FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PRIVATISASI BUMN : KOMPARASI INDONESIA-MALAYSIA,...

1

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PRIVATISASI BUMN : KOMPARASI INDONESIA-MALAYSIA

DR TOTO PRANOTO*

1. Latar Belakang

Privatisasi BUMN merupakan fenomena yang terjadi di negara maju dan

berkembang, dilakukan secara intensif terutama pada awal dekade 1980 an dengan

Inggris di bawah Thatcher sebagai motornya .

Privatisasi BUMN yang banyak dijalankan terutama di negara berkembang sering

menimbulkan kontroversi terkait dengan tujuan, motivasi, serta implementasi yang sering

disertai dengan banyak distorsi. Beberapa pemikiran yang muncul mendukung privatisasi

sebagai suatu konsep untuk menciptakan perbaikan kinerja BUMN, sementara pemikiran

lain melihat langkah restrukturisasi BUMN lebih tepat dilakukan untuk menghindarkan

efek buruk privatisasi.

Privatisasi BUMN di Indonesia dan Malaysia telah intensif dilakukan sejak 2 dekade

terakhir .Dengan latar belakang, tujuan, serta motif yang tidak persis sama maka privatisasi

yang dijalanlan di ke dua negara telah menghasilkan transaksi privatisasi yang signifikan

dalam jumlah dan nilai transaksi. Apakah privatisasi yang dijalankan mampu merubah

kinerja BUMN dan bagaimana pengaruh aspek politik, organisasi dan kebijakan (policy)

terhadap keberhasilan privatisasi merupakan hal yang akan dianalisis dalam penelitian ini.

* DR Toto Pranoto, saat ini bertugas di Lembaga Management FEUI. Paper ini dipresentasikan pada

FEUI Research Day, 13 Desember 2011

2

2. Landasan Teori

Apabila ditinjau dari perkembangan teori adminsitrasi publik, Privatisasi

merupakan buah dari Kritik terhadap model administrasi publik klasik yang kemudian

melahirkan konsep manajemen publik baru (New Public Management).

Konsep NPM muncul pada tahun 1980 an dengan Sasaran utama yang ingin

dicapai adalah perubahan cara pengelolaan pemerintah dalam penyampaian pelayanan

kepada masyarakat dengan penekanan pada orientasi pasar (market orientation) sehingga

mampu menghasilkan efisiensi dan efektifitas pelayanan publik.

Konsep NPM memfokuskan diri pada pemisahan birokrasi pada unit yang lebih kecil,

kompetisi antara pemerintah dan swasta dalam penyediaan jasa publik, dan perubahan

motivasi dari sekedar pelayan publik menjadi motif ekonomi, dengan memberikan insentif

pada pelayanan publik seperti yang diberikan dalam usaha swasta. NPM menekankan

performance sebagai kriteria utama, dengan menerapkan teknologi manajemen yang

digunakan di lingkungan swasta ke lingkungan publik.

Menurut Farazmand (2003)1, NPM timbul sebagai reaksi atas perubahan

lingkungan yang terjadi dalam 2 dekade sejak awal 1980 an. Perubahan lingkungan

tersebut meliputi antara lain besarnya alokasi budget untuk sektor publik yang kemudian

mendorong langkah efisiensi dan pemotongan budget, tumbuhnya inovasi teknologi

terutama teknologi informasi, pengaruh globalisasi ekonomi yang menjadikan efisiensi

1 Farazmand, Ali .2003. Origin, Ideas and Practice of New Public Management .Asian Affairs, Vol 25,

No 3 : 30-48, July-September 2003

3

sebagai kata kuncinya, liberalisasi ekonomi sebagai response atas mismanagement,

korupsi, manajemen sumberdaya yang tidak efisien dan birokrasi yang rumit, serta

tuntutan publik atas barang dan jasa yang berkualitas sehingga setiap organisasi harus fit

menghadapinya. Meskipun NPM memiliki beberapa variasi nama seperti managerialism

(Pollit, 1990), market-based public adminstration (Lan & Rosenbloom, 1992), serta

entrepreneurial government (Osborne & Gaebler, 1992), prinsip dasarnya memiliki

kesamaan yaitu perubahan pada konsep administrasi publik yang konvensional.

Perubahan tersebut mencakup aspek government organization meliputi : control of public

organizations, control of output measures, management practice, serta discipline in

resource use .

Upaya yang terus dilakukan dalam rangka reformasi administrasi (administrative

reform) untuk memperkuat administrasi publik diantaranya adalah melalui:

Decentralization, Downsizing and Restructuring the Government Machinery ,Information

and Communication Technologies, Contracting out and Outsourcing, De-

bureaucratization, Privatization, and Deregulation (Mhina, 2008)2.

Dash dan Abbott3 menyatakan NPM sebagai upaya membongkar model lama

birokrasi administrasi publik dengan mengintroduksi kompetisi dan keterlibatan sektor

swasta kedalam sektor publik. Mereka memasukan juga unsur change traditional

bureaucracy dan reduce the size of the public sector sebagai bagian dari ciri NPM,

terlihat secara skematik dalam Gambar 1.1.

2 Mhina,Charles E, 2008 ,Essential Characteristic of new public management and administrative reforms

that need to be adopted to strengthen public administration 3 Dass,Mohan dan Abbott, Keith. Modelling New Public Management in Asian Context :Public Sector

Reform in Malaysia .The Asia Pasific Journal of Public Administration Vol 30 .No 1 (june 2008)

4

Gambar 1.1. General Model of New Public Management

Sumber : Dash & Abbot (2008)

5

Para penganjur kebijakan privatisasi mendasarkan diri pada teori privatisasi

seperti Property Right Theory, Public Choice Theory, serta Dispersed Knowledge Theory

yang digagas oleh Vickers & Yarrow, Schleifer & Visney, Cowan, Savas, dan beberapa

ilmuwan lainnya.

Savas (2000)4 menjelaskan pilihan restrukturisasi dan privatisasi BUMN

berdasarkan posisi perusahaan yang digambarkan dalam matrix profitability dan industry

competitiveness seperti terlihat pada gambar 1.2.

Gambar 1.2

Matrix keterkaitan industry attractivenss & enterprise profitability

Mostunprofitable

Mostprofitable

Enterprise Profitability

• Sell parts• Give away• Liquidate

• Easy to sell

• Change policy• Deregulate to allow competition• Privatize and regulate• Sell or to give users

Hig

hly

Mon

opol

istic

Hig

hly

Com

petit

ive

Indu

stry

Com

petit

iven

ess

Source: Adapted from B. Jacquillat, Destatiser (Paris: Editions Robert Latfont), 138

4 Savas,E.S, 2000. Privatization and Public Private Partnership .Chatham House Publishers

6

Menurut penelitian Abravanel (2006)5, benefit yang diterima pemerintah dari

privatisasi BUMN bukan sekedar hasil penjualan saham di BUMN tersebut (IPO Proceed)

melainkan juga meliputi tertariknya investor lokal dan asing untuk masuk dalam industri,

peningkatan efisiensi dalam pengelolaan BUMN sehingga tariff bisa lebih murah dan kualitas

barang/jasa lebih baik, kesempatan BUMN menjadi regional/global champion karena

lingkungan usaha yang lebih kompetitif, sehingga akhirnya dapat meningkatkan shareholder

value bagi para pemegang saham.. Hal ini diilustrasikan dalam Gambar 1.3

Gambar 1.3 Value Improvement Process

Sumber : Roger Abravanel,McKinsey, 2005

5 Abravanel,Roger, 2005, “Key lessons from Successful Privatization”, Privatization Barometer

Workshop,Rome

Value Improvement Proces s

Dividends/proceeds from additional tranches

Incumbent performance improvement

P rivate investments for infrastructure and productivity

P roceeds from IPO

C ustomer benefits through companies efficiency

Total privatization benefits

•C ash to reduce debt

•Attract private foreign and domestic capital

•Different investment needs between emerging and developed countries

•Improve service/pricing/tariff reduction in regulated sectors

•C reate global/ regional leader

•C reate shareholder value

•Additional cash by sharing the benefits of the value creation

Indus try s truc ture•Opportunity to introduce competition

• Optimal number of players in the different parts of the value chain

• S trategic and value added role of state versus private enterprise

7

Berbagai penelitian tentang kinerja privatisasi BUMN, seperti yang disarikan oleh

Megginson & Netters (2001)6 menyimpulkan bahwa BUMN pasca privatisasi umumnya

mengalami perbaikan kinerja operasional dan finansial seperti diukur dari indikator real

sales (output), profitability, efficiency (tingkat penjualan per pegawai), peningkatan

belanja modal (capital spending) dan menurunnya angka hutang (leverage). Penelitian

privatisasi di negara berkembang seperti yang dilakukan Boubakri dan Rondinelli

(2000)7 menunjukan bahwa faktor utama keberhasilan privatisasi bukan ditentukan

semata oleh proses transfer kepemilikan saham, namun juga sangat dipengaruhi faktor

institusional seperti bagaimana kebijakan pemerintah dalam perdagangan bebas (trade

openness), terbukanya iklim kompetisi, dan kesiapan infrastruktur pasar modal.

Studi Villalonga dan Wattanakul (2000)8 menunjukkan pentingnya faktor politik

,organisasi, serta kebijakan dalam mempengaruhi kesuksesan privatisasi. Peningkatan

kinerja BUMN tidak saja terjadi karena perpindahan transfer kepemilikan dari pemerintah ke

sektor swasta, namun juga ditentukan oleh bagaimana lingkungan politik yang kondusif,

faktor organisasi yang memungkinkan tumbuhnya semangat corporate entreprenership, serta

faktor kebijakan untuk mendukung tumbuhnya industri yang sehat.

Namun demikian privatisasi dianggap bukan satu-satunya jalan untuk perbaikan

kinerja BUMN . Stiglitz (2004) menganggap Prioritas sebaiknya lebih ditekankan pada

upaya membangun pasar dibandingkan privatisasi. Membangun pasar berarti mendorong

6 Megginson, William, Netter J.N, 2001. From state to market: a survey of empirical studies on

privatization, journal of economic Literature 39, 321-389 7 Boubakri,Narjess and Coseet,Jean-Claude ,2000. Aftermarket Performance of privatization offering in

developing countries 8 Villalonga,B, 2000. Privatization and efficiency ; Differentiating ownership effects from political,

organizational, and dynamic effects. Journal of Economic Behaviour and organization 42, 43-74

8

kompetisi. Untuk pasar terregulasi (regulated market) membangun perangkat

kelembagaan menjadi prasyarat sebelum dilakukan privatisasi. Pendapat serupa

disampaikan Rondinelli (2005) dan Chang (2007). Sementara Tan (2007)9 menyatakan

bahwa proses privatisasi sering mengalami kegagalan di negara berkembang karena

motivasi politik lebih kuat dibandingkan keinginan untuk menyehatkan BUMN itu

sendiri. Political motivation itu biasanya terkait dengan politik redistribusi kesejahtraan

yang ditujukan hanya pada kelompok tertentu saja.

Menurut Haque (2000)10 ,dibalik alasan formal privatisasi yang dinyatakan oleh

banyak negara-negara berkembang (seperti meningkatkan efisiensi, meningkatkan

kepemilikan publik, mengurangi defisit, meningkatkan kompetisi, serta perbaikan service

quality), terdapat beberapa alasan kritis yang sesungguhnya menjadi penyebab mengapa

privatisasi dijalankan di negara berkembang. Pertama adalah faktor ideologi, dimana

dengan dominanya ideology neoliberal (new right) yang mendewakan kebijakan pro

pasar (deregulasi, free trade, pemotongan subsidi, direct foreign investment), dipicu oleh

langkah konservatif Thatcher dan Reagan di awal dekade 1980 an, maka negara-negara

berkembang yang banyak dikendalikan oleh teknokrat lulusan AS atau Inggris (Eropa

Barat pada umumnya) terbawa arus untuk menjalankan privatisasi. Hal ini diperkuat pula

dengan pengaruh yang dibawa oleh organisasi donor seperti USAID dan lembaga

keuangan internasional seperti IMF dan IFC yang mempromosikan privatisasi sebagai

obat manjur bagi negara berkembang untuk meningkatkan daya saing ekonominya.

