar global

yang terpapar dalam “Ekspansi China” tulisan

Djoko Wintoro dan rekan-rekan penulis lain

di rubrik Headline, mungkin itu bisa menjadi

salah satu titik tolak langkah kita menyusun

suatu strategi bisnis.

Majalah di tangan Anda ini, yang sedikit

bicara teori ACFTA namun banyak bertutur

cerita tentang ragam pengalaman pelaku

bisnis di pasar bebas, mungkin bisa

memberi sedikit curahan gagasan. Ide-ide

segar seperti setting type atau pergumulan

Toyota dalam “masa-masa intropeksi diri”,

dapat menjadi inspirasi. Opini-opini di

rumah ide kita ini mengajak siapa pun

yang sedang menyiapkan diri merangkul

mitra pembeli-penjual di arena pasar bebas.

Bersama para penulis, redaksi terbuka

terhadap segala opini kritis Anda. Sekali

lagi, mari bergabung dalam rumah ide kita!

Redaksi

SIDAng REDAKSIPemimpin Umum: Prof. Sammy Kristamuljana, Ph.DWakil Pemimpin Umum: Prof. Dr. Andreas Budihardjo Sidang Redaksi: Dwi Sosronegoro, MPsi; Hendro Adiarso, MBA; Istijanto, MM, MCom; Juliati T. Gunadi, MBA; J. Bely Utarja MBA; Paul Oppusunggu, MM; Teguh Endaryono, MM

EDIToRIALPemimpin Redaksi: Eko Yulianto NapitupuluRedaktur Departemen: Gloria Natalina, MPsiRedaktur Tamu Headline: Hr. Maryono, SS, BATRedaktur Tamu Regular: M. Setiawan KusmulyonoDesainer grafis: N.E. Wijaya - agrasandhya design studio

PEnERBIT

Jl. TB Simatupang, Cilandak Barat, Jakarta 12430

TATA USAHAKepala Tata Usaha: M. Anwar Sirkulasi & Promosi: Rahmat HidayatPercetakan: PT Penebar Swadaya (Seluruh materi majalah di luar tanggung jawab percetakaan)

EDIToRIAL, LAnggAnAn, PRoMoSIPMBS Publishing Telp. (021) 750 0463 ext.: 8863, 8864. Fax (021) 750 0460Website: www.penerbit.pmbs.ac.id, E-mail: [email protected]

FoRUM MAnAJEMEn PRASETIYA MULYA terbit perdana pada tahun 1986, merupakan ruang publik untuk berbagi gagasan dan pengalaman antar-komunitas akademisi, praktisi, dan peminat manajemen bisnis. Arah editorial FMPM adalah mengusung semangat pembelajaran melalui tulisan-tulisan berisi gagasan terkini, inspiratif, dan berdampak konkret untuk kemajuan khazanah ilmu manajemen dan keberlangsungan organisasi bisnis global. Redaksi akan menyunting semua artikel yang masuk.

FMpM Vol XXiV no. 02 Maret - april 20104

fromreaders

Januari - Februari 2010 ini Forum Manajemen Prasetiya Mulya mengusung tema Profiting from Connectivity. Seiring tema awal tahun itu, redaksi menambah rubrikasi dan mengubah wajah serta fisik majalah. Satu pembaca memberi komentar kritis atas salah satu artikel rubrik Headline. Dan, beberapa pembaca memberi apresiasi atas perubahan wajah dan isi. Terima kasih atas semua tanggapan Anda.

Redaksi mempersilakan Anda untuk berbagi opini atas artikel-artikel yang dimuat pada edisi Maret - April 2010. Cantumkan nama, alamat, nomor telepon. Surat akan disunting demi kejelasan dan ruang yang tersedia. Email Redaksi: [email protected].

Konsumen Kita Sungguh BerdayaTulisan Teguh S Pambudi mengenai 7C for connectivity di edisi Forum Manajemen yang lalu sungguhlah menarik. Sebagai pembuka tulisannya, cerita mengenai Prita Mulyasari dan “koin kemanusiaannya” mengantarkan kita pada suatu fenomena bahwa konsumen kita (benar-benar) berdaya!! Tidak percaya? Coba saja simak mantra dunia bisnis seperti “dengarlah konsumen anda” atau “Customer Voices” yang sebenarnya mungkin sudah mulai bergaung dari beberapa tahun silam dan harusnya mantra-mantra seperti itu benar-benar diresapi oleh produsen bukan lagi hanya sekadar kata-kata yang menghiasi

dinding para manajer. Kalau saja hal tersebut benar-benar terjadi tentunya kasus yang dialami oleh RS Omni International mungkin tidaklah perlu terjadi.

Yudho HartonoPraktisi Marketing, Jakarta Barat

Berkarakter, Distinguishable dan EleganSungguh menggembirakan dan membanggakan melihat sosok Forum Manajemen terbaru. Berkarakter, distinguishable, dan elegan. Selamat dan apresiasi yang tinggi untuk para the DOers (tim penerbit dan dewan redaksi) di balik kehadiran Forum terbaru ini. Sukses dan semoga menjadi Forum yang betul-betul dicintai pembacanya. Cheer.

Ade FebransyahPenulis dan Kolumnis, Jakarta Selatan

Langsung “Klik”Sewaktu pertama kali saya lihat , langsung “klik” . Seperti ini yang kita cari, punya kelas. Selamat untuk tim Penerbitan. Semoga ini menjadi modal untuk langkah-langkah besar lainnya. Salam.

Hendro Adiarso T. Sidang Redaksi FMPM

Eye CatchingWah selamat, saya lihat dari cover dan isinya sudah 180 derajat berubah, lebih eye catching dan kaya isinya. Dengan ukuran lebih besar siap bersaing dengan majalah-majalah bisnis populer lain. Salam.

IstijantoPenulis Buku, Jakarta Utara

Very ImpressiveForum kelihatan bagus. Cuma dari sisi cover belum bisa stand out ya . Belum ketemu ciri khas yang bisa membedakan kita atau identifying us. Heading forum Manajemen sudah cukup prominent sih, asal konsisten mungkin bisa (di coba bisa) jadi brand awareness majalah kita. Good job with the content very impressive.

Dwi SosronegoroSidang Redaksi FMPM

Penyempurnaan di TypographySetelah saya membaca majalah Anda, jujur dari segi konten sudah baik. Hanya saja, saya masih kurang ‘sreg’ dengan penggunaan font atau typhography. Bagi saya hal ini penting, apalagi majalah ini segmented sekali. Itu saja masukan dari saya.

Andre MantiriPemimpin Redaksi - Gramedia Majalah,

Jakarta Barat

Penyesuaian Harga

Perubahan fisik majalah mempengaruhi biaya percetakan. Berdasarkan hal itu, mulai Edisi Maret-April 2010, Vol XXIV No 2, Forum Manajemen Prasetiya Mulya mengalami penyesuaian harga. Dari Rp 20.000 menjadi Rp 29.000. Mohon maklum. Terima kasih.

Redaksi


i n T H EHISTORY

Desember 1945 Perundingan AnnecyLima belas negara yang tidak kalah Perang Dunia II, melakukan perundingan untuk menurunkan dan mengikat tarifnya. Perundingan itu menghasilkan “Protocol of Provisional Application” yang berlaku sejak 30 Juni 1948.

1947-1948 GATTPBB mengadakan UN Conference on Trade and Employment di Havana, 21 November 1947, yang diikuti 50 negara untuk menciptakan Lembaga Bretton Woods, yang menangani aturan main tentang perdagangan, lapangan kerja, persetujuan komoditas, restricted business practices, investasi internasional dan jasa-jasa. Konferensi sepakat menggunakan secara interim isi “General Agreement on Tariffs and Trade “ (GATT).

1949-1979 Indonesia dalam GATTPBB mengakui RI sebagai negara berdaulat pada tanggal 19 Desember 1949. Pada putaran ke-7 yaitu Tokyo Round 1973-1979, RI mulai aktif dalam proses perundingan dengan negara lain, dan mulai memberikan konsesi yang mengikat, baru sebagian kecil tarifnya.

1976-1987 Kerja sama Ekonomi RegionalSelama 10 tahun pertama, Indonesia memasuki kerja sama ekonomi regional: mulai dari menyepakati ASEAN Industrial Plan (1976), ASEAN PTA (1977), ASEAN Industrial Complementation Scheme (1981), ASEAN Industrial Joint Venture Scheme (1983), sampai pada ASEAN Enhanced PTA (1987).

1995 Berdiri WTO

1996-2005 Prakarsa Regional dan Lintas RegionalTimbul banyak prakarsa regional dan lintas regional dengan menggalang “regional trading arrangements”. Isinya memberikan konsesi yang diikat lugas untuk perdagangan barang dan jasa, tetapi juga non-trade issues, seperti investasi, LH, HAKI, dan lain-lain.

2007 Integrasi Regional dengan ASEANASEAN Charter dan cetak biru ASEAN Economic Cooperation

dan seterusnya. Tujuannya mengamankan dan meningkatkan akses pasar, menggalakkan investasi, memacu pertumbuhan ekonomi, menciptakan lapangan kerja, membangun kapasitas, memperdalam saling pengertian dan mempercepat reformasi domestik untuk meningkatkan daya saing nasional. Juga menuju terciptanya aliran bebas arus barang, jasa, investasi dan tenaga kerja.

November 2001 ASEAN-China SummitDi ASEAN-China Summit, Perdana Menteri Zhu mengajukan sebuah proposal untuk menetapkan Wilayah Perdagangan Bebas, ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA), dalam kurun waktu 10 tahun.

4 November 2002 ACFTAKerangka kerja sama ditandatangani di Phnom Penh, Kamboja, bagi pembentukan kawasan perdagangan bebas mulai 1 Januari 2010 .

Jalan Panjang Menuju ACFTA


Sammy Kristamuljana GuruBesar ManajemenStratejik, KetuaPrasetiyaMulya BusinessSchool

ESSEncEESSEncE

Penyakit amnesia bangsa ini terhadap berbagai hal penting menyangkut harkat hidup warganya

sudah bukan rahasia lagi. Usai peristiwa buruk menimpa, banyak orang baru gagap berteriak. Sikap ini melanda sebagian pebisnis dan birokrat kala menghadapi ACFTA (ASEAN-China Free Trade Agreement). Bisa jadi, masalahnya tak seseram dengan kecemasan yang berkembang, atau tak separah yang dihadapi Toyota atas kasus “produk cacat”-nya.

Sumber permasalahan, kiranya lebih pada pergerakan menuju tatanan ekonomi global egaliter, seperti dipaparkan Thomas L. Friedman dalam “The World is Flat” (2005). Bila sebelumnya ada kesenjangan antara ekonomi China dan India terhadap Amerika Serikat dan Eropa, sekarang terjadi perimbangan. Keberadaan Indonesia di jajaran negara G-20 menunjukkan hal sama. Kini, perusahaan Korea menyaingi Jepang dalam teknologi monitor layar datar. Perusahaan IBM PC diborong Lenovo China. Dan, di pengujung Februari 2010, Pertamina membeli 46% kepemilikan BP di Offshore North West Java.

Di tengah fenomena Dunia Datar ini, sepak terjang Toyota begitu menarik. Seiring diraihnya gelar produsen mobil nomor satu dunia, menggantikan General Motors yang bangkrut pada 1 Juni 2009, Toyota melakukan perubahan dalam Toyota Business Process (TBP), dari berdasarkan pendekatan event type ke setting type. TBP adalah pedoman menjalankan bisnis Toyota di seluruh dunia.

Pendekatan event type hanya sesuai untuk masa di mana penetapan situasi ideal yang ingin dicapai ditentukan perusahaan lain. Artinya, didasarkan pada hasil benchmark atas perusahaan lain yang menjadi pemimpin pasar, misalnya terhadap GM, Ford atau Chrysler. Tetapi, ketika mencapai nomor satu, tak ada lagi perusahaan yang sesuai untuk di-benchmark Toyota. Mereka justru jadi sasaran di-benchmark perusahaan lain. Pendekatan setting type memungkinkan Toyota mampu menetapkan situasi ideal yang ingin dicapai berdasarkan hasil penginderaannya pada perubahan lingkungan dan dampaknya bagi dirinya.

Penarikan mobil besar-besaran oleh Toyota sebenarnya akibat belum terbiasanya mereka dengan pendekatan tersebut. Masih dibutuhkan waktu untuk menjalani “kurva pembelajaran” sebelum dapat menarik manfaat pendekatan setting type. Peralihan dari pendekatan event type ke setting type menuntut kemampuan “belajar melupakan” metode analitis dan “belajar mengingat” metode sintesis.

Menjadi Penyumbang BesarDalam ACFTA, ASEAN dan China sama-

inisiatif untuk menata aturan main bagi yang lain. Pihak lain pun berlaku setali tiga uang.

Implikasinya, strategi ofensif lebih menjanjikan daripada strategi defensif. Dalam strategi ofensif Sun Tzu, peluang keberhasilan akan membesar bila kita memiliki pengetahuan mendalam tentang musuh dan diri sendiri. Peluang itu menjadi 50:50 bila tahu tentang diri saja. Dan, ancaman kegagalan akan maksimal bila sama sekali buta akan musuh dan diri sendirinya.

Momentum bagi Local GeniusPenerapan pendekatan setting type membuka pintu lebar-lebar bagi semua pihak untuk sederajat di suatu tatanan dunia baru. Peluang ini perlu dimanfaatkan para pebisnis Indonesia baik entrepreneur mau pun manajer untuk menunjukkan, SDM Indonesia mampu berkontribusi nyata dalam pembentukan tatanan dunia baru yang kini tengah bergulir menjadi kenyataan.

Sebab, kalau dulu yang unggul adalah orang-orang dari negara asal perusahaan, saat ini dan ke depan adalah para local genius. Seperti kata Made Sukarata: “Orang-orang setempat yang dengan kecerdasannya mampu memanipulasi pengaruh budaya luar dan budaya yang telah ada menjadi wujud baru yang lebih indah, lebih baik, serta serasi sesuai selera setempat dan sekaligus bentuk spesifik atau jati diri daerah itu sendiri”. Dan karena kita hidup di “Dunia Datar”, apa yang berlaku di wilayah setempat akan segera terlihat berlaku di tempat lain.

sama berpeluang. Sebenarnya, industri tekstil yang kerap kita keluhkan tidak semua hidup karena perlindungan. Beberapa perusahaan telah menemukan seni berstrategi di atas rata-rata perusahaan lain, bahkan mengatasi perusahaan China. Walau dihimpit struktur biaya di Indonesia yang lebih tinggi, mereka tetap mampu meretensi pelanggannya seraya terus berhemat.

Pengalaman perusahaan-perusahaan garmen Jepang di akhir dekade 80-an juga memperkaya wawasan. Kala itu, terjadi relokasi perusahaan-perusahaan garmen “terakhir” Jepang ke Indonesia dan beberapa negara Asia lain. Sebagai kelompok perusahaan garmen terakhir di negaranya, mereka memiliki seni berstrategi tertinggi karena yang tingkatannya di bawah itu telah merelokasi lebih dulu, atau gulung tikar. Maka, beberapa perusahaan garmen Indonesia yang terseleksi karena memiliki nilai-nilai yang sama dijadikan mitra produksi dan diwarisi strategi tersebut. Hingga kini mereka tetap hidup, demikian pula yang mewariskannya.

Peluang mengkapitalisasi kekayaan sumber daya alam negara-negara ASEAN berdasarkan pendekatan “koperatif” juga menjanjikan. Bila Vietnam jadi bergabung dalam “kartel” karet Indonesia, Malaysia, dan Thailand, keempat negara ini secara bersama-sama akan menguasai 84% produksi karet dunia. Peluang lain, di bidang pariwisata. Jika 10% saja dari total penduduk China yang 1,3 miliar itu menjadi golongan berpendapatan tinggi karena pertumbuhan ekonomi negaranya yang selalu dua digit, tempat-tempat wisata di negara-negara ASEAN niscaya dibanjiri turis tirai bambu.

Maka, cara pandang defensif dalam menghadapi ACFTA di tengah “Dunia Datar” adalah tidak tepat. Pengadopsian pendekatan setting type untuk menanggapi gerakan ini menyarankan pentingnya

Strategi ofensif lebih menjanjikan daripada strategi defensif.

Setting Type Oleh: Sammy Kristamuljana


purpose of a business is to create a customer”. Memang sumber bertumbuh perusahaan adalah dari pelanggan. Tanpa pelanggan, tak satu pun bisnis akan bertahan apalagi bertumbuh. Untuk itu menciptakan pelanggan atau permintaan adalah mutlak bagi bisnis.

Kalau dirunut dari bagian awal (bab 1-2), buku ini memulai pembahasan dari arahan stratejik. Drucker menegaskan pentingnya perusahaan menjawab tiga pertanyaan kunci: “Apa bisnis kita?”, “Akan menjadi apa bisnis kita?” dan “Seharusnya menjadi apa bisnis kita?” Tak lain ini menyangkut misi dan visi perusahaan. Untuk itu –seperti standar buku teks– dikupas pembahasan tentang analisis lingkungan, SWOT, dan perencanaan stratejik.

Bisnis Inti vs DiversifikasiDi bab berikutnya terdapat pembahasan yang kental tentang marketing sebagai fungsi bertumbuhnya perusahaan. Pembaca akan bertemu (lagi) dengan marketing mix alias 4P: Product, Price, Place, dan Promotion. Ada kutipan Drucker yang menarik di sini berkaitan dengan strategi diversifikasi. “Semakin tidak beragam suatu bisnis, semakin mudah pengelolaannya… Semakin tidak kompleks suatu bisnis, semakin sedikit kesalahan terjadi”. Ini adalah suatu dilema bagi perusahaan. Kalau bertumbuh dengan banyak bisnis, tentu banyak masalah yang muncul. Drucker tampaknya ingin memberi nasehat bagi perusahaan yang ingin tumbuh dengan masuk ke bisnis yang terlalu berbeda (diversifikasi). Artinya, perlu peninjauan kembali dengan bisnis intinya.

Selanjutnya, buku ini mengupas tentang inovasi. Penulis menyorot syarat inovasi yang sukses. Menurut Drucker, produk harus lebih baik dan lebih ekonomis, tidak sekadar perbaikan tetapi benar-benar baru, dan penggunaan baru dari produk yang sudah ada. Untuk itu, pebisnis perlu

keluar dari “hari kemarin” untuk melakukan inovasi.

Berpijak dari sini strategi pertumbuhan eksternal yang bisa digunakan adalah merger, akuisisi, dan aliansi stratejik. Di setiap pembahasan ini, penulis mencoba menambahkan aturan-aturan (rule) dari Drucker. Selanjutnya, di bab-bab akhir dan lampiran buku ini disertakan alat aplikasi manajemen stratejik. Alat ini sangat berguna untuk menganalisis dan membuat perencanaan stratejik.

Pengantar Manajemen StratejikSecara keseluruhan, isi buku ini relatif standar bagi yang sering belajar manajemen. Meski demikian, isinya sangat padat dan merupakan intisari strategi secara komprehensif. Pembaca yang ingin mendapatkan banyak konsep strategi dengan cepat atau ingin menyegarkan kembali, layak membaca buku ini. Apalagi di dalamnya ditambah pemikiran Peter Drucker sehingga akan memperkaya pemahaman kita.

Judulbuku: TheStrategicDrucker:GrowthStrategiesandMarketingInsightsfrom TheWorksofPeterDruckerPenulis :RobertSwaimPenerbit :JohnWiley&Sons, 2010Tebal :xvi+306hal.

KoleksiTerbaruPerpustakaanPrasetiyaMulyaBusinessSchool.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) adalah nama yang kondang di dunia manajemen. Ia

sering disebut sebagai bapak manajemen modern. Meski pun telah almarhum, pemikirannya masih banyak dituangkan dalam buku-buku baru. Tentu saja yang menulis adalah para kolega yang dekat

semasa hidupnya. Salah satu kolega adalah Robert W. Swaim yang mengenal Drucker selama 30 tahun.

Swaim mencoba menata kembali pemikiran-pemikiran Drucker selama bergaul dengannya. Ini diwujudkan dalam buku berjudul “The Strategic Drucker”. Sampul depan buku ini bergambar kepingan-kepingan permainan puzzle yang menyiratkan rangkaian berbagai strategi. Secara khusus, buku ini menyorot strategi pertumbuhan. Mengapa strategi pertumbuhan? Ya, tentu saja karena pertumbuhan (growth) merupakan tujuan setiap perusahaan.

Inovasi dan MarketingDrucker mengatakan hanya ada dua fungsi dalam perusahaan yang memberi hasil, yaitu inovasi dan marketing (halaman 13). Lebih tegas lagi, Drucker mengatakan –kutipan ini sangat saya sukai– “The

Setiap bisnis atau perusahaan tentu berharap untuk tumbuh. Di sini marketing dan inovasi memiliki peran besar. Marketing dan inovasi, menurut Peter Drucker, merupakan kunci bertumbuhnya perusahaan.

Keping-keping

StrategiDrucker Oleh: Istijanto

Istijanto PengajarMarketing di

PrasetiyaMulya BusinessSchool,Kolumnis

danPenulisbuku“Marketing For Everyone”(GPU2009)

i n s i g h tTHE bOOk

i n s i g h tTHE bOOk


Innovation

· Creators. Inilah peselancar teraktif. Sang Creators bercirikan sangat aktif dalam menulis blog, mengunggah video, mau punaktivitas komentar lainnya.

· Critics. Sifatnya lebih halus memberikan kontribusi-kontribusi pada komentar yang diberikan.

· Collectors. Peselancar ini rajin memberikan vote mau puntag-tag pada materi favorit.

· Joiners. Umumnya pasif dan suka melihat-lihat jejaring sosial tanpa aktivitas lain.

· Spectators. Mereka hanya memanfaatkan dunia maya untuk menambah informasi tanpa melakukan umpan balik apa pun.

· Inactive. kategori ini sama sekali tidak mengenal dunia jejaring sosial dan tidak menyentuh dunia internet.

Internet.Kehadirannyatakdiragukanlagimenjadikanalinformasidanpromosibagiperusahaan-perusahaanbisnisdi

seluruhdunia.Kini,seluruhperusahaanterkemukaduniatelahmemilikiurlspesifikyangtersedia24jamuntukdiaksesolehberbagaikonsumennya.Kanalwwwmampumemberikankecepatandankeefektifankhususnyadarisisibiaya.Setiapinformasidisitusdinamisdapatsegeradiketahuiolehsetiappengunjungjagatmaya

Seiringdenganitu,duniateknologiyangberkembangdapatmemberikangambaransegmentasiterhadapsetiappeselancardiduniaweb.Konseppemetaantersebutdikenaldengansocial technographics.Konsepinitelahmemetakanberagamkarakteristikpeselancarduniamayadalamenamkategori,kerapdisebutsocial technographics ladder (STL).Melaluienamkategoritersebut,perusahaanperluberinovasiuntukdapatmemetakan

karakteristikkonsumennyasesuaidenganSTL.Berikut,keenamkarateristiknya:

KunciuntukberinovasidalampemahamanSTLadalahpendekatanyangtepatagarstrategiberjalanefektif.Kuncipertama,denganmembuatperencanaandidalamsituskitayangmemilikiruangterbataspadaawalnyatetapidinamisjikakonsumenmulaiaktifbergabung.Kedua,perusahaanjugaperluselaluaktifmemantauperkembangandanpergerakanarahpembicaraandalamsitusdenganmenunjukseorangyangkhususuntukmengelolanya.

Ketiga,perusahaanjugaperlumemanfaatkanmodelstatistikuntukmendokumentasikankegiatandalamsitustersebut.STL diharapkandapatdimanfaatkansebagaistimulatorinovasibagiperusahaanyangtelahmemutuskanuntukmemanfaatkanduniawebmenjadisaranapromosi(msk).

Social TechnographyBagaimana kita tak kehabisan inovasi di tengah persaingan ketat jejaring maya?

Enam Karakteristik

Social Technographics Ladder

info Grafis: ne Wijaya/red


HARVESTINGLayaknya sebuah siklus pertanian, harvesting dimaknai sebagai kegiatan panen, yaitu aktivitas memetik hasil usaha. Bagi entrepreneur, kegiatan harvesting ditandai dengan mulai masuknya intervensi pihak luar ke dalam bisnis yang dijalankan sang entrepreneur, baik dengan proporsi sedikit mau pun besar. Bentuk harvesting dapat berupa IPO (initial public offerings), franchising, mau pun menjual bisnis itu sendiri. Umumnya harvesting dimanfaatkan sebagai sarana mencari dana segar baru untuk mendanai investasi entrepreneurship yang lebih besar lagi.

Bagaimana perspektif pemimpin perusahaan Indonesia terhadap usaha tahun ini?

Mayoritas pemimpin perusahaan optimistis bahwa prospek bisnis 2010 akan lebih baik dibanding kondisi 2009 (netbalance 85,58 %). Seiring dengan itu, ternyata relatif sedikit pemimpin perusahaan yang optimistis bahwa

profitibalitas tahun ini akan lebih bagus daripada tahun lalu (netbalance 58,65%).

Dasar perspektif 1. Faktor pemicu prospek bisnis2. Faktor penghambat prosel bisnis3. Keunggulan perusahaan menanggapi prospek bisnis

OblIGASI TuNdA buNGAObligasi yang suku bunganya naik secara bertahap sampai tingkat bunga tertentu atau yang pembayaran bunganya ditunda sampai kemampuan perusahaan memungkinkan (deferred bond).

Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).

MANAjEMEN lINI pERTAMA

Istilah ini lazim dikategorisasikan sebagai bagian dari remunerasi pegawai. Perks di Indonesia umum dianggap sebagai tunjangan, seperti tunjangan kesehatan mau puntunjangan hari tua. Akan tetapi, filosofi sebenarnya dari Perks adalah tidak dapat ditukar dengan nilai uang. Perks dianggap sebagai kemudahan yang harus diberikan kepada pegawai untuk mendukung aktivitas kerjanya seperti gratis parkir di kantor, liburan keluarga, fasilitas pantry, bahkan termasuk keleluasaan dalam memanfaatkan ruangan kerja.

pERKS

Situs jejaring sosial memberikan bukti bahwa penumbuhan pergerakan ekonomi dapat didorong oleh adanya aktivitas dalam sebuah komunitas. Communomics diinisiasi oleh Eko Suhartanto, faculty member di Prasetiya Mulya untuk menciptakan entrepreneur-entrepreneur baru yang mampu mendayagunakan komunitas untuk menciptakan arus ekonomi baru. Kanal yang dimanfaatkan dalam pengelolaan komunitas ini adalah internet dengan pembuatan situs-situs jejaring sosial baru yang dapat menarik anggota untuk dapat beraktivitas di dalamnya.

COMMuNOMICS

bIZPEDIAbIZPEDIAdata point

Prospek Bisnis 2010 adalah rangkuman hasil survei Departemen Riset Prasetiya Mulya Business School atas 100 pemimpin perusahaan di Indonesia tentang kondisi bisnis 2010 dari berbagai industri dan tipe perusahaan: nasional, multinasional, patungan nasional, dan mutinasional. Terbatasnya ukuran survei membuat generalisasi survei ini terbatas pada teoritikal generalisasi. Intepretasi hasil survei perlu dikombinasikan konteks bisnis perusahaan. Artikel ini kerja sama antara Departemen Riset PMBS dan Redaksi FMPM.

Tantangan Perusahaan

Prospek Bisnis 2010 Profitabilitas Bisnis 2010

Logic Model Prospek Bisnis 2010

Optimisme Pelaku Bisnis 2010


newsreport newsreport

bebas ASEAN-China (ACFTA) bisa mencapai 6,9 miliar dollar AS. Ini bisa dilihat dari laju ekspor Indonesia ke China, secara kuantitatif, lebih cepat dibandingkan ekspor China ke dalam negeri. Dengan jumlah penduduk mencapai 1,3 miliar jiwa, menurut Mari Pangestu, China berpeluang menjadi pasar produk yang besar (consumer of the last resort). Pertumbuhan ekonomi China terpantau melesat delapan hingga sembilan persen pada 2009. Potensi ini menjadikan keuntungan Indonesia karena dapat memasok bahan baku lebih banyak. “China itu jadi eksportir terbesar. Kita bisa ekspor bahan baku. Untuk migas saja, tercatat kenaikan dari 6,1% pada 2004 menjadi 9,1% di 2009,” ungkapnya. Situasi itu setidaknya menjadi satu dukungan besar untuk meletakkan dalam

realitas sebuah komunitas ASEAN yang semakin kuat, dalam konteks regionalisasi yang luas, khususnya bagi kaum muda ASEAN.

Kaum Muda dan Industri KreatifIndustri kreatif yang selama ini menjaring banyak perhatian kaum muda dirasa rentan menghadapi krisis ekonomi global. Industri yang sering identik dengan dinamisme kaum muda itu menjadi perlu dilindungi, dilestarikan, dan dikembangkan dengan bersama-sama menjalin persaudaraan sesama kaum muda ASEAN.

Untuk itu, memetakan krisis global, mengukur kekuatan, dan bagaimana menghadapi krisis, menjadi sangat penting bagi kaum muda ASEAN dalam EBS ASEAN kali ini. Pemetaan itu merupakan pelajaran penting bagi kaum muda ASEAN, untuk tetap bertahan hidup, dan bahkan menjadi pemenang dalam dinamika ekonomi dunia. (liputan khusus: maryono/FMPM).

Krisis ekonomi dunia yang dimulai dari memburuknya ekonomi di Amerika Serikat mempengaruhi

negara-negara ASEAN. Kenyataan itu diperparah dengan ketidaksiapan beberapa pihak dunia bisnis di negara-negara ASEAN, khususnya Indonesia, menghadapi persaingan pasar bebas dunia.

Di samping itu, untuk mempererat tali persaudaraan dan solidaritas sesama kaum muda, mengembangkan jaringan mahasiswa bisnis dan ekonomi dalam ASEAN, dan mempromosikan ekonomi dan

kebudayaan Indonesia, pertemuan dua tahunan ini juga digelar dengan tujuan berbagi pengetahuan dan pengalaman tentang beragam permasalahan ekonomi aktual.

Optimisme ASEANDalam pembukaan EBS Summit ASEAN yang digelar oleh S1 Bisnis Prasetiya Mulya Business School Jakarta, 18 Maret 2010, Menteri Perindustrian Mari Elka Pangestu menyatakan optimisme ASEAN menghadapi pasar global. Potensi kenaikan pendapatan Indonesia akibat penerapan perdagangan

Sekelompok mahasiswa ekonomi dan bisnis lintas negara ASEAn, berjejaring untuk bersama-sama merapatkan barisan kekompakan, memetakan krisis, dan mencari solusi.

The 3rd ASEAN Economics and Business Students Summit

Kreatif & Berdaya Tahan Melampaui Krisis

1. Dr. Mari elka pangestu. potensi kenaikan pendapatan indonesia akibat penerapan aCFta bisa mencapai 6,9 miliar dollar aS.

2. prof. Dr. Djisman Simanjuntak. From Crisis to early recovery

3. pembukaan 3rd aSean eBS Summit. prof. Sammy Kristamuljana, ph.D dan Menteri perdagangan Mari elka pangestu.

4. peserta eBS Summit. Berjejaring, memetakan krisis, dan mencari solusi.

Foto: Supardi/pMBS

4

2

1

3


dunia di tahun 2008), tingkat kesibukan pelabuhan peti kemas, jumlah perusahaan di luar China yang memiliki reputasi perusahaan China di daftar Fortune Global 500 (37 perusahaan China memiliki besaran penjualan kelas dunia), dan kemampuan perusahaan lokal menahan laju ekspansi perusahaan multinasional di China (Haier memperoleh 48.2% pangsa pasar sedangkan Siemen hanya memperoleh 12.2%).

Go Global StrategyAktivitas global perusahaan China tidak terlepas dari dukungan dan rencana pemerintahnya menetapkan kebijakan “go global strategy” sebagai bagian keterlibatan China dalam perdagangan dunia.

Selain meningkatkan aktivitas perusahaan China dalam perdagangan dunia, strategi go global pemerintah China mempunyai tujuan untuk: (i) membangun perusahaan multinasional China yang berdaya saing tinggi, dan (ii) mengatasi kekurangan sumber daya alam dan energi yang diperlukan untuk mendukung pertumbuhan ekonomi jangka menengah dan jangka panjang. Aktivitas global stratejik yang ditempuh meliputi: investasi langsung ke luar negeri, akuisisi perusahaan global, dan perdagangan global ke seluruh penjuru dunia serta memprakarsai perjanjian perdagangan bebas dengan banyak negara berkembang mau pun negara maju.

Investasi GlobalPemerintah China selain menerima investasi asing yang masih tetap berlangsung sampai dengan tahun 2009, juga mendorong perusahaan

Alasan utamanya, perusahaan China sangat agresif melakukan aktivitas global yaitu investasi,

akuisisi, dan perdagangan global. Aktivitas itu mampu mengintegrasikan ekonomi China dengan ekonomi dunia.

