Evaluasi Diri AIPT UB 2008 - oldsite.ub.ac.idoldsite.ub.ac.id/id/9_publication/AIPT-12-2008/Evaluasi...

EVALUASI DIRI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2008

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | i

SAMBUTAN REKTOR

Universitas Brawijaya (UB) adalah perguruan tinggi negeri yang terletak di Kota Malang, dengan status sebagai universitas negeri melalui Ketetapan Menteri Pendidikan No. 1 tanggal 5 Januari 1963. Sebagai penyelenggara pendidikan tinggi, keberadaan UB tidak saja bermanfaat bagi Kota Malang yang dikenal sebagai kota pendidikan, tetapi juga bagi propinsi Jawa Timur maupun negara Indonesia. Selama jangka waktu 46 tahun, UB telah berkembang menjadi universitas dengan reputasi nasional dan internasional.

Evaluasi diri secara menyeluruh sampai tataran subsistem organisasi atas dasar isu-isu strategis di bidang manajemen, seperti kapasitas perencanaan, kualitas institusi, akuntabilitas, efisiensi, responsibilitas sosial serta keberlanjutan organisasi menunjukkan adanya kemampuan organisasi yang sangat baik untuk tetap terus menjalankan misi dan menggapai visinya. Namun demikian, berbagai upaya pembenahan perlu senantiasa dilakukan untuk menjamin terselenggaranya peran yang lebih nyata di tengah perubahan jaman dan tuntutan masyarakat yang berubah cepat. Disadari bahwa pada saat ini dan di masa yang akan datang, universitas, fakultas dan unit kerja di lingkungan UB tengah menghadapi situasi yang kompleks. Pertama, adanya tuntutan stakeholders akan kualitas, transparansi, dan akuntabilitas yang tinggi. Kedua, cita-cita pemerintah untuk menjadikan perguruan tinggi sebagai kekuatan moral dalam pembangunan mendorong transformasi menuju tercapainya cita-cita bangsa, sekaligus menjadikan Perguruan Tinggi mampu memberikan kontribusi dalam penciptaan national competitiveness. Ketiga, kompetisi pendidikan tinggi yang semakin ketat di tengah arus globalisasi.

Peningkatan kapasitas dan kemampuan manajerial pada semua tingkatan perlu dipantau dan dievaluasi untuk terus diperbaiki dalam upaya meningkatkan kualitas UB dalam menata masa depan melalui evaluasi diri yang lebih komprehensif dan efektif. Perbaikan dan penataan diri harus terus dipacu agar keinginan untuk membangun dan mengembangkan seluruh komunitas UB dapat segera tercapai sesuai dengan sasaran yang diinginkan.

Secara pribadi saya, menyampaikan penghargaan yang tinggi kepada segenap pihak yang telah terlibat dalam persiapan dokumen evaluasi diri sebagai pendukung Akreditasi Institusi. Saya juga sangat menghargai partisipasi segenap elemen universitas dan dukungan mereka dalam mengembangkan institusi ini.

Malang, 1 Nopember 2008

Rektor,

Prof. Dr.Ir. Yogi Sugito

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | ii

DAFTAR ISI

SAMBUTAN REKTOR ................................................................................................ I

DAFTAR ISI ............................................................................................................... II

RANGKUMAN ............................................................................................................III

PELAKSANAAN EVALUASI DIRI .............................................................................. V

BAB I LATAR BELAKANG ......................................................................................... 1

1.1. Sejarah ........................................................................................................................................ 1

1.2. Nilai dan Sikap Dasar .................................................................................................................. 2

1.3. Visi ............................................................................................................................................... 2

1.4. Misi .............................................................................................................................................. 2

1.5. Rencana Strategis ....................................................................................................................... 3

a. Bidang Organisasi dan Manajemen ................................................................................................ 3

b. Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan ........................................................................................ 3

c. Bidang Penelitian ............................................................................................................................ 4

d. Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat ........................................................................................ 4

e. Bidang Kerjasama Institusional ....................................................................................................... 4

f. Bidang Penunjang Penyelenggaraan Universitas Brawijaya .......................................................... 4

1.6. Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB ............................................................. 4

1.7. Persiapan Otonomi PT ................................................................................................................ 6

BAB II EVALUASI PROGRAM AKADEMIK DAN SISTEM PENJAMINAN MUTU ..... 8

2.1. Program Akademik ...................................................................................................................... 8

2.2. Penelitian ................................................................................................................................... 14

2.3. Pengabdian Kepada Masyarakat .............................................................................................. 16

2.4. Sistem Penjaminan Mutu .......................................................................................................... 17

BAB III EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI ........................21

3.1. Keuangan .................................................................................................................................. 21

3.2. Sumber Daya Manusia (SDM) .................................................................................................. 25

3.3. Fasilitas ..................................................................................................................................... 29

3.4. Sarana dan Prasarana .............................................................................................................. 33

BAB IV PENCAPAIAN DAN PERMASALAHAN ........................................................43

BAB V INDIKATOR KINERJA ...................................................................................48

LAMPIRAN TABEL....................................................................................................52

LAMPIRAN GAMBAR ...............................................................................................79

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | iii

RANGKUMAN

Universitas Brawijaya (UB) terus melakukan evaluasi diri secara periodik untuk mempelajari kemajuan yang telah dicapai dan kendala yang dihadapi untuk membuat rencana pengembangan selanjutnya secara tepat. Hal ini menjadi sangat penting dengan perubahan dunia yang pesat belakanganan ini yang memberikan peluang dan tantangan. Karena itu evaluasi diri pada kesempatan ini dilakukan secara komprehensif, selain untuk memenuhi kepentingan AIPT (Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi), tetapi juga untuk kepentingan pengembangan UB menuju Entrepreneurial University dan World Class University sebagai perwujudan dari visi dan misi UB. Momentum dalam perjalanan panjang UB selama lebih dari 45 tahun sejak ditetapkan sebagai universitas negeri pada 5 Januari 1963.

Analisis evaluasi diri dibuat secara komprehensif dengan penerapan metode BSC (Balanced Scorecard) khususnya dalam pemetaan posisi UB berdasarkan faktor internal dan eksternal. Hasil evaluasi disajikan secara sistematis dengan harapan informasi yang disajikan mengalir secara lancar. Penyajian diawali dengan informasi dasar (sejarah UB, Nilai dan Sikap Dasar, visi, misi, rencana strategis), dan informasi tentang upaya peningkatan kinerja dan prestasi UB yang menjelaskan antara lain persiapan otonomi UB. Kemudian diikuti dengan informasi utama hasil evaluasi yang meliputi (i) Bidang Akademik dan Penjaminan Mutu, (ii) Evaluasi Kinerja Manajemen Perguruan Tinggi, (iii) Pencapaian dan Permasalahan, dan (v) Indikator Kinerja.

Hasil evaluasi bidang akademik dan penjaminan mutu sudah menunjukkan ragaan yang sangat baik dalam proses pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat. Kerja keras tentu saja diperlukan untuk pengembangan selanjutnya khususnya dalam penerapan blended learning dan peningkatan publikasi internasional dari hasil penelitian, untuk meningkatkan kompetensi lulusan serta untuk mencapai peringkat yang lebih tinggi dalam World Class University yang baru-baru ini menempatkan UB pada posisi 500+ THES QS World University Rankings (versi Time Higher Education Suplement) bersama-sama 7 perguruan tinggi di Indonesia. Hasil evaluasi kinerja manajemen menunjukkan antara lain bahwa porsi PNBP menunjukkan kecenderungan peningkatan dari tahun 2003 ke tahun 2004 sebesar 122,92%, sedangkan sampai dengan tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 326,64%. Hal ini menjadi suatu potensi dari UB dalam penggalangan dana masyarakat meskipun porsi PNBP-Akademik (yang dipungut dari mahasiswa) rata-rata masih 60,8% dari total PNBP. Bagaimanapun juga, UB telah menunjukkan keberhasilan dalam meningkatkan pendanaan dari dana hibah kompetisi, seperti A3, TPSDP, I-MHERE, INHERENT, dan lainnya.

Hasil evaluasi Pencapaian dan Permasalan dengan metode BSC dengan arahan dari strategi pengembangan otonomi UB menunjukkan posisi UB yang sangat baik. Kenyataan ini ditunjukkan dari hasil penilaian parameter pemetaan yang terdiri dari (i) Perspektif Keuangan, (ii) Perspektif Stakeholders, (iii) Proses Internal, dan (iv) Inovasi (Learning & Growth). Berdasarkan penilaian indikator ragaan kunci atau KPI (Key Performance Indicator), UB berada pada posisi agresif dengan pengertian kekuatan yang tinggi dapat mengatasi kelemahan internal UB, dan peluang yang tinggi dapat mengatasi ancaman ekternal UB. Selanjutnya akan membawa pada pemilihan indikator kinerja (KPI) yang disajikan pada bagian akhir yang dapat dibagi dua yaitu KPI upaya (input) yang mencakup proses/program (Tabel 5.1), dan KPI luaran (output).

Secara keseluruhan, UB telah menempatkan diri sebagai suatu universitas yang telah mengalami perkembangan yang sangat pesat. Sekarang, UB mempunyai modal pada posisi agresif untuk perkembangan selanjutnya, baik dalam pengembangan Entreprenurial University maupun dalam upaya menjadi suatu universitas peringkat atas dalam World Class University. Ini tentu memerlukan kerja keras dan komitmen dari semua warga UB serta dukungan dari masyarakat khususnya pemerintah. Dukungan pemerintah yang diharapkan

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | iv

pada tahap awal berhubungan dengan perubahan status pengelolaan UB menjadi organisasi otonom, dalam hal ini menjadi Badan Hukum Pendidikan, yang sudah disetujui oleh Dirjen Dikti dan Badan Layanan Umum, yang telah mendapatkan persetujuan Mendiknas.

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | v

PELAKSANAAN EVALUASI DIRI

Pelaksanaan evaluasi diri (ED) merupakan bagian dari sistem tata kelola di UB. ED dilakukan oleh tim yang bekerja secara profesional, terdiri atas unsur BAPSI, BAU, BAAK ditambah beberapa dosen yang berasal dari beberapa fakultas, pimpinan unit kerja lain, unsur mahasiswa dan external stakeholders (alumni dan mitra kerja). Dengan demikian evaluasi diri yang merupakan kegiatan rutin sejak tahun 2002 di bawah koordinasi Pembantu Rektor-I dapat dilakukan secara komprehensif. Evaluasi diri dipakai sebagai pertimbangan dalam Renstra, Program Kerja Rektor, serta berbagai kegiatan yang terkait dengan pengembangan institusi, antara lain: usulan menjadi BHMN, usulan BLU, serta berbagai pengajuan pendanaan kompetitif untuk pengembangan institusi seperti I-MHERE, TPSDP, PHK Institusi, JBIC, dan kepada pihak-pihak penyandang dana lain baik swasta maupun pemerintah, di dalam dan di luar negeri.

Proses evaluasi diri dilakukan dengan kegiatan pengumpulan data terkonsolidasi dan DSS (Decision Support System), yang juga dilampirkan dalam dokumen portofolio AIPT. Disamping itu, data lain didapatkan dari berbagai sumber yang tersedia di dalam kampus, baik yang tersedia dalam berbagai dokumen maupun hasil survai.

Analisis dilakukan dengan metode Balanced Scorecard (BSC), SWOT Analysis dan dikembangkan dengan mengacu pada berbagai isu strategis dan isu utama yang menjadi perhatian dalam pengembangan universitas dan untuk peningkatan kualitas. Indikator-indikator kinerja ditentukan dengan melihat tingkat kepentingan indikator. Target-target capain dilakukan dengan perkiraan atas perkembangan dan perencanaan yang ada serta mengacu kepada Rencana Strategis (Renstra) universitas dan hasil monevnya setelah satu tahun terimplementasi.

Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) Universitas Brawijaya 2008 Evaluasi Diri | 1

BAB I

LATAR BELAKANG

1.1. Sejarah

Universitas Brawijaya (UB) adalah lembaga pendidikan tinggi negeri yang terletak di kota Malang, Jawa Timur. Didirikan pada tahun 1957 sebagai lembaga pendidikan tinggi swasta dengan dua fakultas yaitu Fakultas Hukum dan Fakultas Ekonomi sebelum diubah statusnya menjadi Universitas Negeri melalui Ketetapan Menteri Pendidikan No. 1 tanggal 5 Januari 1963. Untuk mempersiapkan diri menjadi universitas negeri, pada tahun 1961 jumlah fakultas ditambah menjadi empat fakultas. Dua fakultas tambahan tersebut adalah Fakultas Ketatanegaraan dan Ketataniagaan (saat ini menjadi Fakultas Ilmu Administrasi) serta Fakultas Pertanian. Pada tahun 1963, jumlah fakultas bertambah dua lagi, yaitu Fakultas Kedokteran Hewan dan Peternakan (saat ini menjadi Fakultas Peternakan) dan Fakultas Teknik. Fakultas yang didirikan setelah berstatus sebagai universitas negeri adalah, Fakultas Kedokteran (1974), Fakultas Perikanan (1982), Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam (1994), Fakultas Teknologi Pertanian (1998) dan Fakultas Ilmu Sosial (2008). Pada saat ini UB memiliki 11 fakultas dan 1 program yang melaksanakan program pendidikan, baik akademik, profesi maupun vokasi. Pada program akademik terdapat 44 program studi strata satu (S-1), 22 program studi strata 2 (S2) dan 10 program strata tiga (S3). Sedangkan pada program pendidikan profesi terdapat 8 program dokter spesialis-I (Sp-1), dan 4 program Doube Degree, serta program vokasi 2 program diploma tiga (D-III).

Sejarah universitas tersebut menunjukkan perkembangan yang dapat ditafsirkan sebagai perubahan yang merupakan respon universitas terhadap tuntutan masyarakat. Berbagai upaya untuk mewujudkan visinya telah membuahkan hasil antara lain bekerjasama dengan berbagai pihak. Kerjasama dengan Keio University di Jepang telah berhasil dikembangkan sistem pembelajaran dengan cara distance learning melalui satelit. Kegiatan semacam ini berdampak keluar antara lain diadopsi oleh SEAMOLEC untuk pengembangan sistem pembelajaran tingkat Asia, serta ditunjuknya UB oleh Ditjen Dikti bersama-sama 7 PTN di Indonesia yang terletak di ibukota propinsi sebagai Simpul Daerah di bidang Teknologi Informasi Pendidikan Tinggi. Selain itu, Fakultas Ilmu Administrasi bersama-sama UI, ITB, dan UGM bekerjasama dengan perguruan tinggi di Jepang mulai tahun akademik 2006/2007 oleh BAPPENAS ditunjuk untuk menyelenggarakan double degree program Business Administration. Sejak tahun 2007 UB menyelenggarakan double degree di bidang ilmu peternakan, perikanan, bioteknologi dan teknologi pertanian bekerjasama dengan berbagai perguruan tinggi di Thailand dan Jepang dengan dana berasal dari Departemen Pendidikan Nasional. Kerjasama UB dengan University of Kentucky telah berangsung sejak tahun lalu sampai tahun 2009 dalam rangka mempersiapkan kelas internasional. Kegiatan kerjasama ini didanai oleh USAID.

Fakultas Peternakan UB bekerjasama dengan Louisiana State University USA dan pemerintah Kabupaten Pasuruan, memperoleh bantuan dana hibah untuk menghasilkan sapi potong yang dagingnya berkualitas setara daging sapi Brahman.Ternyata aktivitas ini berdampak secara nasional sehingga UB dipercaya oleh Kementrian Riset dan Teknologi sebagai koordinator Riset Unggulan Nasional (RUSNAS) di bidang ternak sapi. Bekerjasama dengan International Center for Agroforestry (ICRAF) dan lembaga lembaga penelitian di luar negeri, Fakultas Pertanian melakukan berbagai aktivitas penanganan agroforestry baik di tingkat nasional maupun internasional. Dengan demikian baik di forum nasional maupun internasional UB sudah memiliki reputasi yang memadai. Hal ini menunjukkan hasil kerja penyelenggaraan universitas yang sangat baik. Saat ini UB memiliki cita-cita (visi) ingin menjadi universitas kelas dunia, yang berarti harus mampu mempersiapkan diri terhadap medan persaingan dalam skala yang lebih luas.

Perubahan tatanan masyarakat yang disertai dengan perubahan keperluan jenis layanan pendidikan yang sangat intensif serta tuntutan terhadap penyelenggaran pendidikan yang


berkualitas, menunjukkan semakin tingginya tingkat kesulitan dalam menyelenggarakan universitas. Semua ini mengharuskan adanya respon perubahan kinerja organisasi sesuai dengan tuntutan saat ini. Perubahan kinerja organisasi akan dapat berjalan dengan baik apabila organisasi tersebut memiliki otonomi dalam pengelolaannya.

Dalam rangka mempersiapkan diri menjadi sebuah perguruan tinggi yang otonom pada tanggal 6–7 Februari 2006 diselenggarakan Sarasehan UB Menatap Masa Depan. Persetujuan Senat UB untuk menjadi lembaga yang otonom telah diberikan pada 11 Desember 2004. Setelah melalui proses yang cukup lama akhirnya keluar surat dari Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi No. 4022/D/T/2007 tanggal 29 Nopember 2007 bahwa usulan UB menjadi BHMN sudah memenuhi syarat dan akan diproses lebih lanjut menunggu terbitnya Undang Undang Badan Hukum Pendidikan. Namun demikian karena permasalahan Perundangan tentang BHMN yang tidak kunjung selesai, maka melalui Rapat Pleno Senat pada 17 Maret 2008, menetapkan UB untuk membuat usulan menjadi Badan Layanan Umum (BLU) yang telah memliki dasar hukum yang lebih jelas. Pada dasarnya, usulan ini merupakan upaya UB memperoleh status hukum sebagai Badan yang lebih otonom khususnya dalam pengelolaan keuangannya. Saat ini usulan UB sudah mendapatkan persetujuan Mendiknas melalui surat No 147/MPN/KU/2008 tanggal 6 Oktober 2008 dan telah diterima oleh Menkeu untuk diproses lebih lanjut.

1.2. Nilai dan Sikap Dasar

Dalam melaksanakan kegiatannya sivitas akademika wajib menjunjung tinggi dan mengamalkan nilai-nilai:

a. Ketuhanan

b. Etika, moral, keadilan, kejujuran, kearifan dan pengabdian terbaik

c. Keunggulan, kreativitas, inovatif, dinamis serta efisien

d. Kepeloporan, kemandirian, dan bertanggung jawab

e. Keterbukaan, manusiawi, berwawasan nasional dan global

f. Aktualisasi nilai-nilai filosofis Pancasila, UUD 1945 serta hakikat penyelenggaraan pendidikan tinggi yang dilandasi “Ilmu amaliah, Amal ilmiah”.

g. Mengacu pada prinsip-prinsip organisasi yang sehat dan otonom melalui program-program yang berkelanjutan, transparan, akuntabel dan mampu meningkatkan kesejahteraan dan daya saing bangsa

1.3. Visi

Menjadi universitas unggul yang berstandar internasional dan mampu berperan aktif dalam pembangunan bangsa melalui proses pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat.