9 Tan, Jeff, 2007, Privatization in Malaysia; Regulation, rent seeking and policy failure, Routledge

Publication 10 Haque, M.Samsul, 2000, Privatization in Developing Countries; Formal Causes, Critical Reason, and

Adverse Impact, in Ali Farazmand (ed) Privatization or Public Enterprise reform? (Westport,Conn : Greenwood Press, 2000, pp 217-238

9

Kedua adalah faktor tingginya hutang luar negri di negara-negera berkembang,

sehingga mereka dipaksa oleh lembaga seperti IMF/IFC/ADB untuk melakukan

privatisasi sebagai bagian dari komitmen hutang yang diberikan. Disini alasan privatisasi

bukanlah ideologi, melainkan adanya tekanan eksternal.

Ketiga, privatisasi dilaksanakan untuk kepentingan kelompok politik tertentu (vested

political) dan kelompok ekonomi tertentu (economic interest gainer). Di negara maju seperti

Inggris, privatisasi dipakai sebagai alat politik untuk memenangkan pemilu dan bahkan

melemahkan kelompok oposisi seperti terjadi pada era Thatcher. Di negara-negara

berkembang seperti Asia dan Amerika Latin, kelompok ekonomi dan politik tertentu

memperkaya diri dengan kebijakan privatisasi yang undervalue.. Pihak lain yang menikmati

privatisasi ini adalah beberapa konsultan multinational seperti McKinsey, Arthur Young &

Co, Coopers & Lybrand, dimana mereka menerima jasa konsultasi yang sangat mahal untuk

suatu proses privatisasi. Bahkan Chapman (1990)11 membuat pernyataan menarik

”....Ironically, as the century draws to a close, the British, the Belgians, and the French are

back in Africa and Asia, not as colonialist, but as highly-paid professional adviser, invited to

produce reports on how privatization, including transnational ownership of state enterprises,

can revitalize depressed and bankrupt economies ”

Tuntutan kepada sektor usaha termasuk BUMN untuk melakukan reformasi dalam

tata kelolanya (corporate governance) juga meningkat seiring dengan tuntutan agar korporasi

lebih accountable dan responsif terhadap tuntutan konsumen. Isu pokok teori keagenan

dalam privatisasi meliputi internal control mechanism dan external control mechanism.

11 Chapman, Collin (1990). Selling the Family Silver: Has Privatization Worked ? London: Hutchinson

Business Book Limited

10

Internal control mechanism meliputi kegiatan memonitor BOD oleh manajemen puncak

(Fama dan Jansen 1993 ; Johnson, Hoskisson and Hitt, 1993), pemberian penghargaan

(reward) dan perubahan struktur korporasi. Sementara external control mechanism meliputi

pekerjaan : hostile takeover, leverage buyout, proxy contest, serta legal protection of minority

shareholder right (Boyd, 1994 ; Walsh dan Seward, 1990).

Simon Wong (2004)12 menyatakan tuntutan atas corporate governance didorong oleh

kuatnya dorongan dari pihak stakeholder (terdiri atas pihak Regulatory, External Scrutiny,

Internal, serta tuntutan Pasar Modal). Pihak Regulator ingin terhindar dari systemic risk

sehingga memastikan bahwa governance dilaksanakan. Sementara tuntutan investor di pasar

global juga mengharapkan transparansi yang semakin luas. Dari segi internal perusahaan

adanya tuntutan untuk rapid growth dan transisis dari model family business menyebabkan

governance juga menjadi penting. Sementara faktor eksternal tentunya terkait dengan

tuntutan stakeholder untuk lebih transparan bagi perusahaan.

Karakteristik BUMN yang memiliki banyak tujuan dan kadang bersifat conflicting,

kuatnya intervensi politik, serta kurangnya transparansi menyebabkan BUMN memiliki

governance yang unik dibandingkan sektor swasta. Dari sisi negara terdapat tantangan

berupa banyaknya kepentingan dari berbagai badan negara/Kementrian untuk intervensi

pengelolaan BUMN. Dari sisi Dewan Pengawas terdapat tantangan berupa lemahnya otoritas

mereka untuk mengawasi dewan direksi serta posisi mereka sebagai pejabat birokrasi yang

memiliki keterbatasan waktu untuk mengawasi BUMN. Sementara di sisi manajemen

pengelola BUMN sering menghadapi tantangan berupa buruknya sistem remunerasi dan

12 Wong, Simon.2006. Corporate Governance in State Own Enterprises .Mckinsey Company, Washington

DC

11

rendahnya disiplin manajemen. Untuk mengatasi hal tersebut maka pemerintah disarankan

untuk fokus pada pengembangan BUMN dengan mengedepankan 3 prinsip utama, yaitu

clear objectives (terdapat mandat yang jelas bagi pengelola BUMN sehingga mereka hanya

bertanggung jawab pada satu pintu dan kejelasan objective perusahaan apakah bersifat

komersial atau social), transparency(prinsip high disclosure baik untuk pemerintah maupun

BUMN) dan political insulation (dimana tugas pemerintah dibatasi sebagai pengawas dan

pengarah, sementara pengelola dilakukan oleh professional secara mandiri) sehingga

governance BUMN dapat dijalankan dengan baik. Konsep tersebut dilustrasikan seperti

terlihat pada gambar 1.4 .

Gambar 1.4 Three Pillars of SOE Reform

Sumber : Simon Wong (2004)

12

3. Kondisi BUMN Indonesia

Pada periode 2004-2008, seperti yang ditunjukkan tabel 2.1 kinerja keuangan

BUMN menunjukan adanya angka perbaikan terlihat dari pertumbuhan tingkat penjualan

dan profit, namun demikian dari tingkat efisiensi yang ditunjukan indiaktor ROA masih

sangat rendah. Demikian pula dengan jumlah dividen yang bisa disetorkan kepada

pemerintah.

Tabel 2.1

Sumber : Kantor Kementrian BUMN, 2009, data diolah

Diamati secara keseluruhan, seperti terlihat pada tabel 2.2, maka pada tahun 2008

terlihat bahwa dari 30 BUMN dengan aset terbesar (dari total 141 BUMN) ternyata telah

menyumbang porsi lebih dari 90 % kinerja pendapatan dan laba bersih dari keseluruhan

BUMN . Jika dua BUMN yang rugi, PT PLN dan PT KAI, tidak dimasukkan dalam

perhitungan maka laba bersih dari 28 BUMN yang tersisa mempunyai porsi sebesar 93,06%

terhadap laba keseluruhan BUMN tahun 2008. Kenyataan ini ternyata tidak jauh berbeda dari

Kinerja Keuangan seluruh BUMN tahun 2004 –2008, disajikan dalam tabel berikut :(dalam Miliar rupiah)

AKUN 2004 2005 2006 2007 2008

Total Aset 1.191.873 1.295.389 1.457.110 1.725.113 1.977.800

Ekuitas 366.124 379.774 456.743 512.399 526.126

Pendapatan 527.827 654.801 754.597 865.567 1.161.708

Laba Usaha 82.574 60.310 84.987 119.327 134.565

Laba Bersih 36.943 32.974 53.243 70.773 78.473

Belanja Operasional 453.403 596.764 672.057 748.032 1.028.372

Belanja Modal 32.260 39.900 47.950 91.200 128.320

Dividen 12.835 21.451 23.222 29.088 28.615

Huku

sebag

Sumb

um Pareto, di

gian besar BU

Kinerja

ber : Riset L

imana hanya

UMN membe

Pendapatan

MFEUI, 201

a 20% BUM

erikan keuntu

T

n dan Laba

10

MN yang mem

ungan yang s

Tabel 2.2

Bersih 30 B

mberikan 80%

sangat sediki

BUMN tahu

% keuntunga

it.

un 2008 (mil

1

an, sebalikny

lyar )

13

ya

14

4. Tujuan Penelitian

Secara umum penelitian ini bertujuan mengidentifikasikan faktor-faktor yang

dianggap berpengaruh terhadap keberhasilan privatisasi BUMN. Berdasarkan penelitian

yang telah dilakukan sebelumnya dapat diidentifikasi beberapa faktor utama yang

berpengaruh terhadap keberhasilan privatisasi BUMN, yaitu faktor politik, organisasi,

serta kebijakan (policy). Untuk menguji penelitian secara empiris maka dipilih kasus

privatisasi BUMN di Indonesia yang akan dikomparasikan dengan pengalaman

privatisasi BUMN di Malaysia.

Penelitian ini juga secara khusus melihat bagaimana pemerintah di kedua negara

melaksanakan kebijakan privatisasi dilihat dari keberadaan master plan privatisasi,

pilihan metode privatisasi, serta pengaturan aspek kelembagaan pengelola BUMN

5. Model Penelitian

Berdasarkan teori dan konsep serta penelitian-penelitian terdahulu terkait

permasalahan penelitian ini, maka dibangun model penelitian untuk menjawab pertanyaan

penelitian. Model penelitian yang ingin dikembangkan dalam riset ini adalah pembuktian

hipotesis bahwa terdapat perbedaan kinerja BUMN sebelum dan sesudah privatisasi ,serta

adanya pengaruh faktor politik, organisasi dan kebijakan dalam menentukan kinerja

privatisasi BUMN. Model penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

15

Gambar 4.1 Model Penelitian

6. Proposisi dan Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka teori yang telah dikemukakan diatas, selanjutnya diajukan

beberapa proposisi yang akan menjadi kerangka acuan dalam penelitian ini. Adapun

proposisi yang dimaksudkan adalah :

16

a) Proposisi 1

Terdapat perbedaan kinerja BUMN sebelum dan sesudah privatisasi. Konsep

property right maupun public choice theory menyatakan bahwa BUMN memiliki banyak

hambatan untuk berkembang dan meningkatkan kinerja, sehingga tindakan privatisasi

diharapkan dapat memperbaiki kinerja BUMN. Penelitian Meggison dkk (1994); La Porta

dan Lopez De Silanes (1997); Frydman dkk (1997); Earle dan Estrin (1997); Dewenter

dan Malatesta (1998); Anderson dkk (1997), menunjukan Privatisasi menghasilkan

perbaikan pada efisiensi operasional BUMN yang pada akhirnya meningkatkan kinerja

finansial. Penelitian Makhija (2003) menunjukkan bahwa kemampuan daya saing

(didalamnya termasuk kemampuan manajemen dalam mengelola perusahaan) lebih besar

pada BUMN yang sudah diprivatisasi.

b) Proposisi 2

Kinerja privatisasi BUMN dipengaruhi oleh faktor politik. Faktor politik disini terkait

dengan asumsi pengelolaan BUMN oleh pemerintah yang dianggap tidak efisien sehingga

memungkinkan terjadinya proses ”buying votes & political power”. Disini bisa terjadi konflik

seperti keputusan untuk menjual dengan upaya menumbuhkan kompetisi, atau bagaimana

metoda privatisasi yang akan dipilih. Shirley menunjukan privatisasi tidak akan berjalan

mudah bila terjadi politisasi BUMN, sehingga mengurangi minat investor. Schleifer &Visny

serta Vickers & Yarrow berpendapat bahwa privatisasi akan mengurangi intervensi politisi

terhadap BUMN. Sementara Savas menyatakan pentingnya political commitment dari

pemerintah dalam menunjang keberhasilan privatisasi

17

c) Proposisi 3

Kinerja privatisasi BUMN dipengaruhi oleh faktor organisasi. Diantaranya

ditunjukan oleh Villalonga tentang pentingnya peran pemimpin (CEO) dalam menentukan

kesuskesan privatisasi. Sementara Parker menyatakan bahwa organisasi BUMN akan

menjadi lebih ramping pasca privatisasi sebagai response menghadapi situasi pasar yang

dianggap lebih kompetitif. Forrer & Kee menyatakan bahwa privatisasi BUMN

mempengaruhi perusahaan secara struktural (perubahan BOD, perubahan dalam manajemen

dan mission,goals,values BUMN) dan perubahan kultur organisasi (proses pengambilan

keputusan, perubahan HRM, perubahan persepsi karyawan) .

d) Proposisi 4

Kinerja privatisasi BUMN dipengaruhi oleh faktor kebijakan (policy). Hal ini

terutama dikaitkan dengan bagaimana kebijakan pemerintah dalam mendorong

terciptanya regulasi yang kondusif bagi BUMN pasca privatisasi, seperti kebijakan untuk

mempromosikan kompetisi pasar atau regulasi hukum yang lebih kuat. Rondinelli

menyatakan keberhasilan privatisasi dipengaruhi seberapa jauh kemampuan pemerintah

untuk mengimplementasikan kebijakan dalam mempromosikan kompetisi dan regulasi

yang efektif. Hal tersebut serupa dengan pendapat Abravanel dan Kriegsmann.

