EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN UNTUK KARYAWAN

EKSPATRIAT

Disusun oleh :

FIKRI HIDAYAT ( 090502067 )

DEPARTEMEN MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia sering kita dengar dalam dunia

kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini

dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia sangat penting

bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang

dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan

dan pengembangan sumber daya manusia sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan

kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban

pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara

deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat

administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktual para pekerja pendidikan harus mengikuti

atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang

akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi

pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil

kinerja yang baik, efektif dan efisien.

Para tenaga kerja yang bekerja di luar negeri atau biasa disebut sebagai expatriat

bermain dalam peran yang semakin penting dalam strategi bisnis internasional dan

perkembangan manager global, memerlukan pelatihan yang efektif untuk para expatriate

dalam menentukan strategi yang penting untuk kesuksesan secara keseluruhan pada MNC.

Meskipun pentingnya penugasan expatriate dan Biaya tinggi yang terkait dengan mereka,

menemukan beberapa survey memperlihatkan banyaknya jaringan perusahaan yang satu

diantaranya tidak cukup persiapan sebelum kedatangan para expatriat tersebut atau tidak ada

pelatihan yang formal semua. Ketika MNC biasanya membantu mengadakan pelatihan,

perumahan, dll, dan persiapan tugas untuk syarat pekerjaan mereka, beberapa expatriat

ditawari program pelatihan menyeluruh untuk mempertinggi pemahaman budaya luar dan

memperbaiki skill cross cultural.

Pada umumnya, perusahaan melakukan penawaran progam pelatihan lintas budaya

untuk persiapan. Banyak program menekankan uraian orientasi area dan bahasa tetapi sangat

kecil dalam mengadakan pelatihan skill lintas budaya(Downing et al, a994; Hiltrop and

Janssens, 1990; Mendenhal et al, 1987). Juga, durasi program latihan lintas budaya relative

pendek mengingat banyaknya pengalaman dan skill yang harus dibutuhkan agar dapat sukses

dalam penugasan internasional-sebagian besar program memakan waktu 1 minggu atau

kurang(Baliga and Baker, 1985; Brewster, 1991)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Pelatihan

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan

keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.

(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan

kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat

ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan

pekerjaan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi

yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang

bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program

pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di

dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan

keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir.

Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang

dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan

serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu :

1)menciptakan sikap loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meningkatkan

kuantitas dan kualitas produktifitas 2)mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan

agar mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan

dan pengembangan pribadi karyawan 4)memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan

sumber daya manusia.

2.1.2 Pengertian Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang tenaga kerja yang bekerja di suatu wilayah yang bukan

merupakan wilayah dimana ia tercatat menjadi penduduknya. Banyak perusahaan

multinasional menggunakan ekspatriat untuk menjamin efektivitas operasi perusahaan

sejalan dengan kebijakan kantor pusat. Pada umumnya, ekspatriat dapat juga digunakan

untuk mengembangkan kemampuan internasional di dalam organisasi. Ekspatriat yang

berpengalaman dapat menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk berkembang

menjadi sumber yang mendukung suatu organisasi untuk berkembang lebih global.

B. Jenis Ekspatriat

Jenis ekspatriat dapat dibedakan berdasarkan tugas yang dilakukan, karena tidak

semua individu yang bekerja sebagai ekspatriat mempunyai tugas yang sama.

1. Ekspatriat yang bersifat sukarela

Merupakan orang yang ingin bekerja di luar negeri untuk periode tertentu karena

kepentingan pengembangan karir secara individu. Seringkali, ekspatriat ini sukarela untuk

ditugaskan dalam jangka pendek kurang dari 1 tahun sehingga mereka dapat mempunyai

pengalaman mengenai kebudayaan lain.

2. Eskpatriat tradisional

Merupakan professional dan manajer yang ditugaskan untuk bekerja di luar negeri selama

satu sampai tiga tahun. Mereka kemudian dirotasikan ke kantor pusat.

3. Ekspatriat untuk pengembangan karir

Ditempatkan di luar negeri untuk mengembangkan kemampuan manajemen dari perusahaan.

Mereka dapat bertugas satu sampai tiga kali rotasi di negara-negara yang berbeda, sehingga

mereka dapat mengembangkan suatu pengertian yang luas mengenai operasi secara

internasional.

4. Ekspatriat global

Mereka yang berpindah dari satu negara ke negara lain. Seringkali mereka lebih sering

bekerja secara internasional daripada bekerja di negara asal.

C. Permasalahan Ekspatriat

Ada beberapa masalah besar yang dihadapi oleh ekspatriat ketika mereka dipindah

tugaskan ke negara lain. Pertama, ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan linkungan

budaya dan fisik yang berbeda. Kedua, Ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan

perbedaan fisik dan lingkungan budaya. Ketiga, masalah lain yang berhubungan dengan

keluarga. Keempat, ketidakdewasaan perilaku atau emosi. Kelima, ketidakmampuan untuk

menyesuaikan dengan tanggung jawab dari pekerjaan di perantauan. Keenam,

kekurangmampuan pada kompetensi teknis. Dan ketujuh, kurangnya motivasi untuk bekerja

di luar negeri.

Hal lainnya adalah, membutuhkan waktu untuk beradaptasi, tetapi masa kerjanya

terlalu singkat. Ada beberapa faktor lain yang juga mempengaruhi kegagalan, yaitu perhatian

terhadap kesempatan kembali ke negara asal, terlalu menekankan pada kriteria kompetensi

teknikal dan mengabaikan yang lain, dan tidak cukupnya pelatihan.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pelatihan Ekspatriat

Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN, dipilih dari dalam operasi yang

ada pada perusahaan multinasional, meskipun seperti ditunjukkan pada garis putus-

putus dalam gambar di atas, beberapa ekspatriat dapat disewa secara eksternal.