Kinerja aktivitas global perusahaan China tercermin dalam beberapa indikator ekonomi dan bisnis, antara lain: besaran produk domestik bruto, prospek investasi terbaik dunia, peringkat pengekspor dan pengimpor besar dunia (rangking 2

China melakukan investasi langsung ke luar negeri. Pada tahun 2008, investasi langsung ke luar negeri oleh perusahaan China berjumlah US$92 miliar yang mencakup negara tujuan investasi seperti Singapura, Jepang, Korea Selatan, Amerika Serikat, dan Uni Eropa. Ada beberapa alasan yang melandasi perusahaan China melakukan investasi langsung ke luar negeri: kapasitas yang berlebih, persaingan tajam di pasar domestik China, dan marjin yang kecil di pasar domestik China.

Bentuk investasi langsung ke negara tujuan mencakup: membuka pasar baru tujuan ekspor, mendirikan jaringan penyalur lokal, membuka pasar baru untuk tujuan ekspor produk China, menjamin pasokan bahan baku dan sumber daya alam, dan memperoleh teknologi terkini atau merek global.

Pertama, motif terkuat untuk memasuki pasar global bagi perusahaan China adalah ekspansi ke pasar baru tujuan ekspor untuk mendukung pertumbuhan penjualannya. Mereka ini memiliki kapasitas yang berlebih untuk memenuhi permintaan pasar domestik China sehingga memperoleh pasar baru adalah keharusan untuk memasarkan produk dari kapasitas yang berlebih tersebut. Mereka mencari pasar baru di luar China yang memiliki karakteristik permintaan pasar besar dan pertumbuhan permintaan pasar juga besar.

The Global Business Giant Menyibak Ekspansi China di Dunia

spotlight

Buah reformasi ekonomi China oleh Deng xioping sangat menakjubkan. Sekarang ini, China sudah pantas dijuluki raksasa bisnis global.

Oleh: djoko Wintoro

spotlight

FTA merupakan strategi perdagangan regional yang paling digemari oleh pemerintah China.


pertambangan, jasa keuangan, perangkat keras komputer dan telekomunikasi. Dalam industri pertambangan, akuisisi global perusahaan China meliputi: akuisisi perusahaan Rio Tinto di Inggris diakuisisi oleh Aluminium Corporation of China. Perusahaan Australia OZ mineral diakuisisi oleh China Minmetals Non-Ferrous Metal.

Di industri energi banyak transaksi akuisisi global yang telah dilakukan oleh perusahaan China, antara lain: perusahaan Kanada Addax Petroleum Corporation diakuisisi oleh perusahaan China Sinopec International Petroleum Exploration and Production Corporation. Perusahaan Rusia Rosneft Oil Company China National Petroleum Corporation. Perusahaan Norwegia Awilco Offshore ASA di akuisisi oleh China Oilfield Services. Perusahaan Singapura Tuas Power Limited diakuisisi oleh perusahaan China SinoSing Power.

Di industri jasa keuangan tidak luput dari transaksi akuisisi perusahaan China, antara lain: Standar Bank Group di Afrika Selatan diakuisisi oleh Industrial and

Commercial Bank of China. Perusahaan Barclays berkedudukan di Inggris di akuisisi oleh China Development Bank.

Industri lainnya juga terjadi transaksi akuisisi global oleh perusahaan China. Perusahaan besar pabrikan komputer China – Lenovo - telah sukses mengakuisisi perusahaan global komputer - IBM. Shanghai Auto Industry membeli Ssangyong Motor Korea Jumlah saham yang di beli sebesar 49% kepemilikan yang sudah cukup untuk menjadi pemegang saham mayoritas. Perusahaan China TCL Internasional yang mempunyai bisnis pabrikan TV dan Teklekomunikasi mengakuisisi Schneider Electronic AG di Jerman dengan kepemilikan saham minoritas.

Perdagangan GlobalDalam tahun 2001, China diterima menjadi anggota World Trade Organization (WTO) sebagai bagian dari strategi perdagangan internasional untuk memasuki pasar global sebagai imbalan dari keharusan China melakukan liberasi

spotlight

Kedua, walau pun produk China dari segi harga sangat bersaing tetapi perusahaan China juga memperhatikan faktor penting lainnya untuk sukses mengeksploitasi pasar luar negeri. Salah satu faktor tersebut adalah membangun jaringan penyalur dan membuka kantor penjualan di negara tujuan ekspor. Dengan membangun jaringan penyalur di negara tujuan, perusahaan China dapat memperoleh jaminan bahwa produknya bisa sampai ke tingkat pengecer dan pada akhirnya sampai ke pelanggan.

Ketiga, persaingan yang sengit di pasar domestik China juga menjadi motivasi perusahaan China untuk memasuki pasar global. Mereka ini pada umumnya pergi ke pasar negara berkembang dengan memasuki pasar kelas bawah – pasar yang peka terhadap harga tapi kurang peka terhadap kualitas produk. Melayani pasar seperti ini perusahaan China sangat memiliki keunggulan. Dukungan pasar tenaga kerja di China yang sangat besar menjadikan China dapat membuat produk apa saja dengan biaya yang sangat murah.

Keempat, memperoleh teknologi terkini juga merupakan tujuan memasuki pasar global. Mereka ingin bersaing di pasar global dengan kandungan teknologi

terkini dalam produknya dan inovatif, sehingga merek China dapat dibangun untuk produk bercitra tinggi.

Kelima, untuk mengamankan pasokan energi ke dalam negeri China guna mendukung pertumbuhan ekonominya maka perusahaan China melakukan investasi langsung di industri minyak dan gas di banyak negara antara lain: Angola, Indonesia, Iran, Kazakhistan, Sudan, Yaman, dan Amerika Latin. Perusahaan China yang aktif investasinya di industri minyak dan gas antara lain Sinopec dan China National Petroleum Company.

Akuisisi GlobalPerusahaan China, selain ekspansi secara organik, juga menggunakan akuisisi global untuk mendukung strategi ekspansinya ke pasar negara berkembang mau pun negara maju. Transaksi akuisisi global dari tahun 2003 sampai dengan kuartal 3 tahun 2009 berjumlah 437 transaksi akuisisi global, dengan total nilai sebesar US$116.8 miliar (Deloitte, 2010). Aktivitas akuisisi global perusahaan China ini menjadikan bukti kuat peran besar China sebagai investor global.

Aktivitas akuisisi global mencakup perusahaan global dalam berbagai industri seperti: industri energi,

spotlight

• RaksasabisnisglobalChinadibangundengandisainglobaldaneksekusikelasdunia.

• AktivitasglobalperusahaanChinamencakupinvestasi,akuisisi,danperdaganganglobal.

• Perjanjian perdagangan bebas merupakan langkah stratejik mendukungperusahaanChinadalamperdaganganregional.

KEYWORDS: reformasiekonomiChina,investasi,akuisisidanperdaganganglobal,perdaganganbebas,strategiekspor.

GaGaSan


China mungkin akan menderita kerugian. Pasar Jepang sudah sangat canggih, pelanggan memerlukan produk dengan kandungan teknologi yang terkini dan citra merek yang tinggi. Walau pun demikian, China sangat bersemangat untuk memasuki Jepang karena menjanjikan marjin yang lebih baik daripada di pasar domestik China.

Strategi EksporInfrastruktur ekspor dan kebijakan ekspor telah dibuat oleh pemerintah China. Sekarang tugas perusahaan China untuk meningkatkan kinerja ekspornya dengan tingkat pertumbuhan ekspor yang tinggi. Untuk mencapai ini, perusahaan China menempuh strategi ekspor untuk memperoleh keunggulan bersaing di semua negara tujuan ekspor, yaitu: membuka pasar ekspor baru, adaptasi pasar lokal, memanfaatkan sumberdaya lokal, dan membuat kordinasi jaringan (Bhattacharya, Hemerting dan Waltermann, 2010)

Pertama, perusahaan China membuka pasar ekspor baru dengan melakukan ekspor produk dari pasar domestik China langsung ke negara tujuan. Produk dipakai langsung oleh perusahaan China untuk melakukan penetrasi pasar di negara tujuan. Produk dapat diekspor langsung oleh perusahaan China langsung ke pembeli ke negara tujuan atau melalui pedagang perantara sesuai dengan peraturan perdagangan yang berlaku di negara tujuan.

Kedua, perusahaan China melakukan adaptasi pasar lokal dengan cara menjalin hubungan kerja sama dengan perusahaan lokal untuk bersedia menjadi agen penjualan di negara tujuan. Tugas utama dari agen penjualan untuk

pasar domestiknya. Dalam waktu yang sangat singkat, kinerja produk ekspornya sangat menakjubkan. Pertumbuhan ekspornya sebesar 21.6% di tahun 2002, 37.1% di tahun 2003, dan 36% di tahun 2004. Pertumbuhan ekspor tersebut mengangkat China ke posisi atas pengekspor besar dunia.

Untuk menjalankan strategi perdagangan regional, China berusaha memperoleh perjanjian perdagangan bebas (Free Trade Agreement - FTA) dengan negara lain atau beberapa negara. Alasan penting bagi China yaitu untuk memelihara dan memperluas pasar ekspor karena dengan FTA kendala tarif untuk produk China dapat dikurangi. Untuk itu, FTA merupakan strategi perdagangan regional yang paling digemari oleh pemerintah China.

Banyak FTA yang telah disetujui antara pemerintah China dengan negara lain serta berlaku di tahun 2009 yaitu meliputi FTA China dengan ASEAN, Singapura, Pakistan, Selandia Baru, dan Peru. FTA yang masih dalam tahap negosiasi antara pemerintah China dengan negara lain meliputi FTA China dengan Australia, Costa Rica, Norwegia, dan Afrika Selatan. Sedangkan beberapa FTA yang sedang dalam tahap studi kelayakan meliputi FTA China dengan India, Korea Selatan, dan Switzerland.

Melalui FTA dengan negara berkembang, China berharap tidak ada lagi halangan tarif masuk bagi produknya ke pasar negara berkembang. Persaingan perdagangan murni persaingan produk dan harga. Mereka yang menang adalah negara yang mampu memproduksi produk dengan kualitas sama tapi dengan biaya produksi yang lebih murah.

Beberapa perusahaan China memiliki kepercayaan yang tinggi dalam bersaing di pasar global dengan mengandalkan biaya produksi murah dan harga jual murah – less for less strategy. Alasannya, pasar negara berkembang di kelas bawah pada umumnya memiliki karakteristik: lemah perlawanan dari perusahaan lokal, peka terhadap harga, dan ukuran pasar yang sangat besar.

Misalnya FTA dengan ASEAN, China memandang bahwa pasar ASEAN dengan populasi yang besar dan pertumbuhan ekonomi tinggi akan sangat menarik bagi ekspor produk China. Demikian pula, ASEAN juga tersedia banyak energi dan sumber daya alam yang sangat diperlukan untuk di impor ke pasar domestik China. Dari segi politik, FTA China dengan ASEAN akan menciptakan lingkungan yang stabil dan berguna bagi China yang bekerja keras membangun pertumbuhan ekonomi China.

Dalam FTA dengan negara maju misalnya dengan Jepang, China menyadari bahwa

melakukan penjualan produk dengan mengumpulkan pesanan produk. Agen penjualan akan memperoleh komisi dari setiap pesanan produk yang sudah direalisasikan dalam ekspor.

Ketiga, perusahaan China membangun hubungan dengan penyalur tunggal di negara tujuan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimilki oleh penyalur tunggal tersebut. Penyalur tungal tersebut melakukan pemesanan produk ke perusahaan China untuk memenuhi pesanan dari para pelanggannya dan juga untuk memenuhi persediaan yang di perlukan oleh penyalur tunggal. Penyalur tunggal bertangung jawab atas pembayar produk dan pelayanan purna jual kepada pelangggan.

Keempat, perusahaan China melakukan koordinasi seluruh jaringan penjualan yang dibangunnya untuk menguasai pasar ekspor di negara tujuan. Bahkan jaringan yang dikoordinasikan termasuk jaringan penjualan antar pasar ekspor negara tujuan.

Langkah Stratejik EksporPerusahaan China melakukan kegiatan ekspor dengan penuh komitmen dan mendapat dukungan pemerintah. Langkah stratejik ekspor yang ditempuh meliputi: penguatan budaya ekspor,

spotlight spotlight

Pasar yang dimasuki China umumnya pasar yang peka terhadap harga tapi kurang peka terhadap kualitas produk.

uh.edu


spotlight

penetapan sasaran negara tujuan, prioritas produk ekspor, dan pendanaan ekspor.

Perusahaan China membangun budaya ekspor yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan pengekspor produk China. Pemerintah China memberi dukungan kebijakan perdagangan internasional agar perusahaan China bersedia menjadi perusahaan berorientasi ekspor. Mereka harus menyadari bahwa besaran pasar global lebih besar dari pasar domestik China.

Negara tujuan ekspor dibagi atas negara maju dan negara berkembang. Ekspor ke negara maju dipakai untuk memacu perusahaan China melakukan peningkatan kualitas produk dan inovasi produk serta membangun merek global. Ekspor ke negara berkembang lebih mudah bagi perusahaan China karena pasar negara berkembang relatif sama dengan karakteristik pasar domestik China untuk kelas lokal mau pun kelas bawah.

Produk ekspor perlu mempunyai potensi besar yaitu: mendapatkan pangsa pasar

dalam pasar ekspor, pertumbuhan penjualan ekspor, tingkat tarif sebagai penghalang masuk rendah, memperoleh marjin yang lebih besar dari marjin di China. Artinya, produk China harus memperoleh keunggulan bersaing di pasar tujuan ekspor.

Pemerintah memberikan dukungan pendanaan ekspor bagi perusahaan yang melakukan kegiatan ekspor. Bank of China memberikan kredit dalam mata uang domestik untuk modal kerja dan investasi bagi perusahaan yang melakukan ekspor. Bank of China juga memberikan pinjaman dalam mata uang asing yang diperlukan oleh perusahaan China membeli bahan baku impor yang akan dipakai untuk produksi produk ekspor.

Menghadapi China Perusahaan lokal yang menjadi tujuan ekspor produk China mesti menyadari bahwa bersaing dengan produk China memerlukan komitmen perlawanan yang kuat. Bagi perusahaan lokal yang melayani pasar kelas bawah, strategi yang tersedia adalah inovasi biaya produksi

melalui rekayasa waktu produksi dan waktu pengiriman, dan melayani kelas bawah lebih baik dari produk China.

Pertama, menggunakan kecepatan waktu produksi dan pengiriman sebagai kunci diferensiasi keunggulan bersaing dengan produk China. Keunggulan waktu produksi dan pengiriman juga dapat memberikan keunggulan biaya bagi perusahaan lokal Indonesia. Dengan demikian, perusahaan dapat menjalankan strategi diferensiasi dan keunggulan biaya secara bersamaan untuk bersaing dan menahan laju ekspansi produk China di pasar domestik Indonesia.

Kedua, perusahaan lokal Indonesia harus mengetahui dengan baik – lebih baik dari perusahaan China – tentang prioritas kebutuhan pelanggan kelas bawah, yaitu pelanggan yang peduli pada harga tapi kurang peduli pada kualitas. Loyalitas pelanggan kelas bawah sangat

ditentukan oleh pemenuhan kebutuhan dengan harga yang semurah mungkin.

Aktivitas bisnis global China merupakan realitas baru dalam bisnis dunia. Perusahaan China sangat agresif dalam aktivitas investasi, akuisisi dan perdagangan global. Aktivitas global ini telah mengangkat perusahaan China menjadi raksasa bisnis dunia. Perusahaan lokal di negara yang menjadi tujuan ekspor produk China perlu mempersiapkan diri dengan sungguh-sungguh untuk menang bersaing dengan produk China.

spotlight

Top Ten Produk Domestik Bruto

referensi

AsiaPasific-FoundationofCanadaandChina,2009, “ChinaGoesGlobal2009: SurveyofOutwardDirectInvestmentIntentionsofChineseComnpoanies”,SurveyReport

Bhattacharya, A. , Hemerting, J. , danWaltermann,B., 2010, “Competing forAdvantage: How Succeed in theNewReality”,BCGConsultingGroup.January

Deloitte,2009,“TheEmergenceofChina:NewFrontiersinOutboundM&A”,November

Nie,W., Xin, K and Zhang, L., 2009, “MadeIn China: Secrets of China’s DynamicEntrepreneurs”,JohnWiley&Sons(Asia).

WTO,2009,“InternationalTradeStatistic2009”

Li & Fung Research Center, 2007, “ChinaDistribution and Trading”, ResearchReportAugust.

United Nation, 2009, “World InvestmentProspects Survey 2009-2011, SurveyReport

World Bank, 2009, “World DevelopmentIndicatorsDatabase”,Oktober.

Djoko Wintoro PengajarKeuangan, DirekturRisetPrasetiyaMulya

BusinessSchool

1. China

2. Amerika Serikat

3. India

4. Brazil

5. Rusia

6. Inggris

Sumber: United nations, 2009

Top Six Destination untuk Investasi Modal Asing 2009-2011

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari World Bank 2009


Kemampuan China menguasai persaingan dalam pasar dunia memang belum tertandingi. Menghadapi itu, apalagi dengan ACFTA, Indonesia bisa belajar dari ketangguhan para pebisnis keturunan Tionghoa.

Belum lama ini, teman saya memandu 82 wisatawan dari RRC ke Bali. Sepulang dari sana,

ia curhat kepada saya. “Saya mendengar obrolan dua wisatawan China setelah membeli sebuah ukiran kayu berkualitas baik dengan harga cukup tinggi,” katanya. “Mereka memerhatikan setiap detil ukiran dengan seksama, lalu berkesimpulan bahwa karya seni adiluhung itu dapat mereka tiru di RRC dengan cukup mudah.

Mereka pun sibuk menghitung-hitung, dan akhirnya berkesimpulan bahwa di China mereka dapat memproduksi ukiran serupa dengan biaya jauh lebih rendah. Tampaknya, mereka benar-benar siap untuk meniru, dan memasarkan ukiran Bali made in China itu di Bali – sic – mau pun kota-kota besar dunia lainnya.” Made in China Di Mana-manaKeprihatinan teman saya itu bukannya tanpa alasan. Selama ini kita sudah melihat betapa RRC sudah menguasai pasar suvenir di seluruh dunia. Beli boneka Shamu yang menjadi ikon Seaworld di San Diego – ternyata buatan RRC. Beli gantungan kunci di Amsterdam – buatan RRC juga. Ah, jangankan produk suvenir yang low-tech low-priced. Saya baru saja membeli lampu kilat merek Nikon, eh, ternyata juga buatan RRC. Bukankah semua komputer merk unggulan – kecuali Fujitsu – sudah pula dibuat di RRC? Ampun!

Baru-baru ini, saya membeli konnyaku (semacam agar-agar dari tepung iles-

iles) di sebuah pasar swalayan, seharga Rp 15 ribu per paket isi 200 gram. Sudah sejak beberapa bulan terakhir ini saya memakai konnyaku sebagai pengganti beras sumber karbohidrat. Maklum, makanan yang mengenyangkan ini ternyata kalorinya nol. Artinya, saya tidak perlu terlalu khawatir menjadi gendut bila rajin makan konnyaku sebagai substitusi hidrat arang. Bisa dimasak dalam sukiyaki, teppanyaki, shabu-shabu, atau pun ditumis cepat dengan berbagai sayuran. Konnyaku tersedia dalam bentuk shirataki (semacam mihun), atau dalam bentuk blok seperti tahu.

Saya terkejut. Ternyata produk konnyaku itu diimpor dari RRC. Harga jual di pasar swalayan itu persis sama dengan produk konnyaku buatan sebuah pabrik di Surabaya. Iles-iles adalah umbi yang sangat murah harganya. Bagaimana mungkin produk impor berharga sama dengan produk lokal?

Saya coba menelusuri importir konnyaku impor dari RRC itu. Herannya, saya juga bisa beli eceran dari importir itu dengan harga setengah dari harga di pasar swalayan. Luar biasa! Berarti, sebelum dikapalkan di RRC, berapa harganya?

feature

Oleh: bondan Winarno

feature

ACFTA Hantu Psikologis Bisnis Indonesia?

Bagaimana mungkin produk impor berharga sama dengan produk lokal?


GaGaSan ini membuka kesempatan untuk peningkatan economies of scale.

Keempat, selama ini – termasuk di Indonesia – banyak sekali produk-produk RRC berharga murah yang masuk melalui jalur selundupan. Pembebasan bea masuk akan mengakibatkan hilangnya insentif untuk penyelundupan.

Apakah “angin surga” itu masih berlaku kini? Tentu saja! Tidak ada yang berubah dari asumsi-asumsi itu. Masalahnya: kita (baca: Indonesia!) belum berada pada posisi yang diuntungkan untuk memetik manfaat itu.

Banyak orang beranggapan bahwa usaha-usaha kecil dan menengah kita tidak akan mungkin mampu menahan serangan produk-produk RRC. Anggapan ini memang tidak salah. Tetapi, benarkah tidak ada jalan lain? Mengapa para pengusaha kecil-menengah tidak bergabung dan melakukan pemasaran dan promosi bersama? Awal Februari ini, contohnya, 500 perusahaan RRC membuka Wecba di Den Haag, Belanda. Wecba adalah sebuah perusahaan bersama yang melakukan pemasaran dan promosi untuk ke-500 perusahaan RRC di Eropa.

Peran Pengusaha Keturunan TionghoaAda ACFTA atau tidak ada ACFTA, kenyataannya daya saing kita memang rentan. ACFTA seharusnya tidak dilihat sebagai bom waktu, melainkan sebagai lonceng alarm yang membangunkan kita dari tidur pulas.

Apakah “ancaman” ACFTA benar-benar nyata, atau hanya “hantu” yang ada di benak kita (psychological) semata? Kenapa kita tidak berpegang pada hal-hal yang nyata saja?

Statistik impor produk dari RRC ke Indonesia pada tahun 2009 menunjukkan angka AS$12 miliar. Ini merupakan penurunan hampir 15% dibanding impor dari RRC pada tahun 2008. ACFTA yang mulai berlaku tahun 2010 tidak otomatis membuat impor dari RRC melonjak lagi. Mungkin saja kejadiannya adalah saturasi produk RRC di Indonesia, atau substitusi dengan produk lokal. Kenapa angka-angka ini tidak dikaji lebih dalam?

Saya ingin mengajak Anda semua melihat satu kenyataan yang tampaknya tidak berkaitan dengan topik yang sedang kita bahas ini. Dari daftar 20 orang terkaya Indonesia, berapa persen di antara mereka adalah orang-orang keturunan Tionghoa? Lebih dari 75%, bukan?

Statistik ini menunjukkan dan membuktikan bahwa orang-orang keturunan Tionghoa di Indonesia adalah pelaku bisnis yang hebat. Bila kita kaji perjuangan para pebisnis unggul tersebut, kita akan sadar betapa terjalnya jalan mendaki yang telah mereka tempuh untuk mencapai keberhasilan. Beberapa di antara mereka bahkan berhasil menciptakan kategori produk baru di pasar. Teh Botol Sosro, misalnya, bahkan membuat international brands kewalahan.

Keberhasilan RRC membangun ekonomi tentulah bersandar pada jiwa dan

feature

Jangan-jangan harga produksi lokal kita ex pabrik jauh lebih mahal? Artinya, RRC memang lebih kompetitif dalam biaya produksi produk-produk makanan – di samping produk tekstil, mainan anak-anak, sepatu, dan lain-lain.

Sekarang, dengan ACFTA, pastilah harga konnyaku impor dari RRC akan turun, karena bea masuknya telah menjadi nol. Lalu, apakah produk konnyaku buatan Surabaya masih dapat bersaing? Krrrriiiing! Hallooooo! Masih tertidur?

Angin Surga?Siapa yang salah? Sudah terlambat untuk saling tuding. ACFTA (ASEAN-China Free Trade Area) sudah disepakati sejak 2004. Dengan berlakunya ACFTA sejak 1 Januari 2010, 6.682 jenis produk dan jasa dapat diperdagangkan di kawasan ini tanpa bea masuk. Jelas sudah terlambat bila sekarang baru terpikir oleh kita untuk

membuat pagar-pagar pengaman. Apa saja yang kita lakukan dalam enam tahun ini? Liburan ke mana saja? Kok masih ada yang bilang ACFTA sebagai bom waktu?

Coba kita tinjau kembali “angin surga” yang diembus-embuskan pada saat ACFTA masih merupakan wacana di meja perundingan.

Pertama, ACFTA akan menciptakan efisiensi ekonomi di ASEAN mau pun China, melalui penurunan biaya produksi yang berakibat pada makin tingginya daya saing untuk memasuki pasar global.

Kedua, kenyataan bahwa selama bertahun-tahun terakhir ini RRC mengalami pertumbuhan yang lebih baik dibanding negara-negara ASEAN lainnya. Artinya, secara teoretis meningkat pula daya beli RRC terhadap produk-produk ASEAN.

Ketiga, RRC memiliki GDP lebih tinggi, serta penduduk lebih banyak, sehingga merupakan pasar yang signifikan bagi produk-produk ASEAN. Peluang

• Dibanyaktempatdiseluruhdunia,produk-produkbuatanChina—sekalipunditirudarinegaralain—selalumenguasaipasarkarenabersaingdalamharga.

• ACFTAyangsudahdisepakatisejak2004,sebaiknyaditerimasebagaipeluangyangbermanfaatbagiIndonesia,meskidalamkenyataanIndonesiabelumberadapadaposisidiuntungkan.

• Peran pelaku bisnis keturunan Tionghoa di Indonesia dalam pengembanganekonomi Indonesia adalah teladan ketangguhan yang patut menjadi pelajaranbagiparapelakubisnislainuntukmenghadapiACFTA.

• Tingginya biaya produksi di Indonesia disebabkan oleh adanya praktik-praktikkolusifpelakubisnisdanrendahnyaproduktivitasburuh.

KEYWORDS: ACFTA,batuujian,anginsurga,produk.

RRC memang lebih kompetitif dalam

biaya produksi

feature

Dengan berlakunya ACFTA, 6.682 jenis produk dan jasa dapat diperdagang-kan tanpa bea masuk.


secara statistik justru lebih banyak kaum pribumi (maaf, ini bukan istilah yang saya sukai) yang bejat moralnya dalam menggaruk keuntungan di ranah publik?Praktik-praktik kolusif yang belum juga berhenti hingga saat ini adalah penyebab utama tingginya biaya produksi di Indonesia. Karena itu, tidak boleh menunggu lagi, komitmen membrantas korupsi tidak boleh lekang.

Masalah kedua yang membuat tingginya biaya produksi adalah justru rendahnya produktivitas buruh Indonesia. Laporan UNDP yang dirilis Oktober 2009 menempatkan Indonesia pada urutan nomor 111 dalam Human Development Index. Ini berarti kemunduran empat langkah setelah sebelumnya Indonesia berada pada urutan 107.

Di antara negara-negara besar pendiri ASEAN, Indonesia berada di posisi paling buntut. Singapura nomor 23, Malaysia 66, Thailand 87, Filipina 105. Posisi Indonesia bahkan berada di belakang Turkmenistan dan Palestina. Pilu, nggak sih? Lalu, siapa yang mikirin? Buktinya, isu Human Development Index tidak menjadi wacana dari seorang pun calon presiden menjelang Pilpres yang lalu.

ACFTA adalah batu ujian penting bagi pengelolaan ekonomi bangsa kita. Di depan masih ada kesepakatan multilateral yang akan melibatkan semua anggota WTO (World Trade Organization) – alias bebas bea masuk bagi semua produk dan jasa dari hampir semua negara di dunia.

Masih akan eksis-kah Indonesia ketika hal itu terjadi? Kita bukan bangsa yang cengeng. Karena itu, kita harus kembali fokus pada isu-isu penting membangun bangsa ini. Bukan membangun partai yang mengkotak-kotakkan pemikiran secara politis. Kita harus selalu ingat, usaha kecil-menengah Indonesia menyerap 90 juta tenaga kerja – atau sekitar 97% dari total angkatan kerja. Kalau Pemerintah masih terlalu sibuk dengan urusan lain, para pelaku bisnis harus mengambil alih persoalan ini di tangan mereka sendiri.

feature

kemampuan bisnis para pelaku usaha di sana. Di samping itu, ada dua elemen signifikan yang menunjang sukses bisnis mereka, yaitu: 1. dukungan Pemerintah yang konsisten dan fokus (pro-bisnis, bukan pro-politik), serta 2. kualitas sumber daya manusianya.

Kenapa kita tidak memanfaatkan keunggulan para pengusaha keturunan Tionghoa di Indonesia untuk menjadi champions di bidang ekonomi, industri, dan perdagangan? Maaf, ini bukan waktunya lagi untuk bicara soal kesukuan dan ras. Harus diakui, di tataran captains of industries, pebisnis Indonesia keturunan Tionghoa tidak kalah dengan mitra

mereka di RRC. Artinya, kita tinggal memastikan adanya dukungan Pemerintah, serta peningkatan mutu sumber daya manusia.

Yang penting di sini adalah meningkatkan rasa nasionalisme para saudara kita ini. Berdagang produk impor dari RRC memang menguntungkan. Tetapi, pasti lebih menguntungkan untuk memproduksi sendiri dan bahkan kemudian mengekspornya. Dari lessons learned para pebisnis sukses keturunan Tionghoa, fakta ini nyata. Para konglomerat sukses tidak hanya berdagang, melainkan memproduksi.

Berbagai tatapan masa depan (a.l. “The World in 2050” oleh John Hawksworth, dan “Indonesia 2030” oleh ISEI) mencatat pikiran-pikiran yang masuk akal tentang peluang Indonesia menjadi “10 Macan Ekonomi Dunia”. Tetapi, kedua tatapan masa depan itu

juga mencantumkan dua prasyarat, yaitu: 1. Pemerintah yang fokus pada pembangunan ekonomi, dan 2. pendidikan yang lebih baik untuk menciptakan sumber daya manusia bermutu. Sayangnya, kedua hal itu belum tercapai hingga 2010 ini.

Ekonomi Biaya TinggiTidak dapat dipungkiri, banyak pebisnis keturunan Tionghoa yang selama ini “mencoreng muka” sendiri. Kasus Robert Tantular, Anggoro Wijoyo, dan lain-lain, telah membuat rakyat menuding pebisnis keturunan Tionghoa tidak punya etika serta moralitas bisnis yang patut. Tetapi, tolonglah kita adil sedikit. Bukankah

feature

Sumber: Forbes asia Maret 2010

Rank Name Net Worth ($ mil)

1 R.Budi&MichaelHartono 7,0002 MartuaSitorus 3,0003 SusiloWonowidjojo 2,6004 AburizalBakrie 2,5005 EkaTjiptaWidjaja 2,4006 PeterSondakh 2,1007 PuteraSampoerna 2,0008 SukantoTanoto 1,9009 AnthoniSalim 1,40010 SoegihartoSosrodjojo 1,20011 LowTuckKwong 1,18012 EddyWilliamKatuari 1,10013 ChairulTanjung 0,99014 GaribaldiThohir 0,93015 TheodoreRachmat 0,90016 EdwinSoeryadjaya 0,80017 TrihatmaHaliman 0,75018 CiliandraFangiono 0,71019 ArifinPanigoro 0,65020 MurdayaPoo 0,600

Sumber: Forbes December 2009

1. Brazil

2. Russia

3. India

4. China

5. Mexico

6. Indonesia

7. Turkey

“The Seven Largest Emerging Market Economies” menurut John Hawksworth:

Bondan Winarno Pengamatisukemasyarakatan,

wartawansenior.


”The China Price” menjadi ketakutan global dunia pasar bebas. Dalam ACFTA, bagaimana Indonesia bisa menghadapinya?

Beberapa waktu lalu saya ikut bersama rombongan Martha Tilaar Group (MTG)

dan teman-teman media melakukan napak tilas ke Yogya dan Solo dalam rangka ulang tahun 40 raksasa kosmetik tersebut. Menarik sekali ngobrol dengan bu Martha Tilaar mengenai ASEAN-China Free Trade Area (ACFTA), yang kini sedang luas diperbincangkan. Berbeda dengan kebanyakan produsen nasional yang belakangan ini phobia terhadap kehadiran produk China, tak terlihat sedikit pun kekhawatiran bu Martha terhadap produk kosmetik murah dari China.

Kenapa? Karena, menurut bu Martha, produk-produk MTG memiliki keunikan yang terwujud dari pemahaman MTG pada kebutuhan dan perilaku konsumen Indonesia. Bu Martha berkeyakinan, kehadiran MTG selama 40 tahun di pasar Indonesia menjadikannya tahu betul seluk-beluk pasar Indonesia, sehingga ia mampu menciptakan produk-produk yang unik yang sulit ditandingi oleh pemain dari China. Produk MTG juga sulit ditandingi produk China karena kosmetik adalah industri yang “menjual mimpi” sehingga relatif tak begitu sensitif terhadap penurunan harga.