Berdasarkan proposisi tersebut maka diajukan Hipotesis dalam penelitian ini

sebagai berikut :

Hipotesis 1 : Terdapat perbedaan kinerja BUMN sebelum dan sesudah privatisasi

Hipotesis 2 : Faktor politik berpengaruh terhadap kinerja privatisasi BUMN

Hipotesis 3 : Faktor organisasi berpengaruh terhadap kinerja privatisasi BUMN

Hipotesis 4 : Faktor kebijakan berpengaruh terhadap kinerja privatisasi BUMN

18

Berdasarkan kerangka teori serta proposisi dan hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini, berikut dapat digambarkan kerangka operasional hubungan faktor politik,

organisasi, kebijakan, strategi privatisasi serta kinerja BUMN seperti yang terlihat pada

gambar 5.1. dibawah ini .

Gambar 5.1 Diagram Model dengan Variabel dan Indikator Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada BUMN yang sudah diprivatisasi di Indonesia dan di

Malaysia. Pengujian dilakukan pada periode 3 tahun sebelum dan 3 tahun setelah

privatisasi. Untuk memberikan keyakinan atas hasil penelitian, maka time horizon

penelitian di Indonesia juga ditambah menjadi 5 tahun sesudah privatisasi. Penelitian di

Indonesia menggunakan 13 sampel BUMN, yaitu 3 BUMN perbankan dan 10 BUMN

19

non perbankan yang melakukan privatisasi pada periode 1991-2004. Sementara penelitian

di Malaysia menggunakan sampel terhadap 24 BUMN yang melakukan privatisasi

dengan metoda penjualan saham (IPO) di Kuala Lumpur Stock Exchange (KLSE) pada

periode 1984-1995. Pada penelitian privatisasi BUMN di Malaysia akan digunakan hasil

penelitian kuantitatif yang telah dilakukan oleh Qian Sun dan Wilson Tong (2002)13.

7. Metoda Pengumpulan dan Analisis Data

Untuk kasus Indonesia, maka data primer yang diperlukan dalam penelitian ini

dikumpulkan melalui kuesioner yang didistribusikan ke 13 BUMN Indonesia yang telah

diprivatisasi pada periode 1990- 2004, serta kunjungan dan wawancara ke Kantor

Kementrian Negara BUMN sebagai regulator, wawancara dengan praktisi BUMN, serta

Akademisi pemerhati BUMN. Sementara data sekunder menggunakan informasi yang dapat

diakses di Bursa Efek Indonesia, website perusahaan, serta sumber-sumber lain yang relevan.

Sementara data primer untuk kasus privatisasi di Malaysia diperoleh dengan

melakukan kunjungan ke Kantor Pusat Khazanah Nasional ,yaitu holding company yang

mengelola BUMN yang bersifat komersial di Malaysia, bertempat di kantor pusat

Khazanah di Kuala Lumpur.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan t-test. Dalam penelitian ini

akan digunakan tiga jenis uji statistik non-parametrik antara lain Sign Test, Wilcoxon

Signed Ranks Test, dan Mann Whitney Test (atau disebut juga Wilcoxon Rank Sum

13 Sun, Kian & Wilson Tong. 2002 Malaysia Privatization: A Comprehensive Study. Financial

Management, vol. 31, no 4,Winter 2002.

20

Test). Data yang digunakan adalah data sekunder berupa laporan keuangan yang

diperoleh dari Bursa Efek Indonesia dan Malaysia.

Dalam rangka untuk meneliti variabel yang paling berpengaruh terhadap

keberhasilan privatisasi di Indonesia akan dilakukan dengan pengujian data primer

dengan pendekatan Analytic Hierarchy Process (AHP). Atas hasil AHP tersebut maka

kemudian akan dilakukan pendalaman lebih lanjut dengan melakukan in-dept-interview

terhadap narasumber ahli. Sementara untuk mendapatkan profil keberhasilan atau

kekurangberhasilan privatisasi BUMN di Indonesia berdasarkan berbagai variabel yang

telah ditentukan dalam penelitian ini, maka dilakukan pengolahan data primer dengan

menggunakan metode Analisis Cluster

8. Hasil Pengujian Data :

Hasil pengujian data primer untuk pembuktian hipotesis dapat dilihat secara

lengkap dalam bagian Lampiran.

Secara umum hasil pengujian hipotesis adalah sebagai berikut :

Hipotesis 1 : Terdapat perbedaan kinerja BUMN sebelum dan sesudah privatisasi

Kelompok BUMN Non Perbankan :

Hasil analisa kinerja BUMN non perbankan sebelum dan sesudah privatisasi secara umum

menunjukan adanya perbaikan kinerja pasca privatisasi. Indikator yang berubah secara

signifikan adalah untuk indikator Real Sales, Debt Ratio, serta Long term Debt to equity.

Sementara untuk indikator Net profit margin, dividen to sales serta dividen payout ratio juga

menunjukkan angka yang meningkat, meskipun secara uji statistik tidak signifikan.

21

Kesimpulan : Hipotesis 1 terbukti seperti penelitian yang dilakukan oleh Megginson

(2000), Rondinelli dan Boubakri (2000),Wattanakul (2002)

Kelompok BUMN Perbankan : Hasil pengujian pada 2 bank menunjukkan perbaikan indikator keuangan, seperti

indikator NIM, ROA ,NPL, Dividen to operating income lebih baik dibandingkan

perhitungan dengan sampel 3 bank . Meskipun uji secara statistik pada semua indikator

menunjukkan hasil tidak signifikan

Kesimpulan : Untuk BUMN Kelompok Perbankan Hipotesis tidak terbukti

Hipotesis 2: Faktor Politik Berpengaruh Terhadap Kinerja Privatisasi BUMN

Proxy 1 : Regim Otoriter Vs Regim Demokrasi ---- Hasilnya menunjukkan Privatisasi

pada era Regim Otoriter (Regim Soeharto) pada beberapa aspek ternyata memiliki kinerja

yang lebih baik dibandingkan BUMN yang diprivatisasi pada pemerintahan era

demokrasi /reformasi. Hal ini ditunjukkan dengan kenaikan pada indikator NPM dan

ROA dan uji statistik terbukti signifikan . Sementara indikator OE,RS,DR,LTDE,DtS,dan

DP secara uji statistik tidak signifikan

Proxy 2 : Struktur kepemilikan Saham Pemerintah -- -Hasilnya menunjukkan

Privatisasi BUMN dimana kepemilikan pemerintah kurang dari 75% pada beberapa

indikator ternyata memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan BUMN yang

diprivatisasi dimana kepemilikan saham pemerintah lebih dari 75%. Hal ini ditunjukkan

dengan uji statistik pada indikator NPM dan Real Sales yang terbukti signifikan.

Sementara indikator ROA,ROE,DR,LTDE,DtS,dan DP menunjukkan angka yang lebih

baik meskipun uji statistik tidak signifikan

22

Kesimpulan : Hipotesis 2 terbukti bahwa faktor politik berpengaruh terhadap kinerja

privatisasi. Hal ini sesuai dengan teori tentang pengaruh faktor politik dalam Privatisasi

BUMN, seperti yang dinyatakan : Lawrinsky&Kiefel (1993), Vickers & Yarrow (1988),

Schleifer & Visney (1994), Savas (2000), serta penelitian yang dilakukan Megginson

(2000), Comstock (2000), dan Jelic,Briston & Aussenegg (2003)

Hipotesis 3: Faktor Organisasi Berpengaruh Terhadap Kinerja Privatisasi BUMN

Proxy : Tim Manajemen Baru

Hasil : Semua indikator keuangan menunjukkan hasil yang tidak signifikan, kecuali

untuk indikator Real Sales, dimana manajemen lama ternyata lebih baik dibandingkan

manajemen baru. Dari segi profitabilitas (NPM,ROA,ROE) dan pengelolaan hutang

(DR,LTDE) ternyata manajemen lama dapat memberikan kinerja yang lebih baik

dibandingkan manajemen baru, meskipun uji statistik tidak signifikan.

Kesimpulan : Hipotesis 3 bahwa faktor organisasi berpengaruh terhadap kinerja

privatisas BUMN terbukti meskipun hanya pada satu indikator keuangan

Hipotesis 4: Faktor Kebijakan Berpengaruh Terhadap Kinerja Privatisasi BUMN

Proxy : Sifat Pasar Kompetitif dan Tidak Kompetitif

Hasil : Indikator kinerja BUMN yang bergerak di pasar yang tidak kompetitif ternyata

memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan BUMN yang diprivatisasi dan bergerak di

pasar yang bersifat kompetitif. Uji statistik menunjukkan hasil yang signifikan pada

indikator NPM, ROA, ROE, dan Dividen to Sales . Sementara indikator Real Sales,

Debt Ratio, LTDE, dan DP secara uji statistik tidak signifikan

23

Kesimpulan : Hipotesis 4 terbukti pada sebagian besar indikator keuangan, artinya

faktor kebijakan berpengaruh terhadap kinerja privatisasi BUMN. Pembuktian hipotesis

ini sesuai dengan penelitian tentang pengaruh faktor organisasi terhadap Kinerja

Privatisasi BUMN ,seperti yang dilakukan : Megginson (2000), Narain (2003), serta

Rondinelli (2005)

Kinerja Metode IPO vs SS Untuk membandingkan kinerja BUMN yang diprivatisasi dengan metoda yang berbeda

yaitu dengan pola IPO dan SS, maka dilakukan perhitungan untuk menunjukan perbedaan

kinerja tersebut

Hasil : Terlihat dari 8 indikator keuangan ternyata 5 indikator lebih superior apabila

privatisasi mengunakan metoda IPO. Hal ini bisa dilihat dari indikator NPM, debt ratio,

LTDE, dividend to sales serta dividend payout. Sementara dari sisi kinerja ROA dan ROE

relatif hampir sama meskipun metoda SS relative lebih unggul. Metoda SS terlihat

superior pada indikator real sales. Temuan ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan

dalam melihat metode privatisasi di negara transisi dan negara berkembang, seperti yang

dilakukan oleh Megginson (2000), Boubakri (2000), Jelic,Briston & Aussenegg (2003) .

Hasil Analisis AHP Terhadap PengaruhFaktor Politik, Organisasi, Serta Kebijakan

(Policy) Dalam Privatisasi BUMN

Analisis AHP dilakukan untuk melihat persepsi responden tentang seberapa dominan

pengaruh faktor politik, organisasi, serta kebijakan dalam menentukan keberhasilan

privatisasi. Secara rata-rata responden menjawab bahwa faktor organisasi adalah yang paling

24

dominan berpengaruh terhadap keberhasilan privatisasi, ditunjukan dengan skor 0,496.