1.4. Misi

a. Membangkitkan kekuatan moral dan kesadaran tentang keberadaan penciptaan alam oleh Tuhan YME dan sadar bahwa setiap kehidupan mempunyai hak untuk dihargai.

b. Menyelenggarakan proses pendidikan agar peserta didik menjadi manusia yang berkemampuan akademik dan/atau professional yang berkualitas serta berjiwa entrepreneur.

c. Melakukan pengembangan dan penyebarluasan ilmu pengetahuan, teknologi, humaniora dan seni, serta mengupayakan penggunaannya untuk meningkatkan taraf kehidupan masyarakat dan memperkaya kebudayaan nasional.


1.5. Rencana Strategis

Rencana Strategis lima tahun untuk pengembangan universitas mulai tahun 2006 sampai 2011 (RENSTRA 2006-2011) merupakan hasil kerja tim yang diketuai oleh Pembantu Rektor Bidang Perencanaan dan Kerjasama (PR IV),dengan anggota wakil wakil dari Lembaga, Pimpinan Fakultas, Senat UB, Tenaga Kependidikan dan Mahasiswa. Rapat pleno Senat UB mengesahkan Renstra UB 2006-2011 pada tanggal 16 Desember 2006 setelah melalui beberapa kali revisi. Tantangan, peluang dan perubahan dalam tatanan masyarakat serta lingkungan secara umum merupakan faktor yang selalu diperhitungkan dalam penyusunan Rencana Strategis tersebut. Disadari bahwa pada saat ini dan di masa berikutnya, universitas, fakultas dan unit kerja di lingkungan universitas tengah menghadapi situasi yang kompleks. Pertama, adanya tuntutan stakeholders akan kualitas, transparansi, dan akuntabilitas yang tinggi. Kedua, cita-cita pemerintah untuk menjadikan Lembaga Pendidikan Tinggi sebagai kekuatan moral dalam mendorong transformasi menuju tercapainya cita-cita bangsa, sekaligus menjadikan Lembaga Perguruan Tinggi yang mampu memberikan kontribusi dalam penciptaan national competitiveness. Ketiga, kompetisi pendidikan tinggi yang semakin ketat di tengah arus globalisasi. Untuk itulah pembenahan internal manajemen dirasakan sangat mendesak dan merupakan bagian yang diprioritaskan untuk dibenahi dalam kurun waktu 2-3 tahun ke depan.

Berbagai prestasi telah diraih, baik dari prestasi mahasiswa, prestasi dosen, prestasi lulusan dan alumni, prestasi di bidang penelitian, prestasi di bidang kerjasama internasional, maupun prestasi di bidang teknologi informasi dan komunikasi. Peran UB dalam kancah nasional dan internasional juga sangat membanggakan, misalnya dalam pengembangan ilmu dan teknologi, pemberdayaan masyarakat, penyebarluasan hasil penelitian, pengembangan ilmu dan teknologi, serta perannya dalam menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas.

Dalam rangka mensejajarkan dirinya di tingkat internasional dan mewujudkan peran perguruan tinggi dalam pembangunan bangsa, UB telah mencanangkan menjadi entrepreneurial university berstandar internasional pada tahun 2007 yang lalu. Dengan demikian, dalam era mendatang, diharapkan UB dapat menjadi salah satu universitas negeri dari Indonesia yang bertaraf dunia dan benar-benar dapat membantu pembangunan bangsa melalui lulusan yang berkualitas dan berjiwa entrepreneur serta IPTEK baru yang bermanfaat bagi pembangunan. Pembenahan pengelolaan dan modernisasi fasilitas pendidikan terus diupayakan untuk mewujudkan visi dan misi UB.

Analisis lingkungan menunjukkan bahwa UB dalam strateginya dapat menempuh jalan agresif. Artinya, diperlukan pembenahan pengelolaan UB guna mendukung strategi yang akan dijalankan guna memenangkan persaingan di tingkat global. Salah satu yang dapat dilakukan adalah perubahan menuju fleksibilitas pengelolaan keuangan dengan menonjolkan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas. Hal ini dimungkinkan dengan perubahan status pengelolaan UB menjadi Badan Layanan Umum.

Penyusunan dokumen Renstra UB adalah suatu upaya untuk memperoleh gambaran dari suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Dokumen ini akan menjadi arah pengelolaan dan pengembangan UB dalam kurun 5 tahun mendatang. Berikut adalah garis besar rincian Rencana Strategis yang berupa langkah-langkah strategis yang digolongkan dalam enam bidang garapan:

a. Bidang Organisasi dan Manajemen

(1) Pengembangan Otonomi Pengelolaan

(2) Penyehatan Organisasi

b. Bidang Pendidikan dan Kemahasiswaan

(1) Pengembangan Pendidikan bertaraf internasional

(2) Peningkatan Kesejahteraan, Prestasi dan Soft Skill Mahasiswa

(3) Peningkatan Peran Alumni


c. Bidang Penelitian

(1) Peningkatan Sinergi Riset dibawah Payung Penelitian

(2) Pemanfaatan Hasil Penelitian untuk Pemenuhan Kebutuhan Industri dan Masyarakat melalui Inkubator Bisnis

(3) Peningkatan Publikasi Ilmiah bertaraf Internasional

(4) Pengembangan Manajemen Penelitian

(5) Meningkatkan Pendapatan Institusi

d. Bidang Pengabdian Kepada Masyarakat

(1). Peningkatan Pelayanan Kepada Masyarakat

(2). Peningkatan Kerjasama Masyarakat untuk Pendidikan dan Penelitian

e. Bidang Kerjasama Institusional

(1). Peningkatan Kerjasama dengan Institusi Pemerintah dan Swasta

(2). Internasionalisasi.

f. Bidang Penunjang Penyelenggaraan Universitas Brawijaya

(1) Tertib Administrasi dan Peningkatan Mutu Layanan

(2) Peningkatan Pengelolaan Anggaran dan Aset

(3) Pengembangan kuantitas dan kualitas SDM

(4) Peningkatan Jumlah dan Mutu Sarana dan Prasarana

(5) Peningkatan Kesejahteraan Dosen dan Tenaga Administrasi

(6) Peningkatan Keamanan, Kenyamanan, dan Keindahan Kampus

1.6. Beberapa Upaya Peningkatan Kinerja dan Prestasi UB

Mewujudkan pelayanan prima merupakan tekad UB sebagai Center of Excellent. Selain diwujudkan dalam penyediaan sarana dan prasarana yang memadai, pelayanan prima juga senantiasa diwujudkan melalui penyediaan layanan akademik dan administratif yang berkualitas, cepat, dan selalu seuai dengan tuntutan atau kebutuhan stakeholders. Muara dari pelayanan prima ini adalah kepuasan stakeholders UB yang meliputi mahasiswa, dosen, karyawan, pengguna lulusan, serta pengguna hasil penelitian dan pengabdian masyarakat.

Meskipun demikian, disadari bahwa kualitas pelayanan prima terutama di era global ini membutuhkan pendanaan yang tinggi. Pendanaan pemerintah yang terbatas bagi perguruan tinggi telah menyebabkan perguruan tinggi harus lebih kreatif dan sekaligus mengembangkan perencanaan strategis yang realistis, logis, dan sistematis dalam kurun waktu dua tahun terakhir ini anggaran UB telah naik dua kali lipat, dari Rp. 190 Milyar pada tahun 2005 menjadi Rp. 362 Milyar pada tahun 2007. Selain itu, peningkatan pelayanan prima juga membutuhkan fleksibilitas pengelolaan keuangan, yang dibutuhkan agar UB mampu menghadapi dinamika persaingan yang cepat.

UB sebagai universitas yang terbesar di kota Malang tentu menjadi harapan utama untuk mendukung realisasi kota Malang sebagai kota pendidikan bertaraf internasional. Hal ini dapat terwujud antara lain karena prestasi UB, baik ditingkat nasional maupun internasional. Berbagai kerjasama yang dijalin dengan lembaga di luar negeri menyebabkan banyaknya aktivitas yang berskala internasional. Kerja sama tersebut meliputi baik di bidang pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Di bidang pendidikan, Fakultas Kedokteran UB telah diakreditasi oleh Pemerintah Malaysia bersama sama 11 PTN di Indonesia untuk dapat menerima mahasiwa Malaysia untuk belajar Ilmu Kedokteran. Untuk mengembangkan pendidikan entrepreneurship, UB bekerja-sama dengan Universitas Waseda di Jepang dengan sponsor Japan Bank for International Cooperation (JBIC) mengembangkan program pendidikan enterpreneurship untuk perguruan tinggi level ASEAN. Sebelumnya, UB dipercaya oleh Badan Litbang Depdiknas menjadi koordinator pengembangan inkubator bisnis untuk acuan pengembangan program inkubator bisnis bagi 22 PTN. UB juga bekerja sama dengan


Louisiana State University dan Pemerintah Kabupaten Pasuruan melakukan aktivitas penelitian Usaha Peternakan (sapi potong) aliansi dengan dana hibah dari USDA. Diharapkan di masa mendatang dari propinsi Jawa Timur akan dihasilkan sapi potong yang kualitas dagingnya setara dengan daging sapi Brahman dari USA. Selain itu, bekerjasama dengan Internasional Center For Research on Agroforestry (ICRAF) Fakultas Pertanian UB menangani permasalahan Agroforestry baik di Indonesia maupun di dunia internasional. Kerjasama institusional yang sama juga telah dibangun oleh unit-unit kerja di lingkungan UB. Mulai tahun 2007 telah dijalin kerjasama dengan University of Kentucky untuk mempersiapkan kurikulum yang berstandar internasional. Berbagai program kegiatan tersebut menunjukkan aktivitas UB yang nyata dalam beberapa tahun terakhir yang dapat menjadi modal bagi pengembangan universitas selanjutnya. Dengan demikian kerjasama-kerjasama yang bersifat institusional ini dapat memberikan benefit atau keuntungan yang nyata pada institusi.

Beberapa kerjasama non-institusional khususnya yang dilakukan oleh masing-masing dosen secara individu, dipandang sebagai bagian awal dari rintisan kerjasama institusi. Universitas akan menginventarisir seluruh kegiatan ini, dan menjadikannya bagian dari praktek baik sivitas akademika yang akan ditindak-lanjuti dan diformalisasikan sebagai kegiatan institusi untuk memperbesar dampaknya bagi kinerja institusi.

Selain itu, sebagai upaya termasuk mengalokasikan dana yang cukup besar untuk meningkatkan kinerja universitas telah dilakukan agar dapat meningkatkan daya saing, antara lain:

a. Kelas khusus berbahasa Inggris telah dibuka dibeberapa fakultas, misalnya Fakultas Kedokteran, Fakultas Ekonomi dan Fakultas Ilmu Administrasi. Sedangkan di fakultas-fakultas lain baru pada beberapa matakuliah atau dalam seminar.

b. Program Double Degree bekerjasama dengan beberapa universitas terkemuka di Thailand, Jepang atas sponsor JBIC, serta Belanda, Australia, dengan sponsor BKLN Depdiknas dan Bappenas.

c. Kerjasama dengan Keio University sejak tahun 2001 terus dilaksanakan Distance Learning melalui satelit dengan frekwensi dan topik yang terus bertambah dari tahun ke tahun.

d. Memberikan insentif bagi dosen yang hasil penelitiannya dimuat di jurnal internasional, dan buku teks.

e. Untuk meningkatkan kualitas dosen, telah dialokasikan dana sebesar 15 Milyar Rupiah per tahun berasal dari dana PNBP untuk studi lanjut dosen (S2 dan S3) serta sebagian untuk studi lanjut tenaga administrasi (S2)

f. Untuk pengembangan kemampuan dosen, UB juga telah menganggarkan bantuan dana bagi dosen yang mempresentasikan hasil-hasil penelitiannya dalam seminar internasional baik di dalam negeri maupun luar negeri dan juga untuk kursus berbahasa Inggris, baik di dalam maupun di luar negeri. Selain itu juga ada alokasi pendanaan untuk kegiatan training.

Berikut adalah beberapa contoh keberhasilan sivitas akademika yang diukur dengan tercapainya berbagai prestasi nasional dan internasional:

a. Website UB (www.brawijaya.ac.id) memperoleh peringkat ke-3 di bawah ITB dan UGM (berdasarkan penilaian Ditjen Dikti berdasarkan Keputusan Dirjen Dikti dalam surat nomor 3373/D/T/2006 tentang pemenang Website, tertanggal 4 September 2006),

b. Awal tahun 2007, UB masuk ke dalam rangking 41 Asia Tenggara menurut Webromatics Ranking of World Universities (www.webromatics.info) dan di Indonesia merupakan universitas urutan ke 5 setelah ITB, UGM, UI, Universitas Kristen Petra.

c. Tahun 2008 UB masuk dalam ranking 500+ menurut THES QS World University Rankings. (Versi Time Higher Education Suplement) bersama-sama 7 perguruan tinggi di Indonesia.


d. Sejak tahun 2002 sampai dengan April 2007, sebanyak 67 orang mahasiswa UB telah mengikuti berbagai kegiatan di Universitas Luar Negeri di berbagai benua, Asia, Afrika, Eropa dan Australia. Bahkan pada tahun 2004-2005 salah satu dari mahasiswa UB terpilih menjadi Vice President dari International Association for Agricultural Student (IAAS) dan tinggal di Brussel, Belgia. Satu orang mahasiswa UB dari FMIPA menjadi Finalis ISOM International dalam The 11th International Scientific Olympiade on Mathematics (ISOM) tanggal 12-14 Juli 2006 di Teheran, Iran.

e. Dalam forum lomba robot tahun 2007 ini mahasiswa UB telah berhasil memperoleh predikat juara I. Di dalam forum PIMNAS, mahasiswa UB tidak pernah absen dari perolehan medali. Kontingen UB selalu menduduki peringkat juara dan memperoleh medali emas kecuali ketika di selenggarakan di Malang justru saat itu prestasi kontingen UB paling rendah. Prestasi meningkat lagi ketika kontingen UB pada PIMNAS tahun 2004 di Bandung dengan 11 emas dan tiga perak serta 6 perunggu. Prestasi tertinggi dicapai tahun 2008, di mana UB mampu meraih Juara Umum dalam Pekan Ilmiah Mahasiswa Nasional (PIMNAS-XXI).

f. Dengan demikian, baik di forum nasional maupun internasional UB sudah memiliki reputasi yang sangat memadai. Hal ini menunjukkan hasil kerja penyelenggaraan universitas selama ini. Saat ini universitas memiliki cita-cita (visi) ingin menjadi universitas kelas dunia yang berarti harus mampu mempersiapkan diri terhadap medan persaingan dalam skala yang lebih luas. Perubahan tatanan masyarakat yang disertai dengan perubahan keperluan jenis layanan pendidikan yang sangat intensif serta tuntutan terhadap penyelenggaran pendidikan yang berkualitas, mengharuskan adanya perubahan terutama bila mengingat semakin tingginya tingkat kesulitan dalam menyelenggarakan universitas.

1.7. Persiapan Otonomi PT

Dalam rangka mempersiapkan diri menjadi sebuah Perguruan Tinggi yang otonom, sejak tahun 2002 telah dibentuk Tim Persiapan Otonomi dan ditindak lanjuti dengan melakukan studi banding ke empat Perguruan Tinggi yang telah otonom, yaitu UGM, UI, ITB dan IPB. Kegiatan yang telah dilakukan antara lain, yaitu mengundang para pakar dari IPB dan UGM untuk berbicara dalam workshop, mengundang Dirjen Dikti untuk memberikan penjelasan kepada sivitas akademika UB, sosialisasi oleh Tim Persiapan ke fakultas-fakultas termasuk lembaga kemahasiswaan, pada saat memperingati Dies Natalis UB yang ke 43 pada tanggal 6-7 Februari 2006 diselenggarakan Sarasehan UB Menatap Masa Depan, mengundang Rektor IPB untuk berbicara tentang otonomi PT di depan para pimpinan universitas dan fakultas serta para Guru Besar dan para pimpinan mahasiswa pada Mei 2007 serta mengundang Dirjen Dikti pada bulan Juni 2007 dalam rangka persiapan otonomi dan sosialisasi UB untuk menuju otonomi PT.

Persetujuan Senat UB untuk menjadi lembaga yang otonom diberikan pada 11 Desember 2004. Usulan ke Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi telah mengalami revisi sebanyak 5 kali dan telah dikunjungi oleh tim dari komisi BHMN Dewan Pendidikan Tinggi. Melalui surat Dirjen Dikti No. 4022/D/T/2007 tanggal 29 Nopember 2007 UB telah memenuhi syarat sebagai PT-BHMN tetapi pelaksanaannya menunggu disahkannya UU–BHP oleh DPR-RI.

Mengikuti perkembangan kebijakan yang ada, dan sesuai arahan Depdiknas dan DEPKEU, maka UB pada saat ini telah mengajukan proposal untuk berubah status menjadi BLU, yang dipandang sebagai suatu langkah strategis dalam proses menuju otonomi kampus. Dalam rangka menyongsong perubahan menjadi PT Otonom, UB melakukan beberapa hal, yaitu sebagai berikut:

a. Pembenahan disertai dengan pengkajian sistem manajemen dengan dukungan pendanaan Bank Dunia melalui project I-MHERE. Saat ini hal yang sudah berhasil diperoleh adalah konsep AD dan ART. Hal-hal lain yang menyangkut sistem pelaksanaan manajemen yang meliputi keuangan, akademik, aset, dan lain sebagainya, dan peningkatan kapasitas sistem informasi masih dalam tahapan policy study yang di harapkan akan selesai akhir 2008.


b. Beberapa pembenahan yang telah dilakukan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi manajemen, misalnya penyatuan lembaga penelitian dengan pengabdian masyarakat, penghapusan progrm studi yang memiliki peminat yang sangat sedikit dan menyatukan beberapa program studi menjadi program studi yang lebih umum (progran studi di Fakultas Peternakan dan Fakutas Pertanian). Namun demikian, berbagai inefisiensi masih saja terjadi dan perlu perbaikan, misalnya inefisiensi di dalam manajemen aset maupun proses pembelajaran dan efisiensi kurikulum dengan perampingan jumlah mata kuliah. Pengembangan Sistem Penjaminan Mutu dengan mengembangkan Pusat Jaminan Mutu dan seluruh prosedur mutu. Penerapan sistem penjaminan mutu ini sudah mulai dilaksanakan dari tingkat universitas sampai jurusan.

c. Saat ini UB berusaha mendata dan mengurus sertifikat tanah atas seluruh aset tanah. Pembenahan masih di perlukan untuk sistem air, kelistrikan, telepon, jaringan internet, maupun tempat parkir, kantin dan seluruh infrastruktur jasa. Pemanfaatan fasilitas laboratorium, kelas dan ruang-ruang lain masih masih belum di dukung sistem database yang memadai. Program I-MHERE mengembangkan kajian untuk dasar kebijakan yang antara lain akan berusaha menyelesaikan permasalahan manajemen aset seperti tersebut di atas.

d. Membentuk manajemen teknologi informasi yang terintegrasi untuk mengkoordinasikan sistem teknologi informasi yang ada di UB. Untuk ini UB memperoleh dukungan pendanaan INHERENT K-1 dan telah di tunjuk oleh Ditjen Dikti sebagai titik simpul sistem jaringan internet perguruan tinggi nasional bagi perguruan tinggi di sekelilingnya. Dikombinasikan dengan sumber daya yang ada dan program inherent, implementasi riil terciptanya e-campus secara utuh akan dapat dicapai pada tahun 2008 ini.

e. Membentuk lembaga koordinasi kegiatan bisnis dan layanan masyarakat beserta seluruh infrastruktur dan fasilitas yang di perlukan. Lembaga ini akan mengkoordinasikan seluruh kegiatan bisnis universitas baik bersifat akademik maupun non akademik untuk kepentingan memperoleh dana di luar SPP dan subsidi pemerintah.

f. Membentuk Inkubator Bisnis yang berperan untuk mengkaji dan memasarkan teknologi baru hasil riset dosen dan mahasiswa menjadi unit bisnis dalam skala produksi.

g. Mengangkat staf Rektor dan staf Pembantu Rektor yang mengacu kepada struktur organisasi PT BHP-MN.

h. Mengajukan perubahan status menjadi PK-BLU yang saat ini sudah mendapat persetujuan Mendiknas.