MTG adalah sedikit contoh produsen nasional yang mampu membangun keunggulan bersaing dengan membangun kompetensi berbasis kelokalan. Bagaimana seharusnya pemain-pemain kita memanfaatkan kompetensi berbasis kelokalan untuk

menjadi pemenang melawan serangan produk murah China?

“The China Price” dan ACFTA PhobiaDi sela-sela keriuhan pergantian tahun 2009, para pelaku usaha kita kita diliputi kecemasan terkait dengan ACFTA yang diberlakukan tahun ini. Kecemasan atas pemberlakuan ACFTA bukan tanpa alasan. Pemberlakuan kawasan perdagangan bebas dengan China akan membuka persaingan secara terbuka produk-produk kita dengan produk China yang dikenal sangat murah dengan kualitas yang kini pelan tapi pasti mulai terdongkrak naik.

Kecemasan akan produk murah China bukanlah monopoli kita di Indonesia, tapi juga bahkan menjadi kecemasan global. Beberapa waktu lalu, BusinessWeek membuat cover story yang secara memikat mengulas ketakutan para industrialis AS terhadap serangan produk murah China. Majalah itu menyebut “The China Price” sebagai tiga kata yang paling ditakuti para industrialis AS. Ketakutan ini muncul karena makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”. Oleh karena itu, ‘celotehan’ yang kini banyak terdengar adalah: “Cut your price at least 30% or shut your company.”

Pemberlakuan ACFTA tentu saja akan membuka selebar-lebarnya serangan “The China Price” terhadap pemain-pemain lokal kita yang tidak kompetitif. Pertanyaannya, bagaimana sebaiknya pemain kita merespons aksi merajalela dari produk-produk China tersebut?

feature

Oleh: Yuswohady

feature

The China Price& Empat StrategiMemanfaatkan Kompetensi Berbasis Kelokalan


Bagaimana produsen kita bisa survive bahkan menjadi pemenang di tengah serangan “The China Price”?

Dua Parameter Untuk memberikan strategic guidelines

mengenai bagaimana seharusnya pemain kita menghadapi serangan produk murah China, saya mencoba mendisain sebuah matriks 2x2 sederhana yang kemudian memunculkan empat pilihan strategi generik untuk merespons serangan “The

China Price”. Sebelum sampai kepada empat strategi tersebut, kita perdalam penjelasan matriks berikut.

Matriks ini tersusun dari dua parameter yang terwakili oleh sumbu vertikal dan horisontal. Parameter pertama (di sumbu vertikal) mencerminkan tingkat kepemilikan pemain terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets). Aset berbasis kelokalan ini bisa bermacam-macam bentuknya: pengetahuan mendalam terhadap pasar lokal; kepemilikan kompetensi yang unik lokal; pemahaman terhadap karakteristik budaya lokal; relasi bisnis yang unik dengan partner lokal; dan sebagainya. Di sini pemain dapat kita petakan menjadi dua jenis yaitu pemain dengan aset berbasis kelokalan yang tinggi (high) dan rendah (low).

Parameter kedua (di sumbu horisontal) mencerminkan tingkat mudah-tidaknya produk dari pemain tersebut diserang oleh produk China dari sisi harga. Produk yang memiliki kemungkinan besar terkena serangan produk China tak lain adalah produk yang memiliki price sensitivity yang tinggi. Artinya, ketika produk tersebut diserang produk China dengan harga yang murah, maka serta-merta konsumen akan beralih ke produk murah tersebut. Dengan kata lain, sumbu ini juga

featurefeature

Makin banyak saja perusahaan AS yang terpaksa bangkrut karena serangan “The China Price”

GaGaSan• Pemberlakuan ACFTA membuka lebar serangan “The China Price” terhadap

pemain-pemainlokalIndonesiayangtidakkompetitif.

• Menghadapi “The China Price”, pelaku bisnis Indonesia perlu memperhatikantingkat kepemilikannya terhadap aset berbasis kelokalan (local-specific assets)dantingkatmudah-tidaknyaprodukdaribisnisnyadiserangolehprodukChinadarisisiharga.

• Ada empat strategi penting menghadapi serangan “The China Price”, yakni:efisiensikerjauntukmencapaihargamurah,pendayagunaankompetensiberbasiskelokalan,menjadi pemain teratas dalam skala regional,menjadi pemimpin dipasarlokalyangdidominasi.

KEYWORDS: “The China Price”, local-specific assets, price warrior, competitive flanker, regional chaser, local champion.

CompetitiveFlanker

Utilizelocal-specificcompetenciestoflank

Chinesecompetitorattacks

PriceWarrior

Buildoperationalexcellencetoachivecost

leadershipposition

HIGH“Highprice-sensitivity”

Exposure to “The Chinese Price” attack

Matriks: Pilihan Strategi Menghadapi Serangan “The China Price”

LocalChampion

BeatChinesecompetitorthroughuniquelocal

advantages

RegionalChaser

Stiveachieveregionalstandardofperformance

LOW“Lowprice-sensitivity

HIGH

LOW


feature

menggambarkan tingkat difererensiasi produk dalam melawan serangan produk murah China. Di sini pemain bisa kita bagi menjadi dua jenis, yaitu pemain dengan produk yang mudah (low) diserang produk murah China; dan pemain dengan produk yang sulit (high) diserang.

Empat Pilihan StrategiBerdasarkan matriks, maka kita dapat memetakan empat jenis pemain berikut strategi generik yang harus mereka kembangkan.

Price Warrior adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan dan produk yang dihasilkannya sensitif terhadap serangan produk murah China, atau dengan kata lain diferensiasinya lemah. Pemain jenis ini tak terhindarkan lagi akan terjebak dalam price war dengan produk-produk murah China, sehingga strategi satu-satunya untuk bisa survive hanyalah menjadi cost leader. Artinya perusahaan jenis ini harus mampu bekerja secara super efisien untuk mencapai harga semurah mungkin.

Competitive Flanker adalah pemain yang memiliki cukup aset berbasis kelokalan namun produk yang dihasilkannya masih sensitif terhadap serangan produk murah China. Pemain jenis ini akan mampu menghindar (flank) dari perangkap price war dengan produk China dengan cara mendayagunakan secerdas mungkin kompetensi berbasis kelokalan (local-specific competencies),

misalnya menciptakan produk unik yang pas memenuhi kebutuhan pasar lokal dan sulit ditiru pesaing China. Atau bisa juga membangun hubungan emosional yang intim dengan distributor lokal yang tak bakal bisa ditiru pesaing China.

Regional Chaser adalah pemain yang tidak memiliki aset berbasis kelokalan tapi produk yang dihasilkan cukup unik (memiliki diferensiasi kokoh) sehingga tidak gampang diserang oleh produk murah China. Pilihan strategi yang bisa diambil oleh pemain jenis ini adalah terus-menerus membangun dan mengejar kemampuan untuk menjadi pemain yang setara dengan pemain-pemain teratas dalam skala regional (regional’s best practice). Dengan kata lain, agenda utama pemain ini adalah mencapai posisi ACFTA’s best practice.

Local Champion adalah kelompok pemain yang memiliki kompetensi berbasis kelokalan dan produknya tak sensitif terhadap harga murah karena memiliki diferensiasi yang kokoh. Karena memiliki keunggulan bersaing unggul dalam melawan produk murah China, pemain yang masuk dalam kategori ini memiliki kans besar untuk menjadi pemimpin di pasar lokal yang didominasinya. Pemain China akan bertekuk-lutut melawan pemain yang satu ini.

Yuswohady KolumnisMarketing,penulis

bukuCROWD(GPU,2009)

Cut your price at least 30% or shut your

company


Pemerintah, pengusaha dan pekerja merupakan tiga komponen penting dalam pertumbuhan industri di Indonesia. Menghadapi ACFTA, tak bisa tidak ketiganya harus bersatu.

Praktik dari kesepakatan ACFTA sudah dijalankan pada Januari 2010. Pelaksanaan yang tak

disiapkan matang itu mengundang banyak kecaman internal di Indonesia. Kegalauan pengusaha, pemerintah dan buruh umumnya berkaitan dengan derasnya arus barang-barang China di pasar-pasar Indonesia dan lemahnya daya saing manusia Indonesia dibandingkan negara-negara anggota ACFTA lainnya.

Bahkan menurut penilaian dari IMD (Institute of Management Development), yang berkantor pusat di Lausanne, Swiss, daya saing Indonesia dalam menghadapi krisis masih tergolong lemah (peringkat 33) jika dibandingkan dengan negara ASEAN lainnya seperti: Singapura (2), Malaysia (10), dan bahkan Filipina (32) dari penilaian tentang masalah pengangguran. (Poskota.co.id, 9 Juni 2009)

Daya saing yang lemah dalam menghadapi krisis juga diakibatkan oleh rendahnya kualitas sumber daya manusia Indonesia, yang menurut laporan World Competitiveness Report tahun 2008, Indonesia berada dalam posisi 107 dan posisi ini sangat jauh jika dibandingkan dengan Singapura (25), Brunei (30), Malaysia (63), Thailand (78), dan bahkan dengan China (81).

Jadi, ACFTA ke depannya akan melemahkan posisi Indonesia dalam hal perdagangan jika dibandingkan dengan China, bahkan bagi negara-negara

anggota ASEAN lainnya akan lebih melirik pada produk-produk China.

Hubungan Industrial Indonesia di Kegalauan ACFTAHubungan industrial di Indonesia sejak dahulu hingga sekarang sangat dinamis, namun dalam konteks penyelesaian nampak seperti ‘benang kusut’ yang sudah penuh dengan simpul-simpul mati. Artinya, upaya untuk meluruskan ‘benang kusut’ tersebut hampir merupakan upaya yang penuh kehati-hatian dan bukan mustahil akan berakibat pada putusnya hubungan tersebut.

Keadaan ini nampaknya semakin bertambah kusut dengan keikutsertaan Indonesia dalam ACFTA, yang menurut beberapa pakar ekonomi sebagai bentuk ‘terjun bebas’. Namun, untuk tidak terlibat di dalamnya itu merupakan kerugian, karena barang-barang ekspor Indonesia semakin sempit dan kehilangan pasar. Apalagi untuk membatalkan kesepakatan dalam ACFTA, akan memunculkan kemungkinan konflik dan sengketa terutama dengan negara China dan menurunkan kredibilitas pemerintah di di dunia umumnya dan ASEAN khususnya.

feature

Oleh: Rizaldi parani

feature

From Conflict Paradigm to Structural FunctionalMenelisik Dampak ACFTA bagi Industri Indonesia

Daya saing yang lemah dalam menghadapi krisis juga akibat rendahnya kualitas SDM Indonesia.


Para pengusaha banyak yang sudah berancang-ancang ‘gulung tikar’ karena khawatir tak dapat bersaing dengan barang-barang impor dari China (dalam hal harga dan kualitas). Banyak pengusaha mendesak pemerintah untuk melakukan negosiasi ulang. Itu bisa dimengerti karena jika dibandingkan dengan negara ASEAN lain, Indonesia memiliki kesamaan Industrial Characteristic dengan China seperti industri tekstil dan garment, di samping juga sama-sama memiliki labour supply yang besar.

Sementara dampak dari ‘gulung tikar’ pada sektor industri ini sangat besar bagi para pekerja karena akan memunculkan pengangguran dalam jumlah yang besar. Bahkan menurut Djimanto, ketua Asosiasi Pengusaha Indonesia “seperempat dari 30 juta tenaga kerja Indonesia yaitu 7,5 juta pekerja akan kehilangan lapangan pekerjaan”. Pemerintah dalam hal ini menjadi ‘target’ dari kekecewaan kedua aktor industrial: Pengusaha dan pekerja, bahkan juga dari para pakar dan pengamat politik.

Dari Paradigma Konflik ke Paradigma SistemikKeadaan saat ini tidak dapat didiamkan. Ini momentum untuk melakukan perubahan mindset dan tindakan bagi para aktor-aktor industrial (pemerintah, pengusaha dan pekerja). Paradigma ‘Conflict’ yang biasa dipakai untuk menganalisa perbedaan kepentingan dari masing-masing aktor, nampaknya harus bergeser pada paradigma sistemik yang mengacu pada ‘Structural Functional’ , yang menuntut masing-masing aktor lebih adaptive dan integrative, untuk menghidupkan sistem ekonomi. Memang dirasakan sudah agak ‘kesiangan’ namun belumlah terlambat.

Pemerintah memainkan peran kunci yang sangat penting dalam hal ini, karena ACFTA membuat pemerintah kita tidak bisa mundur (melakukan pembatalan) dan harus mampu bersaing. Pemerintah pertama kali harus memfokuskan pada pembangunan infrastruktur penunjang industri yang lebih baik seperti: listrik, jalan dan pengiriman/pelabuhan.

Pada konteks hubungan industrial, pembangunan lebih memfokuskan pada konteks manusia yang dalam hal ini adalah pekerja. Pemerintah, pertama harus bekerja sama dengan lembaga-lembaga lain dalam masyarakat seperti lembaga pendidikan, lembaga swadaya masyarakat (LSM) dan lembaga- lembaga industri terkait (para pengusaha) serta serikat-serikat pekerja untuk meningkatkan kualitas daya saing manusia Indonesia.

Pembangunan pusat-pusat pendidikan dan pelatihan (seperti Balai Latihan Kerja) harus merupakan prioritas utama dalam meningkatkan sumber daya manusia dan mengurangi pengangguran. Selain itu peningkatan keterampilan buruh juga merupakan parameter utama dalam menentukan upah dan tunjangan dari para kerja. Jadi keunggulan dari ‘manusia’ Indonesia bukanlah hanya dari segi jumlah melainkan juga dari kualitas kerja.

Kedua, pemerintah harus bisa menciptakan kebijakan-kebijakan yang kondusif dan suportif yang mendukung sektor industri dan hubungan pengusaha-pekerja seperti perlindungan terhadap industri sensitif (seperti tekstil, kimia dan kulit), kebijakan pengurangan pajak buat para investor, pengurangan biaya/tarif perdagangan, penghapusan sistem kerja kontrak dan juga upah pekerja yang lebih proporsional.

Peran pemerintah di sini merupakan penggambaran proses adaptif terhadap dinamika lingkungan yang mempengaruhi hubungan industrial. Pemerintah memiliki tanggung jawab besar untuk menciptakan keseimbangan, yang berbeda dari perannya di masa

lalu yang lebih condong ke arah pengusaha. ACFTA menjadikan peran Pemerintah bukan hanya sebagai negotiator secara internal melainkan juga sebagai consolidator dari hubungan ketenagakerjaan (employee relations) dan stabilisator perekonomian.

Pengusaha juga memainkan peran penting dalam konteks ACFTA menyangkut keberadaan indutri yang dikelola/dimilikinya. Persepsi yang dimiliki oleh pengusaha juga sudah harus beranjak dari paradigma conflict yang berdasarkan pada adanya pandangan yang berbeda dengan pekerja karena

featurefeature

GaGaSan• ACFTAdianggapmelemahkanperekonomiandiIndonesiakarenarendahnyadaya

saingIndonesiadipasardunia.

• Hubunganpemerintah,pengusahandanpekerjayangselamaini lebihmemakaiparadigma‘conflict’,harusbergeserpadaparadigmasistemikyangmengacupada‘StructuralFunctional’.

• ACFTAmenjadikan peran pemerintah bukan hanya sebagai negotiator internaldan consolidator hubungan ketenagakerjaan (employee relations), tetapi jugastabilisatorperekonomian.

• Keterkaitan kepentingan yang kuat antara pengusaha dan pekerja merupakansuatupendekatanbaruuntukkepentinganjangkapanjang

KEYWORDS: daya saing, hubungan industrial, paradigm conflict, structural functional.

Hubungan industrial di Indonesia sudah seperti ‘benang kusut’


featurefeature

perbedaan kepentingan, menjadi lebih bersifat unity, yang artinya pengusaha dan pekerja melalui serikat pekerja memiliki kepentingan yang saling melengkapi.

Sinergi Keuntungan dan UpahKeuntungan dan upah menjadi dua indikator yang harus bergerak linear seiring dengan pertumbuhan ekonomi.

Keterkaitan kepentingan yang kuat antara pengusaha dan pekerja merupakan suatu pendekatan baru untuk kepentingan jangka panjang. Hal ini seperti yang dikemukakan oleh Paul Edward, dan dikutip oleh Blyton dan Turnbull dalam “The Dynamics of Employee Relations (1998; 92):

managers assert not so much in the right as they need to manage, they stress ‘business realities, but they try to take workers along with them, and indeed must do so if they are to retain the flexibility that is increasingly in new competitive conditions.

Lingkungan yang semakin kompetitif harus menjadikan potensi konflik secara internal menjadi kecil. Pengusaha harus menjadikan pekerja sebagai

bagian dari investasinya dan harus bisa meningkatkan keterampilan pekerjanya untuk peningkatan produktivitas dan kualitas produksi.

Dibandingkan dengan pemerintah dan pengusaha, posisi pekerja dalam menghadapi ACFTA dapat dikatakan lebih rentan dan praktis sangat tergantung pada peran dari kedua aktor tadi. Hal ini masih ditambah dengan adanya labour flexibility yang oleh sebagian besar serikat pekerja dianggap akan melemahkan posisi tawar mereka.

Pekerja harus lebih menyikapi tekanan dari ACFTA ini dengan sikap yang lebih positif dan menghilangkan ideologi sempit perjuangan kelas. Pekerja melalui serikat pekerja diharapkan memiliki sifat consultative dengan pengusaha. Artinya, di sini pengusaha harus lebih membuka diri terhadap partisipasi pekerja dalam setiap pengambilan keputusan baik secara individual mau punkolektif.

Pekerja juga harus memiliki keinginan untuk mengembangkan kemampuan/keterampilan karena ini akan mempengaruhi harga tawarnya, namun demikian serikat pekerja juga harus mementingkan kepentingannya dan tidak perlu takut akan kehilangan power yang dimiliki karena ditinggalkan oleh anggotanya. Justru serikat pekerja di sini harus bisa menjadi jembatan dengan pemerintah dan pengusaha berkaitan dengan penambahan skill dari anggotanya, yaitu dengan terlibat aktif dalam berbagai macam pelatihan dan penyadaran akan hak dan kewajiban pekerja yang merupakan pembekalan bagi para pekerja sekaligus anggotanya.

Alan Gladstone dalam bukunya “Labour Relations in a Changing Environment” (1992;3) mengatakan: Many workers (and some unions) appear to be rather positive to greater functional flexibility where it involves a significant programmer of training and retraining to equip workers with new and expanded skills.

Jadi dengan adanya tambahan keterampilan, pekerja tidak perlu takut akan persaingan, tetapi lebih membuat pekerja memiliki tambahan ‘modal’. Pendekatan ini tentunya berbeda dengan pendekatan tradisional yang lebih banyak berkutat pada perjuangan ideologi. Pendekatan sekarang ini lebih banyak ditentukan oleh lingkungan sehingga cenderung lebih pragmatis.

Pemerintah, pengusaha dan pekerja adalah tiga aktor penting penunjang idustri di Indonesia dalam menghadapi ACFTA. Oleh sebab itu masing-masing aktor harus dapat beradaptasi dengan baik terhadap lingkungannya dan terlebih penting lagi ketiga aktor industrial tersebut harus saling terintegrasi baik dalam ideologi, kepentingan dan juga tindakannya. Ketiga aktor industrial dalam setiap tindakannya harus saling mengikat, mendukung dan bertanggung jawab terhadap keberadaannya masing-masing karena mereka merupakan tulang punggung industri di Indonesia.

Rizaldi Parani Sosiolog,Pengajardi

UniversitasPelitaHarapan.

Seperempat dari 30 juta tenaga kerja

Indonesia yaitu 7,5 juta pekerja akan

kehilangan lapangan pekerjaan

Serikat Pekerja IndonesiaJumlah : 91 Federasi, 3 KonfederasiAnggota : 3.338.597 orang

Konflik-konflik Industrial• Konteks bipartit (buruh dan pengusaha) dan

tripartit (buruh, pengusaha dan pemerintah).• Terjadi lebih banyak di sektor industri karena

sifatnya yang low skilled, massive dan repetitive.• Masalah seputar kesejahteraan, upah,

pemutusan hubungan kerja dan kontrak kerja (buruh kontrak).

Perburuhan Indonesia 1994 - 2009

• UU no. 21 tahun 2000 memberi kebebasan bagi para pekerja untuk berserikat dan berkumpul. • Dari Januari hingga Oktober 2000 sudah terjadi 324 kasus pemogokan (riset Lembaga Studi dan Advokasi Masyarakat—ELSAM).

Sebuah Titik Awal

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari Depnakertrans 2009


“Hati-hati kalau mau berbisnis dengan orang China (Chinese). Mereka licik-licik! Makanya mereka banyak yang cepat menjadi sukses dan kaya,...!”

Begitu kira-kira salah satu ungkapan sinis yang disampaikan seseorang ketika

mendengar temannya akan berbisnis dengan pengusaha Chinese. Pandangan lain menganggap kunci kesuksesan China bersumber dari sifat bangsanya yang adaptif dan fleksibel, berkeinginan maju yang tinggi, dan kompetitif, yang menjadikan sebagai pekerja keras, pantang menyerah dan berani mengambil resiko. Kedua pandangan tersebut bisa benar, bisa pula diragukan, tergantung bagaimana kita menyikapinya. Yang jelas, Konfusianisme yang dipercaya sebagai sumber dari keunikan pola pikir dan perilaku masyarakat China, menunjang keberhasilan mereka. .

Ajaran KongfucuBagaimana mungkin ajaran yang disebarkan oleh Kongfucu lebih dari 2.500 tahun silam ini begitu melekat pada masyarakat China di mana pun tanpa mengenal batas geografis? Penjelasannya sederhana. Konfusianisme diajarkan berdasarkan konsep-konsep yang selaras dengan hukum alam, yaitu yang menekankan pentingnya keharmonisan suatu lingkungan di mana semua dapat tumbuh dan berkembang bersama.

Kongfucu mengajarkan bahwa segala sesuatu yang ada di alam raya ini, termasuk manusia adalah unik dan idiosinkratik, memiliki talenta, sifat, kepandaian, dan minat yang berbeda. Sehingga, tidak ada satu makhluk pun yang sempurna dan dapat hidup sendiri. Manusia memerlukan satu sama lain untuk saling belajar dan melengkapi. Manusia juga memerlukan tumbuh-tumbuhan, hewan dan semua yang ada di alam raya ini guna dapat hidup dan berkembang bersama.

Namun, dalam keunikannya manusia dan segala yang ada di alam raya ini memiliki satu kesamaan, yaitu termotivasi untuk terus mengaktualisasi talenta atau ‘benih’ yang ada padanya untuk berkembang maju dan berevolusi. Sehingga, dalam suatu lingkungan selalu ada opportunistic behaviour, yaitu perilaku yang mengambil kesempatan untuk kepentingan diri sendiri. Apabila perilaku semacam ini tidak dikontrol, tentunya kekacauan tidak dapat dihindari dan apa jadinya dengan dunia dan alam semesta?

Untuk itu, Kongfucu mengajarkan norma-norma, nilai-nilai budaya dan tradisi yang dibangun berdasarkan hukum alam, sehingga dapat diterima dengan baik oleh manusia, sebagai mekanisme untuk mengatur dan mengendalikan perilaku manusia. Dalam hal ini Kongfucu menekankan pentingnya konsep ‘keluarga’ sebagai pilar utama bagi terbentuknya suatu society (termasuk negara) yang stabil dan harmonis: family is the building block of an ordered society.

Wulun dan Guanxi Konsep keluarga dalam ajaran Kongfucu dipraktikkan dalam kehidupan sehari-hari berdasarkan pedoman yang diatur dalam wulun dan guanxi. Kedua pedoman saling berkaitan dan dipercaya efektif oleh orang Chinese, sehingga diajarkan kepada anak- anak sejak usia dini dari generasi ke generasi. Lama-kelamaan praktik-praktik ini menjadi kebiasaan yang dilakukan

feature

Oleh: lenny Sunaryo

feature

Di balik Sukses China

Konfusianisme meng-ajarkan keselarasan dengan hukum alam dan keharmonisan.


tanpa sadar dan sudah menjadi institusi sosial yang melekat pada kehidupan Chinese.

Lima Hubungan pentingWulun mengatur lima hubungan penting dalam masyarakat berdasarkan peran seseorang dalam suatu kelompok sosial (negara/pemerintah, keluarga dan pertemanan).

Mereka yang berada di posisi sebelah kiri adalah yang dipercaya memiliki pengetahuan, pengalaman dan kebijaksanaan yang lebih dibandingkan dengan mereka yang berada di posisi sebelah kanan, sehingga cenderung dicari, dipercaya dan dijadikan ‘role-model’ oleh mereka yang berada di posisi kanan. Keberhasilan mereka pun menginspirasi orang-orang yang berada di posisi sebelah kanan untuk terus belajar dan maju agar berhasil seperti role-model mereka.

Beberapa hal penting terlihat dalam wulun ini: pertama, ia mengatur manusia berdasarkan peran seseorang dalam suatu kelompok sosial, bukan berdasarkan gender. Kedua, konsep keluarga sangat ditekankan oleh Kongfucu. Hubungan no.

2–5 mengatur hubungan antar anggota keluarga.

Ketiga, kelima hubungan antar manusia ini berdasarkan pada hubungan yang timbal balik (reciprocity), sehingga masing-masing tidak merasa dirugikan. Sebagai contoh: seorang anak kecil yang belum memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup baginya untuk mengaktualisasikan diri, memerlukan bantuan dan bimbingan dari kakak, ibu, ayah, dan keluarga ayahnya yang berkewajiban untuk membantu, mendidik dan mengarahkan si anak kecil ini. Apabila si anak sudah menjadi besar nantinya, sudah selayaknya ia membalas budi orang-orang yang telah membantunya waktu kecil. Dengan demikian hubungan yang berlandaskan azas timbal balik (reciprocity) semacam ini sangat alami dan selayaknya terjadi.

Keempat, seorang pemimpin (leader) menjadi sangat kritis dan strategis perannya bagi kemajuan suatu kelompok sosial (pertemanan, keluarga atau pun negara baik dalam bisnis atau pun kegiatan lain), karena mereka merupakan role model yang dihormati, disegani dan yang menginspirasi pengikut-pengikutnya untuk maju. Sehingga bila dalam suatu negara, keluarga dan masyarakatnya harmonis dan maju, dengan sendirinya negara tersebut menjadi harmonis dan maju pula.

Karena anak-anak diajarkan untuk mempraktikkan wulun sejak kecil agar mereka berperilaku sesuai dengan perannya dalam suatu kelompok sosial tertentu, maka lama-kelamaan sudah terbiasa memainkan peran yang berbeda-beda dalam pergaulan dengan

berbagai macam orang dari konteks sosial yang berbeda. Dengan demikian, ia menjadi lincah dan fleksibel dan mudah beradaptasi dengan lingkungan yang berbeda-beda. Dapat dikatakan, wulun pada satu sisi dipergunakan untuk mengontrol perilaku manusia, namun di sisi lain juga berfungsi untuk mengajarkan manusia menjadi fleksibel dan adaptif.

Sifat mudah beradaptasi dan fleksibel Inilah salah satu kunci keberhasilan orang Chinese. Di mana pun mereka berada, mereka dapat hidup, berkembang dan berevolusi. Sifat inilah yang meningkatkan kemampuan mereka untuk survive.

GuanxiSelain wulun, Chinese juga mempraktikan guanxi dalam kehidupan sehari-hari dan juga dalam bisnis. Guanxi di sini diartikan berdasarkan pendekatan tulisan Chinese (pictogram) yang merefleksikan fungsi dan arti sebenarnya dari obyek atau situati tertentu. Guanxi adalah “perkumpulan orang-orang terpilih yang memiliki kualitas tertentu (unik), namun secara keseluruhan saling melengkapi sebagai suatu kesatuan yang harmonis” (sesuai ajaran Kongfucu).

Analoginya, masing-masing anggota guanxi sepotong puzzle yang unik, namun ketika potongan-potongan ini digabungkan, menciptakan suatu lukisan yang indah. Definisi ini melambangkan bahwa tidak mudah untuk menjadi anggota suatu guanxi. Ia harus memiliki

featurefeature

family is the building block of an ordered

society.

Dalam suatu lingkung-an selalu ada opportu-nistic behaviour

GaGaSan• Konfusianismeyangdipercayasebagaisumberdarikeunikanpolapikirdan

perilakumasyarakatChina,menunjangkeberhasilanmereka.

• Kongfucumengajarkanpentingnyarelasiharmonisantarmanusiadandenganalamdemikemajuandiridanevolusi.

• Dalamsuatulingkunganselaluadaopportunistic behaviour,yaituperilakuyangmengambilkesempatanuntukkepentingandirisendiri.

• KonsepkeluargadalamajaranKongfucudipraktikkandalamkehidupansehari-hariberdasarkanpedomanyangdiaturdalamwulundanguanxi.

KEYWORDS: Kongfucu, konfusianisme, relasi harmonis, unik dan idiosinkratik,wulun, guanxi

1. Raja (leader)–menteri The relation of righteousness -> negara/pemerintahan

2. Ayah-anak The relation of love

3. Suami-istri The relation of chaste conduct -> keluarga

4. Kakak-adik The relation of order

5. Teman-teman The relation of faithfulness -> pertemanan


featurefeature

suatu kualitas yang unik yang tidak dimiliki oleh anggota yang lain. Namun, hubungan seperti ini mengakibatkan ketergantungan dan keterkaitan. Dalam konteks berbisnis, hal ini bisa berdampak positif dan negatif. Positifnya, sejalan dengan waktu, apabila ada seorang anggota yang tidak dapat bekerja sesuai/selaras dengan kemampuan dan kecepatan anggota-anggota yang lain, maka ia harus berupaya untuk memperbaiki diri agar dapat diterima oleh anggota lain (self-regulating). Apabila ia gagal terus-menerus, besar kemungkinan ia akan ditinggalkan oleh anggota lain, yang mencari partner baru.

Ia sadar bahwa hal ini terjadi karena dirinya sendiri, bukan karena kesalahan

orang lain. Dampak negatifnya adalah: tidak ada kata ‘gagal’ dalam masyarakat Chinese, sehingga kadang-kadang, atau bahkan sering kali terjadi tindakan-tindakan yang menghalalkan segala cara untuk maju dan berhasil. Sebagai satu contoh, lihatlah skandal susu bayi yang terkontaminasi yang mengakibatkan banyak bayi menjadi sakit dan bahkan meninggal.

Hubungan berdasarkan guanxi inilah yang mendasari mengapa orang Chinese pada umumnya dikenal sebagai orang yang memiliki sifat berkeinginan untuk maju, kompetitif, pantang menyerah, berani mengambil resiko. Sifat-sifat ini mendarah daging di banyak orang Chinese untuk belajar terus, memiliki kemampuan dan keunggulan yang unik agar bisa diterima dengan baik di masyarakat. Kesadaran untuk belajar terus-menerus dari orang-orang yang dianggapnya lebih baik dan lebih pandai (role-model) adalah juga fenomena yang umum di masyarakat

Chinese. Menjadi sangatlah penting bagi masyarakat Chinese untuk menjadi the ‘BEST,’ karena ia akan menginspirasi orang-orang disekitarnya (keluarga, tetangga, teman, kolega) untuk juga menjadi maju. Orang-rang yang maju akan dianggap sebagai leader atau bahkan raja, seperti yang diatur dalam wulun.

Manajemen KonfusianismeDilihat dari sisi manajemen, lingkungan dalam ajaran konfusianisme menjadi penting. Suatu lingkungan yang terdiri dari orang-orang yang berkualitas (etis, saling menolong, berprestasi), akan menginspirasi lingkungan lain untuk maju pula.

Di samping itu, kompetensi yang tinggi dan unik (core-competence) sangat ditekankan dalam beraktivitas (belajar, bisnis, olah raga, dan lain-lain). Tak heran kalau begitu kental orang Chinese dikenal sebagai pekerja keras dan orang-orang yang ulet.

Bagi orang Chinese identitas sama dengan kemajuan. Ini berarti proses dianggap lebih penting daripada hasil. Proses yang fokus pada hasil yang baik dengan sendirinya akan menghasilkan hasil yang baik pula.

Patriarki dalam wulun jangan diartikan sebagai sesuatu yang harafiah, tetapi praktik ini melatih otak manusia untuk menjadi disiplin, self-regulating, dan saling menghargai. Di lain pihak, mengajarkan kita menjadi adaptif, fleksibel, dan tangguh dalam segala situasi. Hal inilah yang membuat konfusianisme masih dipraktikkan oleh masyarakat China sampai sekarang.