Faktor dominan kedua adalah politik dengan skor 0,335 dan diikuti dengan factor dominan

ke tiga yaitu kebijakan dengan skor 0,170

Dari bobot terhadap keseluruhan sub faktor terlihat bahwa 5 sub faktor dominan

adalah: tim manajemen baru (17,3%), diikuti oleh sub faktor struktur keuangan

perusahaan (11,3%), struktur kepemilkan saham (9,4%), pengurangan keterlibatan

pemerintah dalam pengambilan keputusan perusahaan (7,7%), serta penerapan

efisiensi dengan mendorong kompetisi (7,7%). Dapat dilihat bahwa 5 (lima) sub faktor

ini ada dalam kelompok faktor organisasi dan faktor politik. Hal ini mencerminkan

pentingnya sub faktor tersebut diantara para responden.

Ditinjau dari evaluasi alternatif hirarki tujuan, maka dikaji pilihan apakah BUMN

akan diprivitisasi dengan metoda IPO atau SS, serta pilihan apakah pemerintah akan

melepas kepemilikan secara mayoritas (full divestiture) atau sebagian (partial

divestiture). Untuk tujuan pertama, responden penelitian menunjukan bahwa alternatif

IPO (63,3%) lebih dipilih dibandingkan metode SS (36,7%).

Hasil Analisis Cluster

Penelitian ini menggunakan 10 sampel BUMN non bank yang sudah diprivatisasi

di Indonesia sampai dengan tahun 2004. Ke 10 BUMN ini kemudian dibuat cluster

berdasarkan 7 variabel, yaitu : kenaikan NPM, kenaikan ROA, kenaikan real sales,

kepemilikan pemerintah, sifat pasar, tahun IPO, serta perubahan direksi BUMN.

25

Cluster Terbaik adalah cluster ke 2 dengan karakteristik : • Kenaikan NPM rata-rata 11%

• Kenaikan ROA rata-rata minus 1% (turun)

• Kenaikan Real Sales rata-rata 64%

• Semua anggotanya (4), kepemilikan pemerintah < 75%

• Semua anggotanya (4), IPO sebelum 1998

• Semua anggotanya (4), berada pada pasar tidak kompetitif

• 3 dari 4 anggotanya, kebanyakan direksinya adalah direksi lama

9. Analisis Kinerja Privatisasi BUMN Malaysia

Penelitian yang dilakukan terhadap BUMN yang diprivatisasi di Malaysia

dilakukan terhadap 24 BUMN yang terdaftar (listed) di Kuala Lumpur Stock Exchange.

Pemilihan sampel ini terutama didasarkan pada penelitian yang telah dilakukan oleh Qian

Sun dan Wilson Tong (2002). Hasil penelitian secara umum memperlihatkan bahwa:

BUMN pasca privatisasi mampu meningkatkan profit hampir 3 kali lipat, sementara

tingkat real sales dapat ditingkatkan hampir lebih dari dua kali lipat. Di sisi lain tingkat

hutang (leverage) dapat ditekan turun, sementara tingkat deviden yang dibagikan

cenderung meningkat. Uji secara statistik terbukti signifikan.

Beberapa temuan lainnya menunjukan bahwa struktur kepemilikan pemerintah

cukup berpengaruh dalam menentukan besarnya tingkat keuntungan (NPM).

26

Sementara itu dilihat dari sisi organisasi tampak bahwa perubahan dalam

kompensasi terhadap BOD memiliki dampak negatif terhadap kinerja BUMN yang

diprivatisasi dengan IPO. Sementara itu dari sisi pergantian pucuk pimpinan perusahaan

(key management personnel) ternyata memiliki dampak negatif terhadap kinerja

perusahaan. Hal ini bisa diartikan bahwa new management team kurang memiliki

kualifikasi yang diharapkan untuk memimpin perubahan dalam perusahaan.

Dilihat dari pengaruh faktor kebijakan terhadap kinerja privatisasi BUMN

berdasarkan penelitan tersebut terlihat bahwa pasar kompetisi kurang berpengaruh

terhadap kinerja BUMN Malaysia. Sebagian besar BUMN biasanya berada dalam pasar

yang kurang kompetitif (less market competition) sehingga mereka kurang termotivasi

untuk berkompetisi meskipun telah menjadi perusahaan publik .

10. Komparasi Kebijakan Privatisasi Indonesia- Malaysia

10.1 Pembinaan BUMN

Perbandingan kebijakan privatisasi diantara Indonesia dan Malaysia dapat dilihat

Berdasarkan kebijakan pemerintah yang telah dikeluarkan untuk pengelolaan BUMN,

maka dapat ditelusuri bahwa kebijakan privatisasi telah dicanangkan sejak tahun 1988

dimana pemerintah mengeluarkan Keppres No 5/1988 yang berisikan ketentuan untuk

restrukturisasi,merger, dan privatisasi BUMN. Secara historis kebijakan ini dapat dilihat

pada gambar 10.1 sebagi berikut :

27

Gambar 10.1 Pembinaan dan Pengelolaan BUMN

Sumber : Kantor Meneg BUMN (2009)

Pada tahun 2003 pemerintah dan DPR telah menerbitkan UU N0 19 /2003 tentang

BUMN dimana dalam UU tersebut diatur tentang peran dan posisi BUMN. Dalam UU ini

ditegaskan bahwa peran BUMN mengandung 5 unsur utama yaitu : fungsi membantu

pertumbuhan ekonomi nasional, fungsi mengejar keuntungan, fungsi pelayanan umum,

fungsi perintisan usaha, serta fungsi untuk pengembangan ekonomi lemah. Secara lebih

jelas dapat dilihat pada gambar 10.2.

UU No. 19 PRP th1960 tentang Perusahaan Negara

PP No. 12 th 1998 tentang Perusahaan Perseroan; PP No. 13 th 1998 tentang Perusahaan Umum

PP No. 12 th 1969 tentang Perusahaan Perseroan; Inpres No. 11 tahun 1973; PP No. 3 th 1983 tentang Tata Cara Pembinaan dan Pengawasan Perusahaan Jawatan, Perusahaan Umum dan Perusahaan Perseroan

(1960‐1969) (1969‐1998)

Pembinaan BUMN oleh Departemen/ Menteri Teknis

• Menteri Keuangan sebagaiPembina Keuangan

• Menteri Teknis sebagai Pembina Teknis

(1998)

PP No. 50 th 1998; Inpres No. 15 Th 1998; Keppres No. 38/1999; Keppres No. 39/1999

Pengalihan tugas dankewenangan MenteriKeuangan sebagai PemegangSaham dalam Perusahaan Perseroan (Persero) kepadaMenteri Negara Pendayagunaan BUMN

(1998‐2001)

PP No. 64 th. 2001

Pengalihan/ Pelimpahankedudukan, tugas dan kewenangan Menteri Keuangan pada Persero, Perum dan Perjan kepadaMenteri BUMN

(2001‐2003)

UU 19/2003 tentang BUMN

Menteri BUMN adalah pihakyang mendapatkan Kuasa dariNegara/ Pem.Pus selakuPemegang Saham/ PemilikModal BUMN (pasal 1 ayat 5)

(2003‐Sekarang)

PP No. 41 th. 2003

(2003‐Sekarang)

Pelimpahan kedudukan, tugas dan kewenangan Menteri Keuangan pada Persero, Perum dan Perjan kepadaMenteri BUMN

28

Gambar 10.2

Peran BUMN sesuai UU No 19/2003

Sumber : Kementrian BUMN, 2009

Banyaknya peran yang harus dijalankan BUMN menjadi salah satu faktor yang

dianggap menjadi kelemahan BUMN . Belum lagi dikaitkan dengan banyaknya

UU/Peraturan yang harus diikuti BUMN pada saat melakukan corporate action. Pihak

bisnis swasta hanya tunduk pada UU PT dan UU Pasar Modal, sementara BUMN harus

ditambah dengan UU Keuangan Negara, Badan Pengawasan, serta UU BUMN.

UU No 17 Th 2003 tentang Keuangan negara terutama pasal 2 huruf g yang

memasukkan aset negara yang dipisahkan sebagai modal di BUMN sama seperti aset

negara lainnya yang tidak dipisahkan, sehingga untuk melakukan rightsizing BUMN

AKTIVITAS

SEKTOR BUMN

INDIKATOR

• Infrastruktur•Energi•Pendanaan/Kredit

•BBM•Listrik•Transportasi•Sarana Pertanian•Bahan Pangan•Kesehatan

• Transportasi(sarana & prasarana)

•Penjaminankredit, •PKBL, •Kredit UKM

• Pelabuhan, Ban dara, Jalan

• BBM, Listrik, Batubara,

• PerbankandanJasaKeuangan

•Energi•Transportasi•Sarana Pertanian•Logistik•Farmasi•Asuransi

•Transportasi

• Perbankan, Tele komunikasi& perdagangan

• Pertambangan• Perkebunan

•Penjaminan•Perbankan• SemuaBUMN untung

• Meningkat‐nyabelanja& investasiBUMN

• Ketersedia‐an Sarana Prasaranaekonomi

Ketersediaanbarang& Jasa denganjumlahyang tepat & harga terjangkau

Meningkatnya Peran BUMN dalam Perkembangan Daerah

• MeningkatnyaLaba Usaha & Dividen

• Meningkatnyakapitalisasi sahamBUMN di pasarmodal

Meningkatnya peran UKM dalam perekonomian

• Jasa(Perbankan, telekomunikasi, perdagangan)

• Pertambangan• Perkebunan

PertumbuhanEkonomi Nasional

MengejarKeuntungan

PelayananUmum

Perintis Usaha

PengembanganEkonomi

Lemah, Koperasi & Masyarakat

29

diperlukan proses sebagaimana proses penataan aset negara yang dikelola pemerintah.

Sementara PP No 41 Tahun 2003 tentang pelimpahan kewenangan Menteri Keuangan

selaku Pemegang Saham BUMN kepada Menteri Negara BUMN sebagai Kuasa

Pemegang Saham masih menyisakan beberapa kewenangan yang tidak dilimpahkan ke

Menteri BUMN, diantaranya : merger, akusisi, likwidasi dan privatisasi.

Berdasarkan dinamika politik yang terjadi dalam waktu 10 tahun terakhir, dimana

telah terjadi 7 kali penggantian Menteri BUMN telah memunculkan keraguan terhadap

konsistensi pelaksanaan kebijakan Kementrian BUMN. Proses pergantian pemerintah

yang begitu cepat pada periode 1999-2004 mempengaruhi pencapaian upaya reformasi

BUMN menuju korporasi yang berdaya saing tinggi. Dorongan politik ekonomi untuk

melakukan privatisasi BUMN selalu berubah menyesuaikan dengan tujuan dan visi regim

pemerintah bersangkutan

10.2 Proses Privatisasi

Proses privatisasi sendiri akan dilaksanakan melalui mekanisme yang cukup ketat

diantara pemerintah dan DPR. Proses ini mengikuti tahapan sebagai berikut : 1) proses

internal di pemerintah yang terdiri dari proses penetapan BUMN yang akan di privatisasi

(identifikasi BUMN yang akan di privatisasi, cara/metode privatisasi dan jumlah saham

yang akan dilepaskan), dimana proses ini melibatkan Komite Privatisasi yang diketuai

oleh Menko Ekonomi dan beranggotakan Menteri Keuangan, Menteri Negara BUMN

serta Menteri Teknis terkait..BUMN yang disepakati untuk diprivatisasi dimasukan dalam

daftar Program Tahunan Privatisasi (PTP) ; 2) proses persetujuan dan konsultasi di DPR

yang dimulai dengan penetapan hasil privatisasi dalam APBN (jika ada) ; 3) proses

30

pelaksanaan privatisasi sesuai dengan program tahunan privatisasi dan sesuai dengan

persetujuan DPR. Proses ini dapat dilihat pada gambar 10.3.