BAB II

EVALUASI PROGRAM AKADEMIK DAN SISTEM PENJAMINAN MUTU

2.1. Program Akademik

Sebagai sebuah lembaga pendidikan yang bersifat pelayanan publik, UB memiliki tanggung jawab untuk menghasilkan lulusan yang berkualitas dan memiliki kompetensi, daya saing, kreatif serta inovatif. Lulusan yang berkualitas diharapkan mampu berperan dalam pembangunan dan pemberdayaan masayarakat baik dalam kancah nasional maupun internasional. Hal ini merupakan perwujudan dari visi dan misi yang telah dicanangkan UB.

Lulusan yang berkualitas dipengaruhi oleh berbagai faktor utama, yaitu kualitas input (mahasiswa yang masuk) dan kualitas proses (meliputi dosen, sarana prasarana, dan sistem yang mendukung). Dengan demikian faktor-faktor tersebut perlu diperhatikan secara seksama dan secara berkelanjutan dievaluasi untuk dapat memberikan umpan balik dalam upaya peningkatan kualitas yang ingin dicapai.

Sebagai sebuah institusi dengan kegiatan utama akademik maka salah satu aspek penting dalam kegiatan universitas adalah sistem penerimaan mahasiswa baru. Disadari bahwa kualitas dan kuantitas mahasiswa baru berperan cukup signifikan dalam kegiatan penyelenggaraan universitas. Kualitas mahasiswa baru yang tinggi akan berdampak pada kualitas penyelanggraan Tridharma. Sedangkan kuantitas yang memadai akan ikut menentukan keberlangsungan universitas serta dalam implementasi tanggung jawab sosial dalam kaitannya dengan aspek pemerataan kesempatan belajar dan efisiensi penyelenggaraan perguruan tinggi itu sendiri.

Untuk dapat menjamin kualitas proses penerimaan mahasiswa baru, maka ketersediaan perangkat pengelolaan merupakan hal yang penting. Sistem penerimaan mahasiswa baru tersusun atas dokumen-dokumen MP, ketersediaan sistem perangkat lunak yang memadai, ketersediaan sumber daya manusia dan perangkat. Dukungan sistem informasi dalam proses penerimaan mahasiswa baru dapat dilihat dari tersedianya sistem pendaftaran dan pengumuman penerimaan.

Dalam rangka perluasan akses masyarakat dan peran universitas dalam perluasan kesempatan belajar, pola penerimaan mahasiswa baru melalui berbagai jalur penerimaan telah dilakukan. Pada sisi lain penjaminan kualitas mahasiswa baru diterapkan dengan penetapan kriteria dan mekanisme seleksi yang memadai. Dengan pola yang ada nampaknya sampai saat ini secara efektif telah dapat menjamin mutu, ekuitas dan aksesibilitas.

Dengan dukungan website yang ada akses lulusan SMA untuk dapat mengetahui dan mendaftar di UB menjadi tidak terbatas. Terlebih dengan telah semakin mudahnya akses internet di berebagai sekolah lanjutan seiring dengan kebijakan pemanfaatan TI di sekolah. Sistem pendaftaran dengan memanfaatkan jaringan perbankan yang dikembangkan memungkinkan lulusan-lulusan SLTA di seluruh Indonesia secara mudah mendaftarkan diri untuk mengikuti seleksi penerimaan mahasiswa baru UB. Sosialisasi dan promosi aktif yang dilakukan secara rutin oleh universitas, fakultas, jurusan dan staf ke berbagai daerah dan sekolah memberikan daya dorong dalam perluasan aksesibilitas penerimaan mahasiswa baru. Keterlibatan dalam sistem penerimaan mahasiswa baru secara nasional yang diselenggarakan antar perguruan tinggi semakin memperluas kesempatan belajar di UB. Namun demikian promosi dalam bentuk berita kemajuan UB (pendidikan, penelitian dan pengabdian) melalui jalur media masa masih perlu ditingkatkan untuk semakin memperkuat brand image UB sebagai universitas yang berkualitas.

Pola seleksi yang telah berjalan bertahun-tahun telah menunjukkan standar mutu penerimaan yang cukup baik dan dapat dipertanggung jawabkan. Aspek kualitas dan kuantitas penerimaan mahasiswa baru dapat dilihat dari data calon mahasiswa dan mahasiswa yang


diterima serta tingkat persaingan untuk dapat diterima. Rasio pendaftar dan yang diterima dalam empat tahun terakhir sedikit mengalami penurunan seiring dengan peningkatan daya tampung universitas (Tabel L.1) selain adanya kecenderungan nasional yang juga menurun. Rasio rata-rata 1:5 pada saat ini dipandang masih cukup bagus untuk tetap memberikan jaminan kualitas mahasiswa baru. Namun demikian dengan kecenderungan yang ada langkah antisipasi dalam peningkatan daya saing mahasiswa baru perlu dilakukan. Perluasan informasi dan menjaga daya tampung pada jumlah yang tidak terlalu besar dapat dilakukan. Dengan memperhatikan luas kapasitas sarana dan prasara yang ada, hal ini dapat dilihat pada perkembangan jumlah mahasiswa (Tabel L.2). Dengan demikian upaya menjaga kualitas dapat difokuskan pada peningkatan persaingan.

Perluasan cakupan penerimaan mahasiswa baru dari berbagai wilayah disamping memberikan aspek perluasan akses diharapkan juga dapat meningkatkan kualitas mahasiswa baru karena akan lebih meningkatkan jumlah pendaftar. Pada sisi lain upaya sistematis untuk melakukan sosialisasi dan peran universitas berikut berbagai disiplin ilmu yang ditawarkan kepada masyarakat perlu semakin digalakkan. Variasi pola-pola rekruitmen telah dilakukan untuk menjaring calon-calon mahasiswa yang potensial dari sisi akademik.

Pada saat ini, mahasiswa UB tersebar dari berbagai propinsi di Indonesia (Gambar 2.1). Hal ini menunjukkan bahwa universitas sudah cukup dikenal di berbagai wilayah di Indonesia. Namun demikian sebagian sangat besar masih berasal dari Jawa Timur. Selain permasalahan penyebaran informasi kualitas universitas pada lulusan-lulusan SLTA, permasalahan sebaran geografis ini nampaknya juga didominasi dari faktor mobilitas masyarakat (khususnya lulusan SLTA) serta kemampuan ekonomi masyarakat. Dengan akses transportasi yang cukup mudah antara Jawa Timur (Malang) dengan Kalimantan Timur serta kemampuan ekonomi daerah secara signifikan menunjukkan peningkatan persentase mahasiswa dari wilayah ini dibandingkan wilayah lain di luar pulau Jawa. Semakin jauh dan akses transportasi yang semakin sulit (karena jarak dan waktu tempuh) maka prosentase mahasiswa dari wilayah provinsi bersangkutan menjadi semakin kecil. Selain mahasiswa dari dalam negeri pada saat ini UB telah menerima mahasiswa dari luar negeri.

Sistem penerimaan mahasiswa baru juga telah mengatur mekanisme yang memungkinkan mahasiswa tidak mampu dan cacat fisik untuk juga mendaftar di UB. Berbagai ragam beasiswa yang ada (lebih dari 10% mahasiswa UB menerima beasiswa, Tabel L.3.) dan penerapan pemungutan SPP secara proporsional berdasarkan kemampuan ekonomi orang tua mahasiswa, memungkinkan mahasiswa dari golongan tidak mampu untuk melanjutkan studi di UB. Hal in merupakan satu aspek yang perlu ditunjukkan pada masyarakat untuk meningkatkan kualitas input. Kerjasama kemitraan daerah dan instansi memungkinkan semakin besarnya peluang ini disamping perluasan pemerataan daerah asal mahasiswa. Dalam konsep pengembangan kedepan direncanakan suatu mekanisme penawaran pemberian beasiswa pada golongan tidak mampu, jika dapat memenuhi persyaratan akademik yang ditentukan, dapat memiliki kepastian dalam melanjutkan studi di UB. Langkah ini cukup strategis namun perlu disinkronkan dengan upaya peningkatan penggalian sumber-sumber pembiayaan universitas.

Kesempatan bagi mahasiswa cacat fisik diatur dalam suatu mekansime aturan yang memungkinakan adanya kesamaan penerimaan. Namun demikian cacat fisik yang disandang perlu diperhatikan apakah dapat menjadi kendala utama terkait dengan bidang yang ditempuh

Gambar 2.1. Sebaran asal daerah mahasiswa UB 2004 - 2007


atau tidak. Misalnya untuk beberapa bidang ilmu tertentu tidak memungkinkan menerima mahasiswa buta warna, disebabkan akan menjadi kendala utama dalam studi dan kompetensi keilmuannya. Namun bagi mahasiswa seperti ini masih diberi kesempatan studi di UB dengan memilih program studi lain yang memungkinkan.

Sistem pembelajaran secara lengkap merupakan suatu integrasi sistem yang mencakup berbagai aspek dalam proses pembelajaran. Kurikulum sebagai bentuk teknis dari perwujudan visi, misi, tujuan dari program studi yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan universitas merupakan satu pilar utama dalam proses pembelajaran. Kurikulum bukan hanya menentukan kualitas pembelajaran namun memiliki dampak yang cukup luas bagi mahasiswa, dan penyeenggara universitas, fakultas dan jurusan.

Kurikulum di masing-masing Program Studi di UB memiliki ciri umum universitas sebagai perwujudan dari nilai-nilai, visi dan memiliki ke khasan dari bidang ilmunya. Kurikulum disusun secara dinamis dengan memperhatikan perkembangan iptek, sosial budaya dan kebutuhan masyarakat. Penyempurnaan kurikulum terus dilakukan secara periodik sehingga selalu up to-date. Dukungan kelembagaan untuk menjaga kurikulum yang baik tertuang dalam dokumen-dokumen peraturan sampai dengan SPMA. Hal ini merupakan keunggulan yang dimiliki UB.

Implementasi kebijakan juga didukung dengan komitmen yang cukup kuat sehingga pengembangan kurikulum dapat terlaksana di program studi dengan ketersediaan anggaran dan sumber daya. Pengembangan kurikulum selalu dilakukan dengan melalui proses analisis dan kajian di masing-masing PS. Peningkatan kualitas kurikulum dapat dilihat dari data konsistensi perbaikan kurikulum yang tertuang dimasing-masing buku pedoman akademik dari waktu ke waktu. Dengan tersedianya manual prosedur penyusunan kurikulum memudahkan penyusunan kurikulum dan tercapainya standar yang ditetapkan.

Kelemahan dalam pengembangan kurikulum adalah upaya untuk melakukan resource sharing berbagai subyek pembelajaran yang memiliki kandungan yang sama. Koordinasi antar unit akademik dengan dukungan manajemen perlu ditingkatkan untuk mencapai efisiensi kurikulum dan peningkatan standar kompetensi yang semakin tinggi. Upaya ini sudah mulai dirintis melalui pelaksanaan project I-MHERE-Jurusan yang mendorong terselenggaranya perkuliahan lintas jurusan. Dari aspek manajemen perlu dikembangkan sistem informasi akademik dengan peraturan dan pelaksanaan teknis yang memungkinkan hal ini bisa berjalan lebih luas serta upaya untuk membawa pola fikir sebagai satu unit besar universitas, bukan pada bentuk primordialisme jurusan atau fakultas. Melalui pembenahan manajemen diharapkan hal ini dapat diperbaiki.

PJM melakukan proses monitoring dalam penyusunan kurikulum. Audit mutu akademik yang dilakukan memberikan jaminan tercapainya standar mutu yang ditetapkan oleh universitas. Peningkatan mutu dari waktu ke waktu bukan hanya disebabkan oleh adanya audit, namun juga seiring dengan peningkatan kualitas SDM yang dimiliki. Dosen-dosen dengan kompetensi yang baik diharapkan dapat memberikan kontribusi positif dalam pengembangan kurikulum. Pertambahan jumlah dosen dengan jenjang akademik S3 dan jabatan akademik profesor dan lektor kepala yang cukup siginifikan menunjukkan suatu potensi kekuatan sumber daya pembelajaran yang akan menjadi tambahan kekuatan UB. Arah pengembangan kurikulum berbasis kompetensi memungkinkan pengembangan yang dinamis dan up-to-date. Upaya-upaya memasukkan kompetensi tambahan berupa softskill dalam disain kurikulum merupakan usaha perbaikan berdasarkan masukan dari stakeholder.

Sesuai dengan filosofi dan makna KBK, desain pembelajaran lebih ditekankan kepada “active learning” yang berpusat kepada “mahasiswa”. Upaya yang dilakukan antara lain dengan pelatihan untuk melakukan re-orientasi design pembelajaran ke arah “Student-Centered Learning (SCL)”. Meskipun demikian, perubahan ke arah SCL masih memerlukan waktu untuk dapat dievaluasi seberapa banyak MK dibelajarkan dengan metode SCL serta dampak pelaksanaannya terhadap kompetensi mahasiswa peserta didik. Dari analisis kurikulum dan pembelajaran tiap-tiap MK saat ini masih belum dapat dilakukan evaluasinya terhadap relevansi kebutuhan stakeholders. Sebagian besar isi MK masih lebih banyak berorientasi terhadap


pengembangan ilmu yang belum tentu relevan dengan “market signal”. Upaya penggalian umpan balik yang lebih luas dan efektif perlu ditingkatkan.

Mengimbangi pengembangan kurikulum yang dinamis berbasis kompetensi dengan pendekatan pembelajaran SCL, maka diperlukan SDM, infrastruktur dan sistem yang mendukung. Peningkatan kemampuan staf akademik dalam penguasaan metode pembelajaran terus ditingkatkan, hal ini nampak dengan aktifnya kegiatan pelatihan oleh LP3. Pemanfaatan IT untuk pembelajaran memberikan peluang yang lebih baik yang memungkinkan mahasiswa dan dosen dapat beritenraksi dengan lebih dinamis dan kreatif. Pembelajaran melalui e-Learning ini tumbuh dan menjadi salah satu kekuatan universitas. Upaya-upaya ini terus dilakukan meskipun terdapat beberapa kendala, terutama pada sebagian kecil staf dosen yang kurang akrab dengan teknologi informasi. Melalui Surat Edaran Rektor No. 0552/J10/AK/2007 yang mewajibkan dosen untuk mengikuti pelatihan metode pembelajaran berbasis multimedia yang diselenggarakan oleh LP3-UB, maka telah dilakukan 10 kali pelatihan hingga akhir tahun 2007. Salah satu output dalam pelatihan ini adalah tersedianya materi ajar dosen dalam bentuk multimedia yang siap untuk digunakan melalui model pembelajaran elektronik (e-Learning). Ketersediaan infrastruktur untuk mendukung pelaksanaan e-Learning telah dimulai melalui server pembelajaran UB (www.inherent.brawijaya.ac.id\vlm).

Pemanfaatan IT untuk mendukung kegiatan akademik ini semakin nyata dengan ketersediaan akses nirkabel di area kampus. Mahasiswa yang memanfaatkan akses ini dengan menggunakan notebook semakin banyak dan secara nyata terlihat dalam keseharian kehidupan kampus. Hal ini menjadikan nilai lebih UB. Kelemahan yang ada dalam aspek ini adalah dukungan ketersediaan dan stabilitas pasokan energi listrik. Ketidakstabilan pasokan energi listrik terkadang menimbulkan permasalahan kesulitan akses karena jaringan yang tersedia tidak dapat terakses. Peningkatan infrastruktur dan manajemen sarana dan prasarana melalui project I-MHERE dan inisiatif universitas mulai dapat memberikan solusi komprehensif.

Umpan balik dalam proses pembelajaran secara aktif telah dilakukan oleh berbagai jurusan baik dilakukan secara terkoordinasi oleh fakultas maupun oleh masing-masing jurusan. Umpan balik dilakukan dengan evaluasi terhadap proses pembelajaran oleh mahasiswa. Evaluasi ini diharapkan dapat memberikan masukan terhadap proses pembelajaran sehingga menjadi lebih baik. Berbagai aspek pembelajaran meliputi performansi pengajar, materi dan aspek lain masuk dalam proses evaluasi ini. Dengan sifat evaluasi yang terbuka (isian anonym) memungkinkan mahasiswa secara obyektif memberikan penilaian. Kekurangan dari mekanisme yang bagus ini adalah masih belum adanya instrument yang dapat mengikat terhadap hasil evaluasi ini, misalnya terkait dengan reward maupun penalty yang mungkin dapat diterapkan. Sehingga dampak hasil evaluasi ini lebih banyak tergantung pada masing-masing individu dosen dalam menyikapinya.

Keberhasilan dalam proses pembelajaran dan pola rekruitmen yang dilakukan dapat dilihat dari nilai IPK lulusan. Secara rata-rata IPK lulusan dari waktu ke waktu mengalami kenaikan dan sampai pada nilai IPK rerata di atas 3. Angka IPK ini secara statistik dapat dipandang sudah dalam kondisi ideal dengan pola penilaian yang ada. Meskipun demikian masih terdapat sebaran dalam capaian IPK yang cukup lebar dengan rentang dari kurang dari 2.5 sampai dengan mendekati 4.0, sehingga pola pembelajaran, evaluasi dan pembimbingan mahasiswa perlu dilakukan disamping upaya peningkatan standar proses penerimaan.

Hasil monitoring PJM menyimpulkan bahwa secara umum kinerja pengajaran dan pendidikan yang telah dilakukan oleh UB adalah sangat baik. Beberapa ukuran kinerja yang dapat menunjukkan indikasi keberhasilan pendidikan dan pengajaran adalah meningkatnya IPK lulusan dan angka efisiensi edukasi (AEE), serta menurunnya lama studi. Rata-rata lama studi mahasiswa dapat dilihat pada Gambar 2.2. IPK lulusan pun juga meningkat (Gambar 2.3).


Dengan telah tercapainya kondisi yang baik pada capaian IPK maka fokus perbaikan dilakukan pada upaya pemendekan lama studi mahasiswa. Dengan berbagai upaya yang dilakukan proses pembelajaran menjadi lebih efektif dan menunjukkan kecenderungan lama studi yang semakin pendek. Berbagai upaya yang dimaksud antara lain: meningkatkan peran dosen Penasihat Akademik dan pembentukan Tim Pemantau Tugas Akhir di setiap jurusan/ fakutas. Kecendeungan positif ini perlu disikapi dengan cermat karena masih adanya sebaran-sebaran dimana mahasiswa memerlukan waktu studi yang lebih dari 6 tahun untuk menyelesaikan studi S1. Peningkatan mutu yang ada tidak terlepas dari banyaknya Jurusan/Program Studi di UB yang telah menerima dana peningkatan mutu melalui hibah kompetisi yang diselenggarakan Ditjen Dikti. Pada saat ini lebih dari 90% PS/Jurusan telah menerima hibah dari Ditjen Dikti dari berbagai pola hibah yang ada. Hanya program studi atau jurusan baru yang belum pernah mendapatkan dana hibah. Kemampuan pengembangan diri yang terus meningkat sehingga dipercaya dalam mengelola dana pengembangan yang semakin besar (Tabel L.4) dari unit-unit ini merupakan suatu keunggulan dan perlu dijaga dengan strategi dan dukungan manajemen dengan lebih baik lagi.