Lenny Sunaryo PenelitipraktikbisnisChina, PengajarSDMPrasetiaMulya

BusinessSchool

Sangatlah penting bagi masyarakat China

untuk menjadi the ‘BEST’

regulations without levying a ground rent- then all merchants of the empire will be pleased and wish to have their goods in his market-place. If at his frontier there be an inspection of persons but no import duties, all travellers throughout the empire will be pleased, and wish to make their tours on his roads.”

Poin-poin penting: pajak tidak dipungut untuk setiap barang yang dijual di pasar, tetapi untuk hak menjadi penjual; pajak tidak boleh berlebihan, karena pajak yang terlalu tinggi dapat mengurangi daya tarik sebuah aktivitas ekonomi.

“If in the market-place, he levy a ground rent on the shops but do not tax the goods, or enforce proper

‘Pasar Bebas’ era Kongfucu

photographersdirect.com

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari Sri Kirana, Konfusianisme, Sepenggal Filosofi timur/politicana.com


Sebagai industri jasa, intent of asset Rekind mungkin boleh disebut kecil; 1,7 triliun.

Namun, sejak dimodali pemerintah dengan hanya 50 ribu dollar—sekitar 500 juta dalam kurs saat ini—Rekind tumbuh dari waktu ke waktu dan menunjukkan daya saing yang tak boleh dianggap remeh di kancah bisnis internasional. Rekind merupakan “company yang menggunakan sumber daya manusia, yang menghasilkan karya-karya industri dalam bentuk engineering untuk membuat pabrik. Sebuah industri bagi

mereka yang ingin membangun industri,” demikian jelas Dirut Rekind Triharyo Indrawan Soesilo pada kesempatan wawancara santai dengan Forum Manajemen beberapa waktu lalu.

Di tahun 80an pembangunan pabrik-pabrik di Indonesia umumnya diselenggarakan oleh pihak asing. Dengan berdirinya Rekind, kini hampir 300 juta dolar proyek ke bawah di dalam negeri, yang pendanaannya lokal, dikerjakan oleh perusahaan-perusahaan seperti Rekind.

point of view

pLtU Suralaya Unit 8 pt rekayasa industri. Foto: panoromio.com

DAYA SAING GLOBAL

R E K I N DOptimisme di Tengah Pasar Bebas

Triharyo Indrawan Soesilo, MCh.E Direktur Utama PT Rekayasa Industri (BUMN)

point of view

Wawancara: Hendro Adiarso T., Eko Napitupulu. Foto utama: M. Anwar

Dari sedikit perusahaan nasional yang siap menghadapi kancah persaingan dinamika pasar global, PT Rekayasa Industri (Rekind) adalah salah satu contoh yang optimistis. Apa saja faktor daya saing global Rekind di tengah pasar bebas yang makin merasuk Indonesia?


agrana.com

mereka butuhkan dan bagaimana kita bersedia memenuhi kebutuhan mereka itu. Biasanya dalam satu company ada beragam kebutuhan yang merupakan sebuah proyek besar, entah itu pemasuk bahan baku, kontraktor, pembuat pondasi dan sebagainya. Jadi, you have to fit your own puzzle to their environment. Itu seni juga. Kita tidak menjual apa yang tidak bisa kita lakukan. Jangan ngomong semua bisa, tapi ternyata tidak. Jangan over sale. Kita harus selalu berujar we fulfill your need. Itulah triknya. Hanya, kadang-kadang indonesian company itu over sale atau sebaliknya under sale. Jangan sok tahu jualan alat, tapi sebenarnya gak bisa.

Bagaimana Anda melihat China, khususnya di pasar bebas?Memang kita harus akui, China itu growing dari basically zero. Pengorbanan para pekerjanya incredible. Mereka itu para pekerja keras yang mau hidup prihatin. Mereka juga the movers and the seekers. Di tahun 80-an, ketika saya masih kuliah di Arizona, 30 dari 40 orang yang ada di kelas itu orang China. Mereka yang menuntut ilmu di luar negeri kemudian kembali dan mau berkorban untuk membangun China. Sumber daya manusianya pintar.

Kedutaan-kedutaan China di mana pun juga sangat mendukung BUMN mereka. Mereka turut menilai bagaimana direksi ‘BUMN’ mereka bekerja. Kalau kita complain ke kedutaan misalnya, mereka langsung kirim surat untuk memberi peringatan ke orang-orang yang bersangkutan, kalau tidak langsung diganti, ya diberi peringatan. Jadi orang-orangnya terdidik, kriteria untuk company sangat jelas, mereka bisa dibilang sukses kalau sudah ekspor, kalau tidak demikian ya akan diganti atau dinilai jelek. Tapi in

this time, saya mengamati yang terjadi di Jepang. Insinyurnya merasa enjoy, mereka menikmati hidup, tidak seperti di kejadian 80-90-an itu. Namun, kalau dalam hal persaingan, saya lihat orangnya.

Mencermati ACFTA, bagaimana dengan kecemasan beberapa industri kita?Dari sisi orangnya, menurut saya China bisa diatasi. Hari ini berat memang disaingi. Tapi, kenapa kami tidak cemas? Yang cemas itu berarti ada ketidakmampuan bersaing, berarti perusahaannya regulated banget, yang menikmati listrik, bahan baku, pajak tinggi untuk proteksi, ada yang localities-nya terlalu tinggi, sehingga diserbu barang yang tidak punya pajak dari luar, dan langsung tersaingi.

Sedangkan kami, pajak untuk kami jauh lebih tinggi daripada kontraktor asing. Kita kena PPh, Ppn, menambahkan 3%. Orang manufacturing sebaliknya. Singkatnya, dari sisi persaingan kita tidak terlalu khawatir, karena kita memang hampir tidak dapat fasilitas dari pemerintah; kita tidak dapat preferensi, kemudahan pajak, fasilitas, So, for us we are not worry. Tapi memang bagi company yang selama ini menikmati semua kemudahan itu mungkin saja bisa worry. Intinya, mereka yang khawatir itu adalah perusahaan-perusahaan yang selama ini menikmati regulated business.

Apakah perusahaan ini mengglobal?Ya, memang dari dulu direksi-direksi kita berpikirnya selalu jauh. Misalnya, kalau kita punya uang lebih, kita kan policy-nya high tech, low cost, artinya seluruh tools kita harus ada jauh lebih baik atau setidaknya sama dengan kompetitor-kompetitor luar negeri. Jadi, kalau kita

Apa peluang Rekind di pasar global?Rekind itu sesuatu yang luar biasa. Karena industri jasa ini bahan bakunya adalah orang yang terus bertambah banyak. So, this is a growing natural resources dan saya sangat yakin dalam persaingan di dunia kita jago-jago. Sebagai contoh, kami telah membangun pabrik pupuk di Malaysia, pabrik methanol di Brunei, kami punya anak perusahaan di Eropa yang membangun pabrik di negara lain. Jadi tak benar kalau insinyur-insinyur kita tak mampu bersaing di luar. Jadi, Rekind itu industri jasa, yang bisa berkembang; bahan bakunya orang Indonesia sendiri, yang bisa bersaing dan berkembang atas dasar kuat, karena orang Indonesia punya masa depan dalam bisnis jasa ini. Rekasaya Industri survive dengan 300 juta dollar per tahun. We have the opportunity untuk menjadi salah satu andalan masa depan.

Daya saing Indonesia tidak kalah di luar?Anda bisa mendengar teman-teman kita yang kerja di Qatar misalnya. Insinyur Indonesia itu bisa laku. Kita ini insinyur yang quia intelegentia dan quia capability salable. The issue dan the challenge is

packaging. What is packaging? Yang kerja sendiri per jamnya dibayar gaji. Untuk punya nilai tambah yang lebih itu harus dipaket. Jadi bukan karya satu orang, tapi karya multiple engineer. Sebagai contoh kami membangun pabrik di Brunei dengan mendesain pabriknya, membuat peralatannya dari Indonesia, kita

mengonstruksi dengan kontraktor Indonesia. Jadi dengan packaging kita jadi punya nilai lebih. Di Brunei ini kita memasang tangki skala raksasa. Lalu di Indonesia kita bangun perusahaan nasional yang tidak punya capability. That’s a packaging.

Ketika berhadapan dengan tenaga asing, apa yang kita tawarkan?Dalam berjualan ada dua pertanyaan penting perlu diajukan. Pertama, What do you stand for? Kedua, Why do I select you? Ini dua pertanyaan yang selalu harus dijawab oleh seorang penjual. Jawaban pertama dari kami adalah “saya pembangun pabrik”. Kita membagikan pengalaman kita bahwa pernah membangun pabrik di Indonesia. Itu harus diungkapkan juga. Setelah itu kita harus membuktikan bahwa kita benar-benar mampu dan jujur. Mereka harus kunjungi pabrik kita, lalu bagaimana membuat mereka percaya dan sebagainya.

Sesudah itu , why do I select you? Di sini kita ibarat puzzle. Puzzle di sini adalah upaya dimana kamu memberi model company Anda, dengan masuk dalam puzzle mereka. Artinya, apa yang sedang

point of view point of view


orang Indonesia. Hanya, dari sisi industri jasa, perusahaan India kan hanya sukses di India. Mereka dalam hal ini tidak mendunia, kecuali dengan melakukan akuisisi. Tidak dengan menjual jasa. India memenangkan persaingan dengan sikap “saya lebih pandai dari kamu”.

Kalau mereka menang kontrak atau berhasil ‘menjebak’ clien-nya, umumnya mentalitasnya bukan untuk men-service customer. Tapi, dari pengalaman saya, person to person mereka ‘jago’, apalagi di dalam negerinya. Hanya, kalau dia menyediakan jasa dari India, call center misalnya, valor rate-nya kan rendah. Mana pernah mereka membuat pembangkit listrik, atau jasa akuntansi untuk audit misalnya. Software mungkin bisa mereka kerjakan, tapi untuk yang valor rate yang tinggi mereka tidak bisa. Jadi, pesaing-pesaing kita mungkin adalah Korea, Jepang dan sebagainya.

Bagaimana dengan China?Menurut saya, China juga sama dengan India. Mereka, mungkin karena latar belakang sejarah, bukan seperti Indonesia yang dijajah. Mereka dijajah Jepang tapi mereka melawan dan menang. Jadi secara culture mungkin itu juga mempengaruhi. Kita negara yang pernah dijajah dan itu memunculkan mentalitas yang kalau kita lihat dari sisi positif, mengajari kita untuk melayani orang dengan baik. Di samping itu, tren orang untuk enjoy di negaranya itu juga mempengaruhi bagaimana mereka bisa men-service orang. Amerika itu juga menurut saya bukan negara yang melayani. Mereka mungkin lebih ke penghasil product, kalau orang product itu umumya tidak melayani. (mry)

point of view

mau mendirikan technology service company dan itu menjadi future-nya Indonesia, let’s begin! Kita harus menjadi The best tools, the best knowledge, tetapi memakai orang Indonesia.

Tapi kalau melihat kenyataan dan tantangannya, kok jauh?Ya saya baru sadar, waktu kampanye ikatan alumni, masih saya temui ungkapan-ungkapan tak percaya kalau kita mampu. Padahal kita sudah mampu dalam banyak hal, misalnya membangun fasilitas pipa bawah laut, membangun pabrik di luar negeri dan lain-lain. Jadi, persepsi umumnya biasanya demikian. Pertama, bahwa di teknologi kita gagal, semacam phobia, BPPT gak bisa cari uang, research dan teknologi cuma dikira call center, dan sebagainya. Orang berpikir teknologi is part of the problem, bukan part of the solution. Padahal kalau kita mau mengambil contoh, di saat krisis, automotive part itu di negara kita top ten export. Ini kan high tech banget; besi pasti impor, belum inovasi teknologinya, dan seterusnya. The biggest spare part motor itu dari Indonesia.

Bagaimana visi-misi, optimisme di Rekind sendiri?Visi kami adalah kemandirian, dan lebih mengambil peran asing dari market ke market; pupuk asing ‘hantam’, semen asing ‘hantam’, kilang asing, pembangkit listrik panas bumi asing kami bangun. Dengan itu kita lama kelamaan tumbuh. Jadi kalau ada asingnya, kita ada marjin, kita masuk ke kompetisi dunia.

Itu di satu sisi. Di sisi lain, kita membantu membangun negeri, menjadi solution negara. Jadi good for the people, good for the employee, kita untung, tapi juga kita

temukan, kita gak usah takut. Batu bara masih tetap ada, sawit ada, dan industri jasa bisa menjadi soko guru.

Industri mana yang bisa optimis di masa depan?Industri kelapa sawit, kalau kita maksimalkan, kita bisa seperti di Malaysia; Lalu industri batu bara, dan satu lagi, industri jasa, knowledge and creative industry.

Siapa pesaing-pesaing Rekind di industri jasa? India?India beruntung karena dijajah Inggris, dengan itu mereka punya bahasa Inggris yang artinya punya ‘asing’-nya dibanding Indonesia. Kedua, penduduknya banyak, karena orangnya banyak orang-orang pintarnya juga secara relatif jauh lebih banyak dibandingkan dengan jumlah

bantu negara dan masyarakat. Lalu yang menjadi target peluang kita to fifteen years adalah bisnis di laut. Kita punya values dan challenge luar biasa di laut. Untuk di laut kita harus masuk, dalami dan ambil alih. Sebuah contoh ada seorang teman yang punya bisnis research darat beralih ke laut menjadi sukses besar. 12 juta dolar per tahun. Dari kompetisi 60 perusahaan survei darat ke survei laut. Think offshore a lot of the thing; masalah catering, kapal akomodasi, sling untuk ngikat ke laut, dan lain-lain. Ada jutaan produk dan variasinya untuk laut. So, expensive, dan banyak sekali. Bila minyak dan gas di darat habis, kita juga harus ke laut. Di situ terletak masa depan Indonesia. Lebih besar lagi, how can industri jasa menjadi sebuah competitive global dan menjadi penyelamat bangsa. Kalau itu bisa kita

point of view


Di tahun 1990 nanti, Indonesia akan mengembangkan industri engineering yang memerlukan

minimal 3.000 engineers. A country without an engineering company is a country without brain. Lihat negara-negara Amerika, Eropa & Jepang.” Ucapan Hartarto, Menteri Perindustrian dan Menko Ekonomi era Presiden Suharto ini membekas di benak seorang Triharyo Soesilo.

Suami dari Ella Sri Herawati dan ayah dua putra, Purwa Adiyasa dan Bima Cahya Gratama ini, adalah sosok yang tak membiarkan dirinya hanya berhenti pada segudang mimpi, termasuk mimpinya membangun industri nasional berdaya saing global. Ia berjuang keras untuk mewujudkan mimpi-mimpinya.

Memilih Rekind, BUMN KecilSetelah lulus dari Institut Teknoloi Bandung pada Oktober 1981, Triharyo memulai karier di tempat yang tak menggiurkan, di BUMN baru yang didirikan Hartarto, PT Plant Engineering & Company (PEC). Triharyo yang akrab dipanggil Hengky ini ikut membeli gorden dan kursi pertama di perusahaan tersebut. Setelah mempelajari bidang engineering di Rekind, Hengky merasa ilmu yang diperoleh di ITB terasa sangat dangkal. Maka, ia memutuskan untuk mengambil master. Agustus 1982, Hengky memulai studinya di Chemical Engineering Department University of Arizona.

Setelah Turun GunungMusim semi 1982 di Arizona adalah semester yang berat. Dua tahun kemudian, musim semi 1984, Hengky menyelesaikan masternya. Dr. Rehm, setelah pelantikan dan melihat kerja keras Hengky, menuliskan selembar catatan kecil yang dimasukkan ke dalam final thesis book-nya. Tertulis, “Hengki, please take a sleep in the airplane. I know you have worked very hard. Bring your knowledge to Indonesia and build all the industrial plants with it”. Sebuah pesan singkat yang simpatik dari seorang guru dan sahabat. Cita-citanya sepulang dari negeri Paman Sam adalah berupaya agar para insinyur

Indonesia mampu membangun pabrik secara lengkap (end-to-end) dengan sepenuhnya menggunakan computer software di PC.

Saat Perusahaan SakitPerjalanan Rekind tak semulus pendiriannya. Sekitar 1994, BUMN rancang bangun ini dilanda sakit karena kerugian luar biasa akibat kegagalan beberapa proyek. Dalam kondisi tak menentu, Hengky tak mau membebani perusahaannya. Ia berencana mencari alternatif peningkatan ilmu. Ia lulus dan diterima di program doktoral University of Colorado – School of Mines bidang energy management.

Sebelum berangkat, ia menghadap atasannya, minta izin. Perkataan Hari Soeparto, Dirut Rekind kala itu, mengubah jalan hidupnya: “Saya mohon untuk tidak meninggalkan kita untuk menerapkan seluruh pelajaran yang diterima demi kesuksesan perusahaan ini”. Mendengarkan orang yang sangat dihormatinya itu, Hengky termenung lama. Akhirnya, ia memutuskan untuk meninggalkan program doktornya .

Bangkit dan BerprestasiKerja keras Hengky dan rekan-rekannya di Rekind mulai berbuah. BUMN ini bangkit, bahkan mampu berdaya saing dengan negara lain. Kini, beberapa proyek Rekind berhasil memenangkan tender di luar negeri. Pada Juni 2001, Hengky diangkat menjadi Direktur Operasional. Dalam waktu singkat, Rekind juga mendapat penghargaan dari pemerintah dan berbagai lembaga.

Hari-hari ini, kegiatan Hengky dan Rekind adalah mencoba mencari dan memberikan solusi kepada bangsa Indonesia melalui karya-karya pembangunan pabrik-pabrik industri. Di akhir wawancara Hengky mengaku, langkah-langkahnya dalam meraih sukses mau pun menghadapi kegagalan selama ini, selalu didasari keyakinan dalam membaca tanda-tanda dari Sang Khalik. Dan, inspirasinya bersumber dari beberapa guru dan sahabat. (ey)

Sepenggal kisah awal dari rentang 30 tahun. Jalan panjang memperjuangkan segudang mimpi. Mengalahkan ambisi meraih gelar. Memilih mengabdi di perusahaan yang sakit. Langkah-langkah yang didasari kecermatan membaca tanda-tanda dari Sang Khalik. Dan, dikuatkan oleh beberapa guru dan sahabat inspiratif. Inilah muara kesederhanaannya: turut berkontribusi membangun industri di tanah airnya sendiri.

Triharyo “Hengky” Indrawan Soesilo

“Bring Your Knowledge to Indonesiaand Build All the Industrial Plants ”

closer with closer with


strategy

Sepuluh tahun sesudah Indonesia mengenyam keberhasilan trilogi Pembangunan Nasional Orde

Baru, RI semakin percaya diri. Berbekal roadmap pembangunan berencana jangka panjang (Repelita) dan kemajuan ekonomi, RI yakin dapat melangkah menuju negara industri (substitusi dan export oriented) berbasis pertanian. RI bersama lima negara anggota ASEAN lain (Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura dan Thailand) beranjak memasuki arena pengaturan ekonomi regional.

Selama 10 tahun pertama, setapak demi setapak Indonesia memasuki kerjasama ekonomi regional: mulai dari menyepakati ASEAN Industrial Plan (1976), ASEAN PTA (1977), ASEAN Industrial Complementation Scheme (1981), ASEAN Industrial Joint Venture Scheme (1983), sampai pada ASEAN Enhanced PTA (1987). PTA yang diperkuat ini pada dasarnya tidak terlepas dari pandangan ASEAN terhadap perkembangan perundingan GATT/Uruguay Round saat itu. Dekade berikutnya, ASEAN mulai menyentuh perlunya membangun sebuah Free Trade Area, dibarengi dengan kesadaran pentingnya menjadikan wilayah ini sebagai pasar yang besar dan sekaligus sebagai basis produksi, agar ekonominya lebih efisien, kompetitif dan menarik untuk investasi. KTT ASEAN menandatangani Persetujuan Kerangka tentang Penguatan Kerjasama Ekonomi ASEAN di Singapura 1992 dengan CEPT Scheme for AFTA sebagai mekanisme utamanya.

Diikuti kemudian ASEAN Framework Agreement on Services (1995); ASEAN Industrial Cooperation Scheme (1997) dan ASEAN Investment Area (1998) dan lain-lain. Komitmennya antara lain menurunkan sebagian besar tarifnya menjadi berkisar antara 0 – 5 persen di tahun 2002; menghapuskan berbagai macam hambatan non-tarif, menurunkan secara bertahap tarif tingginya dan pengaturan tentang produk sensitif, sangat sensitif dan asal barang.

Integrasi Ekonomi RegionalMemasuki dekade ketiga kerja sama ASEAN, menghadapi semakin menggigitnya globalisasi dan mengantisipasi perkembangan lingkungan ekonomi internasional baru (BRICS – Brasil, Rusia, India, China dan Afrika Selatan), RI pun bersama negara ASEAN lain bersepakat untuk segera menuju ke tahap integrasi ekonomi regional yang lebih dalam.

Tahap itu diawali dengan kesepakatan tentang adanya tiga pilar Komunitas ASEAN dengan 11 prioritas sektor integrasi (2003), Penambahan Logistik Perdagangan dalam prioritas sektor integrasi, sehingga komposisinya menjadi 7 sektor barang dan 5 sektor jasa (2005), disepakatinya ASEAN Charter (baru) dan cetak biru ASEAN Economic Cooperation (2007) dan seterusnya. Tujuannya sangat jelas, di samping untuk mengamankan dan meningkatkan akses pasar, menggalakkan investasi, memacu

“Problems that are created by our current level of thinking, can not be solved by that same level of thinking.” Ungkapan Albert Einstein ini dapat menjadi titik tolak penting bagi Indonesia untuk menghadapi ACFTA. Menggali asal-usul FTA, serta memetakan konteks dan persoalan keindonesiaan kita adalah kunci kemenangan.

MemenangkanACFTA Oleh: Sutoyo Susanto

strategy

Foto: astrid/flickr.com


pertumbuhan ekonomi, menciptakan lapangan kerja, membangun kapasitas, memperdalam saling pengertian dan mempercepat reformasi domestik untuk meningkatkan daya saing nasional. Juga menuju terciptanya aliran bebas arus barang, jasa, investasi dan tenaga kerja.

Sudahkah Kita di Jalur yang Benar? Indonesia “has been doing quite well and has been moving on the right track” selama lebih dari tiga dekade menuju sebuah Komunitas Ekonomi ASEAN di mana RI menjadi salah “founding fathers”-nya, guna ikut mengelola dan memanfaatkan globalisasi ekonomi dunia. Komunitas Ekonomi ASEAN merupakan tingkatan integrasi ekonomi dan bukan sekedar Free Trade Area.

Melalui AFTA, Indonesia memasuki kawasan pasar tunggal dan basis produksi regional. Kawasan itu harus memilki daya saing unggul dan memiliki kemampuan membangun ekonomi kawasan secara merata, dan pada akhirnya perekonomian

kawasannya akan menjadi bagian terintegrasi dengan perekonomian global.

Namun, ada faktor yang mencemaskan! Belum lagi proses integrasi selesai, berjalan pula beriringan proses pembentukan FTA eksternal, dengan mitra dagangnya, dalam konteks ASEAN maupun individual. Kedua proses itulah yang membuat Indonesia sulit berkonsentrasi pada proses ke dalam, pembenahan dan penyiapan diri menyongsong globalisasi.

Pembenahan domestik untuk menyesuaikan dengan tuntutan AFTA, proses perundingan GATT/Uruguay Round dan proses perundingan lanjutan WTO, kemudian bersama negara ASEAN lain menghadapi desakan mitra dialognya, serta kegelisahan melihat perkembangan negara BRICS, sering menyulitkan para pemegang saham perdagangan dan industri dan sektor ekonomi lain seperti kehilangan fokus dalam pembenahan domestik untuk menghadapi medan manakah yang harus didahulukan.

Pada dasarnya, birokrat dan para pelaku bisnis nasional sama-sama yakin bahwa adanya FTA akan menjadikan akses pasar luar negeri (ekspor) menjadi lebih terbuka. Ini berarti ada peluang penetrasi ke pasar ekspor meningkat, tetapi untuk itu perlu peningkatan daya saing. Di sisi lain, akses impor ke pasar domestik juga menjadi lebih terbuka, yang berarti ada peluang impor bahan baku yang lebih murah, tetapi juga ada peluang membanjirnya barang jadi impor yang lebih murah, meski ini tentu dapat menekan inflasi.

Namun, kurang disadari bahwa tidak semuanya akan lancar. Penetrasi pasar ekspor sering terhambat ketentuan rintangan teknis, kualitas dan standar, juga selera konsumen akan barang ekspor kita. Pertumbuhan sektor industri domestik cenderung terhambat dan kehilangan daya saing karena kurang kompetitif dan tidak efisien. Neraca perdagangan luar negeri cenderung negatif karena, bisa jadi nilai ekspor lebih rendah dari nilai import.

strategystrategy

Artikel 24 GATT praktis dapat dikatakan menjadi katup pengaman bagi kelangsungan kegairahan negara anggota WTO, sejak berbagai putaran lanjutan Tingkat Menteri (sesudah berdirinya WTO 1995) yang diadakan untuk menuntaskan agenda perundingan yang tertunda hasilnya, selalu mengalami jalan buntu (Singapura 1996, Jenewa 1998, Seattle 1999, Doha 2001, Cancun 2003, Hongkong 2005 dst.). Timbul

banyak prakarsa regional dan lintas regional untuk menembus kebuntuan dengan menggalang “regional trading arrangements”. Semula sifat isinya sekadar “arrangement” – sehingga coraknya adalah “free trade arrangement” yang tidak terlalu mengikat. Lalu karena kebutuhan, bergeser isinya memberikan konsesi yang diikat secara lebih lugas, dan sering melebihi konsesi di WTO, sehingga konotasinya menjadi “free trade agreement” (istilah yang ada di GATT/WTO adalah “freer trade”) - tidak hanya untuk perdagangan barang dan jasa, tetapi juga non-trade issues, seperti investasi, LH, HAKI.

Corak dan tingkatan RTA:• Preferential Tariff Arrangement, saling mempertukarkan tarif pilihan yang ditentukan sendiri kepada mitra

dagangnya • Free Trade Area, tingkatan yang paling bawah dari RTA, yang menghapuskan bea masuk bagi sesamanya

tetapi tetap menerapkan besaran bea masuk sendiri-sendiri bagi non-anggotanya (EFTA, AFTA,)• Customs Union, merupakan FTA tetapi menerapkan besaran bea masuk yang sama trerhadap non-

anggotanya (Mercosur)• Common Market (single market), customs union yang menerapkan mobilitas bebas faktor-faktor produksi

sesama anggotanya (Am. Tengah)• Economic and Monetary Union, kesatuan moneter menjadi bagian dari single market tersebut (Uni Eropa

sebelum diperluas seperti sekarang) • Economic Integration, yang menyatu-padukan penetapan dan penerapan kebijakan ekonomi yang lebih luas

secara bersama-sama (Uni Eropa)

Pemicu FTA

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari Dok. Sutoyo Susanto


Sutoyo Susanto SalahsatuperumusACFTA

MantanDubesRIuntukItalia-Cyprus-Malta(2005-2008),

KinistafahliMenkoKesrabidanghubunganinternasional.

strategy

Optimisme di Antara KeluhanHarus diakui ada optimisme kuat bahwa perdagangan intra ASEAN selalu positif bagi Indonesia, namun kurun lima tahun terakhir pelaku perdanganan dan industri dalam negeri mengeluh, perdagangan extra-ASEAN mencatat neraca perdagangan barang merosot, minus 17,96 pct. Sementara itu, neraca perdagangan migas juga mengalami nasib yang sama, merosot, minus 11,69 pct. Pertumbuhan ekspor 17,18 pct, migas 14,83 pct dan non-migas 17,82 pct., namun pertumbuhan impor 25,83 pct, migas 23,89 pct dan non-mig 26,50 pct (Kadin:2009).

Jadi, ada kenyataan bahwa Indonesia berpotensi menjadi net importer, baik untuk produk migas maupun non-migas. Belum lagi jika berbicara mengenai perdagangan jasa, di mana Indonesia tidak memiliki daya saing yang kuat. Bagi Indonesia, jika ketentuan GATT dan GATS WTO merupakan platform dasar dalam perdagangan luar negerinya, maka konsesi yang diberikan Indonesia kepada ASEAN CEPT for AFTA, AFAS (Services) jelas akan lebih besar/tinggi dibanding GATT/GATS WTO. Sementara itu, ada kemungkinan konsesi yang diberikan baik kepada FTA ASEAN – mitra dialognya maupun FTA bilateral, bisa jadi lebih dalam lagi.

Dapat dibayangkan, dalam konteks Komunitas ASEAN saja, Indonesia harus menyesuaikan diri terhadap aturan dan konsesi AFTA, AFAS, AIA, dan FA-IPC, apalagi dalam konteks persetujuan dan konsesi ASEAN dengan para mitra dialognya (China, Jepang, Korea, Australia-New Zealand FTA, dan India), ditambah persetujuan dan konsesi bilateral dengan Jepang, Pakistan, India,

EFTA dan Australia. Tidak mudah bagi negara sebesar RI yang memiliki banyak persoalan domestik—yang memerlukan konsentrasi dana, tenaga, dan pikiran—memenangkan pertarungan multi-arena ini. Penduduk yang besar, yang berjiwa konsumerisme tinggi, tetapi perekonomian nasionalnya didominasi oleh sektor manufaktur produk yang intensif sumber mineral, sementara industri yang intensif teknologi dan kapitalnya relatif masih belum maju. Ini sangat memerlukan sinergi luar biasa!

Bagaimana memenangkan FTA? Pertanyaan ini harus menjadi kajian dan diskusi bersama. Karena, bagaimana pun upaya ini sangat memerlukan bentuk kolaborasi dan sinergi dari semua pemegang saham perekonomian nasional, birokrasi, sektor swasta pelaku bisnis, akademisi, dan masyarakat konsumen.

Adanya ‘political will’ dan transposisi komitmen yang kuat dari semua pihak dalam aksi untuk bersama-sama berbenah diri dari sisi pola konsumsi dan produksi serta perilaku usaha. Hal ini akan memungkinkan kita dapat memanfaatkan seoptimal mungkin arus globalisasi yang sudah tidak dapat dibendung lagi dan memperkecil kerugian yang akan dialami bangsa ini. (Mry.Diolah dari Presentasi CEO Lecturer PMBS).


Jay W. Forrester, profesor emeritus dari Sloan School of Management, MIT, berterus terang, sistem pendidikan

manajemen hingga kini masih menitikberatkan pada pembentukan pemimpin perusahaan dengan kemampuan mengoperasikan perusahaan saja. Atau, sosok yang biasa disebut sebagai enterprise operator.

Padahal, dengan kondisi lingkungan yang begitu dinamis disertai ketidakpastian tinggi dan persaingan ketat antar-perusahaan, dibutuhkan kemampuan lebih dari sekadar operator. Dia mesti mampu merancang perusahaan sesuai dengan visinya. Seorang pemimpin perusahaan dituntut untuk mampu menjadi enterprise designer.

Forrester menganalogikan enterprise operator sebagai seorang pilot pesawat udara. Sedangkan enterprise designer, sebagai aircraft designer yang merancang pesawat udara sedemikian rupa sehingga pilotnya, siapa pun dia, akan berhasil menerbangkan pesawat udara tersebut.

Desain: Proses Problem SolvingHerbert Simon, salah seorang pemenang Nobel ekonomi, menyatakan, “Everyone designs who devises course of action aimed at changing existing situation into preferred ones.” Pada dasarnya, desain merupakan proses problem-solving, mencari solusi untuk memperoleh keadaan yang kita harapkan.

Pandangan senada disampaikan Tim Brown, CEO dan President IDEO, sebuah design consulting firm. Ia menyatakan, desain adalah alat untuk memecahkan unpredictable problems. Brown menambahkan, adanya aspek ketidakpastian dari problem yang akan kita hadapi. Pada kondisi seperti itu desain dapat digunakan untuk mencari solusinya. Tidak berhenti hanya untuk memperbaiki keadaan saat ini, proses desain dapat menghasilkan lompatan solusi terbaru, dan menciptakan keadaan baru sama sekali.

Perspektif ini tampak pada pernyataan Ernesto Gismondi, “Market? What market! We don’t look at market needs. We make proposal to people.” Dia adalah chairman dari Artemide, perusahaan pembuat lampu di Italia yang dikenal dengan rancangan yang inovatif dan breakthrough.