Gambar 10.3

Mekanisme Privatisasi BUMN

Dalam prakteknya, seperti yang dinyatakan oleh sumber di Kementrian BUMN14,

proses ini akan makan waktu yang cukup panjang terutama saat pembahasan di DPR,

karena paling tidak melibatkan 2 komisi. Apabila dibutuhkan minimal 2 kali pertemuan

setiap komisi maka untuk 1 proposal privatisasi BUMN akan dibutuhkan minimal 4 kali

pertemuan dengan pihak DPR, sehingga ketika pemerintah membawa proposal 10

BUMN yang akan diprivatuisasi maka dibutuhkan paling sedikit 40 kali hearing dengan

14 Wawancara penulis dengan pejabat eselon 1 Kementrian Negara BUMN pada 2010

Menteri NegaraBUMN

KomitePrivatisasi

MenteriKeuangan*)

Menetapkan ProgramTahunan Privatisasi/PTP

● Menyusun Program TahunanPrivatisasi/PTP, meliputi:- Nama BUMN yang akan diprivatisasi- Metode Privatisasi- Rentang jumlah (%) saham- Perkiraan nilai (hasil) privatisasi(Psl 81 UU 19/2003 dan penjelasanannya,Psl 12 PP 33/2005)

Arahan/Koordinasi, meliputi:-Kebijakan umum dan persyaratan-Langkah2 untuk kelancaran-Jalan keluar jika ada masalahstrategis sektoral

(Psl 80 UU 19/2003, Psl 11 PP33/2005, Keppres 8/2006)

DPR-RI

Presiden

● Melaksanakan Privatisasi- Setelah konsultansi/persetujuan DPR(disvestasi maupun dilusi) per BUMN

- Setelah terbit PP (untuk disvestasi)(Psl 81 UU 19/2003, Psl 3, 12 PP 33/2005

Permintaan Rekomendasi atas PTP *)

MengajukanPTP

Setneg

- Pembahasan usulan RAPBN Privatisasi (Panggar, Panja)

- Penetapan hasil privatisasi (Program Tahunan Privatisasi/PTP) secara overall, dalam APBN

*) Rekomendasi Menkeu atas PTP sesuai Psl 12 ayat 3 PP 33/2005 dapat diberikan sekaligus dalam kapasitas Menkeu sebagai anggota Komite Privatisasi

● Sosialisasi kepada stakeholder/lewat Direksi(Psl 12 PP 33/2005)

Menyam

paikan RP

P divestasi kepada S

etneg yang diusulkan M

eneg BU

MN

untuk ditetapkan oleh Presiden

Usulan R

encana Privatisasi dalam

RA

PB

N(P

sl 3 PP

33/2005)

Usulan R

PP

kepada Setneg m

elalui Menkeu untuk ditetapkan oleh

Presiden

31

DPR. Terkadang hal ini menyebabkan hilangnya momentum untuk go public. Upaya

untuk pembenahan proses IPO dengan melakukan pemisahan yang tegas antara proses

politik dan birokrasi dengan proses korporasi mutlak segera dilakukan.

Sejauh ini, meski hanya terdapat 18 BUMN yang sudah go public dari total 423

emiten yang terdaftar di BEI, peran mereka sangat menonjol. Hal ini dilihat pada

indikator total kapitalisasi emiten BUMN yang mencapai Rp 757 trilyun atau 25% dari

total kapitalisasi BEI. Disamping itu 4 emiten BUMN, yaitu Telkom, Bank Mandiri,

Bank Rakyat Indonesia dan Bank Negara Indonesia masuk dalam kategori 10 emiten

dengan kapitalisasi terbesar di BEI.

Privatisasi dilakukan dalam Masterplan Revitalisasi BUMN 2005-2009

menggunakan salah satu dari tiga metode di bawah ini yaitu:

a. Penjualan Saham berdasarkan Ketentuan Pasar Modal;

b. Penjualan Saham Langsung kepada Investor/Strategic Sale (SS)

c. Penjualan Saham kepada Manajemen dan/atau Karyawan (Employee and

Management Buy Out /EMBO)

Hasil privatisasi untuk saham baru (dilusi saham pemerintah) dialokasikan untuk

menambah kas perusahaan, sementara hasil privatisasi berupa penjualan saham lama

(divestasi saham pemerintah) masuk dalam APBN.

10.3 Aspek Kelembagaan Kementrian BUMN dan Good Governance

Di Indonesia pihak yang melakukan fungsi regulasi dan kontrol terhadap BUMN

(termasuk kegiatan privatisasi) adalah Kantor Kementrian Negara BUMN. Sejak berdiri

sebagai Kementrian tersendiri yang mengurusi BUMN pada tahun 1999, fungsi regulator

32

dan eksekutor dijalankan di satu atap. Beberapa pendapat telah disampaikan, misalnya

Abeng (2009), Daniri dan Prasetyantoko (2010), bahwa dalam konteks implementasi

good governance, maka Kementrian BUMN sebaiknya berperan sebagai non executing

agency yang menjembatani antara BUMN dengan pemerintah sebagai pemegang saham.

Menteri BUMN juga bertugas menyusun kebijakan BUMN secara keseluruhan,

berkoordinasi dengan Departemen, Parlemen, dan pihak-pihak lain. Sementara executing

agency diserahkan kepada super holding company yang bertanggung jawab pada Menteri

BUMN, yang tugas utamanya adalah melakukan pengembangan internal perusahaan.

Holding Company bertugas layaknya perusahaan modern yang berkonsentrasi pada

peningkatan daya saing melalui restrukturisasi, peningkatan efisiensi dan ekspansi bisnis.

Secara praktis peran Menteri BUMN sebagai pembuat kebijakan dan sebagai RUPS harus

dipisahkan. Sebagai pemegang saham pemerintah memiliki wewenang dan hak suara

dalam RUPS, namun selebihnya pemerintah diharapkan tidak ikut campur dalam

pengelolaan BUMN. Hal ini dianggap akan mengurangi rentang kendali (span of control)

Menteri BUMN dalam pengelolaan BUMN, sehingga harapan untuk menciptakan value

creation di setiap BUMN dapat terealisir.

Modifikasi struktur Kementrian BUMN dapat dilakukan melalui langkah transisi

menuju struktur ideal. Secara operasional fungsi Menteri BUMN dilaksanakan baik

sebagai Kepala Badan Kebijakan maupun sebagai Pengelola BUMN. Struktur saat ini

perlu dimodifikasi dimana diusulkan Menteri BUMN dibantu oleh Sekretaris

Kementrian, Deputi Pelayan Publik, Hukum, Pengelolaan Aset dan Pembinaan

Operasional .

33

Apabila langkah transisi dianggap sudah mencukupi maka pada tahap selanjutnya,

posisi Menteri BUMN ditetapkan sebagai Kepala Badan Kebijakan BUMN. Disini

positioning Menteri BUMN memang sebagai policy maker dan bertindak sebagai non

executing agency. Sementara untuk pengoperasian BUMN akan dibentuk Holding

Company /Super holding company yang dipimpin kalangan profesional dan bertanggung

jawab pada Menteri BUMN dalam kapasitas sebagai pemegang mandat RUPS. Secara

ideal struktur organisasi Kementrian BUMN pada masa transisi ini dapat diilustrasikan

pada gambar 10.4 .

Gambar 10.4 Struktur Ideal Kantor Kementrian BUMN

Sumber : Modifikasi Struktur Organisasi dari ide awal Daniri & Prasetyantoko

34

10.4 Kebijakan Pembinaan BUMN dan Privatisasi Di Malaysia

Privatization Masterplan pertama ini disusun untuk privatisasi BUMN dalam

rentang waktu 1991-1995. Dalam Guidance for Privatization tersebut dinyatakan lima

alasan yang mendasari penerapan privatisasi. Pertama, ditujukan untuk mengurangi

beban ekonomi dan keuangan pemerintah, khususnya dalam penanganan dan

pemeliharaan pelayanan dan infrastruktur. Kedua, untuk mempromosikan kompetisi,

memperbaiki efisiensi dan meningkatkan produktifitas dalam pemberian pelayanan.

Ketiga, untuk merangsang kewirausahaan dan investasi, dan karenanya dapat

mempercepat pertumbuhan ekonomi. Keempat, untuk mengurangi jumlah dan ukuran

sektor publik, dengan kecenderugan monopolistik dan dukungan birokrasi. Kelima, untuk

mendukung pencapaian tujuan New Economic Policy (NEP), khususnya untuk

meningkatkan kesejahteraan Bumiputera.

Berdasarkan studi Qian & Wilson (2004) dan Isnuhardi (2008)15 menunjukan metoda

privatisasi yang paling banyak digunakan adalah penjualan saham kepada publik (IPO) serta

model strategic sales. Namun demikian menurut Manikam (2009)16, metoda privatisasi di

Malaysia sesuai masterplan dilaksanakan dengan pendekatan dimana untuk proyek yang

bersifat baru dilakukan privatisasi dengan model Build-Operate-Transfer (BOT) biasanya

untuk proyek infrastruktur,utilitas dan proyek energi, Built-Operate-Owned (BOO) misalnya

untuk proyek pembangkit listrik, build-Lease-transfer (BLT), Build-transfer (BT) dan Land

Swap. Sementara untuk proyek yang sudah berjalan (existing projects), privatisasi bisa

15 Isnurhadi, Syamsurizal, 2008. Analysis of short run and long run performance of privatization initial

public offering in Malaysia. Working Paper 16 Manikam,Selvarajoo,2009. The privatization policy. Economic Planning Unit Malaysia 16 K.S.,Jomo and Wooi Sin,Tan, 1992

35

dilakukan dengan penjualan saham ke publik (IPO), Management-Buy-out (MBO) dan

Management Contract misalnya untuk pengelolaan air bersih (water treatment plants).

Menurut Husin (2006)17, kunci kesuksesan privatisasi di Malaysia dapat dilihat dari

beberapa proses sebagai berikut : 1) adanya komitmen yang kuat dari pemerintah ; 2) adanya

komitmen untuk menjadikan sektor swasta sebagai motor pembangunan (strong policy

statement on private sector as the engine of growth) ; 3)sektor swasta memiliki tingkat

keahlian dan kesiapan untuk menerima privatisasi dan menanggung investment risk ; 4)

dibutuhkannya well-developed financial market untuk mendukung privatisasi dalam skala

besar ; 5) diperlukannya perencanaan matang ( proper planning), monitoring & koordinasi

untuk menjamin suksesnya privatisasi ; 6) Diperlukannya evaluasi ketat atas project viability.

Khazanah Nasional Berhad sebagai induk perusaahaan BUMN yang bersifat

komersial di Malaysia didirikan sejak tahun 1994. Fungsi Khazanah adalah sebagai

super holding company yang mengelola kelompok BUMN yang bersifat komersial di

Malaysia. Pada akhir 2009 Khazanah mengelola hampir 50 BUMN (GLC) besar dengan

total asset per Desember 2009 mencapai RM 92.2 billion 18dibandingkan nilai per Mei

2004 yang hanya RM 50.9 billion atau hampir naik dua kali lipatnya.

Sebagai investment holding company Khazanah saat ini beroperasi secara global,

termasuk diantaranya investasi di negara seperti Singapura, India, China, Indonesia dan

beberapa negara di Eropa. Saat ini Khazanah Nasional bertindak sebagai investment holding

17 Husin. Dato Abd Rahman.2006. Malaysia’s Economic Development with emphasis on Public-Private

Collaboration . World Bank PSD Conference. 18 Khazanah Annual Report 2009

36

company yang membawahi 11 sub holding lainnya meliputi industri properti, transportasi dan

logistik, utilitas, infrastruktur dan konstruksi, media & komunikasi, kesehatan, dan lainnya.

Disamping program korporasi yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis global,

kesuksesan Khazanah juga didorong oleh keinginan pemerintah Malaysia untuk

bertindak proporsional dimana fungsi regulator dan eksekutor dipisahkan secara jelas,

serta visi yang jelas dalam membedakan BUMN yang bersifat komersial atau sosial.