Meskipun belum sampai pada kondisi ideal, angka efisiensi edukasi (Tabel 2.1) dan produktivitas per angkatan (Tabel L.5) juga semakin meningkat menuju suatu kondisi AEE ideal untuk S1. Namun demikian angka ini perlu dicermati karena data di beberapa PS menunjukkan adanya akumulasi kelulusan mahasiswa dari tahun-tahun sebelumnya sehingga jumlah mahasiswa yang lulus lebih besar daripada yang masuk. Upaya pengawasan yang konsisten atas penyelenggaraan kegiatan akademik perlu dilakukan agar diperoleh suatu langkah antisipasi untuk mencari solusi. Ketersediaan DSS (Decision Support System) yang sedang dikembangkan diharapkan ke depan dapat memberikan suatu gambaran komprehensif atas kondisi universitas secara cepat sehingga dapat dipergunakan sebagai landasan dalam pengembangan kebijakan, diantaranya untuk meningkatkan AEE ini.

Suasana akademik yang sehat memberikan andil yang cukup besar dalam peningkatan kualitas penyelenggaraan Tridharma Perguruan Tinggi. Suasana akademik yang sehat terutama ditentukan oleh penyikapan masing-masing individu dalam berinteraksi serta bagaimana sistem dan mekanisme di dalam uiniversitas mampu mendorong ke arah suasana akademik yang sehat. Pada sisi lain kondisi infrastruktur dengan penataannya serta kondisi sosial wilayah dimana universitas berada juga dapat mempengaruhi bagaimana pola hubungan ini akan terbentuk.

Tabel 2.1. Rata-rata Angka Efisiensi Edukatif (AEE) Tahun Akademik 2003/2004 – 2007/2008

No Program 2003/2004 (%)

2004/2005 (%)

2005/2006 (%)

2006/2007 (%)

2007/2008 (%)

1 Diploma (S-0) 29,84 33,71 40,21 42,12 46,67

2 Strata 1 16,65 15,53 16,46 23,42 23,88

3 Strata 2 45,29 44,24 32,16 49,73 39,24

4 Strata 3 9,55 7,59 7,54 18,48 27,61

4.67

4.48

4.58

4.56

4.50

4.35

4.40

4.45

4.50

4.55

4.60

4.65

4.70

2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 Gambar 2.2. Rata-rata Lama Studi Lulusan S-1

UB

2.00

2.20

2.40

2.60

2.80

3.00

3.20

3.40

3.60

3.80

4.00

2005/2006 2006/2007 2007/2008

Gambar 2.3. Nilai IPK rata-rata Lulusan S-1 UB


Karakteristik lingkungan sosial Jawa Timur, Malang khususnya, yang cukup heterogen dan terbuka ikut memberikan andil pada sikap dan perilaku sivitas akademika. Tata hubungan masyarakat yang terbuka ikut mendorong terciptanya hubungan yang terbuka antar sivitas akademika di dalam kampus. Komunikasi sosial dalam gaya “Kèra Ngalam (Arèk Malang = Orang Malang)” memberikan kontribusi positif dalam penciptaan hubungan egaliter dalam kehidupan kampus. Kota Malang yang merupakan suatu kota yang terus berkembang namun dalam lingkup kehidupan sosial yang cukup akrab antar masyarakatnya memberikan pengaruh dalam pola hidup sivitas akademika. Hal ini mendorong terciptanya suasana akademik yang sehat dan merupakan suatu keuntungan dari aspek letak universitas.

Kondisi geografis dan klimatologi yang cukup nyaman ikut memberikan andil dalam pola kehidupan dan interaksi sosial. Landscape kampus yang tertata dengan asri dan sejuk dengan jarak antar gedung yang cukup dekat menimbulkan suasana tenang dan kedekatan emosional antar elemen sivitas akademika. Hal ini juga merupakan kekuatan dalam pencipataan suasana akademik yang kondusif.

Mahasiswa juga memiliki peran penting dalam penciptaan suasana akademik yang sehat. Tidak pernah terdengar atau timbulnya demonstrasi, apalagi bentrokan antar mahasiswa menunjukkan tata hubungan yang baik. Interkasi sosial mahasiswa dalam kampus, dalam beraktivitas di unit kegiatan mahasiswa yang melibatkan berbagai unsur mahasiswa, ikut mendorong interaksi positif dalam penciptaan suasana akademik.

Teknologi Informasi juga memberikan ruang bagi mahasiswa untuk berekspresi melalui forum diskusi dan berinteraksi melalui e-mail maupun sarana chatting. Kebebasan berekspresi dan berpendapat cukup terjamin dan terakomodasi baik dalam interaksi nyata langsung maupun melalui internet. Pernyataan sikap, demo, dialog, dan diskusi yang terbentuk dapat dilaksanakan dengan bebas dan bertanggung jawab. Keterlibatan mahasiswa dalam kegiatan kampus (penelitian, pendidikan, pengabdian dan kegiatan lain) ikut mendorong hubungan yang baik antara mahasiswa dengan dosen. Hal ini juga menumbuhkan susana akademik yang baik. Aspek-aspek ini merupakan kekuatan UB untuk menuju universitas yang berkualitas.

Interaksi antar dosen dan mahasiswa dalam bentuk penelitian bersama, interaksi organisasi lintas jurusan/fakultas, kegiatan kesenian, olahraga dan berbagai kegiatan lain ikut mendorong hubungan kerja yang semakin kondusif dan akrab. Hal ini pada akhirnya mampu menciptakan suasana akademik yang kondusif, dan hasilnya pada tahun 2008 ini UB meraih Juara Umum Pekan Ilmiah Mahasiswa Nasional (PIMNAS) XXI.

Sampai saat ini fokus penyelenggaraan pendidikan adalah pada program pendidikan S1, dan secara bertahap ditingkatkan kapasitas penyelenggaraan program pascasarjana, sedangkan kegiatan pendidikan program diploma semakin dikurangi, bahkan sebagian besar diantaranya sudah dihapus dan sedang dalam proses phasing out. Dari hasil analisis yang lebih mendalam dengan mengikut-sertakan data hasil kuisioner, disimpulkan masih andanya inefisiensi pemanfaatan sumberdaya staf. Beberapa dosen dan tenaga non akademik terbukti bekerja melampaui 8 jam per hari, namun sebagian besar masih berkisar antara 4-5 jam per hari, bahkan masih terdapat dosen yang hanya memiliki beban 2-4 sks tiap semester. Ketidak merataan beban ini jika tidak dapat disikapi dengan positif, akan berpotensi menimbulkan permasalahan dalam hubungan kerja antar dosen yang dapat memberikan dampak negatif pada penciptaan suasana akademik. Peningkatan tata kelola manajemen sumber daya manusia dan sistem manajemen akademik diharapkan dapat memberikan solusi atas permasalahan ini. Pada saat ini upaya pembenahan manajemen sumber daya manusia sedang berjalan dan dikembangkan.

Studi tentang profil lulusan UB telah dilakukan pada tahun 2003 untuk melihat kualitas lulusan tahun 1998 hingga 2002. Sejak tahun 2005 studi ini menjadi agenda rektor yang dilakukan secara rutin setiap tahun. Studi tahun 2005 dan 2006 dilakukan untuk melihat kualitas lulusan tahun 2003 hingga 2005. Berdasarkan studi tersebut telah teridentifikasi kualitas lulusan


di 36 kabupaten/kota di Indonesia, ditinjau dari aspek waktu tunggu bekerja, kesesuaian bidang pekerjaan dan gaji awal yang diterima.

Data pelacakan alumni diperoleh melalui tracer study secara sistematik dan berkala, dilakukan melalui pengisian aktif alumni melalui halaman web. Metode tracer study juga dilakukan melalui wawancara dengan orang tua mahasiswa. Hasil pelacakan tertuang dalam dokumen laporan tracer study. Hasil studi pelacakan lulusan sangat bermanfaat sebagai dasar pertimbangan dalam penyempurnaan kurikulum dan proses pembelajaran serta dalam penentuan kebijakan akademik. Dari hasil tracer study yang dilakukan didapatkan waktu tunggu lulusan relatif cukup pendek dengan waktu tunggu antara 4-6 bulan (Tabel L.7 – L.9). Waktu tunggu paling panjang dialami oleh lulusan dari bidang agrokompleks. Hal ini nampaknya berkorelasi dengan kondisi lapangan kerja. Dari data yang ada nampak bahwa lulusan memiliki daya saing yang memadai dalam mencari pekerjaan. Namun demikian daya saing lulusan nampaknya perlu ditingkatkan agar mereka mampu mendapatkan pekerjaan dengan imbalan yang lebih baik. Hal ini dengan melihat bahwa kisaran gaji pertama yang diperoleh masih di sekitar besaran UMR dan 88% lulusan memiliki gaji ≥ Rp. 1,5 juta.

Beberapa kebijakan penyelenggaraan kegiatan akademik telah dikeluarkan menyikapi hasil tracer study. Dorongan untuk meningkatkan kemampuan bahasa Ingris dalam perkuliahan sebagai upaya meningkatkan kemampuan komunikasi bahasa Inggris. Perbaikan kurikulum yang dilakukan secara periodik juga memperhatikan hasil dari tracer study.

Proses umpan balik ini menunjukkan adanya suatu upaya yang sistematis dalam proses peningkatan kualitas akademik. Dengan pola yang dikembangkan diharapkan universitas dapat secara dinamis melakukan antisipasi perubahan pasar kerja dan sekaligus kedepan diharapkan dapat berperan dalam penciptaan pasar kerja baru.

Peningkatan kualitas pembelajaran disertai dengan peningkatan soft skill diharapkan dapat tetap mempertahankan lama waktu tunggu atau bahkan dapat memperpendek waktu tunggu lulusan. Dengan pengembangan dan strategi peningkatan kualitas yang ada diharapkan daya kompetisi lulusan makin meningkat sehingga memberikan peluang untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan kurikulum berbasis kompetensi dan sekaligus peningakatn soft skill dan pemahaman kewirausahaan dalam kerangka entrepreneurial university diharapkan juga mendorong lulusan untuk aktif dan kreatif membuka lapangan kerja secara mandiri. Fungsi inkubator bisnis yang dikembangkan diharapkan mampu memberikan kontribusi positif pada aspek ini.

2.2. Penelitian

Kinerja penelitian dan pengabdian kepada masyarakat merupakan salah satu program utama yang harus dicapai UB sebagai perguruan tinggi yang berorientasi entrepreneur. Secara umum UB telah berhasil meningkatkan jumlah penelitian dan pengabdian masyarakat setiap tahunnya, baik dari segi kuantitas maupun pendanaan. Bahkan, pendanaan dari pihak luar juga terus meningkat. Usaha-usaha yang telah dilakukan UB untuk meningkatkan kinerja penelitian, antara lain adalah:

a. Melakukan pelatihan penulisan buku ajar dari hasil-hasil penelitian

b. Melakukan pelatihan jurnal terkareditasi nasional dan internasional

c. Melakukan pelatihan proposal bagi peneliti muda bidang teknik, sosial ekonomi, dan hayati

d. Mengembangkan pusat-pusat studi baru

e. Melakukan monitoring dan evaluasi proses penelitian

f. Mengembangankan sistem perolehan paten dan royalti bagi riset mahasiswa dan dosen

g. Melakukan sosialisasi hasil-hasil penelitian


Usaha-usaha tersebut telah menun-jukkan hasil yang bagus. Jumlah kegiatan penelitian dari waktu ke waktu terus tumbuh dan berkembang. Dalam hal kuantitas perolehan kegiatan penelitian dan pengabdian UB termasuk dalam peringkat atas untuk ajang nasional. Aspek ini juga menjadi salah satu keunggulan universitas dan menunjukkan peran akademik yang semakin menonjol. Ketersediaan sarana dan prasarana pendukung yang semakin berkualitas mendorong semakin tumbuhnya kegiatan penelitian dan pengabdian. Usulan penelitian, dana penelitian, dan jumlah paten juga terus meningkat. Kinerja jumlah usulan penelitian yang telah dicapai oleh UB dapat dilihat pada Gambar 2.4. Sedangkan jumlah hasil penelitian beserta dana dari berbagai sumber tahun 2005–2007 tercantum dalam Tabel 2.2 dan Tabel 2.3.

Tabel 2.2. Jumlah Hasil Penelitian dari Berbagai Sumber Dana (2005-2007)

No. Bidang Ilmu Pengetahuan,

Teknologi, dan Seni (IPTEKS)

Jumlah Hasil Penelitian dari Sumber

Biaya Dari PT Biaya dari Luar

PT Biaya Luar

Negeri

1. Sains dan Teknologi 72 56 -

2. Ilmu Hayati dan Agro 161 137 46

3. Sosial dan Hukum 353 68 -

Jumlah 586 261 46

Dari data yang ada nampak kekuatan pada sisi

ilmu hayati dan agrokomplek. Sedangkan kegiatan pada bidang sains dan teknologi masih perlu ditingkatkan dan mendapat perhatian khusus agar semakin berdaya.

Jumlah paten setiap tahun juga menunjukkan trend peningkatan begitu juga dana penelitian. Jumlah peningkatan paten dan dana penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.5. dan Tabel 2.3.

Tabel 2.3. Besarnya Dana Penelitian dari Berbagai Sumber (2005-2007)

No. Sumber Dana Jumlah (juta rupiah)

1. UB 3.285

2. Luar UB 8.352

3. Kerja sama Dalam Negeri 20.062

Jumlah 31.700

Jumlah dosen dan mahasiswa yang semakin banyak terlibat dalam kegiatan penelitian berkorelasi dengan suasana akademik yang terbangun. Angka keikutsertaan dosen maupun jumlah anggaran yang dapat terserap dan teralokasikan menunjukkan trend positif dari waktu ke waktu. Kekuatan ini nampak terus dijaga dengan berbagai dorongan yang lebih aktif dan terstruktur oleh institusi. Peningkatan tata kelola yang semakin baik juga ikut mendorong peningkatan ini.

Gambar 2.4. Jumlah Usulan Penelitian

UB Tahun Anggaran 2003-2007

Gambar 2.5. Perkembangan Jumlah

Aplikasi Paten UB


Pada sisi lain diseminasi kegiatan penelitian dan upaya pelibatan komunitas yang semakin luas perlu semakin digalakkan. Hal ini harus dilakukan sehingga memungkinkan setiap individu dosen selalu aktif terlibat dalam kegiatan penelitian dari waktu ke waktu. Potensi idle capacity dosen yang masih tersisa akan dapat memberikan dorongan yang lebih kuat dalam meningkatkan keunggulan universitas dalam kegiatan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.

Persyaratan tentang angka kredit untuk kenaikan pangkat dan sekaligus tumbuhnya budaya akademik yang sehat di kalangan dosen mendorong semakin meningkatnya karya-karya ilmiah sebagai produk kegiatan penelitian dan pengabdian. Langkah pemberian insentif berupa penghargaan pada dosen yang menghasilkan karya ilmiah dan dukungan universitas dalam hal pendanaan dan komitmen lain ikut mendorong tumbuhnya prioduktivitas ilmiah dalam bentuk karya ilmiah (Tabel L.10 & L.11.). Karya-karya publikasi dosen pada tingkat nasional maupun internasional yang meningkat dari waktu ke waktu semakin memperkuat citra kualitas UB dalam penyelenggaraan kegiatan akademik. Keunggulan ini perlu terus ditingkatkan dan disinkronkan dengan manajemen sumber daya manusia sehingga akan dapat terbangun iklim meritokrasi akademik yang sehat. Penghargaan atas karya ilmiah dosen dalam berbagai bentuk perlu ditingkatkan sehingga semakin mendorong produktivitas karya ilmiah dalam forum yang semakin bergengsi di tingkat internasional. Hal ini perlu diintegrasikan dengan penghargaan yang layak dalam konteks pengembangan sumber daya manusia.

Jumlah karya ilmiah buku yang diterbitkan terus tumbuh dari waktu ke waktu dan menjadi salah satu kekuatan baru dan sekaligus berperan sebagai media promosi UB ke masyarakat. Dalam hal produktivitas sektor ini penggalakan pada sektor sains dan teknologi perlu dilakukan sehingga produktivitas karya ilmiah berupa buku menjadi lebih merata.

Perolehan karya ber-HaKI yang relatif kecil (<50) (Gambar 2.5) dibandingkan jumlah dosen (>1000) merupakan satu kelemahan yang telah disadari. Salah satu solusi dari permasalahan ini adalah pengembangan fasilitas yang semakin memudahkan staf dalam mengajukan perolehan HaKI. Penghargaan dan insentif lain untuk lebih mendorong perolehan HAKI perlu dilakukankan. Pada sisi lain, peningkatan jumlah Guru Besar dan tenaga akademik berkualifikasi S3 (Tabel L.14 dan Tabel L.15) diharapkan mampu memberikan dorongan lebih besar pada jumlah dan kualitas penelitian maupun produktivitas ilmiah dosen, sehingga diharapkan kedepan menjadi salah satu pilar kekuatan universitas.

2.3. Pengabdian Kepada Masyarakat

Keterlibatan UB dalam pembangunan masyarakat dapat dilihat dari peran serta UB dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat maupun layanan keahlian yang merupakan keluaran dari hasil penilitian yang dilakukan. Jumlah kegiatan pengabdian dalam penerapan IPTEK cukup mendominasi. Hal ini menunjukkan satu kekuatan adanya hubungan yang erat antara penelitian dan kiprahnya dalam masyarakat.

Kerjasama dalam bentuk kegiatan pengabdaian kepada masyarakat menjadi suatu kekuatan atas eksistensi UB sebagai pelopor dan penggerak pembangunan. Peran serta pemberdayaan masyarakat berupa KKN, KKN tematik, pemberdayaan masyarakat dan bentuk lain semakin mengukuhkan keunggulan UB dalam fungsi sosial kemasyarakatan. Hal ini juga ditunjang dengan semakin banyaknya keahlian dosen UB yang termanfaatkan oleh masyarakat. Kerjasama penelitian dengan mitra di luar negeri secara aktif dilakukan oleh staf UB dan didorong secara positif oleh institusi dengan pemberian dukungan yang memadai, baik dari aspek finansial maupun perijinan. Dalam perencanaan kedepan diharapkan kekuatan ini menjadi salah satu penyokong eksistensi UB dalam bentuk pemasukan finansial sehingga proporsinya akan terus semakin besar. Namun demikian upaya ini perlu diimbangi dengan meningkatkan monitoring dan tracer kepuasan mitra kerja sehingga akan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan. Fungsi lembagan penelitian dan pengabdian serta peningkatan kualitas manajemen dan pencatatan kegiatan perlu dilakukan.