Dengan perspektif desain sebagai proses problem-solving, kita dapat mengumuli masalah ini dengan melihat model awal problem-solving dari John D. Sterman, akademisi Sloan School of Management, MIT. Ia menggunakan pendekatan event-oriented atau result-oriented (Gambar 1)

Proses berangkat dari problem yang muncul karena adanya gap pada situasi yang diinginkan (goals) dengan situasi yang ditemui. Dilanjutkan dengan proses

operation

Business people don’t just need to understand designers better – they need to become designers (Roger Martin, Dean of Rotman School of Management)

EnterpriseDesigner Oleh: Hendro Adiarso T.

operation

Goals

Situation

Problem Decision Results

Gambar 1. event-oriented problem Solving

Tantangan Sekolah Bisnis di Era Ketidakpastian Usaha & Persaingan global


Setiap decisions yang kita ambil untuk mencapai tujuan akan mengubah environment. Dan selanjutnya, akan mempengaruhi keputusan. Demikian seterusnya. Lebih jauh dari itu, Sterman menunjukkan, tindakan kita akan memicu kejadian-kejadian lain yang tidak diperkirakan sebelumnya (Gambar 3).

Keadaan tersebut makin rumit oleh pihak–pihak lain yang juga berusaha mengejar tujuannya dengan melakukan tindakan untuk mengubah kembali keadaan yang telah kita bentuk. Contoh, keputusan tergesa-gesa meluncurkan produk baru yang belum teruji akan mengakibatkan target penjualan tidak tercapai. Akibat lain, meningkatnya biaya warranty karena pelanggan mengembalikan produk yang kinerja tidak sesuai harapan mereka. Keadaan ini akan dimanfaatkan oleh pesaing untuk merebut pelanggan yang kebutuhannya tidak dapat dipenuhi.

Pesawat udara, sebagai physical system, dianggap sistem yang kompleks. Tetapi dari karakteristik tersebut, kita dapat melihat bahwa social system jauh lebih kompleks. Walau pun demikian, sampai kini pemahaman mengenai physical system lebih maju dibanding dengan social system. Karena itu model untuk menganalisis physical system kerap digunakan untuk memodelkan social system.

Struktur Sistem dan Pola PerilakuKarakteristik complex social system merupakan sifat dari struktur sistem internal. Struktur sistem internal inilah yang akan kita bangun dalam perancangan sebuah sistem. Karena struktur sistem menentukan perilaku sistem, maka analisis akan kita awali dari

perilaku sistem yang diharapkan muncul.Craig W. Kirkwood, cendekiawan College of Business, Arizona State University, menyatakan situasi yang dihasilkan suatu sistem dalam kurun waktu tertentu, membentuk suatu pola, dinamakan pola perilaku (pattern of behavior). Hasil atau events dari pola perilaku sistem tersebut dapat dilihat dalam bentuk kinerja (performance) sistem.

Rancangan struktur sistem yang tepat akan menghasilkan kinerja sistem yang

pencarian alternatif solusi, pemilihan solusi terbaik, dan diimplementasikan yang pada akhirnya memberikan results. Ini model tradisional dari proses desain, yang dipandang sebagai proses open-loop.

Pada kenyataannya, interpretasi dari suatu problem dapat beragam, tergantung dari sudut pandang desainer. Sehingga, pada keadaan tersebut kita belum tentu memiliki solusi definitif. Karenanya, Donald Schon, filsuf dan akademisi yang mempelajari arsitektur, mengatakan, sesungguhnya desain merupakan “reshaping process”, situasi yang muncul akan “talks back” terus-menerus. Dengan demikian, problem akan mengerucut, dan solusi pun menajam. Pemikiran tersebut mengarah pada proses problem-solving yang bersifat closed-loop.

Enterprise: Complex Social SystemAnalogi pesawat udara bisa dipakai untuk menelaah konsep yang mendasari enterprise. Pesawat udara dan enterprise memiliki kesamaan. Keduanya sebuah sistem. Sistem adalah kumpulan elemen interdependent yang bersama-sama membentuk pola perilaku. Pesawat udara yang kita desain adalah contoh physical system yang dibangun dari ribuan komponen saling berinteraksi.

Sedangkan enterprise merupakan social system, dibentuk oleh individu-individu atau kumpulan individu yang berinteraksi dan saling mempengaruhi pola perilaku masing-masing.

Menurut Forrester, interaksi dengan bagian-bagian dalam suatu social system mempengaruhi perilaku individu-individu yang ada di dalamnya. Hal ini menunjukkan peranan manusia sebagai individu dalam sistem bukan sebagai free agent. Kita mengambil keputusan dan tindakan karena merespon perubahan lingkungan sekitar.

Selanjutnya, tindakan yang kita ambil akan mempengaruhi masa depan. Keadaan ini akan menjadi basis tindakan berikutnya. Demikian seterusnya. Ini terjadi karena adanya feedback loops yang saling menghubungkan setiap bagian dari sistem. Lingkungan tempat berlaku mekanisme seperti itu disebut Forrester sebagai on-going circular environment. Dalam situasi tersebut tidak ada awal dan akhir dari sebuah proses.

John D. Sterman dari Sloan School of Management, MIT, memodelkan interaksi dalam sistem tersebut dengan menggunakan elemen-elemen goals, decisions (tindakan) dan environment (Gambar 2).

operationoperation

Gambar 2. Mekanisme Feedback dalam Sistem

Goals

Environment

Decision

Gambar 3. Mekanisme Feedback dan efek lanjutan

Goals Side Effects

Goals ofOther Agents

Environment

Action of Othres

Decision

GaGaSan• Duniausahayangdinamisdisertaiketidakpastiantinggidanpersainganketat

membutuhkankemampuanpemimpintaksekadarenterpriseoperator.

• Enterprisedesigneradalahsosokgabunganantaradesainerdansystemthinker.Sosoktersebutharusmemilikipemahamanmengenaikonsepcomplexsystemsertamentalmodelseorangdesainer.

• Desainerharusberkemampuanuntukmendefinisikanmasalah-masalahyangmemilikiinterpretasiberagam.Kemampuansepertiinimembutuhkanpolaberpikirheuristic,tidakcukuppolapikiralgorithmicdananalytic.


variable tersebut. Pada berbagai situasi yang berbeda, dapat saja ditemui pola perilaku yang mirip. Berdasarkan pola perilaku yang muncul, kita dapat menemukan struktur sistem yang mendasarinya.

Empat pola perilaku umum yang menurut Kirkwood sering muncul, baik individual atau dalam bentuk kombinasinya. Performance mewakili satu variabel yang menjadi perhatian kita. Berikut, empat jenis pola perilaku tersebut (Gambar 5):

• Exponential growth memperlihatkan nilai dari suatu variabel meningkat dengan mengikuti fungsi exponential. Contoh penjualan untuk sebuah produk baru yang sukses dapat mengikuti pola ini.

• Goal-seeking memperlihatkan nilai dari suatu variabel dapat berawal lebih besar atau lebih kecil dari goal, seiring dengan waktu nilai tersebut akan mendekati goal.

• S-shaped growth memperlihatkan pola perilaku variabel yang diawali dengan exponential growth kemudian diikuti dengan goal-seeking yang menurun.

• Oscillation memperlihatkan nilai dari suatu variabel berfluktuasi disekitar tingkat nilai tertentu.

• Kombinasi yang mungkin terjadi dari ke empat pola tersebut adalah exponential growth dengan oscillation, goal-seeking dengan oscillation, dan s-shaped dengan oscillation

Struktur sistem yang diperoleh akan digunakan untuk memperbaiki sistem yang ada, sehingga problem yang sebelumnya muncul dapat diatasi. Pendekatan ini untuk konteks perbaikan. Di sisi lain, tahapan perancangan struktur sistem seperti ini digunakan pula pada pengembangan sistem yang benar-benar baru.

Sosok Enterprise DesignerDisimpulkan, pada dasarnya enterprise design adalah proses pengembangan sistem dalam organisasi atau perusahaan, baik dalam bentuk perbaikan dari sistem yang ada mau punpenciptaan sistem baru, untuk memperoleh keadaan yang baru yang lebih baik.

Untuk dapat melakukan proses tersebut seseorang harus menjadikan dirinya sebagai desainer. Dia memiliki passion dan panggilan untuk selalu menyodorkan solusi-solusi baru dengan tujuan menciptakan keadaan yang lebih baik. Desainer harus berkemampuan untuk mendefinisikan masalah-masalah yang memiliki interpretasi beragam. Kemampuan seperti ini membutuhkan pola berpikir heuristic, tidak cukup hanya pola pikir algorithmic dan analytic.

Enterprise designer adalah sosok gabungan antara desainer dan system thinker. Sosok tersebut harus memiliki pemahaman mengenai konsep complex system serta mental model seorang desainer. Enterprise designer bukan desainer pada umumnya yang merancang produk atau sistem yang dikategorikan sebagai physical system, tetapi dia merancang sebuah social system, yang jauh lebih rumit.

Siapa yang harus memiliki kemampuan seperti ini? Tentunya para pemimpin

tinggi. Sebaliknya, jika struktur sistem lemah akan memunculkan problem yang berulang. Bagaimana langkah merancang struktur sistem yang tepat? Dimulai dengan mengidentifikasi variabel-variabel yang menentukan kinerja sistem, contoh dalam business enterprise seperti biaya, penjualan, pendapatan dan market share.

Kemudian, dari analisis bagaimana variabel-variabel tersebut berubah sejalan dengan waktu, kita dapat mengenali pola perilaku dari variable-

operationoperation

Gambar 4. pengaruh Struktur Sistem

System Structure

Pattern of Behavior

Events

perubahan lingkungannya. Kemampuan inilah

yang akan menentukan apakah agen-agen

tersebut tetap bertahan atau musnah.

• Characterized by trade-off: suatu tindakan akan

direspon berbeda dalam jangka pendek

dan jangka panjang. Misal, investasi untuk

pengembangan teknologi baru dalam

jangka pendek akan membebani keuangan

perusahaan. Tetapi untuk jangka panjang

penguasaan teknologi baru tersebut akan

menjadi competitive advantage.

• Counterintuitive: sebab dan akibat adalah

dua hal yang terpisah, baik waktu mau

puntempat. Kita cenderung mencari akar

masalah disekitar event tersebut, baik waktu

mau puntempat terjadinya event.

• Policy resistant: kompleksitas sistem yang tinggi

akan mempersulit kita untuk memahaminya.

Sering terjadi solusi yang tampaknya dapat

menyelesaikan masalah, tetai pada akhirnya

malah memperburuk keadaan. Contoh,

penggunaan pestisida malah mendorong

berkembangbiaknya tikus yang berdaya tahan

terhadap pestisida tersebut.

Karakteristik social system merupakan sifat-sifat

complex system. Sterman mengidentifikasi beberapa

karakteristik umum, yaitu:

• Constantly changing: sistem selalu berubah

dengan rentang waktu berbeda.

• Tightly coupled: individu-individu dalam

sistem saling berinteraksi, juga dengan

lingkungannya.

• Governed by feedback: setiap tindakan

mempengaruhi tindakan berikutnya.

• Nonlinear: akibat yang muncul tidak

berbanding lurus dengan penyebabnya,

seperti terjadi pada fenomena bull-whip effect

dalam rantai suplai. Variasi kecil pada order

bagian hilir rantai suplai akan menyebabkan

variasi besar pada bagian hulunya

• History-dependent: Hasil merupakan akibat dari

keputusan-keputusan yang lalu.

• Self-organizing: perilaku sistem muncul dengan

sendirinya sebagai fungsi dari internal

struktur sistem bersangkutan.

• Adaptive: kemampuan dan cara bertindak agen-

agen dalam sistem berkembang dari waktu

ke waktu, untuk menyesuaikan diri dengan

Karakteristik social system


perusahaan, chief executive officer (CEO), atau siapa pun yang menyiapkan diri menjadi CEO.

Bagaimana institusi pendidikan menjawab keprihatinan Jay W. Forrester, bahwa sistem pendidikan yang ada masih mendidik seseorang hanya menjadi enterprise operator? Itulah tantangan untuk sekolah bisnis yang sebenarnya memiliki kesempatan dan keleluasaan untuk membangun model pendidikan bagi enterprise designer.

operation

referensi

Forrester,JayW.,DesigningtheFuture,WorkingpaperpresentedatUniversidaddeSevilla,Sevilla,Spain,1998

Kirkwood,CraigW.,SystemDynamicsModel:AQuickIntroduction,CollegeofBusiness,ArizonaStateUniversity,1998

Liedtka, Jeanne, StrategyasDesign,RotmanManagement,2004

Martin,Roger,TheDesignofBusiness,RotmanManagement,2004

Sterman,JohnD.,SystemDynamicsModeling:Tools for Learning inaComplexWorld,CaliforniaManagementReview,Vol. 43No.4,2001

Verganti,Roberto,Design-Driven Innovation,HarvardBusinessPress,2009

Hendro Adiarso T. PengajarOperation, ManajerMMEksekutif PrasetiyaMulyaBusinessSchool

Exponential Growth Goal-Seeking

S-shaped Oscillation

Gambar 5. Karakteristik pola perilaku


marketing

Film 2012 di akhir tahun 2009, terlepas apakah sebatas science fiction atau sekadar imaginative

entertainment tentang akhir dunia, merupakan ungkapan betapa dasyatnya kehancuran yang mungkin terjadi karena ulah manusia yang tidak peduli dengan alam.

Sebenarnya dengan semakin gencarnya kampanye oleh para negarawan, ahli lingkungan serta para aktivis lingkungan, gerakan ke arah penyelamatan alam (green activities) sudah bergulir dan semakin meluas. Namun tampaknya motivasi dan tingkat kedalaman penerapannya masih berbeda antara pihak yang satu dengan yang lain.

Di sinilah tampaknya edukasi tentang pentingnya green bisnis, bahkan bahasan yang lebih luas tentang green politic, green economic, green socio-culture hingga green technology perlu didefinisikan secara jelas agar menimbulkan proses pembelajaran sebagai landasan pemikiran hingga pada implementasinya. The concept of green is all still very grey, ungkap Blyth (2007) dari The Brand Union, Johannesberg.

Narrow Sight of Green MarketingGreen marketing sering didefinisikan sebagai kampanye yang mempromosikan kepekaan lingkungan kepada calon pembeli (Grant, 2008). Definisi ini pertama kali muncul di negara-negara maju yang sebagian besar konsumennya telah menerima dan rela membayar lebih mahal untuk konsep hijau. Sebaliknya di negara-negara berkembang dan terutama yang memiliki sumber daya alam melimpah, kampanye hijau belum mendapatkan gregetnya karena tidak dianggap mendesak.

Akibatnya mengusung tema hijau tanpa ada nilai-nilai lain yang menguntungkan hanya menimbulkan pandangan sempit tentang green marketing. Lalu, atribut menjadi lebih utama daripada benefit, apalagi hingga nilai-nilai green secara menyeluruh.

Seringkali green marketing hanya dianggap sebagai bagian kegiatan CSR (corporate social responsibility). Pelaksanaannya yang lebih menitikberatkan pada kegiatan sosial menimbulkan kritik seputar program CSR dalam beberapa hal seperti yang diungkapkan oleh Cranson (2009):

• CSR sebatas promosi dan ungkapan kedermawanan

• CSR merupakan penghamburan biaya yang harus ditanggung oleh konsumen

• CSR sebagai politik dagang dan tameng untuk menutupi tindakan destruktif perusahaan di sisi lain

Terlepas dari kritik tersebut, kesadaran akan peduli lingkungan terus berkembang meski belum cukup efektif bila tidak dihubungkan secara terpadu. Perlu ada jejaring dari berbagai pihak, pemerintah, perusahaan, tim aktivasi dan customer yang saling bersinergi. Pemerintah diharapkan dapat mengeluarkan kebijakan yang pro-green disertai adanya insentif yang menarik serta bila perlu hukuman yang mendidik.

Peranan perusahaan bukan sekadar membuat produk atau jasa yang ramah lingkungan, namun membangun budaya hijau hingga menjadi budaya perusahaan, mencakup kerangka berpikir karyawan, penyediaan dan penggunaan sarana

marketing

GREEN Marketing Oleh: Handyanto Widjojo

Memasarkan Isu lingkungan Hidup

Hari bumi yang kita rayakan setiap tanggal 28 Maret terasa makin berarti, di tengah mendesaknya perbaikan planet yang makin rusak ini. Dalam konteks marketing, adakah sebuah green spirit yang menguntungkan?


nations movement). Sifatnya sangat interaktif, komunikatif, sinergis, serta mengusung nilai yang diterima dan dinikmati semua.

Green Marketing in IndonesiaIndonesia memiliki kekayaan alam dan sumber energi alternatif yang melimpah. Sayangnya, baru sedikit perusahaan lokal yang mengoptimalkan kondisi tersebut sebagai titik tolak debut bisnisnya. Justru perusahaan-perusahaan multinasional banyak melakukan aktivitas pemasaran hijau. Beberapa perusahaan menerapkan green marketing pada salah satu komponen pemasaran, namun ada pula yang sudah menerapkan nilainya hingga tingkat korporasi.

Sari Ayu dan Mustika Ratu merupakan perusahaan lokal yang menerapkan green marketing dalam hal produk dan keduanya saling berkompetisi untuk go international. Produknya berbasiskan tumbuh-tumbuhan berkhasiat untuk perawatan tubuh. Sari Ayu memiliki Kampoeng Jamoe Organik, lahan untuk pelestarian tumbuhan berkhasiat dan menggandeng World Wildlife Fund (WWF) dalam menerapkan CSR. Trend warna tahunan pun diinspirasi oleh keanekaragaman hayati seperti merak kasmaran dan menggunakan tema kecantikan alam seperti Cantika Jawa Timur di tahun 2009.

Sedangkan perusahaan global, seperti The Body Shop, telah menerapkan konsep hijau pada produk, proses produksi, kemasan, materi komunikasi, tema promosi, mau pun education to customer.

Pada iklan media cetak pendingin ruangan Panasonic Inverter, selain

mencantumkan eco-idea, dalam body copy-nya Panasonic menyebutkan pula efisiensi penggunaan listrik. Unilever secara jelas mencantumkan Go Green sebagai tema komunikasinya. Beberapa poster untuk rekrutmen karyawan menggunakan slogan A Want For A Better World yang sangat berkaitan dengan tema komunikasinya. Building the ConnectivityMembangun konektivitas dalam penerapan green marketing merupakan perimbangan aspek rasional mau pun emosional. Keduanya merupakan suatu bundling yang akan memunculkan sinergi yang kuat bila dikelola dengan baik.

Aspek rasional diperlukan dalam pemahaman green activities yang memberikan solusi masa depan, mencakup penggunaan sumber daya energi alternatif, teknologi ramah lingkungan, penurunan emisi senyawa berbahaya, pembuatan produk daur ulang serta konservasi sumber daya alam. Pendekatan rasional juga diperlukan pada saat ini karena terjadinya krisis global di mana konsumen akan mempertimbangkan benefit, efisiensi, dan efektifitas biaya sebagai pertimbangan dalam konsumsi. Konsumen semakin teliti dalam menghitung dan menimbang setiap biaya yang dikeluarkan. Kesehatan dan keamanan merupakan isu general yang dapat menimbulkan kesamaan kesadaran terhadap pemenuhan kebutuhan konsumen dengan tingkat pendidikan dan sosial ekonomi yang lebih tinggi.

marketing

dan fasilitas serta perangkat indikator untuk monitoring. Tim aktivasi baik internal mau pun eksternal yang secara berkesinambungan, membuat budaya yang dibangun dapat diekspresikan secara nyata dalam segala aktivitas yang dijalankan.

Kurniawan (2009) menyatakan bahwa dari sisi konsumen, melibatkan mereka secara langsung ke dalam kegiatan cinta lingkungan merupakan salah satu cara untuk mengedukasi. Lebih jauh, konsep co-creation dapat di-explore untuk memperoleh hasil yang menguntungkan baik untuk perusahaan mau pun customer. Makower (2009) dalam bukunya Strategies for The Green Economy menuliskan tujuan ekonomi ramah lingkungan sebagai wujud

keberlanjutan pelanggan, keuntungan dan lingkungan hidup (people, profit, and planet).

Bila diamati dari kurun tahun 1975an, saat cikal bakal sasaran konsep green marketing saat ini bermula, terlihat adanya perluasan wawasan tentang konsep tersebut. Bermula dengan istilah ecological, social, green consumer, hingga akhirnya global.

Dua fase pertama lebih bersifat informatif, edukatif, satu arah, dan kepedulian keluar. Fase ketiga sudah masuk dalam pencitraan dengan menyasar pada segmen pasar yang lebih spesifik, sedangkan fase terakhir merupakan gerakan global yang melibatkan komunitas dunia (borderless

marketing

GaGaSan• Ditengahmakinrusaknyaalambumi,edukasitentanggreenbusiness,green

politic,green economic,green socio-culturehinggagreen technologymenjadisangatpenting.

• Dewasainiarahsasarangreenmarketingterusberkembangdariyangsifatnyainformatif,edukatif,pencitraandenganmenyasarpadasegmenpasar,kegerakanglobalyangmelibatkankomunitasdunia(borderless nations movement).

• DiIndonesiamasihsedikitperusahaanmenerapkangreen marketing.

• Membangunkonektivitasdalampenerapangreen marketingmerupakanperimbanganaspekrasionalmaupunemosional.

KEYWORDS: Marketing, green marketing, connectivity, green activities

Ecological

Social

GreenConsumer

Global

The concept of green is all still very grey

perkembangan Sasaran Konsep Green Marketing


Tidak ada yang membantah bahwa kampanye pemasaran yang sesuai dengan kenyataan (promise = delivered performance) merupakan dasar kepercayaan pelanggan yang kuat dan dapat membangun konektivitas rasional-emosional yang positif dalam benak konsumen.

Aspek emosional sangat terasa bila menyentuh symbolism dan convenience. Hal ini perlu karena green marketing terutama di negara berkembang masih menyasar pada segmen premium yang mempunyai ekspektasi lebih tinggi. Symbolism menyangkut pembangunan citra merek dari sisi produsen dan prestige bagi konsumen. Symbolism pula yang akan menjadi pusat konektivitas di antara perusahaan dengan value yang sama, antar perusahaan-konsumen, mau pun

antar konsumen sendiri. Convenience menyangkut perasaan nyaman di mana secara emosional konsumen dibawa pada tingkat kepuasan yang lebih tinggi dan merasa bebas mengungkapkan keinginan dan aspirasinya.

Get Profit from ConnectivityPendekatan pemasaran modern tidak terlepas dari peranan komunitas produsen, konsumen dan kompleksitas hubungan intra-inter. Mengamati perusahaan yang menerapkan green marketing, ada beberapa hal yang mendasari keberhasilannya: konsistensi, product benefit, nilai yang jelas, dan inovasi.

Konsistensi menyangkut komitmen untuk terus menerus melakukan edukasi dan aktivitas green marketing. Budaya hijau secara korporasi harus dijabarkan dalam visi misi yang jelas dan terarah. Keteladanan dalam penerapan nyatanya perlu dimulai oleh para pemimpin puncak dan arahan perilaku dengan pedoman dan indikator monitoring yang jelas perlu diterapkan sepanjang waktu.

Product benefit perlu untuk mengimbangi harga premium yang muncul. Konsumen rela memberikan pengeluaran yang lebih tinggi bukan sekadar karena peduli lingkungan tetapi ada penghematan nyata yang dapat diukur secara keuangan.

Nilai-nilai yang akan disampaikan ke konsumen perlu terlihat jelas dalam value proposition yang dipilih. Nilai yang diangkat harus didukung dengan keunikan dan perbedaan positif yang nyata sehingga akan memudahkan perusahaan dalam membangun image brand dalam benak konsumen. Nilai-nilai tersebut juga sebaiknya merupakan

Noveda Technologies membuat software berbasis jaringan (web-base software) yang membantu suatu perusahaan dalam mengelola bangunan dengan efisiensi optimum dalam penggunaan energi ramah lingkungan serta menyediakan alat pengukuran efektifitas dengan indikator yang jelas. Kemampuannya mendeteksi konsumsi energi secara real time dan menurunkan buangan karbon (carbon footprint) memungkinkan perusahaan menghemat biaya, lebih ramah lingkungan dan pada akhirnya mampu mencetak laba.

proses mirroring terhadap persepsi dan harapan konsumen, bahkan tantangan lebih jauh hingga menyentuh hidden need (kebutuhan tersembunyi) konsumen yang terdalam.

Inovasi merupakan jawaban terhadap tuntutan konsumen yang semakin demanding. Inovasi tidak lagi sekadar keharusan untuk memenangkan persaingan usaha, namun merupakan upaya luhur mencapai kolaborasi dengan perusahaan lainnya dalam membangun nilai yang lebih tinggi. Konsumen dapat terlibat jauh dalam co-creation sehingga dapat menekan biaya, waktu, dan energi dalam penelitian dan pengembangan. Inovasi hendaknya diarahkan pada upaya penemuan teknologi ramah lingkungan yang lebih hemat biaya dan lebih produktif setidak-tidaknya dalam jangka panjang.

LG dengan slogannya Life’s Good memberi contoh nyata dalam menanamkan investasi bagi inovasi yang mendatangkan keuntungan. Risetnya diarahkan secara konsisten untuk memberikan benefit dan nilai lebih bagi konsumen. Orientasi inovasi difokuskan untuk menjawab tantangan masa depan, seperti penurunan emisi pesawat, penemuan bahan material yang lebih ringan dan lebih kuat, pendayagunaan energi alam yang ramah lingkungan, melimpah dan murah, serta upaya konservasi alam yang menguntungkan. Investasi sebesar US $ 1.5 miliar digelontorkan untuk melakukan riset hijau dan tidak sedikit pula bagi kegiatan komunikasi green marketing, namun tingkat pengembaliannya lebih dari 15 kali dan keuntungan pun semakin bertumbuh dari tahun ke tahun.

marketingmarketing

Efficiencyandcost

effectiveness

Confenience

HealthandSafety

Symbolism

Performance

Bundled Factor to Build Connectivity. Diadaptasi dari Ottman, et all. 2006. Marketing Messages Connecting Green Products with Desired Consumer Value.

referensi

Blyth,D.2007.GreenBrandsGetTheGreenLight.BrandUnion,Johannesburg.www.thebrandunion.com/News/All/News/Detail/1/GreenBrandsGetTheGreenLightdiunduhpada1Juni2009.

Cranston, S . 2009. Corporate Soc ia lIrresponsibility:KritikTerhadapProgramCSR.Eksekutif:Mei2009.

Kurniawan, S. 2009.Menangkap Peluangdari Isu Lingkungan.Marketing 05/IX/Mei2009

Makower,Joel.2009.StrategiesfortheGreenEconomy:OpportunitiesandChallengesintheNewWorldofBusiness.McGraw-Hill.

Ottman,J.A,E.R.Stafford,andC.L.Hartman.2006.AvoidingGreenMarketingMyopiaWays to ImproveConsumerAppeal ForEnvironmentally Preferable Products.Environment Vol 48, No. 5. HeldrefPublications.

www.noveda.comdiunduhpada23Desember2009.

www.sariayu.comdiunduhpada23Desember2009.

Handyanto Widjojo PengajarMarketing

PrasetiyaMulyaBusinessSchool


memberikan makna satu sama lain, saling menginspirasi dan menguatkan.

Perusahaan harus menempatkan konsumen sebagai manusia yang ingin diperlakukan masing-masing secara khas dan yang terpenting, tugas perusahaan tidak lagi hanya memberikan solusi dalam bentuk produk dan layanan, tetapi lebih dari itu, menjadikan konsumennya tercerahkan (The Enlightened Customers) melalui produk dan layanannya yang memberikan nilai tambah yang mengedukasi. Merek (brand) dalam hal ini menjadi garda utama dalam membantu mewujudkannya.

Pendapat bahwa merek kian krusial dewasa ini juga dipertegas oleh Paul Morel, Peter Preisler dan Anders Nystrom dalam tulisannya “Brand Activation” yang mengatakan bahwa merek di era postmodernisme seperti sekarang ini bukan lagi hanya sekadar pemanis seperti dulu, namun kini telah menjadi “senjata kompetitif” yang tugasnya adalah membangun makna (meaning) kembali keseluruhan bentuk hubungannya dengan konsumen. Namun dalam era sekarang ini hubungan tersebut tidak lagi hanya terbatas pada konsumennya tetapi juga meluas dengan perlunya membangun hubungan antara merek dengan lingkungannya yaitu komunitas dan juga kepada masyarakatnya.

Merajut Kembali Definisi yang HilangProf. John F Sherry, Jr., seorang brandtrhopologist, membuka wacana baru mengenai betapa kompleksnya kita dalam mendefinisikan suatu merek:

“A brand is a differentiatior, a promise, a licence to charge a premium. A brand is a mental shortcut that discourages

rational thought, an infusing with the spirit of the maker, a naming that invites this essence to inhabit this body. A brand is a performance, a gathering, an inspiration. A brand is a semiotic enterprise of the firm, the companion spirit of the firm, a hologram of the firm. A brand is a contract, a relationship, a guarantee; an elastic covenant with loose rules of engagement, a non zero sum game; improvisational theater at best, guerilla theater at worst.”

Namun yang menarik dari pendapat itu adalah posisi di mana konsumen mendefinisikan, merekonstruksi ulang makna akan merek, seperti pendapat berikut:

“The brand is also a habitat in which consumers can be induced to dwell. In that dwelling, consumers domesticate the space, transforming it, and themselves, to essence. The resulting glow emanating from the dwelling is the brand’s aura”

“As the marketer’s offering moves from undifferentiated homogeneity to distinctive difference – that is, as the brand individuates – consumers experience both therapeutic and salvific results and grace is returned to the firm in the forms of consumer’s willingness to pay premium, and to repeat purchase over time”

Dari pemahaman Sherry, merek merupakan bentuk pertukaran nilai antara konsumen dengan produsen. Pertukaran nilai yang dimaksud adalah nilai konsumen (customer value) semua tergantung dari persepsi konsumen terhadap setiap kontak antara panca indera konsumen dengan identitas merek

Pergeseran era dari konsumen yang secara tradisional hanya dijadikan sebagai objek oleh perusahaan kini

telah berubah. Konsumen menjadi subjek dengan memaknai kembali peranan dan posisi tawarnya terhadap perusahaan.

Indikasi bahwa konsumen benar-benar berdaya mungkin bisa jadi berawal dari kalimat “setiap individu adalah unik”. Setiap individu sebagai konsumen diyakini membawa keunikan dalam setiap ide, kompetensi dan diskusi, sehingga

Perkembangan tren konsumen yang semakin dinamis, membuat iklan bukan satu-satunya cara mengaktivasi sebuah merek.

rethinkingyour brand activation strategy Oleh: Yudho Hartono dan peni Zulandari

Aktivasi Merek yang Efektif

marketingmarketing


level loyalitasnya sudah tidak diragukan lagi. Bahkan dalam perkembangannya, bila komunitas ini bersifat semakin inklusif dan memiliki kontribusi ke lingkungannya maka merek perusahaan akan terangkat sampai ke level kehidupan bermasyarakat (society). Sayang, pengertian mengenai Aktivasi Merek di kalangan para pemasar kita cenderung masih simpang siur dan belum jelas definisinya.

Brand Activation versus Customer Activation?Salah satu cara mengaktifkan merek yang selama ini dikenal adalah beriklan. Meski puniklan dianggap cara yang tradisional dalam berpromosi, ia tetap menjadi indikator aktif-tidaknya sebuah merek. Namun demikian, menjadi paling banyak belanja iklannya bukan berarti menjadi pemenang dan merek-nya digunakan oleh target konsumennya. Pasalnya tidak semua konsumen menonton (atau bahkan tidak punya) TV, tidak mendengar radio atau tidak membaca media cetak. Merek juga dituntut untuk aktif di lini promosi lainnya, seperti Internet, SMS, media luar ruang dan berbagai cara

lainnya yang secara massal dapat mencapai konsumen. Keaktifan dalam setting price dan discount juga sebagai cara mengaktifkan merek agar konsumen tertarik membeli dan akhirnya mengkonsumsi.

Melihat tren konsumen yang berubah, akan menuntut merek lebih aktif lagi. Keaktifan terlihat bukan hanya di tempat konsumen bertransaksi, tetapi justru merek yang menghampiri di mana konsumen berada. Merek

harus aktif datang ke sekolah, kampus, tempat life style (cafe, restoran, klab malam, fitness centre, konser musik), kantor, rumah sakit, rumah tempat tinggal, bandara, jalan tol, bahkan tempat ibadah. Kemana pun konsumen pergi, mereknya harus eksis sehingga memudahkan konsumen untuk membeli.

Hal tersebut berkaitan dengan kegiatan Below the Line dalam program marketing para marketer. Setelah habis membabat semua media massa dengan menguras budget, yang dapat timbul ketidakefektifan karena tidak fokus, maka pilihan aktivitas BTL menjadi pilihan agar fokus mencapai target konsumennya.

