ENAGER INDUSTRIES, INC.

Enager Industries, Inc (selanjutnya disebut Enager) adalah sebuah perusahaan yang

menghasilkan barang dan jasa, dan terbagi ke dalam tiga divisi, yaitu (1) Consumer Product,

(2) Industrial Product, dan (3) Professional Services. Consumer Products memproduksi alat-

alat rumah tangga, biasanya peralatan dapur, yang tentu saja beraneka ragam namun memiliki

nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. Industrial

Product menghasilkan produk yang memiliki spesifikasi sesuai permintaan konsumen, namun

diproduksi secara massal untuk produk pesanan tersebut. Bebrbeda dengan kedua divisi

lainnya, Professional Service , yang merupakan divisi terbaru dalam Enager, menghasilkan

‘engineering services’. Divisi terakhir ini merupakan divisi yang paling cepat

pertumbuhannya.

Ketiga divisi diposisikan dalam situasi yang sama sebagai pusat investasi. Lebih jauh

lagi, target yang ditetapkan sebagai dasar penilaian kinerja berdasar pada Return on Asset

(ROA) kotor minimal 12% dan proposal proyek baru baru disyaratkan untuk memiliki ROA

kotor proyeksian minimal 15%. Seluruh proposal proyek baru yang membutuhkan dana lebih

dari $1,500,000 akan direview secara langsung oleh Henry Hubbard, Chief Executive Officer

Enager. Berdasarkan kebijakan ini, Enager mengalami masalah internal terutama dengan

manajer pengembangan produk dari Divisi Consumer Product, Sarah McNeils. Proposal

proyek baru yang diajukan Sarah ditolah oleh Mr. Hubbard karena ROA proyeksiannya

kurang dari 15%, yaitu sebesar 13%.

Diantara ketiga divisi, hanya divisi Professional Service yang mampu melampaui

target ROA 12% di tahun 1993, yaitu sebesar 14,6%. Divisi Consumer Product menghasilkan

ROA sebesar 10,8% dan Industrial Product menghasilkan 6,9% di tahun 1993.

Jawaban Kasus:

1. Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolah oleh Henry Hubbard karena

ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan

sebesar 15%. Saya pribadi berpendapat bahwa seharusnya Enager tidak

memberlakukan target flat untuk ketiga divisi, mengingat kondisi industri masing-

masing divisi yang berbeda. Consumer Product memproduksi barang-barang rumah

tangga yang dijual dengan harga rendah, berbeda dengan Industrial Product yang

menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar,

maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga

divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Oleh sebab

itu, mengukur ketiga divisi dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.

2. Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat sisimpulkan bahwa

penggunaan tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Dari

data tersebut, disebutkan bahwa sales untuk setiap divisi hamper sama yaitu sebesar

74 dolar di tahun tersebut. Masalahnya, kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi

adalah berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda-beda. Divisi

Consumer dan Industrial Product memiliki kos dan biaya yang jauh lebih tinggi

dibandingkan dengan yang dimiliki Profesioanal service, terutama untuk biaya

tetapnya karena Industrial Product memiliki peralatan-peralatan baru sedangkan

Professional Service tidak biaya tetap sebab tidak memiliki peralatan (mesin dsb).

Oleh karena itu, ROA bukan merupakan ukuran peniaian target yang sesuai sebab

tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya.

3. Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih

mengalami kenaikan begitu pula dengan Earning per Share. Meskipun demikian,

berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993 diketahui bahwa aset tetap Enager

mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan ROA perusahaan

disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4. Terdapat beberapa hal yang menurut saya menjadi alasan mengapa kebijakan untuk

menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi adalah kurang tepat.

A. Pertama, Hubbard dan Randall menetapkan tarif ROA yang sama sebesar 15%

untuk menilai kinerja setiap divisi. Padahal, aktivitas dan kebutuhan industri

masing masing divisi adalah berbeda. Tentusaja, Professional Service diuntungkan

dengan sistem ini, mengingat divisi tersebut tidak memerlukan peralatan seperti

mesin-mesin seperti kedua divisi manufaktur lainnya.

B. Kedua, Enager seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum

dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA, sebab hal ini merugikan

divisi yang menggunakan aset-aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset

baru memiliki nilai aset bersih, sebagai patokan penghitungan ROA, yang lebih

tinggi, padahal penggunaan aset tersebut mungkin relative sama setiap tahunnya.

5. Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment

center. Saya berpendapat bahwa Professional Service mungkin lebih tepat untk

diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, mungkin akan lebih baik bagi Enager

untuk mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi.

Balanced Scorecard yang berisi sasaran strategic perusahaan beserta turunan rencana

jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek akan memudahkan tiap divisi untuk

menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

6. Balanced Scorecard divisi Consuner Product

Perspektif Sasaran

Strategik

Ukuran

Hasil

Ukuran

Pemacu

Kinerja

Target

Keuangan - Sustainable

Outstanding

Financial

Returns

Economic

Value Added

Pangsa Pasar

Cost

Effectiveness

Process

Pangsa pangsar

meningkat 10%

dalam 3 tahun.

- Bertumbuhnya

Pendapatan

Tingkat

pertumbuhan

pendapatan

Penjualan

meningkat

$3,000,000 per

tahun

- Berkurangnya

Biaya

Tingkat

pengurangan

biaya

Biaya operasi

berkurang 20%

dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan

Kualitas Produk

Meningkatnya

jumlah

konsumen

baru

Kesetiaan

Konsumen

Jumlah

pelanggan

yang menjadi

pelanggan

setia

Jumlah pelanggan

meningkat 1500

per tahun.