Berbagai macam pengabdian masyarakat telah dilakukan oleh UB. Pengabdian kepada masyarakat tersebut meliputi pelatihan, pelayanan masyarakat baik konsultasi bisnis maupun teknologi tepat guna, pengembangan Desa Mitra Kerja, penerapan/pengembangan Iptek, program Vucer, penerapan Iptek untuk memacu Ekspor Non-Migas (Vucer Multi Tahun), Unit Jasa Usaha dan Industri (UJI), Program Pengembangan Kewirausahaan, Kuliah Kerja Usaha (KKU), Magang Kewirausahaan (MKU), Kuliah Kewirausahaan (KWU), Wirausaha Baru, Sinergi Pemberdayaan Masyarakat (Sibermas), Program Pengembangan Keuangan Pedesaan Grameen Bank, Kaji Tindak melalui program kerja sama baik dengan instansi pemerintah maupun swasta.

Kerjasama institusi dengan masyarakat dan lembaga-lembaga lain di dalam maupun di luar negeri terus tumbuh dan menjadi sesuatu yang semakin meningkatkan citra UB. Angka-angka statistik yang menunjukkan peran serta UB dalam pemberdayaan masyarakat melalui kegiatan pengabdian ini cukup signifikan. Besarnya jumlah dana yang teralokasikan dengan kecenderungan yang stabil menunjukkan satu kekuatan dalam aspek ini.

Jumlah kegiatan pengabdian kepada masyarakat juga menunjukkan tren meningkat meskipun terjadi fluktuasi terkait dengan ketersediaan sumber dana dari pemerintah. Jumlah pengabdian masyarakat dapat dilihat pada Gambar 2.6. Adapun besaran dana yang disediakan untuk membiayai kegiatan-kegiatan Pengabdian Kepada Masyarakat dalam kurun waktu 2005-2007 mencapai Rp.27.813.693.000,00. Dana-dana tersebut berasal baik dari dalam UB sendiri dan juga dari luar universitas melalui kegiatan yang dikompetisikan, kerja sama, atau layanan jasa. Jumlah ini diharapkan akan tumbuh dengan dibentuknya pusat Inkubator Bisnis yang diharapkan dapat membuka jalinan kerjasama yang lebih luas.

Tabel 2.4. Besar Dana dan Sumber Dana Pengabdian Kepada Masyarakat (2005-2007)

No. Jenis Pengabdian kepada Masyarakat

Besarnya Dana Pengabdian Kepada

Masyarakat (x 1000) dari Sumber

Biaya dari UB Biaya dari Luar UB

1. Pelatihan tenaga penyuluh 70.600 30.000

2. Konsultasi 40.000 40.000

3. Penerapan IPTEK untuk Industri/ Perusahaan 242.000 2.551.800

4. Penerapan IPTEK oleh pemerintah 155.200 2.172.600

5. Penerapan IPTEK untuk Masyarakat 1.157.700 325.000

6. Pelatihan pengusaha kecil/besar 160.800 146.000

7. Kaji Tindak 21.300 20.700.693

Jumlah 1.847.600 25.966.093

2.4. Sistem Penjaminan Mutu

Peningkatan mutu secara terus menerus menjadi fokus perhatian UB. Karena itu, dibentuklah Pusat Jaminan Mutu (PJM) pada tanggal 12 Pebruari 2005 dengan SK Rektor No. 017A/SK/2005. Sesuai dengan ketetapan Ditjen Dikti maka tugas utama PJM adalah memperoleh mandat dari Rektor untuk mengembangkan dan memantau implementasi sistem jaminan mutu UB, yaitu sebagai berikut:

Gambar 2.6. Jumlah Kegiatan Pengabdian

Kepada Masyarakat


a. Mengembangkan prosedur kerja baku (Manual Prosedur/MP) untuk:

(1) Menjamin mutu dan seleksi internal proposal Program Hibah Kompetisi (PHK) dari Ditjen Dikti;

(2) Menjamin mutu pelaksanaan PHK Ditjen Dikti tersebut melalui Monitoring dan Evaluasi (Monev)

(3) Pendampingan pada saat visitasi PHK dari Ditjen Dikti; (4) Menjamin mutu Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat; (5) Menjamin mutu usulan akreditasi Program Studi/Institusi melalui pendampingan

b. Monitoring dan evaluasi uji coba serta implementasi manual mutu kegiatan akademik.

c. Pengembangan Sistem Jaminan Mutu Akademik di UB

d. Penyebarluasan praktek baik (good practices) dari suatu unit penerima PHK ke unit yang lain.

Kelembagaan dan tugas tim diperbarui tiap tahun melalui SK Rektor sesuai dinamika UB. Berdasarkan SK. No: 023A/SK/2006 PJM UB tanggal 13 Pebruari 2006, maka tugas PJM diperpanjang dengan tugas pokok melanjutkan kegiatan sebelumnya.

Untuk meningkatkan keefektifan mekanisme pengendalian mutu yang ada, universitas telah mengadopsi ‘paradigma baru’ dalam meyelenggarakan pendidikan tinggi yang dibuat oleh Ditjen Dikti Depdiknas. Sejalan dengan pelaksanaan paradigma baru, UB telah membentuk lembaga Benefit Monitoring Evaluation (BME) yang langsung bertanggung jawab kepada Rektor. Pada awalnya, lembaga ini berfungsi untuk menilai keefektifan penyelenggaraan kegiatan yang didanai oleh dana-dana hibah kompetisi dari Ditjen Dikti maupun dana-dana internal universitas. Pada perkembangan selanjutnya BME telah diubah menjadi Pusat Jaminan Mutu (PJM) yang bertugas memantau kinerja unit-unit di dalam universitas dalam bidang akademik (pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat).

Selain PJM terdapat Lembaga Pengkajian dan Pengembangan Pendidikan (LP3) yang bertanggung jawab di dalam kajian penyelenggaraan proses belajar mengajar. Saat ini LP3 sedang menerima proyek hibah kompetisi TPSDP untuk mendukung program-programnya. Berbagai kegiatan kajian telah dilakukan, namun hasilnya masih belum nyata diterapkan. Kegiatan utama LP3 selama ini adalah melakukan pelatihan Pekerti dan teknik-teknik pembelajaran untuk dosen serta evaluasi kurikulum.

Beberapa kelemahan di dalam program akademik adalah bahwa pada saat ini 16 PS (50% dari keseluruhan PS yang terakreditasi di UB) mendapatkan nilai akreditasi A, 12 PS (45 %) mendapatkan nilai B dari Badan Akreditasi Nasional (BAN) dan 1 PS mendapatkan nilai C (Gambar 2.7). Dari sisi jumlah mutlak PS yang mendapatkan akreditasi A, pada tahun 2008 terdapat penurunan karena terjadi proses penggabungan dari beberapa PS yang mendapat akreditasi A. Dengan perkembangan pembukaan PS baru yang ada komposisi PS yang belum dan sedang menjalani proses akreditasi menjadi cukup signifikan. Untuk menjaga kualitas UB secara menyeluruh maka pembukaan PS baru perlu dianalisis dengan cermat agar dapat memberikan konstribusi peningkatan PS terkareditasi A pada saat diakreditasi.

Guna peningkatan mutu secara berkelanjutan, maka rektor telah memberikan mandat kepada PJM untuk mengembangkan sistem untuk meningkatkan kualifikasi akreditasi PS, hingga tahun 2007, prioritas masih diberikan pada PS S-1. Untuk itu PJM telah menyusun Manual Prosedur Pendampingan Pengusulan


Akreditasi PS S-1. Sistem telah dicoba sejak tahun 2006, sejak saat itu 8 PS yang semula terakreditasi B dan mengusulkan perbaikan, ternyata semua terakreditasi A. Upaya ini terus ditingkatkan untuk mencapai standar minimum jumlah PS yang terakreditasi A sebesar 80% Untuk program studi pendi-dikan kedokteran dari Fakultas Kedokteran telah mendapat akre-ditasi internasional dari Pemerintah Malaysia.

Sesuai Renstra UB (UB) tahun 2006-2011 dan arah kebijakan pengembangan pendidikan tinggi yang dicanangkan oleh Ditjen Dikti dan tertuang dalam Strategi Jangka Panjang Pendidikan Tinggi (HELTS) 2003-2010 maka UB terus berupaya berbenah diri, agar menghasilkan lulusan yang mampu meningkatkan daya saing bangsa, dengan melaksanakan secara sungguh-sungguh mandat otonomi pengelolaan pendidikan dan mengupayakan peningkatan kesehatan organisasi penyelenggara pendidikannya. Sejalan dengan itu UB telah merencanakan perubahan status menjadi Badan Hukum Milik Negara pada sejak tahun 2005. Dengan sumber daya yang ada UB berupaya untuk mengoptimalkan pembinaan dan pengembangan pendidikan tinggi yang mampu merangsang kinerja kolektif untuk meningkatkan mutu yang berkelanjutan berdasarkan evaluasi diri, akses dan keadilan, serta azas otonomi. Dana pengembangan dapat berasal dari dana rutin maupun dana Program Hibah Kompetisi (PHK). Dalam kurun waktu sepuluh tahun terakhir, UB telah berperan aktif dan berhasil memperoleh berbagai PHK yang ditawarkan oleh Ditjen Dikti, antara lain Due-like, Semi Que, TPSDP, SP4, A2, A3, ICT grant, I-MHERE sub component 2.2 dan 2.1. Pada saat ini, UB sedang menyiapkan proposal lengkap PHK berbasis institusi tahun 2008.

Adapun peran fungsional PJM dalam struktur organisasi UB digambarkan dalam Gambar 2.8.

Gambar 2.8. Peran Fungsional PJM dalam struktur organisasi UB

Dalam sistem penjaminan mutu dilakukan proses penetapan dan pemenuhan standar mutu pendidikan secara konsisten serta berkelanjutan sehingga pengguna (stakeholders) memperoleh kepuasan. Hal ini berguna untuk menjamin keberhasilan institusi memberikan best services, sesuai visi dan misi yang ditetapkan serta mengembalikan kepercayaan dan peran UB sebagai entrepreneurial university dan center of excellence.

Melalui program SP4 tentang Fungsionalisasi Jaminan Mutu Pendidikan tahun 2006, maka kegiatan yang telah dilakukan meliputi tiga isu, yaitu isu Internal Manajemen: (I.1). Peningkatan Baku Mutu dan Kualifikasi Borang Akreditasi, (I.2). Peningkatan Efektifitas Pusat dan Unit Jaminan Mutu, isu Sustainabilitas: (S) Standarisasi Pembinaan dan Pemantauan PHK, dan isu Efisiensi: (E.1). Peningkatan Pemantauan dan evaluasi PBM yang Baku, (E.2). Penetapan Baku Mutu Pemantauan aktivitas Penelitian dan Pengabdian Masyarakat.

Prestasi Program SP4 tersebut terutama dirasakan terkait dengan keberhasilan fungsi PJM dalam seleksi internal dan pendampingan penyusunan proposal PHK, sharing good

Rektor PR-I, PR-II, PR-III,

Pusat Jaminan Mutu

Fakultas Lembaga Biro

Jurusan Pusat UPT

Senat UB


practices, monevin PHK, pendampingan penyusunan borang akreditasi maupun dalam pengembangan sistem penjaminan mutu akademik. Hal itu didukung oleh peningkatan kualifikasi anggota PJM tentang Sistem Penjaminan Mutu Akademik (SPMA), serta peningkatan kepercayaan Ditjen Dikti pada implementasi PHK dan BAN PT yang ditandai oleh meningkatnya jumlah program studi yang terakreditasi A dari 9 PS pada akhir tahun 2005 menjadi 19 PS pada akhir tahun 2007.

Selanjutnya, PJM bekerjasama dengan Tim Koordinasi PHK dalam kegiatan Monevin PHK (Gambar L.1.), PJM telah menggunakan dana Monev PHK 2,5% untuk standarisasi 31 orang reviewer proposal PHK dan 21 orang untuk monevin. Hal ini dapat mempercepat peningkatan penguatan kapasitas dan kinerja PJM UB melalui konsep continuous quality improvement.

Sejalan dengan dinamika kondisi dan kebutuhan UB, maka SK Rektor UB No. 023A/SK/2006 tanggal 13 Pebruari 2006 tentang Pusat Jaminan Mutu (PJM) UB yang beranggotakan tujuh (7) orang dari lima (5) Fakultas telah diperkuat dengan memasukkan anggota baru. Hal ini dimaksudkan untuk akselarasi pengembangan SPM dan mengakomodasi keragaman di 12 Fakultas/program di UB. Oleh karena itu, berdasarkan SK 010A/SK/2007 tanggal 15 Januari 2007 ditetapkan tim PJM yang baru beranggotakan 14 orang dengan kualifikasi doktor, menunjukkan komitmen untuk pengembangan mutu UB, independen dan tidak menjabat secara struktural. Untuk tugas PJM yang baru hingga 15 Januari 2008, yaitu sebagai berikut:

a. Mengembangkan Sistem Penjaminan Mutu Akademik dan pelaksanaan auditnya.

b. Meningkatkan mutu usulan akreditasi Program Studi/Institusi melalui pendampingan

c. Melaksanakan Monitoring dan Evaluasi Internal (Monevin) Program Hibah Kompetisi (PHK)

Sesuai dengan kapasitas, kebutuhan internal dan tuntutan eksternal, maka diperlukan percepatan pengembangan perangkat dan kelembagaan SPMA, tidak hanya di universitas namun juga di fakultas/lembaga dan jurusan. Dengan berperannya GJM dan UJM di tingkat fakultas dan jururusan (Gambar L.2) diharapkan proses penjaminan mutu bisa berjalan seiring dengan dinamika unit kerja dari satuan terkecil. SPM yang dikembangkan masih diprioritaskan pada bidang akademik untuk program S-1 dan belum menyentuh administrasi keuangan dan kepegawaian. Dengan posisi dan fungsinya seperti pada struktur organisasi universitas (Gambar L.3) pembenahan sumberdaya perlu dilakukan untuk bisa melakukan fungsi penjaminan mutu secara komprehensif.


BAB III

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN PERGURUAN TINGGI

3.1. Keuangan

Sumber pendanaan utama UB adalah dari APBN (DIP dan DIK) dan PNBP yang utamanya berasal dari sumbangan pendidikan mahasiswa (IOM, SPP, dan SPFP). Jumlah perkembangan total pendanaan UB untuk kurun waktu 2003–2008 dapat dilihat pada tabel 3.1.

Tabel 3.1. Jumlah total pendapatan UB 2003 – 2008 dalam milyar rupiah

Sumber 2003 2004 2005 2006 2007

PNBP 71,96 88,45 105,81 156,15 235,05

APBN 70,59 77,60 83,79 101,72 126,93

Total Pendapatan 142,55 166,05 189,60 257,86 361,98

Dari tabel 3.1. tersebut terlihat bahwa rata-rata pertumbuhan total pendanaan dari tahun

2003 hingga 2008 adalah 26,7% per tahun. Pertumbuhan total pendanaan UB dari tahun 2003 hingga 2008 disajikan dalam Gambar 3.1.

Gambar 3.1. Pertumbuhan Total Pendapatan Tahun 2003-2008 UB (angka 1 = 2003 dan 6 =

2008) dalam Milyar Rupiah

Porsi PNBP atas total pendanaan juga menunjukkan trend meningkat dari tahun 2003 ke tahun 2004 mencapai 122,92%, sedangkan sampai dengan tahun 2007 meningkat sebesar 322,60%. Hal ini tentunya menunjukkan potensi UB dalam penggalangan dana masyarakat meskipun porsi PNBP-Akademik (yang dipungut dari mahasiswa) rata-rata masih 60,8% dari total PNBP. Meskipun demikian, UB telah menunjukkan keberhasilan dalam meningkatkan pendanaan dari dana hibah kompetisi, seperti A3, TPSDP, I-MHERE, INHERENT, dan lainnya. Proporsi PNBP dan APBN dapat dilihat dalam Gambar 3.2. Kemampuan ini bukan hanya sekedar menunjukkan peningkatan indikator kesehatan finansial namun juga menunjukkan suatu perkembangan kualitas secara menyeluruh.

Ke depan UB sadar bahwa porsi pendanaan dari mahasiswa, baik dari SPP, IOM maupun SPFP harus semakin kecil. Demikian juga dengan ketergantungan terhadap dana APBN melalui DIP dan DIK. Diakui bahwa UB belum mampu memobilisasi dana secara optimal dari profit center-profit center yang ada meskipun sebenarnya potensi yang ada cukup besar. Oleh karena itu, berbagai macam usaha telah dilakukan dalam meningkatkan sumber pendanaan selain dari sumber-sumber dana yang ada. Sehubungan dengan itu, UB saat ini telah

0

40

80

120

160

0 1 2 3 4 5 6 7

Jum

lah

da

na

PERKEMBANGAN PENDAPATAN 2003-2008

PNBP-Akademik

PNBP-Non Akademik

APBN


mengidentifikasi berbagai macam sumber yang bisa digali melalui inkubator bisnis, serta berbagai bisnis lain yang bersifat non-akademik.

Gambar 3.2. Proporsi Sumber Dana UB Tahun 2003 s.d. 2008

Saat ini UB sedang menggodok berbagai macam program dan kegiatan melalui inkubator bisnis. Program ini tentunya perlu terus digalakkan oleh UB sebab untuk menjadikan UB sebagai perguruan tinggi yang berstandar internasional memerlukan pendanaan yang besar baik untuk belanja modal maupun belanja operasional. Berbagai target kinerja hanya dapat tercapai apabila dana tersedia untuk membiayai program yang direncanakan. Sementara itu, UB telah bertekad untuk semakin memperkecil ketergantungan terhadap dana negara melalui APBN dan dana mahasiswa.

Dilihat dari penggunaan anggaran PNBP di tahun 2007, porsi terbesar adalah digunakan untuk pendidikan (40%), penelitian menyerap anggaran sebesar 12%, 10% digunakan untuk pengabdian masyarakat, dan 38% digunakan untuk penyediaan sarana, prasarana, dan investasi. Realisasi belanja untuk 5 tahun terakhir dapat dilihat pada Gambar 3.3. Dari tabel nampak adanya pertumbuhan yang konsisten dari waktu ke waktu, dengan proporsi belanja modal mengalami kenaikan signifikan pada tahun 2006-2008 yang dapat dilihat sebagai suatu kemampuan ekspansif dari UB dalam peningkatan mutu sarana dan prasarana. Ke depan, kualitas layanan akan semakin meningkat dan diharapkan akan berdampak langsung pada mutu kegiatan tri dharma.

Gambar 3.3. Pertumbuhan Realisasi Belanja Tahun 2003-2008

Hal krusial lain yang akan menjadi isu dalam bidang keuangan adalah sistem pengelolaan keuangan. UB telah memiliki Manual Prosedur (MP) anggaran dan keuangan. Namun, UB dengan statusnya sebagai PTN masih menggunakan sistem akuntansi negara yang utamanya berbasis kas. Karena itulah, maka existing system yang berlaku di UB mempunyai banyak kelemahan anata lain dana PNBP harus disetor ke kas negara. Saat ini UB telah rutin membuat neraca dan laporan aktivitas melalui SAI (Sistem Akuntansi Instansi) dan SABMN (Sistem


Akuntansi Barang Milik Negara). Namun, kedua sistem tersebut masih terdapat perbedaan laporan, misalnya disclosure laporan keuangan yang kurang mencukupi dan ketepatan waktu laporan yang dihasilkan. Selain itu, sistem yang ada masih dirasa kurang dalam hal assurance. Oleh karena itu, perbaikan sistem akan menjadi salah satu prioritas UB sehingga status BLU menjadi pilihan. Sejalan dengan itu, maka kemampuan sumber daya manusia di bagian keuangan akan terus ditingkatkan.