Jenis kegiatan yang dilakukan di tempat-tempat tersebut di atas pada umumnya seperti pembagian contoh produk secara gratis, pembagian brosur/selebaran, penjualan produk, launching produk dengan ditambah dengan permainan kecil dengan hadiah, pengumpulan data konsumen, customer gathering (acara berkumpul bagi para distributor, penjual retail, dealer, dokter dan lainnya yang

dan segala aktivitasnya. Persepsi akan kualitas dari suatu merek akan berbanding dengan persepsi konsumen akan risiko yang kemungkinan akan diterima oleh konsumen. Maka tugas produsen adalah memberikan nilai yang (kemungkinan) dipersepsikan positif oleh konsumen dan produsen akan menerima nilai yang diberikan oleh konsumen dalam bentuk revenues dan image.

Contoh kasus. Apple memberikan nilai kepada konsumennya sebagai sesuatu yang dipersepsikan sebagai perusahaan yang memiliki inovasi produk yang nyaris tidak bisa tertandingi. Dengan mengelola identitas merek-merek produknya seperti Ipod, Iphone, dan Ipad misalnya, mereka mencoba memberikan nilai tambah

kepada konsumennya sebagai suatu pengalaman yang benar-benar baru.

Apple mengubah peta industri permainan dan menobatkan dirinya sebagai pemimpin dalam hal breakthrough innovation. Kehadirannya mengganggu pemain-pemain lama seperti Nokia, Samsung dan Sony Ericsson di pasar smartphone bahkan mendefinisikan kembali industri notebook, laptop atau netbook menjadi sesuatu yang usang. Implikasinya jelas, Apple menjadi perusahaan yang sehat secara finansial dan image perusahaan inovatif selalu lekat di benak konsumennya.

Berangkat dari pemahaman pertukaran nilai itu perusahaan seharusnya semakin

menyadari bahwa merek bukan lagi hanya pembeda dalam persaingan atau “senjata kompetitif” perusahaan tetapi juga merupakan pembangun hubungan yang selama ini bersifat lebih implisit dan hampir tidak kelihatan.

Apabila sifat-sifat dari hubungan jangka panjang ini terus dipelihara maka kehadiran para abdi-abdi baru merek menjadi cikal bakal lahirnya komunitas pengagum merek (brand community) yang

marketingmarketing

GaGaSan• Konsumenkinimenjadisubjekketikamemaknaikembaliperanandanposisi

tawarnyaterhadapperusahaan.

• Melihattrenkonsumenyangberubah,merekkinilebihaktiflagimenghampirikonsumendimanamerekaberada.

• AktivasiMerekmerupakansuatustrategimengimplementasikonsepmerekdalamhubungannyadengankonsumendanstakeholders..

KEYWORDS: konsumen, merek, brand activation, customer activation, customer value.

Konsep pertukaran nilai apple dengan Konsumennya

pertukaran nilai produsen dan Konsumen


oleh bagaimana mereka menyikapi. Jadi ini lebih tentang sikap daripada janji.”

Pendapat tersebut merupakan langkah awal untuk memaknai dan mempertegas kembali definisi aktivasi merek. Aktivasi Merek merupakan suatu strategi mengimplementasi konsep merek dalam hubungannya dengan tidak hanya konsumen tetapi juga fokus kepada stakeholdersnya. Secara sederhana fokus merek bisa diarahkan ke dalam empat bagian yaitu: pegawai (employee), konsumen (consumer), komunitas (community), dan juga masyarakat (society)

Pemasar mengelola identitas suatu merek melalui aktivitas-aktivitas yang dibuat secara berkelanjutan dengan nilai mereknya, sehingga akan memiliki dampak terhadap image yang diharapkan muncul. Namun tentu saja pengaruh tersebut tidak muncul begitu saja, melainkan pemasar harus mengelola aktivitas-aktivitas yang juga terkait dengan pembentukan image tersebut secara konsisten. Merek pada akhirnya akan hidup di dalam benak para stakeholder-nya karena secara terus menerus berdialog melalui dinamika hubungan aktivitas dan pengelolaan feedback yang dilakukan oleh merek.

Resonansi di Segala LiniTantangan ke depan adalah bagaimana perusahaan menyatukan dan mengintegrasikan setiap pesan merek yang ingin disampaikan tidak hanya kepada direct target marketnya tetapi juga para stakeholders nya. Strategi Aktivasi Merek mulai diarahkan kepada menciptakan resonansi berupa keselarasan dalam menjalankan

aktivitasnya secara berkelanjutan dan melakukan monitoring terhadap pesan dari setiap aktivitas yang dilakukan agar tidak menyimpang dari nilai merek yang ingin disosialisasikan.

Inti dari strategi ini adalah bagaimana membina relasi jangka panjang yang terjadi antara merek dengan para aktor-aktor (employees, customers, communities dan society) dengan merespons setiap feedback yang diberikan oleh para aktor tersebut sehingga harapan akhirnya adalah merek ini dapat hidup di berbagai konteks para stakeholdersnya.

merupakan kastemer dari brand) dengan hadiah undian yang menggiurkan.

Dengan kegiatan-kegiatan serupa itu diharapkan konsumen secara aktif melihat, mendengar, merasakan dan akhirnya membeli. Merek yang baik pengelolaan aktivitas BTL-nya, data konsumen/kastemer yang terkumpul akan digunakan untuk melakukan monitoring apakah terjadi pembelian kembali. Hal inilah yang sering disebut oleh para pemasar sebagai Customer Activation sebenarnya, di mana konsumen terlibat secara aktif terhadap suatu merek dan bukanlah sebagai konsep Aktivasi Merek seperti yang selama ini dikenal. Namun sayangnya banyak yang terjebak dengan penggunaan istilah ini. Aktivasi Merek selama ini digunakan sebagai istilah yang sebenarnya lebih merupakan kegiatan Customer Activation, bahkan lebih sempit lagi dikategorikan ke dalam bentuk event BTL.

Meredefinisi Strategi Aktivasi MerekKurangnya pemahaman dan literatur mengenai dunia aktivasi merek mengakibatkan sempitnya pengertian mengenai ini, yang penekanannya lebih kepada customer activation atau event.

Sementara itu dalam perkembangan lebih lanjut, angin segar dihembuskan oleh Mattew Donovan: “Brand activation yang ideal seharusnya bukan sekadar event, tetapi lebih kompleks karena menggabungkan CRM (Cause-Related Marketing), digital, database, event, training internal, field forces, dan lain-lain. Agar efektif brand activation harus digerakkan oleh sebuah ide, bukan hanya promosi atau kesepakatan harga. Dalam dunia marketing modern, brand activation dalam segala bentuknya sangat penting, karena saat ini konsumen mempertimbangkan merek bukan hanya karena yang mereka katakan tapi lebih

marketingmarketing

Tempat-tempat untuk beraktivitas Keterangan

1. Sekolah (Playgroup /Universitas)

2. Tempat makan (pinggir jalan/cafe/restoran berkelas)

3. Mall

4. Perumahan

5. Stadion olahraga/fitness centre

6. Pasar tradisional dan pasar modern

7. Hotel ballroom, ruang pertemuan, lapangan terbuka

Untuk merek yang berkaitan dengan target umur anak sekolah. Baik itu brand kesehatan, minuman kesehatan/non kesehatan, vitamin, media cetak, toiletries remaja, provider seluler.

Untuk merek makanan dan minuman dan rokok

Hampir semua merek dapat beraktivitas karena hampir semua produk tersedia.

Untuk merek yang dibeli atau dikonsumsi oleh ibu rumah tangga, seperti susu, peralatan elektronik untuk memasak, sabun cuci pakaian/piring.

Untuk merek yang berkaitan dengan kesehatan seperti multivitamin, susu, perlengkapan olahraga

Untuk merek yang beraktivitas dan produknya dijual di dalamnya

Untuk merek yang karakternya cocok mengumpulkan banyak konsumen.

referensi

Sherry Jr, JohnFBrandMeaningonKellogson Branding, JohnWiley& Sons, Inc,Hobokin,NewJersey,2005,p40-69

Delamar,Robert,“PostModernism,ElectronicConsciousness andHumanness”, SparkOnlineissue6.0

Morel, Paul dan Peter Preisler danAndersNystrom, “Brand Activation”, StarskyInsightFebruary2002

BahanPresentasiYamaha,“TheYamahaWayinOrchestratingConsumunity”,Dec,12009

http://fervorspirit.blogspot.com/2009/02/brand-activation-2.html diambil padapukul14.55WIB

Yudho Hartono Praktisi BrandMarketing

Peni Zulandari Wirausahawati


Dalam usahanya mengatasi keterbatasan tersebut, beberapa UKM kemudian mengembangkan suatu kerja sama dalam sistem subkontraktor antara UKM (subkontraktor) dengan perusahaan pemberi tugas (prinsipal) yang dalam hal ini adalah perusahaan besar. Selain dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan prinsipal, sistem subkontraktor ini dapat juga memfasilitasi pertumbuhan UKM dalam mengatasi keterbatasan dalam kondisi pasar yang tidak stabil dan rendahnya kualitas dari pengetahuan dan teknologi.

Hubungan antara perusahaan besar (prinsipal) dan UKM (subkontraktor) dalam sistem subkontraktor, sangat memungkinkan untuk terjadinya proses transfer pengetahuan dari prinsipal ke subkontraktor seperti teknologi mau pun masukan dalam hal efektifitas manajemen.

Transfer Pengetahuan Eksternal Gambar berikut menunjukkan proses transfer pengetahuan dari prinsipal ke subkontraktor, di mana prinsipal memesan

Perusahaan dengan skala kecil dan menengah atau disebut dengan UKM (Usaha Kecil dan

Menengah), memiliki pengaruh signifikan terhadap aktifitas perekonomian di suatu negara. Dengan memberikan mata pencaharian terhadap lebih dari 90% tenaga kerja, UKM Indonesia telah berkontribusi sebesar 53.5% dari total Gross Domestic Product (GDP) di tahun 2006 (Tambunan, 2007).

UKM, dapat didefinisikan sebagai suatu usaha bisnis yang independen, dikelola oleh pemilik atau sebagian dari pemilik (pemegang saham), dan memiliki pangsa pasar yang relatif kecil.

Sistem SubkontraktorBerbeda dengan perusahaan besar, UKM memiliki karakter sebagai perusahaan yang lebih mudah berubah (tidak stabil), lebih rentan terhadap situasi yang dinamis, cenderung dalam posisi lemah terhadap pasar, lebih banyak dipengaruhi oleh pesaing dan adanya keterbatasan dalam pengetahuan dan keahlian baik manajerial mau pun teknis.

Memegang peran penting dalam menyelamatkan perekonomian negara pada saat krisis, Usaha Kecil dan Menengah (UKM) perlu memperoleh perhatian. Bagaimana perusahaan skala kecil dan menengah mengelola dan memanfaatkan pengetahuan yang diperoleh untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan?

Oleh: Indria Handoko

UKMKian Tangguh dengan Manajemen Pengetahuan

talent & behaviour

talent & behaviour


Pengetahuan ‘tacit’ merupakan akumulasi dari pengalaman dan pembelajaran dari individu dan sulit untuk didistribusikan secara eksplisit kepada orang lain. Sifatnya personal, spesifik pada suatu konteks, sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan. Sedangkan pengetahuan ‘explicit’ dapat dengan mudah didistribusikan pada orang lain dan secara formal dapat ditransfer dengan menggunakan bahasa yang tersistematis.

Proses manajemen pengetahuan di UKM meliputi empat tahap, yaitu:

Creating and acquiring knowledgeUKM khususnya subkontraktor, memiliki keuntungan dalam memperoleh pengetahuan dari kustomer (prinsipal). Subkontraktor cenderung memiliki hubungan yang lebih dekat dan langsung dengan prinsipal, bahkan beberapa memiliki kedekatan secara sosial dan personal. Sehingga subkontraktor memiliki peluang untuk memperoleh pengetahuan mengenai kebutuhan, preferensi dan

bahkan perkembangan dari prinsipalnya. Kedekatan tersebut juga memungkinkan bagi subkontraktor untuk mengetahui tindakan dan perilaku pesaing, perkembangan pasar dan hal lainnya.

Organizing & storing knowledgeTahapan berikutnya di dalam manajemen pengetahuan adalah menjadikannya lebih formal (terstruktur), disimpan, dan apabila diperlukan dapat diakses dengan mudah. Proses yang diperlukan adalah dokumentasi, coding, kompilasi, klasifikasi, kategorisasi, validasi dan up dating pengetahuan.

Di dalam konteks UKM, budaya komunikasi pada umumnya adalah verbal dan informal, sehingga pengetahuan yang dikomunikasikan tidak dibakukan atau didokumentasikan. Salah satu penyebabnya adalah karena keterbatasan sumber daya manusia dan waktu untuk membuat sistem pembakuan dan penyimpanan pengetahuan. Biasanya mereka mengandalkan daya ingat

sejumlah produk (pesanan produk), termasuk di dalamnya menyertakan spesifikasi dan standar kualitas produk yang diminta. Dari pemesanan tersebut diikuti dengan adanya komunikasi secara intens dengan perwakilan dari subkontraktor selama proses produksi (dalam bentuk briefing awal, pelatihan, kunjungan ke workshop, koordinasi, tanya jawab, dan sebagainya).

Di sini kemudian terjadi proses transfer pengetahuan (external knowledge transfer). Perwakilan dari subkontraktor tersebut kemudian akan meneruskan informasi yang dia peroleh pada tim-nya (internal knowledge transfer). Dengan pengetahuan yang diperoleh dari luar tersebut, diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses produksi dan menghasilkan kualitas produk final yang kompetitif kepada perusahaan prinsipal.

UKM Membutuhkan Manajemen PengetahuanUKM yang memiliki keberhasilan dalam meningkatkan kinerja dan pertumbuhan usahanya, tidak lepas dari kemampuan mengelola pengetahuan yang mereka peroleh dari luar. Pengetahuan suatu

organisasi menjadi aset stratejik yang bernilai, langka dan tidak mudah ditiru oleh pesaing sehingga perusahaan memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan UKM dalam hal ini lebih spesifik pada subkontraktor, sangat bergantung pada kualitas pengetahuan yang diterapkan dalam proses bisnis dan kuantitas produk yang dihasilkan.

Manajemen pengetahuan (knowledge management) pada umumnya diartikan sebagai suatu proses mengelola pengetahuan secara sistematis, di mana pengetahuan diciptakan, diidentifikasikan, dikumpulkan, didistribusikan dan diterapkan. Dalam kaitan memenuhi gap (kesenjangan) akan keahlian atau pengetahuan, sebagian besar UKM lebih menjalankan suatu proses informal dibandingkan proses formal. Sehingga dapat dikatakan bahwa UKM akan lebih banyak menjalankan manajemen pengetahuan secara insidental dan reaktif. Kecenderungan informal ini, ditambah dengan adanya keterbatasan sumber daya manusia, waktu dan finansial, membuat UKM lebih banyak fokus pada pengetahuan yang sifatnya ‘tacit’ dibanding yang sifatnya ‘explicit’.

GaGaSan• PerusahaandenganskalakecildanmenengahataudisebutdenganUKM

(UsahaKecildanMenengah),memilikipengaruhsignifikanterhadapaktifitasperekonomiandiIndonesia.

• Perusahaandenganskalakecildanmenengahdapatmengembangkanmanajemenpengetahuandenganmulaimenerapkansistemyangsederhana,mudahdanefisiendalamhalbiaya.

• ManajemenpengetahuanyangberkaitandenganprosesmaupunaktivitasdiUKM,seharusnyamemanfaatkansumber-sumberyangadauntukmeningkatkankompetensi,nilaidankesuksesanbagiperusahaan.

KEYWORDS: UKM,sistemsubkontraktor,manajemenpengetahuan.

talent & behaviour

talent & behaviour


penggunaannya. Pada kasus UKM, karyawan memiliki kesadaran tinggi terhadap peran mereka di perusahaan, karena jumlah karyawan yang tidak banyak dan efektifitas pekerjaan sangat tergantung pada kerja mereka. Sehingga pada umumnya mereka memiliki komitmen untuk mengoptimalkan pengetahuan yang mereka miliki, dengan suatu keyakinan bahwa kesuksesan perusahaan akan dapat langsung membawa dampak pada mereka.

Implikasi pada UKMKeterbatasan yang dihadapi oleh UKM menyebabkan komitmen pada manajemen pengetahuan belum menjadi prioritas penting bagi mereka. Baik membuat sistem yang jelas, investasi pada jaringan elektronik untuk menyimpan dan mendistribusikan pengetahuan, dan juga investasi pada tenaga kerja di posisi khusus manajemen pengetahuan. Isu berikutnya dikaitkan dengan manajemen pengetahuan bagi UKM adalah adanya ‘loss of knowledge’ atau hilangnya pengetahuan atau

keahlian yang seharusnya dapat dimanfaatkan oleh perusahaan ketika ada karyawan kunci keluar.

Karyawan yang keluar dan kemudian pindah ke perusahaan pesaing atau perusahaan yang lebih besar, akan membawa serta pengetahuan yang sudah dia dapatkan selama bekerja di perusahaan tersebut (brain-drain). Hilangnya karyawan kunci dan terjadinya brain-drain, bagi perusahaan skala kecil dan menengah menjadi isu yang sangat penting, mengingat karakter UKM yang hanya terdiri dari sedikit karyawan dan sangat bergantung pada jumlah yang sedikit tersebut.

“Fokus” merupakan kata kunci yang harus diperhatikan oleh UKM, dalam menentukan area atau proses kunci dalam bisnis mereka untuk menerapkan manajemen pengetahuan. UKM dapat memulainya pada area yang memiliki dampak signifikan terhadap bisnis secara keseluruhan. Misalnya pada divisi produksi terlebih dahulu, utamanya

dari individu, khususnya pemilik atau manajemen perusahaan.

Transferring and sharing knowledgeSetelah pengetahuan diorganisasikan dan disimpan dengan baik, usaha berikutnya adalah menjadikan pengetahuan tersebut tersedia dan mudah diakses oleh siapa pun yang membutuhkan.

Secara keseluruhan, UKM memiliki keuntungan dalam tahapan ini mengingat dengan struktur organisasi yang ‘flat’ dan tingkat birokrasi yang rendah, penyebaran informasi dan pengetahuan akan lebih mudah. Gaya manajemen pada UKM memiliki pengaruh besar dalam pendistribusian pengetahuan di organisasi tersebut. Ada karakter pemiliki atau manajer UKM yang cenderung menyimpan sendiri pengetahuan yang diperoleh untuk kepentingan individual, misalnya kekuatiran akan terjadinya karyawan pindah ke perusahaan pesaing.

Namun ada juga karakter pemimpin yang menghendaki karyawannya memiliki pengetahuan untuk lebih termotivasi dan maju.

Using and applying knowledgeSecara umum, suatu organisasi dapat mengeksploitasi, menggunakan dan menerapkan pengetahuan dalam output, proses, dan praktik bisnis mereka untuk menghasilkan nilai lebih. Menurut Bhatt (2001), menerapkan pengetahuan dapat diartikan organisasi lebih aktif dan memiliki relevansi dalam penciptaan nilai. Apabila pengetahuan tidak diterapkan dengan baik, maka hal itu menjadi waste of resources dalam jumlah yang besar.

Efektifitas dari penggunaan dan penerapan pengetahuan tergantung pada beberapa faktor seperti pemahaman peran, kesempatan untuk menggunakannya, kebutuhan untuk bertindak dan kesadaran akan manfaat

talent & behaviour

talent & behaviour

Badan Pusat Statistik (BPS): Jumlah tenaga kerja 5-19 orang (Perusahaan skala menengah: 20-99 orang, skala besar: lebih dari 100 orang)

Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah: • Perusahaan dengan total aset awal tidak lebih dari Rp

200 juta*• Omset tidak lebih dari Rp 1 miliar/tahun

*Tidak termasuk aset tanah dan bangunan

Definisi UKM di Indonesia.

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari Dok. indria Handoko


referensi

Bhatt,G.D(2001),“KnowledgeManagementinorganizations:examiningtheinteractionbetween technologies, techniquesand people”, Journal of KnowledgeManagement,Vol.5No.1,pp.68-75

Bollinger,A.S.andSmith,R.D.(2001),Managingorganizational knowledgeasa strategicasset,JournalofKnowledgeManagement,Vol.5No1,pp.8-18

Bolton, JE. (1971),Reportof the committeeofinquiryofsmallfirms,HMSO,London

Chen, Shinzhong;Duan, Yanqing; Edwards,JohnS.; Lehaney,Brian (2006), Towardunderstanding inter-organizationalknowledge transfer needs in SMEs:insight fromaUK investigation, JournalofKnowledgeManagement,Vol.10No.32006,pp.6-23

Dalley,JandHamilton,B.(2000),“Knowledge,context and learning in the smallbusiness”, International Small BusinessJournal,Vol.18No.3,pp.51-9

Debowski , Shelda (2006), Knowledgemanagement, John Wiley & SonsAustralia,Ltd.

Matlay,H.(2000),“Organisationallearninginsmalllearningorganizations:anempiricaloverview”,EducationandTraining,Vol.42No.4/5,pp.202-11

Meso, P. and Smith, R. (2000), A resource-basedviewoforganizationalknowledgemanagement systems, Journal of

KnowledgeManagement, Vol. 4No 3,pp.224-34

Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), TheKnowledge-creating company: HowJapanesecompaniescreatethedynamicsof innovation,OxfordUniversity Press,NewYork,NY.

Supratikno,H., 1998, Competitive strategy,production organization and inter-firm collaboration: A case study ofsubcontracting arrangements in threemanufacturing firms in Indonesia,Amsterdam:VrijeUniversiteit

Tambunan,Tulus(2007),TradeandinvestmentliberalizationeffectsonSMEdevelopment:A literature reviewanda case studyofIndonesia, Asia-Pacific Research andTrainingNetworkonTradeConsultativeMeetingonTradeandInvestmentPolicyCoordination,16-17July2007

Wong,KuanYewandAspinwall,Elaine(2004),Characterizingknowledgemanagementinthesmallbusinessenvironment,JournalofKnowledgeManagement,Vol.8,No.32004,pp.44-61

Indria Handoko PengajarSDM,ManajerMM

RegulerPrasetiyaMulyaBusinessSchool.

talent & behaviour

pada inovasi sistem kerja. Dalam hal ini perlu disadari juga bahwa implementasi manajemen pengetahuan adalah merupakan strategi jangka panjang.

Sehingga tujuan jangka pendek yang diharapkan oleh setiap perusahaan (keuntungan yang cepat, kenaikan penjualan, pengurangan biaya produksi) harus secara realistik dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dalam implemantasi manajemen pengetahuan ini.

Hilangnya pengetahuan (brain-drain atau knowledge loss) perlu diperhatikan

dengan mengembangkan suatu mekanisme untuk dapat menangkap dan menyimpan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawannya. Kebiasaan untuk meminta laporan tertulis pada setiap akhir proyek atau penugasan, membuat sistem dokumentasi yang baik, dapat menjadi langkah awal mengatasi permasalahan tersebut. Pelatihan lintas fungsi (cross-functional training), rotasi pekerjaan, proyek magang adalah beberapa pilihan yang dapat dijalankan juga. Tentunya hal-hal tersebut akan sangat erat kaitannya dengan budaya perusahaan yang bersangkutan.


“…Diperlukan pemimpin-pemimpin bermental baja dari luar organisasi untuk mengembalikan arah perjalanan sebuah organisasi yang sudah tersesat dalam rimba inefesiensi selama bertahun-tahun…”

kemudian disambung lagi dengan teknik pengelasan, tidak seefektif yang dibayangkan ketika hendak diterapkan untuk ”meluruskan” perjalanan organisasi yang sudah terlanjur bengkok. Teknik pemotongan semacam ini nantinya akan mengorbankan beberapa bagian besi di sekitar bagian yang bengkok (beberapa sentimeter bagian ini secara teknis harus dibuang/ diratakan), sebelum digabung lagi dengan proses penyambungan tertentu.

Ada dua kelemahan dari cara ini. Pertama, biaya penyambungan menjadi agak mahal karena mesti menggunakan mesin las. Dengan kalimat lain, akan hadir sistem-sistem manajerial baru yang harus diadaptasikan terhadap sistem organisasional lama dengan konsekuensi yang tidak murah. Hal-hal baru ini rawan menimbulkan kondisi frustrasi masal dalam organisasi.

Kedua, mengadopsi teori kekuatan sambungan las, kekuatan bagian besi yang disambung tidak mungkin sekuat besi utuh. Potensi untuk kembali putus sangat besar, apalagi jika sang penyambung (baca: sang tukang las) tidak menguasai teknik pengelasan yang memang pada dasarnya cukup sukar untuk dikuasai. Dengan istilah lain, kehadiran sistem baru (dan orang baru) di bagian operasional rawan gesekan dengan potensi dampak organisasional yang cukup signifikan!

Alternatif ”pelurusan” lainnya adalah dengan menggunakan satu dua jenis alat

Banyak teori organisasi mencoba menjelaskan fenomena keengganan

orang-orang untuk hengkang dalam situasi organisasi yang mengalami multi-krisis, namun tak satu pun mampu mengidentifikasi secara ilmiah hingga hari ini. Orang-orang semacam ini enggan meninggalkan sangkar emas mereka meski “pintu sangkar” sudah terbuka lebar. Sebuah proses penyesuaian yang bisa jadi dianggap sebagai sebuah “ketidaknormalan psikologis” oleh orang-orang di luar organisasi.

Jika disikapi secara positif, proses adaptasi dalam model kasus di atas sebenarnya dapat dinilai sebagai bukti adanya potensi pembentukan “daya tahan organisasional” yang hebat dari segenap penghuni organisasi. Sayangnya, potensi-potensi tadi selama bertahun-tahun diabaikan begitu saja oleh para pengelola organisasi. Potensi-potensi tadi akhirnya bergerak sendiri secara liar menjadi proses adaptasi yang cenderung bersifat kontraproduktif bagi kemajuan organisasi.

Kontra-produktif! Kata kunci yang menyebabkan perubahan harus dilakukan. Ibarat besi bengkok yang mesti diluruskan kembali, kisah perjalanan panjang sebuah organisasi yang secara sistemik arahnya sudah sangat tidak jelas, harus diubah sedemikian rupa agar dapat mencapai tujuan organisasi yang semula. Analogi pemotongan besi bengkok menjadi dua bagian

talent & behaviour

Oleh: Tigor Tambunan

Pemimpin Baru:Orang Luar atau Orang Dalam

talent & behaviour


menggunakan keberhasilan manajerial-organisasional Dahlan Iskan di berbagai bidang (termasuk dalam bisnis pribadinya) di masa lalu, sebagai dasar penerimaan Dahlan Iskan sebagai Direktur Utama PLN. Dalam bahasa pengamat, untuk faktor “orang luar”, kedudukan tim penilai Kementrian BUMN vs Serikat Pekerjaan PLN terlihat seri alias imbang.

Hasil yang berbeda justru terjadi ketika faktor “orang dalam” dimasukkan ke dalam penilaian rasionalisasi tadi. Kementrian BUMN melihat kinerja PLN tidak kunjung membaik beberapa tahun terakhir setelah PLN beberapa kali dipimpin “orang dalam”, sedangkan Serikat Pekerja PLN gagal menemukan kisah keberhasilan “orang dalam” PLN dalam memimpin PLN. Kali ini, untuk faktor “orang dalam”, rasionalisasi tim penilai kepatutan dari Kementrian BUMN terlihat lebih unggul daripada Serikat Pekerja PLN.

Kasus penolakan pemimpin baru dari luar organisasi (baca: orang luar) juga pernah terjadi dalam Garuda Indonesia. Sepertinya umumnya perusahaan plat merah yang sering dirundung masalah efisiensi, di tahun 90’an Garuda Indonesia mengalami masalah yang sama hingga demikian menggurita. Pemerintah kemudian memilih Robby Djohan sebagai “pandai besi” dari luar Garuda Indonesia yang diharapkan mampu meluruskan tubuh Garuda Indonesia yang sudah

Dengan mudah ditebak, ketika rasionalisasi tadi dimasukkan ke situasi pemilihan “sosok sangat penting” dalam sebuah organisasi, nuansanya politisnya menjadi cukup kental. Setiap orang yang merasa berkepentingan terhadap posisi “sang sosok” akan menggunakan latar belakang keberhasilan kandidatnya (calon pengisi posisi sangat penting) dan latar belakang kegagalan lawan di masa lalu sebagai modal kemenangan kandidatnya.

Rasionalisasi ini menjadi makin rumit ketika dikaitkan dengan dikotomi faktor “orang dalam” vs “orang luar” dalam proses pemilihan pemimpin di sebuah organisasi yang tengah menghadapi masalah besar seputar kinerja organisasi. Belum lagi kalau organisasi yang dimaksud tergolong organisasi ”tua”.

Salah satu contoh kasus yang masih hangat (akhir tahun 2009) adalah masuknya Dahlan Iskan dalam tubuh PLN. Ketika rasionalisasi ”keberhasilan masa lalu menjadi cermin keberhasilan di masa datang” tadi dihubungkan dengan keberadaan Dahlan Iskan sebagai orang luar yang baru masuk ke tubuh PLN, -seperti yang diangkat banyak media massa- Serikat Pekerja PLN sepertinya cenderung menyoroti kisah-kisah kegagalan/ ketidakoptimalan masa lalu Dahlan Iskan (misalnya: konflik kepentingan bisnis pribadi) sebagai situasi yang mereka yakini dapat menyebabkan Dahlan Iskan bakal gagal memimpin PLN di masa yang akan datang.

Kisah-kisah ”kegagalan” Dahlan Iskan di masa lalu menjadi dasar penolakan Serikat Pekerja PLN terhadap Dahlan Iskan. Sebailiknya, tim penilai kepatutan Kementrian BUMN cenderung

mekanik sederhana seperti tang besar, palu, plus tungku pemanas. Dengan alat-alat ini, besi yang bengkok secara mekanis “dipaksa” untuk lurus kembali. Mulus tidaknya hasil pelurusan ini, tidak terlalu tergantung pada kemampuan alat, namun lebih pada keahlian, kekuatan, dan kesabaran ekstra dari sang pandai besi (baca: pemimpin organisasi).

Perlu pemimpin-pemimpin bermental baja untuk “memaksa” sang organisasi keluar dari perangkap virtual tadi. Dulu, pertanyaan yang sering diajukan dalam kondisi organisasi yang seperti ini adalah; pemimpin “seperti apa” yang dibutuhkan oleh organisasi (leader characteristics) agar dapat berubah? Belakangan, ada pertanyaan tambahan yang ternyata tidak kalah penting dibanding pertanyaan terdahulu. Pertanyaannya cenderung bersifat praktis daripada teoritis. yaitu, pemimpin “dari mana” yang diperlukan organisasi ini agar dapat berubah secara efektif? Dari dalam organisasi atau dari luar organisasi?

Agak sukar mengharapkan perubahan radikal dalam organisasi tadi, misalnya:

menjadi perusahaan yang berperilaku serba efisien, jika para pemimpin baru yang ‘digadang-gadang’ memimpin jalannya perubahan ternyata berasal dari organisasi dengan budaya kerja yang sama-sama inefisien. Apalagi kalau kandidat penyelamat ini berasal dari tempat yang sama (baca: pernah terperangkap di tempat yang sama). Pendapat-pendapat praktis semacam ini bisa jadi terdengar sangat subyektif, namun rasionalisasinya sangat jelas. Romantika organisasional di masa lalu dapat memburamkan kejernihan berpikir dan keteguhan komitmen untuk berubah jika kandidat pemimpin berasal dari tempat yang sama dengan masalah yang hendak diatasi.

Orang luar vs Orang DalamDalam konteks perilaku dan pengembangan organisasi, ada rasionalisasi dalam sebuah metode seleksi karyawan yang menyatakan; keberhasilan (atau kegagalan) seseorang pada pekerjaan-pekerjaan di masa lalu, dapat dijadikan tolok ukur keberhasilan (atau kegagalan) orang tersebut pada pekerjaan-pekerjaan di masa yang akan datang.

GaGaSan• Terlalulamaterperangkapdalamsituasiyanginefisien,dapatmembuat

inefisiensimenjadibagiandaribudayaorganisasi.

• Perludipilihpemimpinyangtepatuntukmembawaorganisasikeluardarimasalahinefisiensisecararadikal(drastis).

• Kompleksitaskriteriacalonpemimpinmenjadirumitketikafaktor“orangluarvsorangdalam”disertakandalamprosespemilihan.

• Potensikejutanbudayapaskapemilihanorangluarsebagaipemimpinbaruharusdiawasidandikeloladenganserius.