Proses Terintegrasinya

proses

manufaktur

produk dan

pemasaran

Waktu dan

biaya

produksi yang

berkurang

atau kapasitas

produksi

meningkat

Pengurangan

dan

penghapusan

aktivitas

yang non

value added

Kapasitas produksi

meningkat 25%

dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product

Perspektif Sasaran

Strategik

Ukuran

Hasil

Ukuran

Pemacu

Kinerja

Target

Keuangan - Sustainable

Outstanding

Financial

Returns

Economic

Value Added

Pangsa Pasar

Cost

Effectiveness

Process

Pangsa pangsar

meningkat 10%

dalam 2 tahun.

- Bertumbuhnya

Pendapatan

Tingkat

pertumbuhan

pendapatan

Penjualan

meningkat

$3,500,000 per

tahun

- Berkurangnya

Biaya

Tingkat

pengurangan

biaya

Biaya operasi

berkurang 30%

dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan

Kualitas Produk

Meningkatnya

jumlah

konsumen

baru

Kesetiaan

Konsumen

Jumlah

pelanggan

yang menjadi

pelanggan

setia

Jumlah pelanggan

meningkat 100

dalam 3 tahun

Proses Terintegrasinya

proses

manufaktur

Waktu dan

biaya

produksi yang

Pengurangan

dan

penghapusan

Kapasitas produksi

meningkat 25%

produk dan

pemasaran

berkurang

atau kapasitas

produksi

meningkat

aktivitas

yang non

value added

dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Professional Service

Perspektif Sasaran

Strategik

Ukuran

Hasil

Ukuran

Pemacu

Kinerja

Target

Keuangan - Sustainable

Outstanding

Financial

Returns

Economic

Value Added

Pangsa Pasar

Cost

Effectiveness

Process

Pangsa pangsar

meningkat 10%

dalam 3 tahun.

- Bertumbuhnya

Pendapatan

Tingkat

pertumbuhan

pendapatan

Penjualan

meningkat

$3,000,000 per

tahun

- Berkurangnya

Biaya

Tingkat

pengurangan

biaya

Biaya operasi

berkurang 20%

dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan

Kualitas Jasa

Meningkatnya

jumlah

konsumen

baru

Tingkat

Kesalahan

Layanan

Jumlah pelanggan

meningkat 1500

per tahun.

Kualitas layanan

meningkat

Meningkatnya

Kualitas

Hubungan

dengan

Pelanggan

Kesetiaan

Konsumen

Jumlah

pelanggan

yang menjadi

pelanggan

setia

Kualitas hubungan

dengan pelanggan

meningkat.

Proses Terintegrasinya

proses layanan

pelanggan

Waktu dan

biaya

layanan

berkurang

Pengurangan

dan

penghapusan

aktivitas

yang non

value added

Waktu layanan per

pelanggan

berkurang 30%

dalam 2 tahun.

Muncul Jasa

Baru

Jumlah jasa

baru

Waktu

promosi jasa

baru

Muncul 3 jasa baru

per tahun.

7. Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang

dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran

masing-masing divisi. Bisa saja perusahaan melakukan revisi terhadap rencana

strategik bila hal tersebut memang diperlukan.Misalnya, ketika kondisi ekonomi

maupun industri memungkinkan target tidak bisa dicapai, atau bahkan ketika target

tersebut ternyata terlalu mudah dicapai. Yang terpenting adalah, bahwa masing-

masing divisi bersaing bukan dengan divisi lainnya dalam Enager, melainkan dengan

perusahaan lain di industri yang sama. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi

dalam memenangkan pilihan konsumen.

Konklusi dan rekomendasi

Enager Industries Inc, adalah perusahaan yang relatif muda yang tumbuh pesat hingga 1997 tingkat penjualan dari lebih dari $ 74 M (Bukti 1-3). Perusahaan ini menggunakan ROA sebagai metode evaluasi kinerja,tiga divisi, yang tidak efisien karena aset divisi total dan laba bersih dipengaruhi oleh berbagai komponen.

Saya merekomendasikan bahwa Enager Industries Inc, harus menerapkan metode Balance Scorecard untuk mengukur langkah-langkah kinerja divisi mereka. Saya merasa bahwa ROA mengurangi komparasi antara divisi,batas ekspansi bagi perusahaan dan divisi individu dan akibatnya tidak memberikan pengukuran untuk tiga divisi dan perusahaan secara adil.

Hal ini menunjukkan bahwa ROA tidak sepenuhnya menggambarkan kinerja perusahaan. Balance Scorecard pada sisi lain, itu adalah metode yang lebih baik untuk Enager untuk menilai kinerja divisi karena secara efektif menggambarkan kinerja dari non-kinerja perspektif. Ini mendorong keselarasan tujuan karena divisi tidak hanya akan bekerja untuk lebih baik sendiri, tetapi juga keputusan yang dibuat akan mendapatkan keuntungan secara keseluruhan.

Balanced Scorecard memberitahu tentang pengetahuan, keterampilan dan sistem yang karyawan akan perlu (belajar dan pertumbuhan) untuk berinovasi dan membangun kemampuan strategis yang tepat dan efisiensi (proses internal) yang memberikan nilai spesifik ke pasar (pelanggan) yang akhirnya akan mengarah pada nilai pemegang saham yang lebih tinggi (keuangan).