Saat ini melalui proyek I-MHERE (Indonesia Managing Higher Education for Relevance and Efficiency) UB sedang melakukan reformasi sistem keuangan menuju sistem yang lebih transparan dan akuntabel sesuai dengan Prinsip-prinsip Akuntansi Berterima Umum (PABU). Diharapkan sistem ini dapat diterapkan di tahun 2009. Meskipun demikian, perbaikan ini akan kurang berarti bila pengelolaan keuangan masih menggunakan sistem UB sebagai PTN. Oleh karena itu, perubahan UB menjadi BLU betul-betul diharapkan akan dapat menciptakan sistem pengelolaan yang lebih responsif terhadap perubahan, dilaksanakan berdasarkan PABU sehingga akuntabilitas dan transparansi dapat terwujud.

Berdasarkan Keputusan Mendiknas No. 080/O/2000 tentang Organisasi dan Tata Kerja Depdiknas Inspektorat Jenderal dan berdasar surat tugas Inspektorat No.220/P/Itjen/IX/2005 pada tanggal 12 September 2005 di UB telah dilaksanakan audit keuangan oleh Itjen Depdiknas. Hasil temuan audit tersebut telah ditindak lanjuti berdasarkan surat Rektor/KaBAUK No. 1202/J10.11/OK/2006 tentang Tindak Lanjut Temuan Itjen Depdiknas. Tindak lanjut ini dilakukan dalam rangka mewujudkan akuntabilitas dalam pendanaan

Pada tahun 2006, audit keuangan dilakukan oleh pengawas dari Itjen Depdiknas secara komprehensif mulai tanggal 2-21 Nopember 2006 ke seluruh unit kerja dan fakultas-fakultas di lingkungan UB berdasarkan surat tugas No. 73/W/Itjen/X/2006 tanggal 17 Oktober 2006. Hasil temuan audit tersebut telah ditindak lanjuti berdasarkan surat Rektor No.1008/J10/KU/2007 tanggal 5 April 2007, tentang Tindak Lanjut Temuan Itjen Depdiknas.

Pemeriksaan audit keuangan pada tahun 2007 dilakukan melalui keuangan di UB oleh Badan Pemeriksa Keuangan Negara (BPK) berdasarkan Undang-undang No.15 tahun 2006. BPK memberi tugas kepada para auditor BPK untuk melakukan Pemeriksaan di UB berdasarkan Surat Tugas No. 23/ST/V.XIII.2/01/2007 tanggal 15 Januari 2007. Auditor telah mengadakan pemeriksaan mulai 15 Januari 2007 sampai kurun waktu hampir satu bulan. Seluruh temuan BPK yang disepakati oleh pihak UB telah ditindak lanjuti UB berdasar surat Rektor No. 1008/J10/KU/2007 tanggal 5 April 2007, tentang Tindak Lanjut Temuan Tim Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia. Tindak lanjut temuan ini dilakukan untuk menjamin pertanggungjawaban secara administratif maupun secara finansial.

Audit keuangan juga dilakukan melalui monitoring dan evaluasi. Pada tahun 2007, tanggal 12 Maret s/d 1 April 2007, dengan surat tugas No. 21/M/Itjen/II/2007 tanggal 13 Pebruari 2007. Tim Auditor Itjen telah mengadakan monitoring dan evaluasi tentang Tindak Lanjut Hasil Pengawasan dan Pemeriksaan yang dilakukan Itjen Depdiknas di tahun sebelumnya.

Audit keuangan oleh Auditor Itjen Depdiknas tahun 2007 di UB telah dilaksanakan pada tanggal 4 s/d 18 September 2007 dengan surat tugas No.163/W/Itjen/VIII/2007 tanggal 23 Agustus 2007. Hasil pemeriksaan Itjen tertuang dalam berita acara pemeriksaan dan pemeriksaan pembukuan yang telah dilaksanakan oleh tim Auditor Itjen Depdiknas.

Di samping audit keuangan sebagaimana dikemukakan di atas, pemeriksaan keuangan juga dilakukan oleh Biro Keuangan Depdiknas, tanggal 24-26 September 2007 dengan surat tugas No. 46079/ST/A303/KU/2007 tanggal 14 September 2007 untuk Monitoring dan Evaluasi Penerimaan dan Penggunaan PNBP Triwulan II dan III tahun 2007.

Berdasarkan pada berita acara IRJEN yang dibuat di Makassar pada tanggal 22-24 Nopember 2007, UB mendapatkan pujian sangat baik dari Itjen Dikti berkaitan dengan temuan audit BPK tahun 2000-2002, bahwa semua temuan BPK telah selesai ditindaklanjuti oleh UB. Tertib adminitrasi keuangan yang berjalan ini terus dijaga dengan berbagai langkah antisipasi.


Berdasarkan keputusan Mendiknas No. 21 tahun 2007 UB termasuk pada unit wilayah Akuntansi Jawa Timur dimana pada setiap bulan membuat Laporan Keuangan pada wilayah (Jatim) di Unair Surabaya dan diteruskan pada tingkat pusat (Depdiknas). Sebelum tanggal 10 setiap bulan UB diwajibkan Rekonsiliasi dengan KPPN (Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara) setempat dengan melaporkan penggunaan dana yang telah dipergunakan pada saat itu yang berupa:

a. Realisasi Anggaran Belanja,

b. Realisasi Anggaran Pengembalian,

c. Realisasi Anggaran Pendapatan,

d. Realisasi Pengembalian Pendapatan, pada setiap bulan.

Sumber pendanaan universitas berasal dari APBN dan PNBP. Dilihat dari perkembangannya yang semakin besar dan tumbuh sekitar 26.7% per tahun dengan nilai total pendapatan terestimasi mendekati 0.4 Triliun pada tahun 2008 dari sebesar 142 Milyar pada tahun 2003. Proporsi sumber pendanaan dari APBN dari waktu ke waktu semakin menurun dan pada saat ini dalam kisaran 33% dibandingkan tahun 2003 sebesar 49.5% dari total pendapatan UB. Hal ini menunjukkan suatu pertumbuhan yang positif dan menjadi aspek kekuatan finansial dan modal menuju otonomi BHPMN maupun otonomi pengelolaan keuangan dalam bentuk BLU. Ini juga menunjukkan semakin besarnya kepercayaan masayarakat dan semakin meningkatnya kualitas UB. Pada sisi lain pertumbuhan ini juga semakin menguatkan tuntutan dalam hal akuntabilitas dan transparansi pengelolaan anggaran. Dengan demikian, di luar audit sesuai perundangan yang ada, dalam struktur organisasi UB yang dikembangkan posisi dan peran Satuan Pengendalian Internal (SPI) dan Monev semakin diperkuat.

Jumlah dana yang terus bertambah menuntut pengelolaan yang semakin efektif dan efisien. Pada saat ini pengelolaan sistem keuangan masih menggunakan sistem yang bersifat semi manual. Neraca dan laporan keuangan dihasilkan dengan menggunakan sistem SAI dan SABMN. Pencatatan transaksi keuangan dari masing-masing unit masih belum terintegrasi menjadi satu. Hal ini dapat menjadi kendala dalam hal pengeolaan keuangan dan dalam hal pengambilan keputusan manajemen yang berkaitan dengan manajemen keuangan. Solusi sistem terus dikembangkan melalui project I-MHERE institusi dan diharapkan akan dapat diimplementasikan pada tahun 2009. Langkah-langkah peningkatan kualitas pengelolaan juga dilakukan dengan peningkatan kompetensi pejabat dan pengelola keuangan.

Kesadaran sebagai suatu institusi akademik membawa pada pengalokasian anggaran UB yang semakin difokuskan untuk kegiatan akademik dan pengembangannya. Pada saat ini penggunaan dana PNBP dialokasikan untuk pendidikan sebesar 40% dengan porsi 12% penelitian dan 10% pengabdian dan sisanya untuk sarana, prasarana dan investasi. Dari keseluruhan belanja yang dilakukan sebagian besar (41%) dipergunakan untuk belanja pegawai, 32% belanja barang, 22% belanja modal dan sisanya belanja sosial (beasiswa). Proporsi ini menunjukkan kepedulian yang tinggi untuk pengalokasian anggaran pada kegiatan akademik.

Dari aspek kebijakan pengelolaan keuangan ini beberapa aspek yang dipandang masih perlu dioptimalkan adalah terkait dengan transparansi dan akuntabilitas operasional. Dalam implementasi kebijakan keuangan telah disusun penerapan Manual Prosedur (MP) yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya keuangan serta penjelasan hak dan tanggung jawab masing-masing pengguna dan pengelola.

Sumber pendanaan dari PNBP porsi akademik (berasal dari biaya pendidikan mahasiswa) masih menempati porsi yang paling besar sebagai sumber pendapatan diikuti dengan PNBP non akademik. Terkait dengan hal ini maka pertanggung-jawaban dan kehati-hatian dalam pengelolaan telah diterapkan sehingga tidak menimbulkan permasalahan. Dalam proses penentuan biaya pendidikan mekanisme sosialisasi dan umpan balik dilakukan dengan prinsip transparansi dan keadilan. Pada saat ini, dengan penetapan biaya pendidikan secara proporsional UB menuju suatu pola pembiayaan masyarakat yang berkeadilan yang memungkinkan terbentuknya subsidi silang secara langsung di antara peserta didik melalui


pembiayaan pendidikan. Upaya perbaikan terus perlu dilakukan secara cermat dalam penentuan besaran masing-masing sehingga akan mekanisme ini akan menjadi keunggulan UB dan sekaligus juga meningkatkan keterlibatan masyarakat secara aktif dalam operasional UB. Pertanggung jawaban pemanfaatan di antaranya terwujud dengan pemanfaatan secara langsung anggaran yang ada dalam pengembangan mutu pendidikan dan peneltian serta pengabdian masyarakat.

Perkembangan penerimaan anggaran melalui hibah-hibah kompetisi yang diselenggarakan oleh Ditjen Dikti, melalui dana penelitian dan melalui bentuk kerjasama lain menunjukkan trend positif. Hal ini menunjukkan semakin kuatnya potensi UB dalam menuju pengelolaan institusi yang semakin sehat dan berkualitas. Meskipun hal ini merupakan salah satu aspek positif UB, namun UB harus terus meningkatkan kualitasnya. Hal ini disebabkan juga dengan semakin kompetitifnya peroleh dana-dana ini. Perkembangan institusi pendidikan lain bisa menjadi potensi ancaman yang apabila tidak disikapi dengan peningkatan mutu yang memadai akan berubah menjadi ancaman nyata.

Upaya mengantisipasi perkembangan ke depan dalam hal penggalangan dana dilakukan dengan melakukan pembentukan unit-unit bisnis dan pemberdayaan produktivitas penelitian, pengabdian dan pendidikan. Pengembangan unit-unit bisnis masih tetap mengacu dengan kerangka peraturan yang ada sehingga tidak menimbulkan permasalahan hukum tanpa harus meninggalkan ciri utama UB sebagai institusi pendidikan. Pembentukan Pusat Inkubator Bisnis dan Layanan Masyarakat diharapkan dapat memberikan peningkatan peran UB di masyarakat dan sekaligus sebagai media peningkatan sumber pendapatan UB.

3.2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Dalam lima tahun terakhir rasio dosen dengan mahasiswa (S1) dalam proses belajar mengajar (PBM) adalah di bawah 1:20 (Tabel 3.3 dan Tabel L.12.). Rasio ini merupakan rasio ideal yang ditetapkan oleh Ditjen Dikti. Secara total rasio mahasiswa/dosen semakin membaik dengan bertambahnya jumlah staf. Komposisi ini perlu dijaga dengan memperhatikan pertumbuhan mahasiswa. Jumlah mahasiswa S1 dapat ditingkatkan dengan catatan mahasiswa diploma mengalami phasing out, dan mengembalikan bisnis utama pada kegiatan pendidikan S1 dan pasca sarjana.

Dosen yang menyandang gelar S2 (53,86%), minimal S2 (77,88%) dan S3 (24,02%) di antaranya merupakan alumni luar negeri sedang sisanya berasal dari perguruan tinggi ternama di dalam negeri (Gambar 3.4.). Proporsi dosen bergelar S3 yang relatif masih rendah ini akan berubah secara drastis dengan banyaknya staf yang saat ini sedang menempuh program S3 baik di dalam maupun di luar negeri. Kebijakan rekruitmen yang mensyaratkan penerimaan dosen minimal dengan jenjang S2 merupakan satu langkah maju dalam pola rekruitmen. Pada sisi lain dorongan yang tinggi dari pimpinan untuk melanjutkan studi S3 nampak mulai memberikan hasil pada tahun 2007 dan 2008.

Tabel 3.3. Rasio Jumlah Mahasiswa/Dosen

Uraian Ratio

2003/ 2004

2004/ 2005

2005/ 2006

2006/ 2007

2007/ 2008

2008/ 2009

Jumlah Mahasiswa Diploma 3.735 3.251 2.892 2.508 1.978 1.030

Jumlah Mahasiswa S-1 22.931 22.959 23.388 23.556 23.807 25.324

Jumlah Mahasiswa Pascasarjana 1.915 1.884 1.877 2.274 1.687 872

Jumlah Mahasiswa Keseluruhan 28.581 28.094 28.157 28.348 27.472 27.461

Jumlah Dosen 1.224 1.271 1.398 1.434 1.419 1.424

Rasio Jumlah Mahasiswa S-1 / Dosen 19 18 17 16 17 18

Rasio Jumlah Mahasiswa Diploma & S-1/Dosen 22 21 19 18 18 19

Rasio Jumlah Mahasiswa Keseluruhan/ Dosen 23 22 20 20 19 20


265404 414 346 315

799737 763 809 767

207257 259 264 342

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2004 2005 2006 2007 2008

S-3

S-2

S-1

Gambar 3.4. Perkembangan Jumlah Dosen Berdasarkan Gelar Akademik

Sayangnya peningkatan pendidikan dosen melalui pendidikan pascasarjana belum memberikan dampak pada peningkatan efisiensi proses belajar mengajar, karena angka AEE belum mencapai optimum. Pada proses belajar mengajar yang dilaksanakan di S-1 angka AEE yang dicapai adalah 17,42% (angka ideal adalah 25%). Hal ini disebabkan beberapa faktor, pertama beban kerja dosen tidak menyebar dengan baik meskipun perkembangan jumlah dosen relatif stabil, sistem manajemen belum cukup efektif dalam melakukan fungsinya untuk mendorong tercapainya AEE yang baik. Langkah perbaikan manajemen melalui kegiatan I-MHERE institusi diharapkan dapat memberi kontribusi positif untuk peningkatan AEE.

Jumlah dosen yang mempunyai beban kerja kurang 12 sks per semester mencapai 56% (27% dari sampel mempunyai beban berkisar 6-9 sks, 25% berkisar 2-6 sks dan 4 % kurang 2 sks). Dosen yang mendapatkan beban kerja berlebihan didominasi oleh dosen yunior (asisten ahli) dengan 24% di antara mereka mendapatkan beban lebih dari 12 sks. Di sisi lain dosen senior (lektor kepala dan profesor) yang mempunyai tanggung jawab dan kompetensi lebih, mendapatkan beban lebih sedikit (Gambar L.4–L.6.). Mereka yang mempunyai beban lebih dari 12 sks hanya 10% sampai 15%. Hasil analisis menunjukkan bahwa dosen senior tersebut mendapat tugas negara dan membantu masyarakat dalam pembangunan. Sementara itu, dosen yunior yang semula kurang mempunyai kesempatan untuk mengembangkan kemampuannya, maka pada saat ini dosen tersebut mendapat kesempatan luas untuk tugas belajar, pelatihan dan sandwich program dari Dikti maupun UB. Persepsi dosen ini merupakan suatu aspek positif untuk terus mendorong kemajuan relevansi pelayanan akademik. Selain itu, hasil survai juga menunjukkan kecenderungan positif dalam perencanaan pendidikan pegawai. Tindak lanjut perbaikan yang telah dilakukan adalah pemetaan standar kompetensi SDM sesuai tupoksi, berdasarkan pendidikan, pelatihan, pengalaman, motivasi dan kinerja. Peningkatan kapasitas SDM bidang akademik dan non akademik telah dirancang dan diujicobakan melalui program I-MHERE serta menjadi konsep kebijakan tentang pengembangan SDM (Gambar L.7).

Selanjutnya, kebijakan peningkatan kompetensi melalui pelatihan menjadi salah satu investasi penting UB untuk menunjang ketersediaan SDM yang profesional, pelaksanaan tri dharma bermutu dan relevansi pelayanan sarana-prasarana. Pra kondisi ini sangat dibutuhkan untuk mencapai target manajerial dan akademik selama masa transisional. Upaya-upaya positif dalam peningkatan kompetensi ini diapresiasi oleh staff yang memandang adanya kesesuaian antara pelatihan dan kompetensi yang dimiliki (Gambar L.8.).

Terlepas dari rata-rata lama studi yang lebih lama dari seharusnya (4,6 tahun), hasil tracer study menunjukkan perkembangan kompetensi lulusan yang semakin meningkat. Dari hasil tracer study beberapa tahun terlihat adanya perubahan signifikan pada gaji pertama yang diterima oleh lulusan. Jika pada 4 tahun yang lalu kebanyakan lulusan mendapatkan gaji


kurang dari 1 juta rupiah, hasil tracer study terakhir menunjukkan mayoritas lulusan (88%) menerima gaji pertama lebih dari 1.5 juta rupiah (Tabel L.8., Tabel L.9.). Hal ini menunjukkan peningkatan daya saing dan penghargaan dari masyarakat pengguna lulusan terhadap alumni UB. Perlu dicatat bahwa kenaikan UMR selama 4 tahun tidak signifikan. Hal ini juga seiring dengan peningkatan IPK lulusan. Salah satu faktor pendukung adalah peningkatan kapasitas akademik dari dosen yang merata di seluruh fakultas yang ada (Tabel L.13. sampai dengan Tabel L.17.).

Persentase dosen yang bergelar S-2 dan S-3 alumni luar negeri saat ini masih 14%. Peningkatan jumlah dosen yang mendapatkan gelar dari luar negeri mulai dirasakan sejak periode 1981-1985. Salah satu dampak banyaknya staf yang belajar di luar negeri adalah UB mulai melakukan kerjasama-kerjasama dengan lembaga-lembaga internasional. Puncak dosen yang kembali dari belajar dari luar negeri pada sekitar tahun 1991-1995, setelah periode ini terjadi penurunan lulusan yang berasal dari luar negeri dan pada saat yang bersamaan juga terjadi penurunan kerjasama dengan lembaga-lembaga internasional. Dengan banyaknya dosen yang saat ini sedang dan akan menempuh pendidikan (S3) di LN, maka jumlah dosen S3 lulusan LN diperkirakan akan meningkat tajam pada tahun 2011-2012.