KEYWORDS: Inefisiensi organisasi, pemimpin, kriteria calon pemimpin, budayakepemimpinan.

talent & behaviour

talent & behaviour

Pemimpin “dari mana” yang diperlukan organisasi ini agar dapat berubah secara efektif?


bengkok tidak keruan. Kala itu, seorang Robby Djohan sudah dikenal di mana-mana sebagai figur yang piawai dalam membenahi manajemen bank yang amburadul. Tidak ada yang menyangsikan kepiawaian Robby Djohan untuk urusan perbankan, karena memang dari bidang inilah sang maestro manajemen berasal. Banyak tanda tanya bermunculan ketika organisasi yang akan dibenahinya kali ini adalah sebuah maskapai penerbangan. Demonstrasi menolak kehadirannya, seketika dilakukan oleh karyawan perusahaan penerbangan tadi. Kisah masuknya seorang Robby Djohan di tahun 1998 dengan segudang kisah keberhasilan manajerialnya di berbagai jenis perusahaan ternyata tidak serta merta membuat dirinya diterima secara terbuka oleh perusahaan penerbangan nasional terbesar di negara saat itu.

Kejutan BudayaPaul Lawrence dalam tulisannya di Harvard Business Review (1969) menyatakan, masalah yang paling sukar untuk dipahami sekaligus paling susah untuk diselesaikan oleh seorang eksekutif bisnis adalah penolakan para bawahannya terhadap perubahan (resistance to change).

Masuknya seorang Dahlan Iskan dengan segala ide “swastanya” ke dalam tubuh PLN sudah pasti akan memberikan pengaruh/perubahan yang sangat fundamental dalam organisasi PLN secara menyeluruh. Masalahnya, tidak semua komponen organisasi PLN bersedia dan dapat menerima perubahan yang (mungkin) akan terjadi secara cepat.

Sangat mungkin, frekuensi isu-isu yang berkaitan dengan stereotype orang lama vs orang baru atau orang luar vs orang

dalam akan meningkat tajam seiring dengan ketidakmampuan mentalitas beberapa individu dalam menerima perubahan yang harus mereka jalani. Dan jika ketidaksanggupan mental tadi berubah menjadi kejutan budaya (cultural shock), kita tidak perlu heran jika dalam perjalanan karier organisasionalnya di PLN beberapa waktu ke depan, Dahlan Iskan akan menghadapi perlawanan-perlawanan yang tidak kalah radikal dibanding konsep pembaharuan radikal yang diusungnya. .

Sedikit beranalog, agar “pemaksaan” berjalan efektif, para pembuat kebijakan pengelolaan organisasi di negeri ini (khususnya perusahaan-perusahaan plat merah) nampaknya masih harus belajar dari ilmu beternak lebah. Pertama, memindahkan gerombolan lebah pekerja tanpa memindahkan ratu lebah adalah sebuah hal yang sia-sia. Sama sia-sianya dengan mengharapkan sang ratu lebah saja yang pindah tanpa diikuti oleh gerombolannya. Kedua, perlu disediakan makanan yang cukup bagi si ratu lebah di tempat yang baru, agar dia tidak kembali ke tempat yang lama (sambil membawa gerombolan lebah pekerjanya). Kalau dalam proses pemindahan ratu, ada beberapa ekor lebah pekerja yang mati, itu adalah resiko!

Konflik Perspektif Penilaian“Saling menilai” antara pemimpin dan anak buah adalah sebuah keniscayaan ketika terjadi pergantian kepemimpinan. Cara memandang dan tolok ukur yang digunakan seorang pemimpin perusahaan dalam menilai keberhasilan perusahaan jelas tidak akan sama dengan cara dan tolok ukur para anak buah. Para anak buah akan menggunakan pengalaman-pengalaman mereka di masa lalu sebagai dasar kepantasan untuk memberi gelar pemimpin terhadap sang orang baru, termasuk membandingkan karakter pemimpin lama dengan “calon” pemimpin baru. Sedangkan sang pemimpin baru akan menggunakan pengalaman-pengalamannya di masa lalu sebagai dasar kepantasan untuk memberi gelar anak buah (pengikut) terhadap orang-orang di organisasi yang baru saja dipimpinnya. Situasi ini akan menjadi rawan konflik sosial, ketika faktor suka-tidak suka cukup dominan.

Situasi bisnis yang sangat dinamis harus dihadapi oleh organisasi secara utuh. Setiap komponen organisasi mesti teliti membaca perubahan lingkungan bisnis dan mengambil sikap/ tindakan sangat cepat untuk menghadapinya (quick learning organization). Pemimpin yang hebat akan memimpin dan berjalan bersama anak buahnya dalam melakukan kedua hal tersebut, baik yang sifatnya reaktif mau pun proaktif. Sikap-sikap radikal harus menjadi sikap organisasional, bukan menjadi cermin radikalisme sang pemimpin baru yang berasal dari luar. Bukan pula cermin penentangan para orang lama (dan orang dalam) yang menolak kehadiran sang pemimpin baru.

Sedikit memodifikasi apa yang dinyatakan Peter Drucker, “Organisasi membutuhkan pemimpin yang mengetahui hal-hal yang perlu dilakukan organisasi untuk berubah. Organisasi tidak membutuhkan pemimpin yang ingin melakukan keinginan pribadinya.” Sebelum melakukan perubahan, sang pemimpin harus memastikan terlebih dahulu bahwa organisasi (baca: orang-orang dalam organisasi) memang ingin berubah alias ingin keluar dari “sangkar besar”.

Terlalu prematur untuk mengungkapkan keinginan “bercerai” seperti yang kerap dihembuskan beberapa pihak di dalam mau pun di luar organisasi, saat panggung kepemimpinan sebuah organisasi hendak diisi oleh orang-orang baru dari luar organisasi. Perjodohan “paksa” yang diatur oleh Dewan Komisaris atau para pemegang saham utama tidak selalu buruk. Demi perubahan yang lebih baik, nikmati dulu 3 sampai 6 bulan ke depan sebagai masa honey moon. Masa untuk lebih mengenal dan memahami satu sama lain.

talent & behaviour

talent & behaviour

Banyak kasus penolakan kepemimpinan baru berorientasikan pada budaya organisasi.

Tigor Tambunan PengajardanKetuaJurusan

TeknikIndustriSekolahTinggiTeknikSurabaya(STTS)


Laporan ini berfungsi sebagai penyedia informasi tentang masa lalu (baca; historis) perusahaan yang akan berdampak pada kehidupan masa depan perusahaan. Oleh karena itu, laporan keuangan senantiasa menjadi incaran calon investor sebelum mengambil keputusan menempatkan dana di sebuah perusahaan.

Dalam konteks manajemen investasi, keakuratan laporan keuangan merupakan syarat mutlak yang tak dapat ditolerir (Warren Buffet, 2008). Dapat dibayangkan apa yang akan terjadi bila laporan keuangan yang digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan ternyata tidak akurat. Bercermin pada sejumlah kasus keuangan baik dalam skala global (seperti; Allied Irish Bank, Barings, Enron) serta kasus keuangan skala lokal (seperti; Bank Bali, Bank Century), dapat dilihat bahwa laporan keuangan berpotensi untuk direkayasa demi kepentingan tertentu.

Pada kasus-kasus tersebut, publik mempertanyakan di mana peran akuntan dalam menghasilkan laporan keuangan terpublikasi? Sebagai penyusun laporan keuangan, seorang akuntan harus tunduk pada kode etik dan aturan yang mengikat profesinya. Munculnya sejumlah skandal keuangan tersebut memerlukan perhatian lebih dari dunia pendidikan

Sejak digagas pada 2004 yang lalu, ASEAN China Free Trade Area (ACFTA)

merupakan hal yang tak dapat dihindari oleh seluruh anggota ASEAN, termasuk Indonesia. Kesepakatan free trade area ini menimbulkan sejumlah tantangan bagi dunia Bisnis Indonesia. Terlepas dari polemik siap-tidaknya Indonesia menghadapi pemberlakuan ACFTA, kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa terhitung sejak 1 Januari 2010, terdapat sejumlah besar jenis komoditi yang memperoleh keringanan dalam hal tarif.

Bila dipahami lebih lanjut, dalam konteks ACFTA tidak hanya lalu lintas produk (baca: tangible asset) yang beroleh kemudahan, namun juga lalu lintas dana serta aset tak berwujud lainnya. Dengan kata lain, mekanisme penanaman modal asing di Indonesia akan semakin terbuka lebar. Kondisi ini mendatangkan sejumlah tantangan tersendiri bagi dunia usaha, utamanya dalam hal pelaporan keuangan.

Bila sampai saat ini hanya laporan keuangan perusahaan publik saja yang sering menjadi sorotan calon investor maka, pada era ACFTA dimungkinkan investor akan meletakkan dana pada perusahaan-perusahaan yang bukan perusahaan publik. Untuk itu peran akuntan dan akuntansi akan menjadi semakin penting.

Laporan KeuanganLaporan keuangan dapat dipandang sebagai produk dari sebuah proses akuntansi selama periode transaksi tertentu. Di dalamnya termasuk neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal pemilik serta laporan arus kas.

Kebutuhan akan informasi keuangan yang akurat, relevan dan terpercaya diprediksi akan meningkat seiring dengan makin luasnya media investasi. Bagaimana peran pendidikan akuntansi dalam mencermati ACFTA?

Oleh: Aries Heru prasetyo

Pendidikan Akuntansiyang Terintegrasi

finance & investment


Laporan keuangan menjadi incaran calon investor sebelum mengambil keputusan menempatkan dana di sebuah perusahaan


nilai-nilai seseorang akan luntur seiring dengan datangnya gelombang nilai-nilai ‘baru’. Tantangan bagi dunia pendidikan akuntansi dalam hal ini adalah bagaimana memberdayakan kurikulum yang ada untuk menanamkan nilai-nilai tersebut.

Memperkenalkan nilai-nilai seperti transparansi, kejujuran dan tanggung jawab publik pada peserta didik merupakan satu hal yang mudah. Namun menumbuh-kembangkan nilai-nilai tersebut tentunya bukanlah hal yang mudah. Diperlukan kurikulum yang terintegratif dari satu semester pada semester lainnya. Diperlukan sebuah proses di mana peserta didik diarahkan untuk dapat memaknai setiap nilai dalam kehidupan profesinya di masa mendatang.

Kompetensi kedua yang harus dibangun adalah pemahaman akan pentingnya

penciptaan good corporate governance dalam perusahaan. Seiring dengan peningkatan kompleksitas dunia usaha, peran akuntansi telah mengalami pergeseran tidak hanya sebagai bahasa dalam dunia bisnis, namun lebih pada motor utama dalam penciptaan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Peran akuntansi baik dalam kegiatan internal audit mau pun deteksi kecurangan (fraud) akan menjadi begitu penting.

Mengingat makin mudahnya lalu lintas dana (flow of fund) masuk dan keluar dari suatu negara, dimungkinkan angka kecurangan laporan keuangan (terutama dalam hal perpajakan) akan meningkat drastis, meski telah dibarengi dengan pemantapan deregulasi. Untuk itu, tantangan bagi dunia pendidikan akuntansi (dalam hal perpajakan) adalah bagaimana menanamkan asas manfaat pajak sesuai proporsinya agar calon

akuntansi. Apa saja kompetensi utama yang harus dikembangkan oleh pendidikan akuntansi agar terjadinya kasus serupa dapat diminimalkan?

Core CompetenceBila akuntansi (dalam konteks laporan keuangan) dipandang sebagai proses dari hulu ke hilir, maka ada sejumlah kompetensi yang harus dimantapkan pada pendidikan akuntansi. Pertama, seorang akuntan harus menjunjung tinggi sepuluh nilai-nilai kompetensi utama. Hansen dan Mowen (2009) mengkategorikan kesepuluh nilai-nilai tersebut sebagai berikut; transparansi (transparency), kejujuran (trust worthiness), ketepatan dalam memberikan janji (promise keeping), ketelitian (fidelity), keadilan (fairness), kepekaan sosial (caring for others), menghargai nilai-nilai yang lain (respect for others), pertanggung jawaban selaku warga negara (responsible citizenship), pencapaian kesempurnaan (pursuit of excellence) dan pertanggung jawaban public (public accountability).

Meski seakan tampil sebagai sebuah soft skill, namun dalam praktiknya, kesepuluh

nilai tersebut harus diajarkan dan dilatih sejak dini. Hal ini bertujuan agar nilai-nilai etika profesi dapat terpatri dalam pribadi seorang calon akuntan. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menerapkannya dalam praktik.

Pemaknaan NilaiSecara khusus penulis menggunakan istilah terpatri, dengan maksud agar nilai-nilai tersebut dapat dijiwai oleh seorang akuntan. Pada sejumlah kasus keuangan sering ditemukan bahwa seorang akuntan menyalahi aturan kode etik profesinya bukan karena kekurang pahaman atas nilai-nilai tersebut, namun lebih disebabkan karena pengaruh lingkungan kerja, tuntutan pihak manajemen dan sebagainya. Pada kondisi tersebut dapat dilihat bahwa dimungkinkan

GaGaSan• MekanismepenanamanmodalasingdiIndonesiaakansemakinterbuka

lebardenganACFTA.Kondisiinimendatangkansejumlahtantangandalamhalpelaporankeuangan.

• Seorangakuntanharustundukpadakodeetikdanaturanyangmengikatprofesinya.

• Akuntanadalahmotorutamadalampenciptaantatakelolaperusahaanyangbaik(good corporate governance).

• Seorangakuntanmenjagaintegritasakuntan.

• Akuntandanakuntansiter-updatedenganaturanderegulasiterbarudisuatunegara.

KEYWORDS: ACFTA, pendidikan Akuntansi, akuntan, kode etik profesi, good corporate governance.



Seminar akuntansi yang digelar pMBS, awal 2010. Forum publik seperti seminar yang menghadirkan para akuntan professional dapat menjadi cara kreatif perguruan tinggi dalam upaya mengembangkan pendidikan akuntansi dan menumbuhkan minat akuntansi di kalangan pelajar/mahasiswa. Foto: Supardi/Dok. pMBS


Kompetensi keempat yang tak kalah pentingnya adalah ter-up date dengan aturan deregulasi terbaru di suatu negara. Proses akuntansi sangat terkait dengan peraturan yang berlaku di sebuah negara dalam hal perdagangan (ekspor-impor), perpajakan dan sebagainya. Oleh karena itu, peranan akuntansi sektor publik akan makin berkembang seiring dengan peningkatan nilai dan volume transaksi perdagangan dalam era ACFTA.

Di Era Teknologi InformasiDi sisi lain, perkembangan teknologi informasi membawa perubahan sangat signifikan dalam dunia akuntansi. Kini proses pencatatan transaksi dapat dilakukan melalui teknologi komputer. Kondisi ini memberikan sejumlah dampak positif dan negatif. Dampak positif diantaranya adalah proses pengerjaan dapat dilakukan secara cepat, efisien dan efektif. Namun di sisi lain, timbul potensi bahwa catatan transaksi keuangan dapat dirubah oleh oknum yang tidak bertanggung jawab untuk kepentingan tertentu (dampak negatif ). Untuk itu peran audit sistem informasi diperlukan dalam upaya mencari ‘kesahihan’ informasi yang disajikan sebagai laporan keuangan.

Hingga saat ini, dunia pendidikan akuntansi telah memberikan sumbangsih besar terhadap penciptaan kompetensi-kompetensi tersebut. Salah satunya adalah dengan menerbitkan sertifikasi-sertifikasi dengan keahlian tertentu, misalnya sertifikasi Internal audit, audit fraud, audit forensic, audit system informasi dan sebagainya. Diharapkan melalui program sertifikasi tersebut, akuntan dibekali dengan keahlian khusus agar lebih mumpuni di bidangnya.

Di masa depan, seiring dengan peningkatan kompleksitas transaksi perdagangan di China-ASEAN Free Trade Area, dimungkinkan akan lebih banyak lagi keahlian khusus yang harus dimiliki oleh akuntan. Hal ini akan menjadi tantangan terberat bagi perkembangan dunia pendidikan akuntansi. Semoga dunia pendidikan akuntansi di Indonesia dapat menjawab setiap tantangan ini dengan lugas.

akuntan tidak melakukan upaya-upaya penggelapan pajak di kemudian hari.

Kompetensi ketiga yang harus senantiasa dibangun adalah integritas akuntan. Wacana utama yang harus dikembangkan adalah bahwa akuntan tidak dapat ‘dibeli’. Merujuk pada sejumlah skandal keuangan seperti Enron, dapat dicermati bahwa profesi

akuntan telah ‘dikotori’ oleh sejumlah oknum. Untuk itu, kini pendidikan akuntansi harus berperan dalam mengedepankan nilai-nilai integritas dari calon akuntannya.

Diharapkan nilai-nilai moral seperti obyektifitas dan upaya penolakan KKN (Korupsi, Kolusi dan Nepotisme) akan memegang peranan kunci dalam proses penciptaan integritas ini. Cara pandang bagaimana mengungkapkan opini secara adil (fair) dan obyektif hendaknya menjadi bahan ajar dasar yang senantiasa dikembangkan dari waktu ke waktu dalam konteks pendidikan akuntansi.

the Low cost airlines

referensi

Buffet,Warren, 2008, The EssayofWarrenBuffet,TheDrydenPress

Graham,BenjaminandDavid LDodd,2005,Security Analysis, TheMc Graw HillCompanies

Hansen,DRandMaryanneM.Mowen,2009,ManagementAccounting,South-western,ThomsonLearning

Wood,FrankandAlanSangster,2008,BusinessAccounting,PearsonEducation,Inc

Aries Heru Prasetyo KolumnisKeuangan dibeberapaMediaNasional



Kini proses pencatatan transaksi dapat dilakukan melalui teknologi komputer

Makin mudahnya lalu lintas dana masuk dan keluar dari suatu negara, dimungkinkan angka kecurangan laporan keuangan meningkat.

laporan keuangan berpotensi untuk direkayasa demi

kepentingan tertentu.


Peter Lynch layak disebut Michael Jordan-nya dunia investasi. Peter Lynch lulus dari Boston College pada

1965 dan mengawali karir sebagai pegawai magang di Fidelity Investments pada 1966. Konon ia mendapat kesempatan tersebut karena menjadi caddy para pimpinan Fidelity.

Dua tahun kemudian Lynch meraih gelar MBA dari Wharton School. Pada 1977 ia dipercaya sebagai fund manager yang mengelola reksa dana Magellan fund senilai $18 juta. Saat Lynch pensiun pada 1990, nilai aset Magellan fund telah tumbuh menjadi $14 miliar, tersebar di lebih dari 1.000 macam saham.

Selama kurun waktu tersebut, Magellan fund memberikan rata-rata imbal hasil 29,2% per tahun, jauh di atas rata-rata imbal hasil portofolio pasar (diukur dengan S&P 500) yang hanya 11% per tahun. Selama 13 tahun tersebut, 11 tahun Lynch berhasil “mengalahkan pasar” (beat the market). Artinya imbal hasil reksa dana yang ia kelola melebihi imbal hasil pasar (S&P 500). Tak heran ketika ia memutuskan pensiun sebagai fund manager pada usia 44 tahun, banyak investor yang merasa kehilangan. Sama seperti para penggemar bola basket yang menangisi Michael Jordan saat ia pensiun. Siapa lagi yang dapat memberikan imbal hasil 29,2% per tahun kecuali Peter Lynch?

”Minimalis”: Sebuah Filosofi InvestasiMengapa mundur saat berada di puncak kejayaan? Argumennya, pertama, jika seseorang lebih bisa mengingat kode saham daripada tanggal ulang tahun anaknya, berarti ada sesuatu yang salah dalam hidupnya. Kedua, ayah Lynch

Siapa bilang menjadi investor saham itu harus berkutat dengan ukuran-ukuran kuantitatif atau angka-angka rumit pada laporan keuangan? Lynch justru punya rumus sebaliknya.

Oleh: lukas Setia Atmaja

Lesson from LynchMenjadi Investor Besar dari Pengalaman Keseharian




investasinya yang “minimalis” alias “don’t overcomplicated”. Prinsip ini cocok buat investor individu yang tidak punya waktu untuk mempelajari ukuran-ukuran kuantitatif saham atau angka-angka rumit pada laporan keuangan. Prinsip ini membantu investor yang “ahli” di bidang tertentu untuk menemukan saham yang bagus (artinya memiliki prospek bagus dan harga tidak mahal). Singkatnya, kita tidak perlu menjadi profesor di bidang finance untuk bisa menemukan saham perusahaan yang bagus.

Beli yang Anda Kenali, Kenali yang Anda BeliPeter Lynch menggunakan prinsip ini sebagai pijakan awal dalam berinvestasi. Dia sering mengatakan bahwa investor individu bisa lebih baik dari seorang fund manager dalam memilih saham. Mengapa? Karena investor individu bisa lebih pandai dalam menemukan investasi bagus dari pengalaman hidup sehari-hari. Lynch mengakui bahwa beberapa saham pemenang yang ia beli dihasilkan dari pengamatan di luar kantor, misalnya saat ia pergi dengan keluarga atau berbelanja di mall.

Di buku “One Up on Wall Street”, Peter Lynch membuka rahasia sukses membeli

meninggal pada usia 44 tahun. Jadi ketika mencapai usia tersebut, Peter Lynch merasa dilahirkan kembali dan ingin mengisi hidupnya dengan hal lain. Meski masih bekerja paruh waktu di Fidelity, terutama untuk mengajari para analis saham muda, Lynch mendedikasikan hidupnya untuk kegiatan sosial.

Beruntunglah para investor, karena Peter Lynch suka berbagi ilmu. Ada 3 buku investasi yang ditulisnya bersama John Rothchild. Judulnya adalah “One Up on Wall Street” (1989), “Beating the Street” (1993) dan “Learn to Earn” (1996). Buku pertama lebih banyak berisi teori investasi, sedangkan buku kedua bicara aplikasi teori investori. Buku ketiga ditujukan untuk investor pemula, terutama para remaja.

Sebagai investor individu, kita bisa memetik beberapa pelajaran berharga dari Peter Lynch sebagaimana tertuang dalam buku-bukunya. Yang terutama adalah prinsip atau filosofi

tentang perusahaan tersebut yang bisa diperoleh dari kehidupan sehari-hari.

Peter Lynch menekankan, “If you’re prepared to invest in a company, then you ought to be able to explain why in simple language that a fifth grader could understand, and quickly enough so the fifth grader won’t get bored.” Jadi, bagi calon investor sebaiknya kenali perusahaan yang akan dibeli dengan baik. Misalnya, apa model bisnisnya (yakni bagaimana perusahaan menghasilkan laba)? Siapa para pesaingnya? Apa kelebihan perusahaan ini dibanding pesaing? Apa kelebihan perusahaan pesaing? Apakah perusahaan sedang bertumbuh baik profit mau pun revenue-nya? Apakah perusahaan memiliki produk-produk

saham Hanes, perusahaan apparel, di tahun 1970-an. Saat itu Hanes mencoba menjual stoking wanita dengan merek L’eggs di tempat yang tidak lazim yaitu supermarket. Hanes menempatkan L’eggs bersama permen karet, baterai dan alat cukur di rak dekat kasir. Sebuah strategi yang didasarkan pada hasil riset bahwa wanita 12 kali lebih sering pergi ke supermarket daripada department store. Ketika sang isteri menceritakan tentang L’eggs, Lynch segera mencium potensi sukses produk ini.

Setelah melakukan sedikit riset tambahan terhadap Hanes, Lynch memutuskan untuk membeli saham ini. L’eggs menjadi salah satu consumer product terlaris di AS pada dekade 1970 dan Lynch menikmati keuntungan dari kenaikan harga saham Hanes sebesar 500%.

Peter Lynch berhasil menemukan saham bagus yang tidak diabaikan oleh kebanyakan fund manager pria di Wall Street yang belum beristeri atau tidak rajin berdiskusi dengan isteri. Modalnya, kita membeli saham berdasarkan pengalaman dan pengetahuan kita

• Manajemen yang baik itu sangat penting – Beli bisnis-bisnis yang baik

• Jadilah fleksibel dan rendah hati, dan belajarlah dari kesalahan

• Sebelum membeli saham, Anda harus mampu menjelaskan mengapa Anda membelinya

• Selalu ada yang perlu dicemaskan

• Kenali yang Anda miliki

• Memprediksi perekonomian dan tingkat interest adalah perbuatan tak berguna

• Anda memiliki banyak waktu untuk mengidentifikasi dan mengenali perusahaan-perusahaan yang istimewa.

• Hindari pertarungan-pertarungan panjang

8 Prinsip Dasar

Menilai Saham Gaya Lynch



GaGaSan• PeterLynchadalahseoranginvestorbesarbursasahamWallStreet.

• Lynchdikenaldenganfilosofiinvestasinyayang“minimalis”,yangmengajarkancarasederhanamenjadiinvestorsahamdenganmempelajaribaik-tidaknyaperusahaandaripengalamansehari-hari.

• Carasederhanamenjadiinvestorindividualyangbaikadalahmembelisahamperusahaanyangdikenaliataumengenaliperusahaanyangsahamnyakitabeli.

KEYWORDS: Investasi,saham,imbalhasil,profit,revenue,filosofi‘minimalis’.

Lynch menikmati keuntungan dari

kenaikan harga saham Hanes sebesar 500%.

investor harus bisa merangkum semua informasi tentang perusahaan dalam dua atau tiga faktor kunci

info Grafis: ne Wijaya/red. Sumber: diolah redaksi dari Kaushal B. Majmudar, CFa, “the Wit and Wisdom of peter Lynch”/ www.ridgewoodgrp.com


baru yang inovatif dan berbeda? Menurut Lynch, investor harus bisa merangkum semua informasi tersebut dalam dua atau tiga faktor kunci yang menerangkan mengapa harga saham perusahaan akan naik dalam waktu 6 hingga 24 bulan ke depan.

Jadi dalam berinvestasi ingatlah selalu mantra Lynch yang terkenal: “buy what you know, and know what you buy”.


referensi

Lynch,P.andRothchild,J.(1989).OneUponWallStreet.NewYork:Simon&Schuster.

Lynch,P.andRothchild,J.(1993).BeatingtheStreet.NewYork:Simon&Schuster.

Lynch,P.andRothchild,J.(1996).LearntoEarn.NewYork:Simon&Schuster.

Lukas Setia Atmaja Kolumnisinvestasidimedia

nasional,KepalaDepartemenKeuanganPrasetiyaMulyaBusinessSchool,

ahli-ahli industri dan para analis investasi di sepanjang waktu itu.

Hobi:Peter menyukai sejarah saham. Satu ketika ia mengatakan keinginannya pada seorang PBS’ Frontline untuk membeli saham Hanes. Ternyata, itu adalah perusahaan L’Eggs di Boston, yang sedang menguji produk barunya di pasar. Istrinya membawa beberapa contoh produk perusahaan itu ke rumah dan setelah mengenakannya mereka antusias memuji produk itu.

L’eggs kehilangan beberapa pasarnya karena kompetitor farmasi murah, dan Lynch dalam waktu singkat membuatnya menjadi satu dari saham Magellan yang terbesar. L’eggs dibeli oleh Consolidated Foods yang sekarang disebut Sara Lee. Saham yang dimiliki Magellan diuntungkan sampai 30 kali lipat dari saham Hane.

Lahir : di Newton, Massachusetts, 19 Januari 1944 Pendidikan : • Boston College, 1965 (degree in finance)• University of Pennsylvania, 1968 (Master of

Business Administration) Karir :• Analis investasi untuk untuk Fidelity

Investments, Inc. (1974-1977)• Manager Magellan Fund (1977-1990) Gaya Investasi : Sering dikenal dengan sebutan “bunglon” karena kebiasaannya mengadaptasi gaya investasi apa pun yang bisa dipakai saat ini. Jadwal pekerjaannya, ekuivalen dengan apa yang kini kita sebut “24/7”, tanpa sebuah awalan atau akhiran. Dia memberi banyak ceramah pada eksekutif-ekskutif perusahaan, manajer investasi,

Peter Lynch

Sumber: www.forbes.com/www.fool.com/mry


P erkembangan teknologi informasi (IT) sejak era 80-an menipiskan batas

jarak dan waktu. Ini menyebabkan terkikisnya rantai distribusi dan semakin mendekatkan hubungan antara produsen dan konsumen. Lebih dari itu, konsumen semakin leluasa mendefinisikan bahkan ikut berperan dalam penciptaan nilai (consumer as value creator).

Saat ini penciptaan nilai (value creation) tidak lagi menjadi domain produsen, melainkan juga konsumen. Konsep Many (value creator) to Many (value consumer) hadir sebagai satu model bisnis alternatif dari konsep One (value creator) to Many (value consumer). Peran produsen bergeser menjadi penyedia platform yang memungkinkan komunitas berpartisipasi aktif dalam penciptaan nilai. Konsep CommuNomics pada dasarnya adalah pelibatan komunitas dalam peningkatan nilai produk/layanan yang ditawarkan ke masyarakat. FaceBook,

Wikipedia, E-Bay, Google, BlackBerry, merupakan sedikit contoh model Bisnis Many to Many. Mereka lebih berperan sebagai penyedia platform yang menstimulasi dan mengkatalisasi penciptaan nilai oleh komunitas pemakainya (user).

Kolaborasi antara produsen dengan komunitas merupakan salah satu ciri dari CommuNomics. Beberapa perusahaan mulai beralih dari proses penciptaan nilai konfensional (one-to-many) ke pendekatan kolaborasi (many-to-many). Dalam pendekatan one-to-many, perusahaan dan konsumen memiliki peran yang jelas di dalam produksi dan konsumsi. Produsen menghasilkan produk dan layanan yang dipertukarkan melalui mekanisme pasar dengan konsumen yang akan mengonsumsi produk tersebut. Akhir-akhir ini peran ini mulai kabur, konsumen semakin aktif terlibat dalam pendefinisian dan penciptaan nilai. Perkembangan web 2.0 memungkinkan konsumen menjadi lebih aktif dalam beberapa media

Berkembangnya kebutuhan manusia yang makin kompleks membentuk model-model bisnis tertentu. Jarak antara produsen dan konsumen, keragaman barang/jasa yang dibutuhkan serta waktu, membentuk rantai distribusi yang menjembatani sekaligus menyekat hubungan antara produsen dan konsumen.

CommuNomicsEkonomi Berbasis Komunitas Oleh: Agus W. Soehadi & Eko Suhartanto

RIM Corporation, yang memperkenalkan Blackberry boleh dibilang sukses besar di Indonesia. Kesuksesan mereka sangat terbantu oleh keberadaan komunitas developernya. Ribuan developer sangat antusias mengikuti peluncuran Blackberry Enterprise Server versi 5.0. Kolaborasi ini memungkinkan produsen bersama komunitas berkreasi menghasilkan produk superior. Walau punBlackberry awalnya ditujukan untuk kepentingan perusahaan, di Indonesia justru banyak digunakan oleh konsumen akhir. Komunitas termasuk content developer sangat membantu mempercepat penetrasi Blackberry di Indonesia. Nilai kapitalisasi BlackBerry di Indonesia kini sudah mencapai$ 27 miliar.

Yang Laris Manis

n E WvEnTuRE

n E WvEnTuRE


adalah bagaimana komunitas tetap berinteraksi dengan perusahaan. Kata kuncinya adalah mengembangkan platform yang memungkinkan konsumen berkreasi sesuai dengan aspirasinya. Kreativitas dapat difasilitasi jika platform yang dikembangkan memenuhi kriteria berikut: menfasilitasi dialog yang berarti, memudahkan akses di antara anggota komunitas, mengurangi resiko dan meningkatkan manfaat yang dirasakan oleh anggota, dan transparansi dari semua elemen yang terlibat.

Sebagai contoh, Bisnis Model yang dikembangkan oleh Google (gambar 1). Ada empat kelompok komunitas yang terlibat dalam penciptaan nilai yaitu: (1) individu-individu dan perusahaan media; (2) kelompok pengunjung aktif google; (3) kelompok individu dan organisasi yang aktif melakukan interaksi dan transaksi dengan kelompok lainnya; dan (4) kelompok ahli yang aktif mengembangkan technology, network, dan content. Keempat kelompok tersebut berinteraksi melalui platform yang dikembangkan oleh Google dengan tujuan agar nilai yang dirasakan oleh pengguna Google semakin superior. Bisnis model yang dikembangkan oleh Google mempunyai dampak yang nyata terhadap performa finansial dengan nilai kapitalisasi sebesar $ 174 miliar. Disamping itu, Google mempunyai kontribusi yang nyata terhadap penyebaran pengetahuan ke masyarakat.

Imbalan Finansial, Konsekuensi Penciptaan NilaiSatu hal lagi yang menarik dari kisah sukses Google. Google tercipta bermula dari kesulitan yang dialami kedua

penciptanya, Sergey Birn dan Larry Page, saat harus mencari informasi melalui internet untuk keperluan risetnya. Pada pertengahan 1990-an, web ibarat wild west dunia maya, tumbuh sangat pesat dan tanpa aturan di tanah tak bertuan. Jutaan orang memberi informasi, sehingga tersedia berlimpah ruah. Situasi ini menyulitkan pencari informasi, bahkan membuat frustasi karena tidak ada cara untuk menyaringnya. Informasi yang tepat sesuai kebutuhan makin sulit didapatkan.