Dalam konteks ini Pemerintah bertanggungjawab dalam mengelola BUMN yang

memiliki misi social, mengeluarkan regulasi yang jelas dalam pengelolaan BUMN, serta

memberikan kebebasan sebagai entitas korporasi kepada Khazanah untuk bertindak

sebagai investment company yang professional mewakili pemerintah Malaysia. Hal ini

secara jelas digambarkan dalam gambar 10.5

Gambar 9.5 Role of Government and Khazanah

Sumber: Khazanah 2009

37

Dalam wawancara dengan Abdullah Abdul Hamid19, Executive Director of

Transformation Program Khazanah Nasional, dinyatakan dalam konteks corporate

governance untuk menghasilkan pengelolaan korporasi yang professional namun juga

tetap dapat mempertahankan kepentingan pemerintah, maka BOD Khazanah Nasional

dipimpin oleh Perdana Menteri sebagai Chairman, beranggotakan 8 anggota board terdiri

atas 3 wakil pemerintah (Menteri Keuangan, Deputi Menteri Keuangan, serta Gubernur

Bank Sentral), serta 5 orang anggota board lainnya mewakili pihak private sector.

Komposisi board ini mencerminkan peran pemerintah secara governance terwakili dalam

holding structure, namun pemerintah tidak ikut campur dalam tataran mikro pengelolaan

korporasi.

Secara strategis master plan Khazanah yang diterbitkan Media Briefing (2009)20

menentukan visi kedepan sebagai holding company yang mampu bersaing di pasar

global. Langkah yang diambil terutama bertumpu pada perbaikan strategi investasi,

transformasi bisnis serta peningkatan dalam perbaikan SDM (human capital

development) seperti yang terlihat pada Gambar 9.6. Hasil yang diperoleh dari

transformasi Khazanah termasuk luar biasa, dimana pengeloaan portfolio mampu

meningkatkan modal sendiri dari RM6.7 billion di 2006 menjadi RM 20 billion di 2008.

19 Wawancara dengan Abdullah Abdul Hamid19, Executive Director of Transformation Program Khazanah

Nasional di Kantor Pusat Khazanah di Kuala Lumpur ,2010 20 Media Briefing Khazanah,2009

38

Gambar 9.6

Strategic Vision of Khazanah Nasional

Sumber : Khazanah Bhd, 2009

Pada tahun 2005 Perdana Menteri Abdulah Badawi mengeluarkan GLC

Transformation Program sebagai response atas melemahnya kinerja beberapa Government

Linked Companies (GLC) anggota Khazanah maupun GLC /BUMN diluar kelompok

Khazanah. Sebagai realisasi atas transformasi tersebut, maka kemudian dibentuk Putrajaya

Committee for GLC High Performance (PCG) yang dipimpin Deputi Menteri Keuangan

(Second Finance Minister) dan beranggotakan pimpinan GLC meliputi Permodalan Nasional

Berhad (PMN), EPF, Lembaga Tabung Haji (LTH), dan LTAT.

Our mandate is focused on developing a progressive corporate Malaysia… and yielding long term economic benefits for the nation.

39

Struktur komisi tersebut melibatkan juga konsultan internasional sebagai

penasehat manajemen seperti terlihat pada Gambar 9.7. Sekretariat kantor

Transformation Management Office (TMO) ini dipusatkan di Khazanah .

Gambar 9.7 Struktur PCG dan JWT

Komite tersebut bekerja cukup komprehensf dan kemudian telah merekomendasikan

beberapa rencana aksi (action plan) yang segera bisa diimplementasikan. Beberapa aksi yang

dilaksanakan diantaranya melakukan analisis GLC operating framework untuk mendapatkan

kerangka pengelolaan GLC yang lebih baik, dimana penekanan transformasi itu diantaranya

mencakup: kejelasan GLC objectives, otoritas manajemen, kinerja manajemen yang kuat dan

disiplin aspek keuangan.

40

Kritik terhadap privatisasi di Malaysia muncul terkait terutama dengan privelege

yang diberikan kepada Bumi Putera. Menurut studi oleh Jomo (2005))21, proses

peningkatan ekonomi Bumi Putera tidak berjalan sesuai rencana karena terjadi proses

rent seeking dan keterlibatan kekuasan politik dalam bisnis. Akibatnya proses penciptaan

entreprenersip Bumi Putera kurang dapat berjalan sesuai rencana. Hal ini diperburuk

dengan situasi dimana terjadi tekanan (pressure) terhadap pemerintah oleh pressure group

tertentu yang mengarahkan privatisasi untuk tujuan dan kepentingan kelompok tersebut.

11. Ikhtisar Perbandingan Privatisasi dan Pembinaan BUMN

Secara umum ikhtisar perbandingan privatisasi dan kebijakan pembinaan BUMN

diantara Indonesia dan Malaysia dapat diikhtisarkan pada Tabel 10.1 sebagai berikut :

21 K.S.,Jomo.2005. Privatization and Renationalization in Malaysia ; A Survey . Working Papaer. Kuala

Lumpur

41

Tabel 11.1 Kesimpulan Perbandingan Kebijakan Privatisasi

No Kebijakan Analisa Perbandingan

1 Master Plan Privatisasi Malaysia

- Masterplan Privatisasi (PMP) di Malaysia telah dibuat sejak 1991

. PMP tersebut dilengkapi dengan Privatization Action Plan

(PAP) yang berisikan rencana kerja 2 tahunan yang

membantu rencana implementasi privatisasi .

- PMP dan PAP relatif dapat diimplementasikan karena

adanya kesinambungan pemerintahan, serta faktor kestabilan

pemerintahan di Malaysia terutama di era Mahathir

Muhammad yang menjadi pendorong utama privatisasi

Indonesia

- Master plan BUMN Indonesia secara terstruktur baru

diterbitkan pada 1999 pada saat terbentuk Kementrian

BUMN pada kabinet Presiden Habibie. Terjadinya pergantian

6 Menteri BUMN dan 1 Dirjen BUMN dalam kurun 11 tahun

(1999-2010) menyebabkan prioritas dalam implementasi

Master Plan terhambat .

- Setiap Era Pemerintahan Sejak 1999 menyusun blueprint

pembinaan BUMN termasuk kebijakan privatisasi, namun

sebagia besar target tidak tercapai

2 Mekanisme Privatisasi Malaysia

- Di Malaysia perencanaan Privatisasi di koordinasikan oleh Kantor

EPU yang berada di bawah Kantor Perdana Menteri Malaysia.

Salah satu divisi di EPU mengkoordinasikan secara khusus tentang

privatisasi .

42

- Usulan privatisasi bisa berasal dari BUMN, badan pemerintah

atau inisiatif dari sektor swasta dan semuanya dikoordinasikan EPU

yang pada akhirnya akan dikirim kepada Kabinet untuk

persetujuan.

- Usulan privatisasi pemerintah kemudian dikirimkan ke parlemen

untuk mendapat persetujuan. Proses tersebut relatif berlangsung

cepat karena parlemen dikuasai koalisi partai pemerintah yaitu

Barisan Nasional dengan UMNO sebagai tulang punggungnya.

Indonesia

-Di Indonesia perencanaan privatisasi dikoordinasikan oleh

Kementrian BUMN . Dengan dibentuknya Komite Privatisasi pada

tahun 2006, maka usulan privatisasi Kementrian BUMN harus

mendapat pengesahan Komite Privatisasi.

-Usulan Privatisasi yang sudah mendapat persetujuan Komite

Privatisasi harus mendapat pengesahan DPR sebelum resmi

ditetapkan sebagai Program Tahunan Privatisasi tahun tersebut.

- Biasanya proses persetujuan PTP akan memakan waktu lama di

DPR karena tidak dominannya partai pemerintah di DPR.

Akibatnya persetujuan PTP sering terlambat dan privatisasi BUMN

kerap kehilangan momentum

3 Kriteria Privatisasi Kriteria privatisasi BUMN di Malaysia dan Indonesia relatif

hampir serupa. Ke dua negara mengadopsi prinsip restrukturisasi

BUMN sebelum masuk dalam tahap privatisasi. Artinya BUMN

akan disehatkan terlebih dahulu dalam proses corporatization

sehingga mampu menghasilkan profit, setelah itu baru di privatisasi

untuk mendapatkan value yang paling optimal.

43

4 Metoda Privatisasi Malaysia

-Dalam PMP di Malaysia pilihan metoda privatisasi beragam,

dibedakan antara privatisasi untuk proyek baru atau atas

exixting project

-Untuk kelompok new projects maka pilihan privatisasi bisa

dilakukan dengan metoda : BOT,BOO,BLT,BT dan Land swap.

Sementara untuk kelompok existing projects maka metoda yang

bisa digunakan terdiri atas : a) sale of asset or equity ; b) lease of

asset ; c) MBO ; d) management Contract.

Indonesia

-Di Indonesia pilihan metoda privatisasi sesuai dengan Master Plan

BUMN 2004-2009 terbatas pada : sale of equity (IPO), Strategic

Sales dan EMBO

- Dari ke 3 alternatif tersebut pilihan yang paling banyak adalah

menggunakan IPO 5 Kelembagaan dalam

pengelolaan BUMN

Malaysia

-Di Malaysia proses monitoring dan pembinaan BUMN pasca

privatisasi tidak lagi dilakukan EPU, melainkan telah diserahkan

kepada super holding company Khazanah Berhad sebagai

Government’s Strategic Investment Arm yang didirikan sejak tahun

1994

-Board of Khazanah dipimpin oleh Perdana Menteri sehingga CEO

Khazanah langsung bertanggungjawab kepadanya. Hal ini sangat

membantu dalam mengurangi intervensi politik dari pihak lain.

44

- Pihak profesional sangat mendominasi pengelola Khazanah

Holding Company, termasuk melibatkan profesional asing, dan

governance diantara induk dan anak perusahaan dilaksanakan

dengan ketat

- Terdapat PCG sebagai lembaga transformasi GLC (BUMN),

sehingga kinerja GLC dapat dimonitor secara kontinyu dan

memungkinkan GLC melakukan adaptasi sebagai pemain kelas

dunia

Indonesia

-Fungsi regulasi dan pengkoordinasian BUMN sebagai suatu

entitas bisnis masih dilaksanakan secara satu atap dibawah

Kementrian Negara BUMN.

-Span of control Menteri BUMN yang terlalu lebar sebagai

regulator sekaligus “CEO” seluruh BUMN menjadikan fungsi

pembinaan tidak optimal .

-Rencana pembentukan Holding Company yang dicetuskan sejak

Master Plan BUMN pertama diluncurkan belum berhasil

direalisasikan, kecuali untuk kelompok Semen dan Pupuk yang

juga dianggap belum Holding dalam arti sesungguhnya

-Fungsi monitoring BUMN lewat Dewan Komisaris relatif tidak

optimal karena sebagian besar Ketua/Anggota Dewan komisaris

adalah birokrat yang dianggap kurang memahami bisnis atau

bertindak tidak sepenuhnya untuk kepentingan pemilik (negara)

karena ada kepentingan politik tertentu atau vested interest

personal.

45

12. Saran dan Rekomendasi

Berrdasarkan hasil penelitian terhadap privatisasi BUMN di Indonesia dan Malaysia

serta faktor-faktor yangmempengaruhinya, maka disampaikan beberapa saran sebagai berikut:

1. Metoda privatisasi BUMN dengan IPO di Indonesia ternyata lebih baik dibandingkan

SS, seperti yang ditunjukkan secara dominan dalam sebagian besar indikator keuangan.

Demikian pula statistik di Malaysia menunjukkan metode IPO paling banyak digunakan

dalam privatisasi. Direkomendasikan penggunaan metode IPO sebagai pilihan utama

dalam privatisasi BUMN. Namun demikian pilihan metoda privatisasi lainnya (SS dan

EMBO) tetap dapat dipertimbangkan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai,

diantaranya : tujuan/kebutuhan pemerintah, kebutuhan spesifik BUMN bersangkutan,

keadaan industri dan regulasi yang melingkupinya, waktu dan biaya, ekpektasi pasar,

serta konstelasi dan situasi politik yang dihadapinya.