Dari analisa keadaan ini menunjukkan bahwa faktor alumnus luar negeri ini dianggap faktor penting untuk meningkatkan kerjasama luar negeri di UB. Indikasi ini menunjukkan bahwa pengembangan SDM sangat tergantung pada sumbangan luar negeri, karena sebagian besar mereka belajar ke luar negeri karena mendapat beasiswa dari lembaga donor di luar negeri. Universitas senantiasa tetap melanjutkan beberapa usaha untuk meningkatkan kerjasama internasional melalui kunjungan kerjasama ke beberapa negara oleh pimpinan UB, yang dilanjutkan dengan kunjungan-kunjungan pendek, non degree training, kontrak kerja, dan bekerjasama untuk melaksanakan kegiatan pendidikan bersama (double degree dan linkage program) dan pertemuan ilmiah internasional. Namun, sayangnya masih ada penandatanganan MOU yang belum ditindak-lanjuti. Di masa lalu, lemahnya tindak lanjut ini terkait dengan lemahnya SDM di beberapa jurusan dan fakultas serta aspek kapasitas perencanaan. Untuk itu, maka Renstra 2006-2011 dan Program Kerja Rektor 2007-2011 telah memprioritaskan program internasionalisasi dan mengangkat staf ahli bidang bidang kerjasama. Staf ahli tersebut membawahi lima staf untuk mendorong program khusus kerjasama luar negeri. Hal ini menjadi prakondisi pada masa transisi untuk mencapai standar internasional dengan menyelesaikan masalah tersebut. Hal lain yang sangat penting adalah mendorong dosen agar mengubah mindset jangka pendek untuk pengembangan institusi (project base approach) ke arah mindset menyeluruh dan jangka panjang (out come base approach). Untuk itu penguatan aspek leadership di semua lini pengambilan keputusan dan tingkat koordinasi telah ditingkatkan.

Produktivitas penelitian, paten maupun pengabdian kepada masyarakat dari dosen sangat baik. Selain terjadi peningkatan karya ilmiah yang telah dipatenkan, dalam kurun waktu 2005-2007, sebanyak 993 penelitian telah dilakukan oleh dosen UB. Penelitian tersebut didanai baik oleh universitas, dana hibah kompetisi maupun dana luar negeri dengan melibatkan 965 orang dosen. Di samping itu, dalam kurun waktu yang sama 1609 dosen terlibat dalam pengabdian kepada masyarakat. Prestasi dosen ini berdampak pada peningkatan suasana akademik dan mendorong prestasi penalaran mahasiswa. Informasi ini menunjukkan bahwa kemampuan sivitas akademika di UB sangat baik.

Meskipun hasil-hasil penelitian sangat banyak, namun hasil penelitian masih kurang dimanfaatkan untuk pengkayaan bahan ajar dan pembangunan masyarakat. Demikian pula dengan hasil penelitian yang telah dipublikasikan dan dipatenkan, sejauh mana konstribusinya dalam membangun citra dan revenue generation bagi UB? Evaluasi dan penanganan secara khusus untuk hal ini sangat dibutuhkan di masa yang akan datang. Organisasi UB yang baru terkait dengan pengembangan Pusat Inkubator Bisnis, adalah jawaban untuk menyelesaikan problematika ini.

Peraturan Pemerintah menyebutkan tentang syarat-syarat, prosedur pengajuan dan jenjang kedudukan fungsional bagi staf-staf akademik. Akan tetapi, hal ini tidak diikuti dengan peraturan pelaksana yang tegas tentang penjabaran tugas bagi semua jenjang fungsional


secara rinci. Akibatnya, tercipta keadaan yang tidak fair, sehingga jenjang kedudukan fungsional yang lebih tinggi seperti Guru Besar diberi beban kerja lebih sedikit daripada staf akademik yang jenjang kedudukan fungsional-nya lebih rendah. Keadaan yang demikian ini menunjukkan, bahwa muatan dari ketentuan pembagian tugas menciptakan iklim akademik yang kurang kondusif. Sebagai PTN saat ini UB mengikuti ketentuan kepegawaian negara sehingga prosedur pengajuan kenaikan jenjang fungsional bagi staf sering terasa kaku dan kurang mendorong semangat berkarya di bidang akademik. Hal ini misalnya, adanya persyaratan kenaikan pangkat yang cenderung tidak menghargai prestasi, karena hanya membatasi tulisan di majalah hanya dua tulisan yang diakui (ketentuan DIKTI), sementara ada dosen yang karya ilmiahnya dapat mencapai lebih dari itu di jurnal internasional. Selain itu pengakuan terhadap karya dosen ketika sedang tugas belajar pun mestinya perlu dipertimbangkan mengingat pada jenjang pendidikan doktor kegiatan utamanya adalah penelitian. Dilihat dari proporsi jumlah Lektor Kepala (Gambar 3.5) yang cukup tinggi dan jumlah dosen bergelar S3 sejumlah 24,02 % (Tabel L.15), diperkirakan akan terjadi peningkatan jumlah guru besar yang cukup signifikan pada 2-4 tahun ke depan. Upaya sistimatis dari universitas perlu dilakukan untuk mendorong tercapainya komposisi guru besar yang memadai. Pada sisi lain dengan dorongan dan strategi pengembangan akademik yang tepat maka diperkirakan jumlah guru besar akan naik secara signifikan pada beberapa tahun kedepan. Universitas juga perlu memberikan dukungan bagi karya-karya bermutu untuk dapat diakui untuk kenaikan pangkat, dengan argumentasi bahwa proses publikasi di jurnal internasional bisa memakan waktu yang lama dan tidak bisa diperkirakan secara tepat periode penerbitannya, sehingga memungkinkan beberapa karya publikasi terbit pada tahun yang sama.

Promosi kenaikan pangkat dan jabatan fungsional seharusnya bisa dilakukan paling tidak setiap 4 tahun sekali. Namun, masih sekitar 46% persen dosen dapat di promosikan kenaikan pangkatnya lebih dari 4 tahun (Gambar L.9). Sistem kenaikan pangkat di lingkungan UB mengikuti sistem nasional sebagai tenaga pengajar di lingkungan Ditjen Dikti, yaitu didasari oleh kemampuan mereka untuk mengumpulkan satuan kredit kenaikan pangkat tertentu dengan dasar kegiatan yang disebut Tridharma Perguruan Tinggi dan kegiatan penunjang. Universitas hanya mendukung dan memfasilitasi mereka untuk dilanjutkan ke BAKN. Universitas sebenarnya hanya membantu mempromosikan mereka untuk naik pangkat, akibatnya universitas tidak punya kewenangan sendiri untuk melakukan perencanaan pengembangan sistem SDM sendiri secara otonom. Peningkatan profesionalisme sumberdaya kurang bisa dilaksanakan dengan baik melalui sistem semacam ini. Kenaikan pangkat hanya didasari sekedar memenuhi sarat administratif kenaikan pangkat, bukan karena pertimbangan profesional.

Kebijakan zero growth untuk penerimaan sumberdaya manusia akan menyebabkan pola penyebaran umur tenaga akademik tidak ideal. Namun, beberapa tahun belakangan ini UB mendapatkan tambahan dosen yang cukup signifikan. Tenaga akademik yang relatif muda (di bawah 35 tahun) sekitar 26 % dari keseluruhan tenaga (Tabel L.16.). Selama ini perekrutan tenaga akademik berdasarkan alokasi anggaran dari Ditjen Dikti, sedangkan universitas hanya membantu pelaksanaan test pegawai negeri, sehingga perencanaan pengembangan sumberdaya di lingkungan ini hanya menunggu kesempatan yang diberikan oleh Ditjen Dikti. Berdasarkan sebaran rentang usia dapat diperkirakan bahwa UB akan tetap mampu menjaga kualitasnya secara berkesinambungan.

Gambar 3.5. Perkembangan jumlah dosen berdasar

jabatan fungsional


Gambar 3.6. Proporsi Jumlah tenaga

kependidikan di UB

Dosen umumnya mendukung desentralisasi manajerial sebagai bagian dari implementasi paradigma baru perguruan tinggi. Sebagian besar diantara mereka setuju (69% - Gambar L.10) bahwa otonomi kampus merupakan bagian dari pemecahan masalah untuk pelaksanaan “good governance” untuk meningkatkan pencapaian kualitas akademik dari lembaga pendidikan tinggi. Hal ini nampaknya dipandang sebagai suatu solusi atas beberapa aspek kekurangpuasan dari staf (Gambar L.11-L.12).

Kebijakan “zero growth” untuk penerimaan pegawai negeri baru oleh pemerintah juga memberikan dampak pada sistem regenerasi pada tenaga non akademis (administrasi, teknisi, pustakawan). Sebagian besar pegawai tetap (Pegawai Negeri Sipil) berumur lebih dari 40 tahun. Akibatnya UB membuat kebijakan untuk menerima tenaga honorer untuk menunjang kegiatan-kegiatan akademik maupun non akademik. Tenaga honorer menerima gaji lebih rendah dibanding PNS dan menggunakan anggaran universitas untuk membiayai mereka. Sebagian besar tenaga tetap non akademik terkonsentrasi di kantor Pusat (Tabel L.19). Tenaga tetap non akademik yang berada di kantor pusat sekitar 38% sedangkan sekitar 4 s.d. 11% pada setiap fakultas. Promosi karir tenaga tetap non akademis (PNS) juga relatif baik dibandingkan tenaga honorer, mereka rata-rata dapat dipromosikan kenaikan pangkatnya sekitar 89% kurang dari 4 tahun, keadaan ini sangat berbeda dangan tenaga honorer. Padahal pada umumnya tenaga honorer mempunyai penampilan kerja yang cukup baik, mereka sebenarnya diperlakukan kurang adil dalam promosi karirnya.

Apabila universitas mempunyai komitmen untuk mengembangkan universitas ini menjadi research university, maka pola penyebaran tenaga non akademik juga mempunyai pola yang kurang benar, dan sebagian besar tenaga menyebar di tenaga administratif sedangkan tenaga teknisi dan pustakawan kurang memadai (Gambar 3.6). Seharusnya universitas menambah tenaga pustakawan, teknisi dan laboran, tetapi pada kenyataannya penerimaan tenaga baru justru pada tenaga administratif. Sebagian besar tenaga administratif merupakan lulusan SMA hanya sedikit yang lulusan S2 (Tabel L.20). Sebagian besar mereka bekerja di bawah standar kerja pegawai negeri apalagi dibandingkan dengan tuntutan standar profesionalisme, sehingga banyak pekerjaan di mulai tingkat jurusan, dekanat, maupun rektorat yang seharusnya dikerjakan tenaga non akademik terpaksa harus dikerjakan tenaga akademik.

3.3. Fasilitas

UB yang berlokasi di Jalan Veteran Kota Malang, pada awalnya termasuk pada wilayah barat dari Kota Malang. Namun demikian, perkembangan kota yang semakin melebar mengubah posisi kampus yang semula pada daerah pinggiran kota menjadi daerah yang termasuk dalam wilayah tengah kota. Dengan pertumbuhan jumlah mahasiswa berikut segala aktivitas perekonomian mereka, membawa dampak perubahan sosial perekonomian masyarakat di sekitar kampus. Hal ini berakibat pula pada perubahan kondisi fisik kampus relatif terhadap lingkungan sekitarnya.

Secara keseluruhan universitas memiliki aset tanah dengan cakupan seluas 1.813.664 m2 (181 ha) (Tabel L.22.). Dari luas tanah tersebut 55 ha terletak di dalam Kota Malang dan merupakan wilayah utama kegiatan universitas. Lahan seluas 34 ha merupakan lahan laboratorium dan lahan percobaan di Propinsi Jawa Timur di luar Kota Malang, sedangkan sisanya terletak di Propinsi Lampung merupakan lahan percobaan pertanian. Letak, luasan dan pengaturan lahan yang dimiliki memiliki nilai keunggulan dalam hal aksesibilitas dan penciaptaan suasana akademik yang sehat. Namun demikian potensi ancaman atas


ketercukupan lahan untuk kegiatan universitas mulai nampak dengan semakin berkembangnya kebutuhan universitas.

Tidak dapat dipungkiri bahwa UB memegang peran cukup dominan dalam mendukung perkembangan Kota Malang menjadi salah satu kota tujuan pendidikan. Dengan keberadaan sumberdaya manusia di universitas, berdampak pula dengan bertumbuh kembangnya lembaga-lembaga pendidikan tinggi lain di Kota Malang. Secara psikologis maupun dari aspek praktis pada kenyataannya banyak lembaga tinggi yang didirikan di sekitar lahan kampus universitas. Hal ini berdampak pula terhadap nilai aset lahan kampus yang dimiliki oleh universitas, di mana pertumbuhan nilai aset dari lahan utama kampus berikut prasarananya tidak terlepas dari pertumbuhan universitas serta dampaknya pada pertumbuhan perekonomian masyarakat di sekitar kampus serta Kota Malang secara keseluruhan. Hal ini menjadikan kampus utama universitas sebagai salah satu aspek prasarana fisik yang pendukung kelayakan finansial, jika dilihat dari nilai aset yang dimiliki.

Namun demikian, ternyata potensi tersebut sampai saat ini masih belum optimal termanfaatkan untuk mendapatkan nilai tambah. Proses manajemen yang telah berjalan bahkan memunculkan kendala dengan berkurangnya lahan yang dimiliki. Pada tahun 2002/2003 (Tabel L.23) telah terjadi pengurangan aset luas tanah universitas akibat pengalihan hak kepemilikan rumah/tanah dinas menjadi milik pribadi beberapa staf dosen yang menempatinya. Pada sisi lain, kekurang-cermatan pencatatan kepemilikan dan batas-batas kepemilikan pada masa lalu menyebabkan beberapa penurunan luas lahan yang dimiliki setelah dilakukan proses sertifikasi. Namun sejak tahun anggaran 2008 ini UB telah berhasil memperluas area kampus dengan membeli beberapa bidang tanah di sekitas kampus.

Dinamika sosial politik dan kondisi nasional yang relatif bergejolak setelah pergantian pimpinan pemerintahan dan perubahan iklim politik nasional menimbulkan permasalahan tersendiri. Beberapa bagian lahan di kebun percobaan Tulungrejo dan Lampung sebagian akhirnya diklaim oleh masyarakat sekitar menjadi taman hutan terbuka. Hal ini secara tidak langsung juga menunjukkan kekurangan manajemen dan pengelolaan aset universitas.

Mekanisme pengawasan dan proses audit rutin perlu dipersiapkan untuk dapat menjaga aset-aset yang dimiliki. Pada sisi lain hasil audit juga akan dapat memberikan informasi-informasi awal sebagai suatu peringatan dini untuk segera diantisipasi. Pengelolaan manajemen yang transparan dan akuntabel juga memerlukan dukungan pengelolaan data dan informasi yang akurat dan terpercaya. Upaya konsolidasi data serta penyimpanan dan pengelolaan dengan sistem data yang berintegritas tinggi, serta konsistensi penyampaian informasi memerlukan dukungan TI yang memadai.

Kelemahan dalam pada aspek ketersediaan sistem informasi sarana dan prasarana yang memadai diselesaikan melalui project I-MHERE yang sedang berjalan. Pengembangan sistem informasi pengelolaanm sarana dan prasarana dikombinasikan dengan sistem pengadaan melalui e-Procurement sedang dalam proses pengembangan dan uji coba. Pada sisi lain ketersediaan MP dalam hal pemanfaatan sarana dan prasarana telah ada sehingga dapat memudahkan dalam hal pengelolaan sarana dan prasarana.

Pada sisi lain upaya menumbuh-kembangkan rasa kepemilikan dan perhatian terhadap kelangsungan aset milik universitas sebagai bagian tak terpisahkan dari keberadaan dan keberlangsungan institusi perlu dilakukan pada tingkat manajemen sampai dengan pelaksana teknis paling bawah. Uji publik terbatas pada kalangan sivitas akademika dalam hal pelepasan kepemilikan aset universitas harus dilakukan untuk menjamin bahwa pelepasan aset apabila harus dilakukan telah memenuhi asas akuntabilitas dan transparansi dan mekanisme kontrol yang memadai.

Lahan kampus utama seluas 55 ha tersebut pada saat ini dimanfaatkan bersama untuk kegiatan akademik dan administratif dari berbagai macam fakultas, serta kantor pusat universitas dan kegiatan-kegiatan mahasiswa. Untuk mempermudah dalam pengelolaan selanjutnya lahan kampus dibagi atas 13 kelompok area pengelolaan. Ke-13 kelompok tersebut adalah Kantor Pusat Universitas/Kantor Rektorat, Program Pascasarjana, Fakultas Teknik,


Fakultas Ilmu Administrasi, Fakultas Ekonomi, Fakultas Hukum, Fakultas Peternakan, Fakultas Perikanan, Fakultas Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Fakultas MIPA, Fakultas Kedokteran, Fasilitas Kampus lainnya: area terbuka kampus, area kegiatan mahasiswa, perpustakaan, pusat komputer, ruang kuliah bersama dan lain sebagainya. Walaupun luas lahan kampus tidak terlalu besar (hanya 55 ha), namun dengan lokasinya di tengah kota, suasana yang nyaman dan keragaman bidang ilmu yang dimiliki mendorong UB segera mewujudkannya sebagai kampus wisata.

Area tertutup yang dipergunakan untuk peruntukan bangunan seluas 14 ha terbagi untuk berbagai keperluan (Tabel L.24). Area kelas menggunakan lahan seluas 5,4 ha, laboratorium menempati 2,9 ha, perpustakaan 0,5 ha, administrasi 3,4 ha, tanah lapang 1,7 ha dan keperluan lain seluas 0,1 ha. Peruntukan luas gedung dan ruang (Tabel L.26 dan L.27) yang tersebar diberbagai unit kerja telah tertata sesuai dengan keperluan dan kapasitas masing-masing dalam memanfaatkan. Dengan memperhatikan luas area tertutup yang ada, nampak bahwa area terbuka masih menempati proporsi yang cukup besar, yaitu sekitar 70% luas kampus. Hal ini merupakan salah satu aspek positif untuk dapat mendukung terciptanya suasana akademik yang kondusif. Dengan tidak tersedianya akses jalan umum yang membelah area kampus, area kampus terbuka yang hijau dapat menjadi area kegiatan mahasiswa yang segar di tengah pertumbuhan kota yang pesat, dan menjadi kawasan hijau perkotaan. Hal ini tentunya berdampak positif pada kehidupan kampus secara menyeluruh.

Lahan dan bangunan seluas tersebut di atas terasa menjadi semakin sempit dari waktu ke waktu seiring dengan pertumbuhan jumlah mahasiswa. Pada tahun akademik 2007/2008 jumlah mahasiswa UB berjumlah 27.461 orang yang terdiri dari mahasiswa berbagai strata pendidikan. Untuk mengatasi hal tersebut, terutama untuk menjaga presentase lahan terbuka yang tersedia, pihak manajemen universitas telah menetapkan kebijakan pengembangan bangunan kearah vertikal dan pembangunan gedung baru haruslah minimal berlantai 7. Hal ini selain memperhatikan kebutuhan lahan terbuka juga dilatar-belakangi pertimbangan ekonomis dengan semakin naiknya nilai lahan per satuan luasannya. Permasalahan utama dalam penyediaan ruang dan kebijakan pengembangan ke atas pada masa depan adalah masalah ketersediaan sumber daya listrik dan pembudayaan untuk hemat listrik. Misalnya penggunaan lift hanya untuk perpindahan lebih dari 3 lantai atau dalam hal untuk angkutan barang. Hal ini perlu disikapi sejak dini dengan langkah-langkah manajemen yang baik dalam pengelolaan energi.