Yahoo berusaha memilah-milah web berdasarkan kategorinya, kemudian membuat indeks berdasarkan abjad, seperti di Yellow Pages. Pekerjaan ini dilakukan secara manual. Meski pun cukup membantu dalam menyederhanakan pencarian, tapi tidak berlangsung lama. Pertumbuhan jumlah web terlalu pesat. Altavista melakukan pendekatan lain, yaitu mencari web-web yang memuat kata kunci yang diketikkan pengguna. Setelah itu memaparkan link-link yang mengarah ke web-web tersebut. Metode ini menghasilkan ribuan bahkan ratusan ribu link tanpa urutan sesuai muatan informasi di tiap web. Pengguna masih mengalami kesulitan karena tidak mungkin membuka ribuan web. Umumnya

sosial seperti Friendster, My Space, dan Facebook.

Kolaborasi dapat terjadi jika komunitas dapat meng co-create pengalamannya ketika mengonsumsi produk/layanan perusahaan. Sebagai contoh bagaimana Facebook dapat menyihir pengguna internet. Lebih dari 10 miliar foto ditampung Facebook dan lebih dari

30 juta di antaranya diupload setiap harinya. Facebook memiliki platform yang memungkinkan konsumennya memperoleh berbagai pengalaman baik yang diciptakan sendiri atau ketika berinteraksi dengan anggota komunitas yang lain.

Setelah kita berhasil berkolaborasi dengan komunitas, langkah berikutnya

Gambar 1. Bisnis Model Google (iyer and Davenport 2008)

Menfasilitasi dialog berarti memudahkan akses di antara anggota komunitas, mengurangi resiko dan meningkatkan manfaat.

GaGaSan• Konsep CommuNomics (ekonomi berbasis komunitas) menjelaskan pelibatan

komunitas dalam peningkatan nilai produk/layanan yang ditawarkan kemasyarakat.

• CirikhasCommuNomicsyaitu:yangberperanaktifsebagaipenciptanilai(value creator)tidakhanyaprodusenmelainkan stakeholder melalui kolaborasi antarakomunitasdanprodusen;

• Manfaat yang diperoleh dari kolaborasi itu pertama-tama difokuskan untukkepentinganstakeholder,danprodusenakanmenerimaimbalanfinansialsebagaikonsekuensinya

• DenganpraktikCommuNomics,perusahaanlebihberkontribusipadamasyarakat,disampingmemenuhikepentinganpemegangsaham..

KEYWORDS: CommuNomics,value creator,produsen,konsumen,kolaborasi

n E WvEnTuRE

n E WvEnTuRE


membantu perusahaan lebih kontributif terhadap pemenuhan baik kebutuhan konsumen mau pun masyarakat secara luas. Sebagai contoh, program memasyarakatkan penggunaan sepeda yang dikembangkan oleh Polygon bersama-sama Bike-to-Work. Pelibatan komunitas merupakan ciri utama dari pendekatan CommuNomics.

Ciri berikutnya dari CommuNomics adalah bagaimana menggabungkan pendekatan profit-centered model (PCM) yang selama ini dijalankan oleh banyak perusahaan dengan social-responsibility model (SRM). Asumsi dasar dari PCM adalah perusahaan mempunyai kewajiban untuk memaksimumkan keuntungan dalam rangka peningkatan kesejahteraan pemegang saham. Pemegang saham mungkin diuntungkan dengan pendekatan ini tetapi masyarakat pada umumnya dapat dikorbankan. Contohnya, pemberitaan mengenai perusakan hutan yang dilakukan oleh perusahaan pertambangan dan Sawit di Kalimantan.

Pendekatan SRM mulai diadopsi tahun 1960’an sebagai pertanggungjawaban perusahaan terhadap masyarakat. Perusahaan seperti The Body Shop dan Ben & Jerry mengembangkan beberapa program yang ditujukan untuk memperbaiki permasalahan yang terjadi di masyarakat. SCM dipersepsikan lebih memfokuskan pada “doing good” ketimbang peningkatan profit mau pun performa keuangan yang lain. Bahkan editor dari majalah Fortune menekankan pada limitasi dari pendekatan ini yaitu : “doing good is bad business”.

Kedua pendekatan sepertinya memiliki asumsi yang bertolakbelakang, namun kenyataannya perusahaan tidak

hanya menyejahterakan pemegang saham tetapi juga masyarakat secara keseluruhan. Pertanyaannya, mungkinkah perusahaan yang menjalankan “doing good” sekaligus menghasilkan “good business”. Salah satu temuan yang dihasilkan oleh lembaga di Amerika menunjukkan bahwa perusahaan yang masuk dalam DJSI (Dow Jones Sustainability Index) memiliki rata-rata performa keuangan jauh lebih baik dibanding perusahaan lainnya. Perusahaan yang dapat masuk dalam DJSI adalah perusahaan-perusahaan yang memimpin dalam pelaksanaan CSR (corporate social responsibility) di masing-masing industry (McPeak dan Tooley 2008). Konsep CommuNomics pada dasarnya adalah menggabungkan kedua pendekatan tersebut (gambar 2).

pengguna terbiasa mengakses sepuluh link teratas.

Kondisi ini menginspirasi Larry Page untuk tidak sekadar menyajikan link, tapi juga mengurutkannya sesuai relevansi kata kunci dengan isi web. Algoritma yang sampai saat ini digunakan untuk memroses dan memeringkat miliaran halaman web dinamakan PageRank. Pencipta Google melakukan co-creation berdasarkan pengalamannya menggunakan mesin pencari yang ada saat itu.

Setelah tiga tahun menjadi pilihan utama para pencari informasi, sebenarnya Google belum juga menghasilkan keuntungan finansial. Ini karena idealisme para pendiri Google yang tidak mau peringkat hasil pencariannya dikendalikan pemasang iklan. Hal ini yang membuat Google semakin populer, karena pencari informasi di internet mendapat jaminan tentang kualitas hasil pencariannya. Terlebih pencari

informasi tidak dikenakan biaya sepeser pun dan juga tidak perlu melakukan registrasi apapun. Google tidak berusaha mengikat penggunanya dalam bentuk apapun.

Google baru menemukan cara untuk menghasilkan keuntungan finansial dengan tetap mempertahankan idealismenya setelah kehadiran Eric E. Schmidt sebagai CEO-nya. Atas saran Eric, Google membagi halamannya menjadi dua kolom. Link yang ditampilkan di kolom kiri tidak ada hubungan dengan iklan. Sedangkan link untuk web pengiklan ditampilkan di kolom kanan. Google mendapat bayaran dari pengiklan setiap kali iklannya diklik. Tarifnya bervariasi, antara puluhan sen hingga beberapa USD per klik! Ongkos penampilan sebuah iklan ditentukan melalui lelang online. Pada 2004, dari lima belas pengguna ada satu yang mengklik iklan bernilai rata-rata 50 sen. Ini memberi Google aliran uang sekitar Rp 6 juta/detik! Ini terjadi tidak terlepas

dari peranan pengguna google yang jumlahnya sudah ratusan juta. Google telah berhasil menciptakan nilai (value) yang diterima oleh komunitas, sehingga menghasilkan imbalan finansial sebagai konsekuensinya.Doing Good is Good BusinessKomunitas memang merupakan aset yang berpotensi besar menjadi kekuatan ekonomi. Komunitas dapat

Gambar 2. profit dan Social Orientation

Profit-Centered Model

Soci

al-C

ente

red

Mod

el

Lo Hi

Hi

Lo

Non-ProfitOrganization

SocialGathering

CommuNomics

Corporations

referensi

Lala Iyer, and ThomasH. Davenport (April2008). Reverse Engineering Google’sInnovationMachine.HarvardBusinessReviewArticle.

AlexTriKantjono(penerjemah),(2006).KisahSuksesGoogle,terjemahandariDavidA.Vise,MarkMalseed. TheGoogle Story.Jakarta:PT.GramediaPustakaUtama.

Chuck McPeak, Nina Tooley (2008). DoCorporate Social Responsiility LeadersPerformBetter Financially? Journal ofGlobalBusinessIssue,2,2;ABI/INFORMGlobal.

Agus W. Soehadi GuruBesarMarketing, DirekturS1Bisnis PrasetiyaMulya BusinessSchool

Eko Suhartanto PengajarEntrepreneurship, ManajerProgramS1Bisnis PrasetiyaMulya BusinessSchool

n E WvEnTuRE

n E WvEnTuRE


Yahoo Messenger, Wikipedia, Youtube, FaceBook, Twitter, Google, BlackBerry adalah contoh-contoh platform yang sangat efektif menstimulasi penciptaan manfaat (value creation) oleh konsumen. Bila ditarik benang merahnya, ada beberapa ciri penting yang mereka miliki sehingga mampu menjadi pilihan utama para pengguna dunia maya, yaitu: Pop-Culture based (platform yang menyajikan fitur-fitur yang bisa diadopsi secara instant/cepat dan dapat disebarluaskan dengan mudah sehingga menjadi populer), contohnya fitur Twitter; Adaptive (kemampuan dan kecepatan yang sangat tinggi untuk memenuhi kebutuhan penggunanya), misalkan informasi tampilan Google; Fun (menyenangkan, menstimulasi, dan menarik perhatian pengguna), misalnya potongan film Youtube; Personalized (memungkinkan pengguna melakukan kustomisasi secara penuh terhadap fitur-fitur sehingga platform tersebut bisa digunakan sebagai media untuk mengekspresikan dirinya), misalkan fitur-fitur Facebook. Same Opportunity (setiap orang dalam komunitas

pengguna memiliki peluang yang sama untuk menghadirkan value), misalnya pada Wikipedia; Menggunakan Buzz Strategy (umumnya situs-situs tersebut mempopulerkan dirinya melalui cerita dari mulut ke mulut di antara komunitas-komunitas yang sudah ada sebelumnya) S1 Bisnis Prasetiya Mulya, melalui sebuah project di mata kuliah Bisnis Berbasis Teknologi (TechnoBiz) mencoba mengaplikasikan prinsip-prinsip tersebut untuk membangun komunitas CommuNomics dunia maya. Komunitas itu mengimplementasikan konsep CommuNomics dengan menggunakan teknologi internet (IT) sebagai tool-nya. Wujudnya berupa situs-situs yang mencoba menjadi platform bagi komunitas untuk saling berinteraksi, berkolaborasi, dan berkreasi, dan menciptakan value, sebagaimana dilakukan oleh Wikipedia, Youtube, Facebook, dan lain-lain. Melalui project TechnoBiz di tahun 2010, dihasilkan 13 situs oleh mahasiswa S1 Bisnis Prasetiya Mulya semester 1.

D alam konsep CommuNomics disebutkan bahwa proses penciptaan manfaat (value

creation) tidak hanya melibatkan produsen melainkan juga konsumen dalam sebuah kolaborasi. Dari sisi konsumen, penciptaan manfaat diawali dari refleksi atas pengalamannya dalam

mengonsumsi produk atau jasa. Refleksi tersebut menghasilkan aspirasi yang bisa dirasakan dalam bentuk manfaat/value baru (co-creation). Oleh karena itu produsen perlu menciptakan platform yang transparan untuk memfasilitasi aspirasi konsumen dan menjadi penghubung antar konsumen.

Berkembangnya kebutuhan manusia yang makin kompleks membentuk model-model bisnis tertentu. Jarak antara produsen dan konsumen, keragaman barang/jasa yang dibutuhkan serta waktu, membentuk rantai distribusi yang menjembatani sekaligus menyekat hubungan antara produsen dan konsumen.

Membangun

KomunitasComMuNomics Oleh: Eko Suhartanto & Iqbaly Noor

CAPSTORY adalah time capsule yang dikubur di dunia cyber melalui akses internet. Di sini, Anda dapat membuat time capsule yang berisi pesan, foto, lagu, bahkan video! Anda dapat membuatnya sekarang dan baru dapat membukanya di waktu yang akan datang. Visit www.capstory.com

Cyber Time CapsuleOleh: Valisa Alvina

n E WvEnTuRE

n E WvEnTuRE


Oneto adalah website yang menjadi wadah dimana Anda bisa menemukan komunitas yang sama minatnya dengan Anda. Bukan itu saja, Oneto juga bisa menjadi penghubung antar komunitas dengan komunitas, serta komunitas dengan masyarakat luas.

Mengapa Oneto? Berasal dari kalimat ‘Become one, stay together’. Kalimat yang kami pakai sebagai tagline ini adalah refleksi tujuan utama kami; menghubungkan dan menyatukan komunitas. Logo 2 buah persegi adalah komunitas dan sebuah lingkaran melambangkan individual user. Warna yang berbeda melambangkan minat yang berbeda dari berbagai komunitas. visit: www.oneto-community.com

Kini chatting telah menjadi kebutuhan pokok di bidang komunikasi, karena itu bisa menjadi sebuah peluang bisnis. Sekelompok mahasiswa S1 Bisnis Prasetiya Mulya mengembangkan sebuah konsep chatting berbasis situs yang mempermudah orang-

orang untuk berkomunikasi, helloicu.com. Situs ini didesain sedemikian rupa sehingga pengguna dapat dengan mudah mengakses dan langsung menggunakannya. visit: www.helloicu.com

Mate Diary adalah sebuah web social network yang dikhususkan untuk pasangan (couple); pasangan kekasih, yang bertunangan, suami istri. Dengan Mate Diary pasangan bisa memiliki account yang sama. Jadi, dalam satu account terdapat data 2 orang dalam sebuah komunitas. Maka, bila

Anda tidak berpasangan, Anda tidak dapat join ke dalam Mate Diary. Visit: www.matediary.com

DOBRIDGE meng-emulasikan kegiatan dalam sebuah kelas ke dalam web, sehingga siswa & instruktur dapat berpartisipasi

walau puntidak berada secara fisik di satu tempat. .

Pixellate menghargai foto-foto Anda. Pixelatte menyempurnakan foto Anda. “When all photos become perfect” adalah target situs ini.

Di sini Anda akan mendapatkan kemampuan mengatur besar kecil gambar (resize), memutar gambar ke kiri atau ke kanan

(rotate), memotong gambar (crop), mengatur cahaya (color), memberikan effect berupa black and white serta tint (Effects), mencoret-coret gambar (grafitti), menghilangkan noda-noda secara otomatis (acne removal), memutihkan (teeth whitening), memberikan bingkai (frames), dan memberikan tempelan hiasan (stamps). Visit: www.pixelatte.com.

Denaro Pizza adalah sebuah simulasi bisnis dalam bentuk permainan online. Dalam permainan ini para pemainnya harus beradu strategi bisnis untuk mendapatkan keuntungan terbesar. Permainan ini sebenarnya sangat sederhana, para pemain

pada awalnya hanya diberi sejumlah uang tertentu untuk memulai bisnis mereka. Mereka yang memutuskan sendiri bagaimana mereka harus menggunakan uang tersebut. Mereka harus bisa menggunakan uang tersebut untuk membuat sebuah restoran pizza layaknya sebuah restoran pizza yang harus memiliki inventori yang lengkap.

Setelah mereka menjalankan restoran pizza ini, mereka bisa menggunakan keuntungannya untuk meningkatkan asset restorannya. Mereka harus bersaing dengan sesama pemain untuk mendapatkan keuntungan terbesar. Sesama pemain dalam permainan ini juga bisa dapat berinteraksi untuk bekerja sama dalam membangun bisnis mereka. Mereka bisa dapat bertukar bahan baku, meminjam uang untuk bisnis mereka dan memberi pendapat terhadap restorannya masing-masing Visit: www.denaropizza.com

MindStation, merupakan website yang dibuat sesederhana mungkin agar memudahkan penggunanya, untuk menampung ide dan inspirasi. Fungsi dari website ini adalah menjadi intermediaries antara orang-orang yang memiliki ide, namun tidak dapat merealisasikannya, dengan orang-orang yang dapat membantu mereka. Visit: www.stateyourmindnow.com

Ebition adalah sebuah website CommuNomics yang menyediakan informasi sekaligus memfasilitasi bisnis-bisnis yang telah diciptakan oleh mahasiswa S1 Bisnis Prasetiya Mulya. Konsepya sangat sederhana, berangkat dari pemikiran bahwa diperlukannya sarana untuk mendokumentasikan karya-karya

kreatifitas dan bisnis-bisnis yang pernah dan sedang dibuat mahasiswa S1 Bisnis Prasetiya Mulya. Semua bisnis yang diciptakan, akan dapat diakses dalam situs ini, namun akan dibedakan antara yang masih aktif dan yang sudah tidak. Bagi yang masih aktif, semua informasi produk dapat diakses dan dapat juga melakukan transaksi pembelian secara online melali website ini. . Visit: www.ebition.co.cc

OnetoBerinteraksi Dengan Minat SamaOleh: Rizky Arief Rachman

ICUBersaing dengan YM dan MSNOleh: Dionisius Aldo

Mate DiaryLet’s Start Our JourneyOleh: Yurika Suhalim

DoBridgeIsi PelajaranOleh: Angela Meilani Sapulette

PixelatteOleh: David Yuwono

Denaro Pizza Oleh: -

Mind StationMembagi Ide, Inspirasi dan MimpiOleh: Gadis Byantari

EbitionOleh: Ristianti Annisa

n E WvEnTuRE

n E WvEnTuRE


dalam perkembangan bisnis dunia adalah teori yang dikembangkan dan diimplementasi oleh Koch di dalam perusahaannya. Teori Koch tersebut dikenal dengan nama Market-Based Management Philosophy. Oleh Koch, MBM telah diuji dan dikembangkan selama 40 tahun dan diakui sebagai pendekatan holistik terhadap manajemen perusahaan dengan mengintegrasi teori dan praktik.

Nilai Sosial PerusahaanNilai esensial dari implementasi MBM adalah menciptakan kondisi yang nyaman dan nilai yang berkelanjutan bagi konsumen, lingkungan sekitar perusahaan, dan perusahaan Koch sendiri. MBM mendorong agar inovasi terus dapat menciptakan nilai yang membuat kehidupan manusia lebih baik dan berkontribusi terhadap kemakmuran di dalam masyarakat. Implementasi MBM ini membutuhkan budaya kerja di setiap spesifik atribut yang ingin dicapai. Atribut ini merupakan suatu standar yang digunakan untuk mengevaluasi kebijakan, pelaksanaan, dan implementasi norma-norma dalam menjalankan proses bisnis di Koch Industries. Teori ini dikembangkan Koch selama 40 tahun dan berhasil membawa Koch Industries ke jajaran atas perusahaan dunia.

Market Based Management ini dijalankan oleh Koch dengan berpedoman pada 10 nilai Market Based Management, yaitu: Integrity, Compliance, Value Creation, Principled Entrepreneurship, Customer Focus, Knowledge, Change, Humility, Respect, Fulfillment.

Salah satu filosofi yang dipegang oleh Koch adalah Koch percaya bahwa peran sebuah bisnis adalah untuk memproduksi produk dan layanan yang akan membuat

masyarakat hidup lebih baik. Jika masyarakat mendapatkan subsidi atau jika sebuah bisnis memudahkan masyarakat untuk mendapatkan keuntungan belaka, hal tersebut akan menjadikan masyarakat hidup dengan standar yang jauh lebih buruk. Cerdas dan BertanggungjawabSelain itu, Koch juga memegang teguh prinsip kecerdasan yang bertanggung jawab. Menurut Koch, orang cerdas akan dapat membawa perubahan. Hitler cerdas, Stalin cerdas, dan Mao cerdas. Akan tetapi jika orang cerdas tersebut memiliki sikap buruk, maka kehancuranlah yang akan dituainya.

Sebagai suksesor bisnis, Charles Koch juga sangat menghargai waktu. Koch memilih bekerja di sebuah kota kecil, di tempat kelahirannya yang hanya membutuhkan waktu 10 menit untuk mencapai kantor, dibandingkan harus menghadapi kemacetan di kota metropolitan di Amerika.

Kunci keberhasilan dari apa yang dilakukan Koch dengan perusahaannya adalah kesederhanaan dalam berpikir dan selalu berorientasi kepada apa yang menjadi prinsip perusahaan. Melalui prinsip yang bermuara pada kehidupan manusia yang lebih baik, Koch berhasil membawa perusahaannya menjadi perusahaan jajaran wahid di dunia. Koch melalui teori yang dikembangkannya, berupaya agar seluruh pegawai Koch Industries merefleksikan apa yang menjadi nilai perusahaan ke dalam setiap proses bisnis yang dijalankan sehingga dapat mencapai kemakmuran bersama.

Penulis adalah Redaktur Tamu Desk Regular

theMAnAGER

theMAnAGER

Charles Koch, yang lahir pada tahun 1935 di sebuah kota kecil di Kansas, merupakan

salah satu tokoh suksesor bisnis keluarga paling sukses. Meneruskan bisnis ayahnya (Koch Industries), Koch saat ini memiliki kekayaan mencapai 17 miliar US dollar. Pada tahun 2003 Koch Industries mampu membukukan pemasukan

perusahaan sebesar 40 miliar US dollar, melampaui pencapaian perusahaan lain seperti Microsoft, AT&T, dan Merryl Lynch.

Charles Koch termasuk manajer yang peduli terhadap perkembangan keilmuan yang bersifat scientific dan aktivitas-aktivitas sosial. Salah satu karya yang berharga dan diakui cukup mumpuni

Charles Koch Sosok Manusiawi dari Market based Management

Oleh: M. Setiawan Kusmulyono

Ia tidak setenar para manajer top Amerika Serikat. Tapi, Koch Industries yang dikembangkannya telah menjadi perusahaan swasta kedua terbesar di Amerika yang murni dari intervensi investasi pemerintah.


Akio Toyoda, sang pemimpin Toyota dunia menyampaikan secara

langsung permohonan maaf itu di depan konferensi pers di Tokyo beberapa waktu lalu. Meski ditanggapi apatis oleh sebagian konsumen yang menjadi korban ‘produk cacat’ Toyota, ungkapan maaf itu toh meredakan krisis yang bergejolak di perusahaan mobil terbesar di dunia itu.

Berhadapan dengan sebuah proyek revisi besar-besaran yang tak pernah ada dalam sejarah perusahaan mobil merek dunia (tafsiran biaya perbaikan sekitar 2000 juta US dollar!—bbc.co.uk, 6/2/2010), dengan persoalan yang meluas dari Amerika sampai Eropa dan Asia, Akio Toyoda agaknya tak punya pilihan lain selain memohon maaf agar bisa mulai kembali menapaki sejarah sukses Toyota yang tak jarang melewati juga jalan-jalan terjal.

Reputasi atau Momentum?“Saya memohon maaf sedalam-dalamnya akan hal ini,” ungkapnya dalam wawancara dengan sebuah televisi setempat di Jepang. “Saat ini klien kami adalah prioritas,” tegasnya. “Saya, sama seperti Toyota, kami bukan yang sempurna. Kami memiliki kelemahan dan saat itu kami temukan, kami berhenti di sana dan menganalisa, lalu melakukan perubahan-perubahan yang perlu. Atas nama perusahaan, saya ungkapkan bahwa kami tidak lari dari persoalan ini, melainkan menghadapinya,” akunya lagi. (Time, February 22, 2010)

Di satu sisi, ungkapan maaf itu bisa jadi serta-merta mencoreng nama baik

Toyota secara keseluruhan. Tapi lebih dari itu, bisa pula membawa Toyota pada turunnya reputasi merek dan akhirnya mempengaruhi promosi dan penjualan mobil yang buntutnya bisa berakibat fatal; bangkrutnya sebuah perusahaan raksasa dunia.

Seorang analis IHS Global Insight, John Wolkonowicz misalnya, menyatakan bahwa “….(masalah seperti) itu akan merugikan pabrik mobil mana pun, tapi lebih lagi merugikan Toyota yang (penjualannya) didasari pada pertimbangan kualitas, daya tahan dan keandalan. Kejadian ini akan merusak reputasi Toyota dalam kurun waktu yang panjang” (bbcmundo.com, 4/2/2010). Belum lagi ditambah dengan situasi yang menurut direktur eksekutif Rakuten Investment Management di Tokyo, Kazutaka Oshima, sebagai ”banyak hal tak pasti” di sekitar Toyota saat ini (bbc.co.uk, 4/2/2010). Apalagi kalau situasi seperti itu dimanfaatkan oleh pihak-pihak kompetitor Toyota di seluruh dunia.

Di sisi lain, pilihan meminta maaf itu dianggap paling tepat dari posisi Toyota. Bahkan lebih dari itu, sebuah momentum. Tepat, karena permohonan maaf merupakan pengakuan dan pertanggung jawaban Toyota pada beberapa kasus konkret yang terjadi di Amerika Serikat disebabkan oleh ‘cacatnya’ produk Toyota tersebut. Berdasarkan dokumen yang dipublikasikan National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), 34 korban telah tewas karena masalah pedal gas yang tak terkontrol (pedal entrapment) pada beberapa mobil Toyota. Parahnya, menurut laporan

TuRnInGPOInT

TuRnInGPOInT

InTOYOTA’STangleInvestasiSebuahMaaf

Oleh: Hr. Maryono

Setelah hari-hari krisis itu memuncak dengan ribuan cacian, khususnya dari konsumennya di Amerika Serikat, Toyota akhirnya memohon maaf atas ‘kelemahan’ sistem rem dan pedal gas pada produk mobilnya.


yang ada di balik Toyota Production System (TPS) mungkin bisa memberi kita pencerahan dalam membaca peristiwa di Toyota ini. Dalam praktik, kaizen berarti memberdayakan orang agar lebih dekat dengan proses kerja, sehingga mereka bisa berpartisipasi lebih maksimal dalam desain dan pengembangan produk. Kaizen juga berarti menyebarkan apa yang sudah Anda pelajari dalam sistem dan mengulangi itu. (ibid)

Konsep lain dikembangkan Sakichi Toyoda, yang disebut jidoka atau “otomatisasi dengan sentuhan manusiawi”. Di Toyota, itu berarti berhenti bekerja kapan pun dan di mana pun bila sebuah masalah terjadi. Bisa digambarkan dengan bila Anda melihat sesuatu yang tidak beres, Anda harus menyebut itu dan memfigurkan apa yang tidak Anda tahu dan mengubah ketidak tahuan itu menjadi pengetahuan.

Maaf sebagai InvestasiMungkin masih segar di ingatan kita pada begitu banyak ‘produk’, yang sebelum beredar di masyarakat telah terlebih dulu ‘dijelekkan’, ‘dinilai tidak

layak edar’ dan disensor, namun justru semakin dikejar dan dicari konsumen. Dalam kacamata iklan, semua yang sifatnya menentang dan bertentangan dengan produk sebelum itu beredar, dalam praktik biasanya justru menjadi sebuah promosi besar-besaran di arena publik.

Membaca krisis Toyota dan akhirnya sebuah permohonan maaf untuk mengawali proses revisi produk Toyota dan pengembangannya ke depan, menunjukkan pada kita nilai investasi sebuah maaf. Maaf, di sana bukan sebuah maaf belaka. Ketika itu diucapkan dan dirangkai dengan langkah konkret perbaikan dan pembaruan sebuah kelemahan lama, maaf bisa menjadi sebuah turning point. Sebuah titik loncatan target yang lebih jauh, yang tidak tergantung pada peristiwa yang terjadi.

Penulis adalah Redaktur Tamu Desk Headline

Komite Perdagangan dan Energi dari Konggres Amerika Serikat, mobil-mobil cacat itu keluaran dari pabrik yang sama.

Tak heran kalau presiden Toyota, Akio Toyoda, merasa perlu datang langsung ke Washington untuk secara khusus menyampaikan belasungkawanya atas keluarga korban: “Secara khusus saya ingin mengungkapkan rasa duka saya untuk keluarga Saylor (keluarga yang meninggal dalam rekaman langsung telepon 911) akibat kecelakaan di San Diego. Saya ingin ungkapkan doa-doa saya sekali lagi dan melakukan segala hal yang bisa saya tangani demi menghindari tragedi lain terjadi” (autocosmos.com, 4/2/2010)

Konsep Kaizen dan JidokaDi samping itu, meski pun permohonan maaf itu dianggap terlambat dan tak cukup, langkah itu merupakan momentum berharga bagi Toyota untuk kembali pada apa yang selama ini orang kenal sebagai “organisasi dengan kemampuan tak tertandingi dalam mengelola masalah, mengatasinya dan mengubahnya menjadi keuntungan” (Time, February 22, 2010)

Ketika masalah timbul, masalah dihadapi, diatasi dan dijadikan satu loncatan baru untuk menyusun strategi di segala lini. Masalah adalah dekonstruksi suatu bangunan lama yang harus diperbarui. Sebuah tanda alam akan kebutuhan pembaruan dan pengembangan. Tak heran, mingguan Time edisi Februari lalu justru bertanya berkaitan dengan peristiwa di Toyota ini: “What can other firms learn from a corporate culture that went horribly wrong?”

Isue pokok yang ingin dikembangkan dalam krisis di Toyota, mungkin bukan pada masalah mesin, mekanis atau bahkan sebuah pandangan tentang kualitas produk. Kalau kita merunut sejarah dinamika Toyota di kancah pasar dunia—persoalan seperti menarik kembali produknya karena cacat atau ‘kelemahan’ tertentu, atau bahkan dengan proyek revisi yang telah dipersiapkan dengan ratusan juta dolar sebelumnya—tentu sangat dangkal kalau kita melihat persoalan di Toyota itu sekadar masalah untung dan rugi.

Apa yang disebut sebagai konsep kaizen (“perkembangan terus menerus”)

TuRnInGPOInT

TuRnInGPOInT

info Grafis: ey/FMpM. Sumber diolah redaksi dari tiMe Februari 2010


Athena. Pada zaman kejayaannya, kota ini merupakan rumah ide. Ia adalah panggung opini para filosof. Pasar

gagasan bagi para politisi. Terkadang berlebihan dalam intrik dan ekspresi diksi, di setiap sudut kota dan balai publiknya merupakan ajang bebas bagi politis dan filsuf untuk berkumpul, berdiskusi, dan saling mengkonfrontasikan opininya masing-masing. Dari Athena, dan kota dunia di jazirah Arab seperti Aleksandria, lahir banyak pemikir yang mewariskan pengetahuannya bagi kemajuan peradaban. Sokrates (469-399 SM) pun berani berujar, “Bila Anda ingin menemukan orang kuat, pergilah ke Sparta. Tetapi bila Anda ingin menjumpai orang pintar dan bijak, datanglah ke Athena.”

Forum Temu Pimpinan Puncak Perusahaan yang diinisiasi oleh Prasetiya Mulya Business School (PMBS), bisa dikatakan dibangun dengan semangat “rumah ide” Athena. Di sana, para pelaku bisnis tingkat manajerial berdiskusi atas suatu tema bisnis terkini. Seperti acara perdana yang digelar pada pekan ketiga Januari lalu di sebuah hotel ternama di kawasan pusat Jakarta. Sekitar 60-an orang hadir dari kalangan pimpinan perusahaan dan akademisi.

Tema yang didiskusikan adalah “Prospek Bisnis Indonesia 2010”, didasari survei Department Riset PMBS tentang optimisme pemimpin perusahaan di Indonesia terhadap prospek bisnis 2010. Sekitar 100 perusahaan dilibatkan, perspektif mereka dirangkum, dirumuskan, dan dipresentasikan.

Beberapa orang didaulat untuk mengudar gagasannya: Deputi Bidang Perencanaan Penanaman Modal BKPM Luky Eko Wuryanto, akademisi dan periset Djoko Wintoro, bankir senior Sigit Pramono, Presiden Direktur Indomobil Group Gunadi Sindhuwinata. Kehadiran mereka diperkuat oleh guru besar ekonomi bisnis Djisman Simandjuntak dan guru besar stratejik Sammy Kristamuljana.

Dalam sambutannya yang inspiratif, Djisman Simandjuntak berharap ke depannya forum ini dapat berlangsung periodik dan menjadi ajang bergengsi bagi para pelaku bisnis dan akademisi. Untuk selanjutnya, “rumah ide” itu dapat melahirkan pemikiran-pemikiran kritis yang bisa membangun bangsa dan perekonomian Indonesia (Redaksi FMPM).

cOMMunITYbrightness

Forum TemuPimpinan Puncak PerusahaanMembangun Rumah Ide bisnis IndonesiaForum ini dapat berlangsung periodik dan menjadi ajang bergengsi bagi para pelaku bisnis dan akademisi.

Foto: M.anwar/FMpM


Forum Manajemen Prasetiya Mulya XXIV 02

Documents

Transcript of Forum Manajemen Prasetiya Mulya XXIV 02