2. Direkomendasikan bagi pemerintah agar melaksanakan privatisasi pada situasi

politik yang lebih stabil, melepas jumlah (porsi) saham yang lebih besar dalam

privatisasi BUMN, mempertimbangkan kemampuan tim manajemen yang kuat (tidak

harus berarti manajemen baru), serta meregulasi kondisi struktur pasar dimana

BUMN tersebut beroperasi.

3. Implementasi Master Plan Privatisasi BUMN harus lebih dioptimalkan terutama pada

tahap perencanaan, sehingga target yang ditetapkan lebih realistik. Proses penyusunan

PTP harus lebih dini dilakukan sehingga BUMN cukup waktu untuk menyiapkan diri

untuk privatisasi. Diperlukan semacam Privatization Action Plan (PAP) seperti di

Malaysia untuk mendukung Master Plan BUMN terkait dengan persiapan program

privatisasi sehingga target privatisasi dapat termonitor dengan baik.

46

4. Mekanisme politik untuk persetujuan privatisasi perlu diperbaiki sehinga waktu yang

dibutuhkan dalam proses legislasi dapat diperpendek. Hal ini penting untuk menjaga

momentum privatisasi. Diperlukan kesepakatan antara pihak Eksekutif (Presiden )

dan DPR untuk melakukan depolitisasi BUMN. Keterlibatan DPR dalam kebijakan

privatisasi BUMN diharapkan tidak menyentuh hingga level mikro korporasi,

melainkan sebatas pada level kebijakan makro yaitu hal-hal yang terkait dengan

keuangan negara.

5. Direkomendasikan posisi Kementrian BUMN berperan sebagai non executing

agency yang menjembatani antara BUMN dengan pemerintah sebagai pemegang

saham. Tugas Menteri BUMN difokuskan pada penyusunan kebijakan BUMN secara

keseluruhan, berkoordinasi dengan Departemen, Parlemen, dan pihak-pihak lain.

Sementara executing agency diserahkan kepada super holding company yang

bertanggung jawab pada Menteri BUMN, yang tugas utamanya adalah melakukan

pengembangan internal perusahaan. Hal ini dianggap akan meringankan span of

control Menteri BUMN sehingga pembinan BUMN akan terfokus dan ditangani

kalangan profesional. Kondisi seperti ini telah dilaksanakan di Malaysia dimana

pengelolaan BUMN (GLC) yang bersifat komersial telah diserahkan kepada

Khazanah Nasional Berhad sebagai superholding company sejak tahun 1998. Dan

untuk mendorong kemajuan GLC secara kontinyu telah ditetapkan PCG sebagai

lembaga yang mengatur transformasi BUMN di Malaysia.

47

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Tabel 7.1 s/d 7.7

Pengolahan Data Primer dengan Statistik Non Parametrik

Tabel 7.1

Sumber : Pengolahan data primer

K inerja BUMN Non‐B ank s ebelum privatis as i (1), 1‐3 tahun s etelah privatis as i (2), dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (3).

K inerja R ata‐rata S tandard Devias i

Median S tatis tik Wilcoxon

p value Interpretas i

Net P rofit Margin (NPM) (1) 0.145 0.090 0.138(2) 0.176 0.165 0.203 ‐1.172 0.241 T idakS ignifikan(3) 0.173 0.146 0.175 ‐1.172 0.241 T idakS ignifikan

R eturn on Assets (R OA) (1) 0.121 0.095 0.113(2) 0.090 0.089 0.072 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan(3) 0.102 0.076 0.074 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan

R eturn on E quity (R OE ) (1) 0.238 0.126 0.227(2) 0.145 0.141 0.203 ‐0.357 0.721 T idakS ignifikan(3) 0.171 0.084 0.172 ‐0.663 0.508 T idakS ignifikan

R eal S ales (R S ) (1) 19,054,103 23,231,659 11,841,130(2) 24,260,292 26,395,559 16,555,146 ‐2.701 0.007 S ignifikan pada α 1%(3) 26,677,237 21,883,711 18,821,761 ‐2.395 0.017 S ignifikan pada α 5%

Debt R atio (DR ) (1) 0.501 0.222 0.569(2) 0.419 0.225 0.334 ‐1.784 0.074 S ignifikan pada α 10%(3) 0.421 0.229 0.318 ‐1.478 0.139 T idakS ignifikan

Longterm‐Debt to E quity R atio (L TDE ) (1) 0.610 0.739 0.277(2) 0.332 0.528 0.046 ‐2.701 0.007 S ignifikan pada α 1%(3) 0.337 0.545 0.029 ‐2.191 0.028 S ignifikan pada α 5%

Dividend to S ales (DtS ) (1) 0.063 0.073 0.043(2) 0.071 0.051 0.060 ‐0.459 0.646 T idakS ignifikan(3) 0.062 0.044 0.073 ‐0.153 0.878 T idakS ignifikan

Dividend P ayout R atio (DP ) (1) 0.344 0.228 0.315(2) 0.425 0.249 0.334 ‐0.561 0.575 T idakS ignifikan(3) 0.445 0.195 0.396 ‐0.968 0.333 T idakS ignifikan

48

Tabel 7.2


K inerja BUMN B ank s ebelum privatis as i (1), 1‐3 tahun s etelah privatis as i (2), dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (3).


Median S tatis tik Wilcoxon


Net Interes t Margin (NIM) (1) 0.040 0.012 0.035(2) 0.031 0.097 0.044 0.000 1.000 T idakS ignifikan(3) 0.047 0.069 0.051 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan

R eturn on Assets (R OA) (1) 0.011 0.005 0.010(2) ‐0.085 0.184 0.011 0.000 1.000 T idakS ignifikan(3) ‐0.001 0.035 0.013 0.000 1.000 T idakS ignifikan

R eturn on E quity (R OE ) (1) 0.192 0.052 0.195(2) ‐1.506 2.943 0.110 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan(3) ‐1.360 2.693 0.138 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan

Operating Income (O I) (1) 68,962 19,068 66,686(2) 85,542 11,218 80,941 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan(3) 89,261 6,622 89,559 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan

C apital Adequacy R atio (C AR ) (1) 0.163 0.096 0.130(2) 0.072 0.234 0.168 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan(3) 0.145 0.077 0.173 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan

Non P erforming Loan (NP L ) (1) 0.106 0.075 0.099(2) 0.173 0.140 0.109 0.000 1.000 T idakS ignifikan(3) 0.139 0.106 0.088 0.000 1.000 T idakS ignifikan

Dividend to Op. Income (DtS ) (1) 0.082 0.043 0.077(2) 0.093 0.084 0.139 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan(3) 0.123 0.013 0.130 ‐1.069 0.285 T idakS ignifikan

Dividend Payout R atio (DP ) (1) 0.443 0.132 0.378(2) 0.752 0.857 0.476 ‐0.535 0.593 T idakS ignifikan(3) 1.738 2.235 0.479 ‐1.604 0.109 T idakS ignifikan

49

Tabel 7.3

Ikhtisar Regim Otoriter Dan Demokrasi


K enaikan (Penurunan) K inerja BUMN Non‐Bank yang diprivatis as i s ebelum tahun 1998 (a) dan s etelah tahun 1998 (b),1‐3 tahun s etelah privatis as i (1) dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (2).


Median S tatis tik Mann‐Whitney


Net P rofit Margin (NPM) (1a) 0.137 0.063 0.123 ‐2.611 0.009 S ignifikan pada α 1%(1b) ‐0.075 0.152 ‐0.005(2a) 0.105 0.040 0.098 ‐2.611 0.009 S ignifikan pada α 1%(2b) ‐0.049 0.100 ‐0.011

R eturn on Assets (R OA) (1a) 0.011 0.098 0.022 ‐1.776 0.076 S ignifikan pada α 10%(1b) ‐0.074 0.115 ‐0.010(2a) 0.011 0.087 0.020 ‐1.358 0.175 T idakS ignifikan(2b) ‐0.049 0.076 ‐0.016

R eturn on E quity (R OE ) (1a) ‐0.009 0.117 0.035 ‐1.567 0.117 T idakS ignifikan(1b) ‐0.178 0.261 ‐0.012(2a) ‐0.004 0.093 0.031 ‐1.358 0.175 T idakS ignifikan(2b) ‐0.130 0.172 ‐0.036

R eal S ales (R S ) (1a) 6,024,997 4,035,123 4,819,000 ‐0.940 0.347 T idakS ignifikan(1b) 4,387,381 5,248,512 1,522,282(2a) 6,584,747 6,064,663 7,125,597 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(2b) 8,661,520 10,811,060 1,537,421

Debt R atio (DR ) (1a) ‐0.109 0.170 ‐0.076 ‐0.940 0.347 T idakS ignifikan(1b) ‐0.056 0.106 ‐0.019(2a) ‐0.091 0.213 ‐0.053 ‐0.313 0.754 T idakS ignifikan(2b) ‐0.069 0.139 ‐0.032

Longterm‐Debt to E quity R atio (L TDE ) (1a) ‐0.258 0.366 ‐0.082 ‐0.313 0.754 T idakS ignifikan(1b) ‐0.298 0.310 ‐0.213(2a) ‐0.236 0.435 ‐0.057 ‐0.522 0.602 T idakS ignifikan(2b) ‐0.311 0.292 ‐0.240

Dividend to S ales (DtS ) (1a) 0.032 0.085 0.051 ‐1.567 0.117 T idakS ignifikan(1b) ‐0.016 0.035 ‐0.008(2a) 0.018 0.076 0.055 ‐1.149 0.251 T idakS ignifikan(2b) ‐0.018 0.056 ‐0.012

Dividend Payout R atio (DP ) (1a) 0.105 0.328 0.139 ‐0.52223 0.602 T idakS ignifikan(1b) 0.057 0.365 ‐0.016(2a) 0.121 0.329 0.187 ‐0.731 0.465 T idakS ignifikan(2b) 0.080 0.363 0.008

50

Tabel 7.4 Ikhtisar Faktor Kepemilikan Saham Pemerintah


K enaikan (Penurunan) K inerja BUMN Non‐Bank dengan kepemilikan pemerintah kurang dari 75% (a) dan lebih dari 75% (b),1‐3 tahun s etelah privatis as i (1) dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (2).




Net P rofit Margin (NPM) (1a) 0.100 0.089 0.092 ‐1.706 0.088 S ignifikan pada α 10%(1b) ‐0.073 0.192 ‐0.029(2a) 0.077 0.066 0.089 ‐1.706 0.088 S ignifikan pada α 10%(2b) ‐0.046 0.126 ‐0.016

R eturn on Assets (R OA) (1a) ‐0.007 0.081 0.002 ‐0.640 0.522 T idakS ignifikan(1b) ‐0.068 0.150 ‐0.043(2a) ‐0.009 0.070 ‐0.002 0.000 1.000 T idakS ignifikan(2b) ‐0.033 0.110 ‐0.027

R eturn on E quity (R OE ) (1a) ‐0.015 0.103 0.001 ‐0.853 0.394 T idakS ignifikan(1b) ‐0.211 0.292 ‐0.147(2a) ‐0.017 0.082 0.004 ‐0.640 0.522 T idakS ignifikan(2b) ‐0.142 0.202 ‐0.132

R eal S ales (R S ) (1a) 7,372,497 4,175,666 7,410,914 ‐1.919 0.055 S ignifikan pada α 10%(1b) 1,956,728 2,854,621 1,127,106(2a) 10,737,065 9,354,879 10,610,266 ‐1.279 0.201 T idakS ignifikan(2b) 2,952,236 3,759,509 1,257,139



Dividend to S ales (DtS ) (1a) 0.020 0.077 0.025 ‐0.853 0.394 T idakS ignifikan(1b) ‐0.009 0.052 ‐0.007(2a) 0.008 0.065 0.025 ‐0.213 0.831 T idakS ignifikan(2b) ‐0.014 0.075 ‐0.012

Dividend Payout R atio (DP ) (1a) 0.040 0.317 0.127 ‐0.4264 0.670 T idakS ignifikan(1b) 0.143 0.385 0.093(2a) 0.108 0.408 0.177 ‐0.213 0.831 T idakS ignifikan(2b) 0.089 0.209 0.044

51

Tabel 7.5

Ikhtisar Faktor Keberadaan Tim Manajemen Baru


K enaikan (P enurunan) K inerja BUMN Non‐B ank dengan T im Manajemen B aru (a) dan T im Manajemen L ama (b),1‐3 tahun s etelah privatis as i (1) dan 3‐5 tahun s etelah privatis as i (2).