Problema lain yang terus berkembang adalah penyediaan lahan parkir untuk sivitas akademika universitas. Faktor eksternal lemahnya layanan publik di sektor transportasi ini disebabkan karena semakin tingginya kepemilikan kendaraan pribadi baik roda dua maupun roda empat. Pada saat ini permasalahan penyediaan prasarana parkir sudah menjadi suatu masalah tersendiri. Dengan membayar mahal hilangnya lahan-lahan hijau terbuka dan berubah fungsi menjadi lahan parkir tidak sebanding dengan pendapatan tambahan dari sektor restribusi parkir, yang juga belum sepenuhnya dikelola dengan baik. Ketenangan kampus untuk menunjang suasana akademik serta kebutuhan udara bersih menjadi berkurang. Hal ini tentunya akan dapat menjadi ancaman tersendiri dalam upaya mengembangkan kualitas proses belajar mengajar dan penelitian di dalam kampus. Suatu upaya kebijakan terintegrasi untuk menyelesaikan permasalahan dengan tanpa menambah lahan parkir kendaraan sebaiknya segera dilakukan dan ditindaklanjuti bersama. Kepentingan-kepentingan sektoral yang mungkin ada harus segera ditata untuk membangun suasana kampus yang kondusif dari aspek ini, dengan melihat dampak dan keuntungan lebih luas serta dalam jangka panjang.

Keinginan menjaga ketersediaan lahan hijau terbuka untuk menunjang suasana tenang dan segar juga mempertimbangkan mobilitas sivitas akademika dalam aktivitasnya di kampus. Penyediaan koridor-koridor untuk menghubungkan antar gedung agar tidak menjadi hambatan dengan musim layak segera dilakukan. Selain untuk memberikan kemudahan akses di segala musim, penyediaan koridor yang baik juga akan memberikan dukungan yang terbaik bagi para penyandang cacat dalam beraktivitas di kampus.


Sistem drainase dalam kampus juga memerlukan perhatian serius dalam permasalahan manajemen fisik universitas. Banyaknya area-area genangan air pada musim hujan menunjukkan kurang tertatanya sistem drainase dan penataan ruang. Di samping menyebabkan suasana yang kurang nyaman dari aspek estetika, kondisi banjir juga secara signifikan menghambat kegiatan akademik pada musim hujan. Penataan sistem pembuangan air yang komprehensif perlu dilakukan untuk mengatasi permasalahan genangan air pada musim hujan.

Meningkatnya aktivitas kehidupan kampus ternyata juga memperpanjang jalannya aktivitas di dalam kampus. Kegiatan sivitas akademika di dalam kampus pada malam hari terlihat semakin meningkat dari waktu ke waktu. Staf maupun mahasiswa mulai terbiasa untuk meneruskan kegiatan akademik di kampus pada malam hari. Pada satu sisi, hal ini meningkatkan pemanfaatan sumber daya fisik yang ada di kampus, walaupun harus dibayar dengan penggunaan energi untuk penerangan. Ketersediaan penerangan dalam gedung pada umumnya sudah memadai sehingga memungkinkan dilangsungkannya kegiatan akademik pada malam hari. Namun demikian, ketersediaan prasarana penerangan di luar gedung masih perlu ditata ulang untuk dapat memberikan rasa aman dalam berkegiatan pada malam hari di dalam kampus. Selain itu ketersediaan penerangan yang mencukupi juga akan mengurangi risiko tindak kejahatan pencurian maupun yang lain.

Perbandingan luas bangunan terhadap jumlah mahasiswa dengan komposisi 4.74m2/mhs masih baik. Namun demikian, apabila dilihat lebih dalam lagi peruntukannya, akan terasa bahwa manajemen pemanfaatan ruang di dalam universitas masih belum dalam kondisi optimal untuk mendukung kegiatan akademik yang berkualitas. Perbandingan luas bangunan laboratorium dan perpustakaan masih berada di bawah standar yang ditetapkan dalam rencana strategis pengembangan universitas.

Perbandingan kebutuhan ruangan antara penggunaan administratif dan akademik dengan perbandingan 1:2,6 menunjukkan adanya ketimpangan dalam pemanfaatan ruang. Meskipun terdapat penggunaan ruang administratif yang termasuk ruang staf akademik, terasa bahwa ruang yang tersedia masih perlu dioptimalkan. Pada sisi lain secara tidak langsung perbandingan pemanfaatan ruang ini juga menunjukkan kurangnya perhatian kepada aspek manajemen sumberdaya untuk menjalankan kegiatan akademik dan administratif kampus. Besarnya perbandingan tersebut juga menunjukkan bahwa pengelolaan universitas dilihat dari aspek manajemen sumberdaya terkait dengan ketersediaan ruang masih kurang efisien. Semakin kecil perbandingan penggunaan ruang untuk administratif akan menunjukkan efisiensi pengelolaan dan pemanfaatan untuk kegiatan akademik.

Pada saat ini rata-rata ruang perkuliahan disediakan untuk dapat menampung mahasiswa dalam jumlah antara 30-40. Namun demikian juga terdapat ruang-ruang besar dan kecil, sehingga dapat dipergunakan untuk meningkatkan efisiensi pemanfaatan ruang. Ruang kelas pada umumnya dipergunakan antara 3-6 shift per hari dengan hari perkuliahan sebanyak 5 hari dalam satu minggu. Beberapa ruang termanfaatkan sampai dengan malam hari.

Pemanfatan ruang kelas secara umum masih dalam kategori cukup. Namun demikian, peningkatan efisiensi pemanfaatan masih terbuka luas untuk dicapai. Keseimbangan pemanfaatan ruangan secara keseluruhan masih dalam kategori kurang baik. Kondisi-kondisi over utilization yang dapat mempercepat proses kerusakan ruang/bangunan masih ditemui di beberapa tempat. Pada sisi yang lain under utilization ruang kelas yang menunjukkan rendahnya efisiensi penggunaan juga masih ditemui.

Fasilitas pendukung pelaksanaan proses belajar mengajar di dalam ruang kelas bervariasi dari satu lokal kelas ke lokal kelas yang lain. Manajemen pemanfaatan ruang kelas yang tersedia diusahakan tidak bersifat sektoral berdasarkan fakultas agar tercapai resource sharing ruang kelas. Upaya yang dilakukan adalah pengembangan suatu sistem manajemen ruang kuliah secara terpusat dengan didukung sistem informasi manajemen ruang yang transparan berbasiskan teknologi informasi. Dengan menghimpun dan menata ruang kelas yang ada sebagai satu kesatuan dalam mendukung kesatuan kegiatan akademik universitas


diyakini di kemudian hari akan memberikan dampak efisiensi pemanfaatan ruang kelas. Pada sisi lain, sentralisasi manajemen pemanfaatan ruang kelas dan perawatannya akan memberikan dampak efisiensi dalam pengelolaan anggaran untuk perawatan. Pendistribusian pemanfaatan ruangan yang merata juga akan meningkatkan waktu pakai rata-rata bangunan yang akan mengalami proses kerusakan akibat penggunaan.

Laboratorium sebagai sistem pendukung pelaksanaan pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat saat ini sedang diupayakan untuk lebih optimal. Permasalahan kualitas dan kuantitas peralatan laboratorium diupayakan terus ditingkatkan. Pembenahan yang ada akan memperhatikan dukungannya terhadap kinerja Tridharma. Dengan demikian peralatan yang ada akan diselaraskankan agar sesuai dengan azas kemanfaatannya baik untuk pembelajaran maupun keperluan penelitian. Hal ini menjadi salah satu faktor penting dalam upaya pengembangan kualitas Tridharma yang pada akhirnya juga akan bermuara pada peningkatan peran universitas.

Peralatan baru di laboratorium yang tersedia kebanyakan merupakan pengadaan peralatan-peralatan baru melalui proses pengadaan dari mekanisme pendanaan hibah kompetisi yang diselenggarakan oleh Ditjen Dikti (Due-like, Semi Que, TPSDP, PHK A2, PHK A3, SP4 dan I-MHERE). Pengadaan alat-alat mutakhir di bidang ilmu-ilmu Hayati telah disediakan dan diletakkan di bawah manajemen Sentral Ilmu Hayati. Peralatan ini diadakan dengan anggaran APBN tahun 2006, 2007 dan 2008. Penggalangan dana masyarakat berupa biaya pendidikan maupun dana-dana penelitian yang dapat digalang, sebagian juga diinvestasikan dalam bentuk peralatan laboratorium, walaupun belum cukup siginifikan.

3.4. Sarana dan Prasarana

a. Ruang Kuliah dan Laboratorium

Ketersediaan sarana dan prasana ruang kuliah dan laboratorium dengan jumlah yang memadai merupakan kekuatan UB dalam penyelenggaraan pendidikan. Kualitas sarana dan prasarana fisik yang terus ditingkatkan semakin memperkuat keunggulan ini. Ruang kelas yang tersedia dengan rasio 1,1 m2 per mahasiswa (Tabel 3.4.) menunjukkan ketercukupan untuk tercapainya suasana belajar yang nyaman. Ketersediaan ruang untuk dosen dengan perbandingan 5,68 m2 per dosen memungkinkan terciptanya suasana kerja yang nyaman dan memungkinkan interaksi antara dosen dan mahasiswa dengan baik. Ketersediaan ruang perpustakaan sebagai salah satu aspek dalam proses pembelajaran nampak masih kurang. Hal ini sudah diantisipasi dengan adanya pembangunan gedung baru untuk perpustakaan sehingga rasio ruang akan meningkat (prediksi terpakai tahun 2009).

Tabel 3.4. Peruntukan bangunan secara spesifik dan rasio per mahasiswa

Total Keseluruhan Total Dalam m2

Jumlah Mahasiswa atau

dosen Rasio Mhs/ m

2

1 Ruang Kuliah 31,468.73 28,890 1.1

2 Ruang Lab/Praktikum/Bengkel 65,027.67 28,890 2.25

3 Ruang Administrasi 20,260.37 28,890 0.70

4 Ruang Dosen 8,056.96 1.419 5.68

5 Perpustakaan 8,244.98 28,890 0.29

6 Ruang Seminar/Sidang 10,641.89 28,890 0.37

7 Fasilitas Umum 41,628.51 28,890 1.44

8 Lain – lain 45,098.67 28,890 1.56

Rincian luas bangunan di lingkungan UB dan kondisinya disajikan dalam Tabel L.26 di lampiran. Ketersediaan laboratorium yang bersesuaian dengan bidang-bidang pendidikan dan penelitian memberikan suatu keunggulan untuk tercapainya kegiatan akademik yang berkualitas. Dari tabel L.27 dapat dilihat bahwa kondisi bangunan yang digunakan baik untuk


laboratorium maupun yang lainnya dalam kondisi sangat baik. Artinya, bangunan tersebut dari segi fisik maupun fasilitas/sarana yang berada di dalamnya siap digunakan untuk mendukung proses belajar mengajar serta dalam keadaan terawat.

Meskipun demikian, fasilitas pendukung pelaksanaan proses belajar mengajar di dalam ruang kelas juga sangat bervariasi dari satu lokal kelas ke lokal kelas yang lain. Prasarana pendukung minimal, seperti papan tulis, sound system, OHP, dan LCD Projector tersedia di setiap ruang kelas. Jumlah peralatan untuk kantor/administrasi maupun perkuliahan dapat dilihat dalam Tabel 3.5 dan 3.6.

Tabel 3.5. Peralatan perkuliahan

No Jenis Peralatan Jumlah Kondisi Umum

1. LCD Projector 343 Sangat Baik

2. Komputer 1679 Sangat Baik

3. OHP 392 Sangat Baik

4. Papan tulis/ White board 1480 Sangat Baik

5. Lain-lain/ nb 108 Sangat Baik

Tabel 3.6. Peralatan kantor/administrasi

No. Jenis Peralatan Jumlah Kondisi Umum

1. LCD Projector 15 Sangat Baik

2. Komputer 350 Sangat Baik

3.00 OHP 12 Sangat Baik

4. Papan tulis/ White board 150 Sangat Baik

5. Lain-lain/ Note book 20 Sangat Baik

Selain itu, UB membangun Laboratorium Sentral dan Ilmu-ilmu Hayati dengan peralatan canggih yang diutamakan untuk kegiatan riset dosen dan mahasiswa Pascasarjana. Beberapa fakultas yang terlibat dalam penggunaan laboratorium ini adalah: Kedokteran, Pertanian, Peternakan, Perikanan, MIPA, dan Teknologi Pertanian.

Kelengkapan dan kondisi laboratorium cukup terawat dengan ketersediaan peralatan yang cukup. Luas ruangan 2.25m2 per mahasiswa memungkinkan mahasiswa beraktivitas dengan baik. Ketersediaan sarana dan prasarana laboratorium ini memiliki dampak positif bagi proses pembelajaran dan penelitian. Peningkatan kualitas dan kuantitas sarana laboratorium dan ruang kuliah dipenuhi melalui dana rutin maupun dana-dana kompetitif yang diperoleh melalui hibah kompetisi dari Ditjen Dikti. Sebagian lagi terpenuhi dari dana-dana masyarakat (PNBP) yang dialokasikan untuk kepentingan pendidikan. Perkembangan peralatan yang semakin meningkat dan menuju standar peralatan untuk melaksanakan kegiatan penelitian diharapkan juga berdampak pada kualitas proses pembelajaran.

Kualitas peralatan-peralatan di laboratorium pada umumnya dapat ditingkatkan dengan memanfaatkan dana-dana blok grant dari pemerintah. Hal ini disebabkan oleh mahalnya harga peralatan laboratorium. Hal ini menyebabkan peningkatan yang ada tidak bisa berjalan secara kontinyu tetapi sangat tergantung pada seberapa aktif institusi memperoleh dana-dana hibah yang tersedia dari pemerintah. Akibatnya di beberapa jurusan ketersediaan peralatan menjadi kurang memadai (meskipun jumlahnya sedikit). Untuk mengatasi hal ini langkah-langkah penggalian sumber dana untuk laboratorium perlu diperluas disamping dengan memperkuat kemampuan masing-masing jurusan dalam berkompetisi untuk memperoleh dana hibah. Solusi alternatif dilakukan dengan meningkatkan kemampuan pengelolaan dalam pola resource sharing antar unit akademik.


Ketersediaan informasi yang bisa diakses luas oleh sivitas akademika atas ketersediaan sarana dan prasarana laboratorium masih sedikit. Hal ini terkait dengan masih belum optimalnya sistem informasi manajemen sarana dan prasarana. Langkah penyelesaian dengan mengembangkan sistem manajemen sarana dan prasarana yang dikembangkan melalui I-MHERE institusi diharapkan dapat memberikan solusi atas permasalahan ini. Diharapkan ke depan pemanfaatan peralatan yang ada menjadi jauh lebih optimal dengan akses pengguna yang semakin luas.

b. Perpustakaan

Perpustakaan merupakan salah satu sumber informasi utama di universitas. Perpustakaan memainkan peran penting dalam penyebaran pengetahuan baik melalui cetakan maupun elektronik yang memperkaya elemen ilmu pengetahuan. Saat ini perpustakaan UB telah menyediakan kedua bahan informasi tersebut. Bahan informasi elektronik sudah dapat diperoleh baik melalui CD-ROM maupun internet. Beberapa jurusan dan fakultas juga memiliki ruang koleksi buku dan baca, yang sebagian diantaranya juga telah terhubung dengan jaringan informasi lokal dengan perpustakaan universitas.

Perhatian pimpinan universitas terhadap peningkatan layanan perpustakaan semakin membaik, sebagaimana ditunjukkan oleh peningkatan anggaran untuk menambah koleksi bahan pustaka. Kenaikan anggaran yang cukup signifkan terjadi pada tahun 1999 sampai 2008 dengan adanya pembelian beberapa jurnal dan CD ROM.

Perpustakaan universitas saat ini juga menunjukkan sebagai perpustakaan universitas yang progresif dengan banyak inisiatif, terutama dalam mewujudkan dan mengimplementasikan on line library sistem. Selain itu, perpustakaan UB telah tumbuh menjadi pusat pembelajaran dan infomasi yang dapat mendukung kebutuhan universitas.

Perpustakaan universitas menempati bangunan yang cukup representatif dengan luas lantai 4200 m2 dan terletak di bagian tengah dari kampus. Ruang yang tersedia dialokasikan untuk berbagai tujuan, yang sebagian besar untuk ruang baca dan koleksi buku. Penggunaan untuk ruang administrasi kurang dari 5% dari total luas lantai 600 m2. Hal ini semua menunjukkan bahwa kebijakan penggunaan ruang telah menunjukkan arah yang benar.

Staf perpustakaan terdiri dari 31 orang staf penuh dan 24 orang staf paruh waktu. Jumlah tenaga perpustakaan sampai dengan 2008 adalah 59 orang dengan komposisi 2 orang S2, S1 13 orang (4 orang Ilmu Perpustakaan dengan bidang ilmu lain double degree dan 9 orang bidang lain), 12 orang D2, SMU 20 orang, SLTP 2 orang dan SD 10 orang. Dua di antara staf penuh bergelar master dalam bidang kepustakaan, sepuluh diantaranya berpendidikan D2 kepustakaan.

Dengan jumlah 59 staf tersebut dan jumlah koleksi dan kunjungan menunjukkan, bahwa perpustakaan memiliki kecukupan sumber daya. Penerapan teknologi informasi dan komunikasi dalam pelayanan pepustakaan telah menyentuh manajemen perpustakaan. Implementasi teknologi informasi dan komunikasi ini makin meningkatkan efisiensi. Pemanfaatan TIK selanjutnya ditingkatkan untuk memberikan layanan informasi.

Koleksi buku perpustakaan universitas terbanyak dalam bidang ilmu terapan (teknik, pertanian, teknologi pertanian) diikuti ilmu sosial dan ilmu alam. Pembagian ini terkait erat dengan keberadaan program studi di universitas yang sebagian besar didominasi oleh ilmu terapan dan teknik, ilmu sosial dan ilmu dasar. Koleksi bentuk pustaka lainnya, seperti CD-ROM, jurnal juga menunjukkan kesamaan. Pada lima tahun terakhir jumlah koleksi perpustakaan universitas menunjukkan pertumbuhan yang signifikan (Tabel L.28). Untuk mengantisipasi kondisi ini, manajemen universitas telah membantu mengembangkan sistem informasi guna mengelola koleksi buku menjadi bahan ajar dari staf edukatif. Strategi untuk menjadikan tugas akhir (skripsi, thesis dan disertasi) menjadi koleksi pustaka perlu perbaikan.

Adapun koleksi jurnal dalam CDROM (lengkap dengan artikel) secara jumlah judul jurnal mencapai 2.118 judul jurnal luar negeri (Tabel L.29). Mulai semester ganjil 2007 Perpustakaan UB berlangganan berbagai jurnal ilmiah untuk memenuhi kebutuhan jurusan dengan total


Gambar 3.13. Pelatihan

Seminar

ERROR: stackunderflow

OFFENDING COMMAND: ~

STACK:

Evaluasi Diri AIPT UB 2008 - oldsite.ub.ac.idoldsite.ub.ac.id/id/9_publication/AIPT-12-2008/Evaluasi...

Documents

Transcript of Evaluasi Diri AIPT UB 2008 - oldsite.ub.ac.idoldsite.ub.ac.id/id/9_publication/AIPT-12-2008/Evaluasi...