Net P rofit Margin (NPM) (1a) ‐0.013 0.213 0.011 ‐0.731 0.465 T idakS ignifikan(1b) 0.075 0.072 0.061(2a) ‐0.014 0.130 0.034 ‐0.940 0.347 T idakS ignifikan(2b) 0.070 0.071 0.081

R eturn on Assets (R OA) (1a) ‐0.050 0.136 0.010 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(1b) ‐0.013 0.089 ‐0.006(2a) ‐0.025 0.097 0.009 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(2b) ‐0.012 0.077 ‐0.013

R eturn on E quity (R OE ) (1a) ‐0.160 0.276 0.007 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(1b) ‐0.026 0.111 0.001(2a) ‐0.107 0.191 0.031 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(2b) ‐0.027 0.088 ‐0.018

R eal S ales (R S ) (1a) 2,000,609 2,474,121 1,522,282 ‐2.193 0.028 S ignifikan pada α 5%(1b) 8,411,769 3,700,619 10,002,828(2a) 5,180,776 5,952,511 1,537,421 ‐0.731 0.465 T idakS ignifikan(2b) 10,065,491 10,296,097 7,125,597



Dividend to S ales (DtS ) (1a) 0.017 0.074 0.003 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(1b) 0.000 0.066 0.015(2a) ‐0.011 0.065 0.001 ‐0.313 0.754 T idakS ignifikan(2b) 0.010 0.073 0.049

Dividend P ayout R atio (DP ) (1a) 0.211 0.367 0.203 ‐1.14891 0.251 T idakS ignifikan(1b) ‐0.049 0.257 0.120(2a) 0.109 0.186 0.080 ‐0.104 0.917 T idakS ignifikan(2b) 0.092 0.454 0.167

52

Tabel 7.6

Ikhtisar Faktor Pasar Kompetitif Dan Tidak Kompetitif


Kenaikan (Penurunan) Kinerja BUMN Non‐Bank yang beroperasi di Pasar Kompetitif (a) dan Pasar Tidak Kompetitif (b),1‐3 tahun setelah privatisasi (1) dan 3‐5 tahun setelah privatisasi (2).

Kinerja Rata‐rata Standard Deviasi

Median Statistik Mann‐Whitney

p value Interpretasi

Net Profit Margin (NPM) (1a) ‐0.138 0.178 ‐0.069 ‐2.393 0.017 Signifikan pada α 5%(1b) 0.103 0.078 0.105(2a) ‐0.097 0.105 ‐0.066 ‐2.393 0.017 Signifikan pada α 5%(2b) 0.082 0.051 0.081

Return on Assets (ROA) (1a) ‐0.123 0.132 ‐0.096 ‐1.709 0.087 Signifikan pada α 10%(1b) 0.008 0.081 0.010(2a) ‐0.088 0.072 ‐0.088 ‐1.937 0.053 Signifikan pada α 10%(2b) 0.011 0.072 0.020

Return on Equity (ROE) (1a) ‐0.295 0.292 ‐0.301 ‐1.709 0.087 Signifikan pada α 10%(1b) ‐0.007 0.096 0.007(2a) ‐0.223 0.163 ‐0.295 ‐2.165 0.030 Signifikan pada α 5%(2b) 0.000 0.078 0.031

Real Sales (RS) (1a) 4,085,680 5,139,615 1,522,282 ‐0.798 0.425 TidakSignifikan(1b) 5,686,407 4,542,552 4,819,000(2a) 5,829,518 8,623,078 976,857 ‐0.570 0.569 TidakSignifikan(2b) 8,391,826 8,783,667 7,125,597

Debt Ratio (DR) (1a) ‐0.072 0.146 ‐0.006 ‐0.570 0.569 TidakSignifikan(1b) ‐0.087 0.144 ‐0.068(2a) ‐0.089 0.192 ‐0.015 ‐0.342 0.732 TidakSignifikan(2b) ‐0.076 0.175 ‐0.043

Longterm‐Debt to Equity Ratio (LTDE) (1a) ‐0.212 0.002 ‐0.213 ‐0.342 0.732 TidakSignifikan(1b) ‐0.306 0.389 ‐0.082(2a) ‐0.244 0.023 ‐0.240 ‐0.342 0.732 TidakSignifikan(2b) ‐0.286 0.430 ‐0.057

Dividend to Sales (DtS) (1a) ‐0.033 0.036 ‐0.017 ‐1.709 0.087 Signifikan pada α 10%(1b) 0.026 0.071 0.034(2a) ‐0.049 0.049 ‐0.030 ‐1.709 0.087 Signifikan pada α 10%(2b) 0.020 0.064 0.049

Dividend Payout Ratio (DP) (1a) 0.055 0.511 ‐0.218 ‐0.34188 0.732 TidakSignifikan(1b) 0.092 0.272 0.135(2a) ‐0.059 0.182 0.008 ‐1.254 0.210 TidakSignifikan(2b) 0.168 0.363 0.187

53

Tabel 7.7 Ikhtisar Perbandingan Kinerja Privatisasi Dengan IPO Dan SS

Sumber : Pengolahan Data Primer

Sebelum T1 ‐ T3 Kenaikan T3 ‐T5 KenaikanIPO 0.14537 0.17636 0.03099 0.1733 0.02793Strat Sales 0.20033 0.11667 ‐0.08366 0.13481 ‐0.06552IPO 0.12099 0.08957 ‐0.03142 0.10233 ‐0.01867Strat Sales 0.07429 0.07077 ‐0.00352 0.10734 0.03306IPO 0.23787 0.14454 ‐0.09333 0.1709 ‐0.06698Strat Sales 0.12953 0.13531 0.00579 0.17591 0.04638IPO 19,054,103 24,260,292 5,206,189 26,677,237 7,623,133Strat Sales 38,137,164 55,506,254 17,369,091 63,408,792 25,271,629IPO 0.50089 0.41855 ‐0.08234 0.42102 ‐0.07988Strat Sales 0.51401 0.49531 ‐0.0187 0.45451 ‐0.0595IPO 0.61034 0.33232 ‐0.27802 0.33684 ‐0.2735Strat Sales 0.62566 0.45423 ‐0.17143 0.4238 ‐0.20185IPO 0.06292 0.07097 0.00805 0.06246 ‐0.00046Strat Sales 0.10786 0.05382 ‐0.05404 0.04824 ‐0.05962IPO 0.34431 0.42524 0.08093 0.44454 0.10023Strat Sales 0.76254 0.48923 ‐0.27331 0.37288 ‐0.38966

Keterangan

Debt Ratio (DR)

Long Term Debt to Equity Ratio (LTDE)Dividend to Sales (DtS)

Dividend Payout Ratio (DP)

Net Profit Margin (NPM)

Return on Asset (ROA)

Return on Equity (ROE)

Real Sales (RS)

54

DAFTAR PUSTAKA

• Abravanel,Roger, 2005, “Key lessons from Successful Privatization”, Privatization Barometer Workshop,Rome

• Barberis, Nicholas, Maxim Boycko, Andrei Shleifer, and Natalia Tsukanova. 1996. “How Does Privatization Work? Evidence From the Russian Shops,” J.Polit. Econ., 104, pp. 764-790.

• Boardman, Anthony and Aidan R. Vining. 1989. “Ownership and Performance in Competitive Environments: A Comparison of the Performance of Private, Mixed, and State-Owned Enterprises,” J. Law Econ., 32, pp. 1-33.

• Boubakri, Narjess and Jean-Claude Cosset. 1998. “The Financial and Operating Performance of Newly-Privatized Firms: Evidence From Developing Countries,” J. Fin., 53, pp. 1081-1110.

• Boubakri, Narjess and Jean-Claude Cosset. 2000. “The Aftermarket Performance of Privatization Offerings inDeveloping Countries,” working paper, Ecole des HEC: Montreal.

• Boycko, Maxim, Andrei Shleifer, and Robert W. Vishny. 1996a. “A Theory of Privatisation,” Econ. Journal, 106,pp. 309-319.

• D’Souza, Juliet and William L. Megginson. 1999. “The Financial and Operating Performance of Newly Privatized Firms in the 1990s,” J. Fin., 54, pp. 1397-1438.

• D’Souza, Juliet, Robert Nash, and William L. Megginson. 2000. “Determinants of Performance Improvement in Newly-Privatized Firms: Does Restructuring and Corporate Governance Matter?,” working paper,University of Oklahoma, Norman, OK.

• Frydman, Roman, Cheryl W. Gray, Marek Hessel, and Andrzej Rapaczynski. 1999. “When Does PrivatizationWork? The Impact of Private Ownership on Corporate Performance in Transition Economies,” Q. J.Econ., 114:4, pp. 1153-1191.

• Jones, Steven L., William L. Megginson, Robert C. Nash, and Jeffry M. Netter. 1999. “Share Issue Privatizations as Financial Means to Political and Economic Ends,” J. Financ. Econ., 53, pp. 217-253.

• Kikeri,Sunita, Fatima Kolo, 2005, Privatization : Trend recent and development, Washington DC, World Bank

• K.S, Jomo and Tan Wooi Syn, 2005 “Privatization and Renationalization in Malaysia ; A Survey “ Working Paper, Kuala Lumpur

55

• La Porta, Rafael and Florencio López-de-Silanes. 1999. “Benefits of Privatization--Evidence From Mexico,” Q. J.Econ., 114:4, pp. 1193-1242.

• La Porta, Rafael, Florencio López-de-Silanes and Andrei Shleifer. 2000b. “Investor Protection and CorporateGovernance,” J. Financ. Econ., 58, pp. 3-27.

• López-de-Silanes, Florencio. 1997. “Determinants of Privatization Prices,” Q. J. Econ., 112, pp. 965-1025.

• Laporan Masterplan Revitalisasi BUMN 2004-2009, penerbit Kantor Menteri Negara BUMN 2005, publikasi terbatas

• Megginson, William, Robert Nash, Jeffry Netter, and Annette Poulsen. 2000. “The Choice Between Private and Public Markets: Evidence From Privatizations,” working paper, University of Georgia, Athens, GA.

• Megginson, William, Robert Nash, and Matthias van Randenborgh. 1994. “The Financial and Operating Performance of Newly Privatized Firms: An International Empirical Analysis,” J. Fin., 49, pp. 403-452

• Megginson, William, Robert Nash, and Juliet D’Souza 2005 “The Effect of Changes in Corporate Governance and restructuring on Operating Performance ; Evidence from Privatizations,” working paper, University of Georgia, Athens, GA.

• Perotti, Enrico and Serhat E. Guney. 1993. “Successful Privatization Plans: Enhanced Credibility Through Timing and Pricing of Sales,” Fin. Manag., 22, pp. 84-98.

• Rondinelli, Dennis and Max Iacono. 1996. Policies and Institutions for Managing Privatization. International Training Centre, International Labor Office, Turin, Italy.

• Savas,S, 1987, “ Privatization ; The Key to Better Government”, Chatam House Publishers

• Shirley, Mary and John Nellis, 1991, “Public Enterprise Reform: The Lessons of Experience,” World Bank Publication no. 9800, The World Bank: Washington, D.C.

• Sun, Qian and Wilson Tong.2002. “ Malaysia Privatization : A Comprehensive Study . Financial Management, Vol. 31, No. 4, Winter 2002

• Wong,Simon, 2006 “ Key elements to improve Corporate Governance”, McKinsey Publication.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PRIVATISASI BUMN : KOMPARASI INDONESIA-MALAYSIA,...

Economy & Finance

Transcript of FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN PRIVATISASI BUMN : KOMPARASI INDONESIA-MALAYSIA,...