Mengingat bahwa kriteria seleksi utama adalah kemampuan teknis, tidak

mengherankan untuk menemukan bahwa sebagian besar literatur dikhususkan untuk

kegiatan pelatihan ekspatriat sebelum keberangkatan, terutama yang bersangkutan

dengan pengembangan kesadaran serta pengetahuan budaya.

Ketika seorang karyawan telah dipilih untuk posisi ekspatriat, maka pelatihan

sebelum keberangakatan dianggap sebagai langkah penting berikutnya dalam upaya

untuk memastikan efektifitas ekspatriat dan keberhasilan luar negeri, khususnya

dimana tugas negara dianggap budaya tangguh. Pelatihan budaya yang efektif juga

memungkinkan individu untuk menyesuaikan lebih cepat dengan budaya baru.

Seperti yang ditujukkan Earley “ Tujuan utama dari Pelatihan antar budaya yaitu

untuk membantu orang mengatasi kejadian tak terduga dalam sebuah budaya baru”.

Untuk alasan terkait , sumber investasi dalam pelatihan untuk tugas internasional

dapat dibenarkan dengan mudah.

Laporan berbagai penulis, bahwa di antara berbagai alasan yang dikutip oleh

perusahaan untuk penggunaan sedikit pelatihan lintas budaya, kepala pimpinan tidak

yakin bahwa pelatihan pra keberangkatan diperlukan atau efektif. Jadi, sementara

potensi manfaat pelatihan kesadaran budaya secara luas diakui, pelatihan tersebut

tidak ditawarkan oleh sejumlah besar perusahaan multinasional AS. Penekanan

ditempatkan oleh multinasional Eropa (termasuk Skandinavia) pada pelatihan pra

keberangkatan, pelatihan khususnya bahasa, telah ditemukan untuk menjadi lebih

kuat dibandingkan dengan perusahaan multinasional AS.

Baru-baru ini, pada 1997-98 Price Waterhouse survei dari perusahaan Eropa

(termasuk anak perusahaan non-Eropa multinasional) mengungkapkan bahwa

pelatihan kesadaran budaya tetap merupakan bentuk paling umum dari pelatihan pra

keberangkatan, dan itu masih ditawarkan secara sukarela bukan sebagai persyaratan

wajib. Hanya 13 persen dari perusahaan yang disurvei selalu memberikan ekspatriat

mereka dengan akses ke program kesadaran budaya, meskipun 47 persen lebih lanjut

sekarang diberikan pengarahan untuk budaya "menantang" (dibandingkan dengan 21

persen pada tahun 1995 survei mereka).Di masa lalu, terlepas dari negara asal,

perusahaan menempatkan prioritas lebih sedikit pada penyediaan pelatihan pra

keberangkatan untuk pasangan dan keluarga. Namun, mungkin karena pengakuan

meningkatnya interaksi antara kinerja ekspatriat dan penyesuaian keluarga,

perusahaan multinasional sekarang lebih memperluas program pelatihan pelatihan

pra keberangkatan mereka untuk menyertakan patner atau pasangan (suami/istri) dan

anak.

1. Komponen Program Pelatihan Pra keberangkatan yang Efektif

Penelitian menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra

keberangkatan yang berkontribusi untuk kelancaran transisi ke pos asing meliputi

pelatihan kesadaran budaya, kunjungan awal, intruksi bahasa, dan bantuan praktis,

hari ke hari masalah. Kita akan melihat masing-masing pada gilirannya.

2. Program Kesadaran Budaya

Secara umum diterima bahwa untuk menjadi karyawan yang efektif ekspatriat

harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program

pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat,

karena berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah

sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya meniru dan

mengembangkan pola yang tepat. Sieveking, Anchor, dan Marston mengutip budaya

timur tengah untuk penekanan titik ini. Di daerah itu, merupakan tempat yang

menekankan hubungan pribadi, kepercayaan, dan rasa hormat dalam menangani

bisnis; ditambah dengan hal ini adalah penekanan utama pada agama yang

menembus hampir setiap aspek kehidupan.

Komponen program kesadaran budaya berbeda, tergantung pada negara asal, durasi,

tujuan transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai bagian dari studi manajemen

ekspatriatnya, Tung mengidentifikasi lima kategori dari pelatihan pra keberangkatan,

berdasarkan proses belajar yang berbeda, jenis pekerjaan, negara penugasan, dan waktu yang

tersedia:

daerah studi program yang meliputi pengarahan lingkungan dan orientasi budaya

asimilasi budaya

pelatihan bahasa

sensitivitas pelatihan

pengalaman di lapangan

Mendenhall dan Oddou mengusulkan sebuah model yang dibangun berdasarkan teori

Tung. kemudian itu disempurnakan oleh Mendenhall, Dunbar, dan Oddou. mereka

mengusulkan tiga metode dimensi pelatihan, rendah, sedang, dan tingkat tinggi kekakuan

pelatihan, dan durasi pelatihan relatif terhadap tingkat interaksi baru budaya, sebagai

pedoman berguna untuk menentukan program yang sesuai. Misalnya, jika tingkat yang

diharapkan dari interaksi kesamaan rendah dan derajat antara budaya asli individu dan

budaya lokal yang tinggi, panjang pelatihan mungkin harus kurang dari seminggu. Metode

seperti daerah atau pengarahan budaya melalui ceramah, film, atau buku akan memberikan

tingkat yang tepat dari kekakuan pelatihan. di sisi lain, jika individu akan ke luar negeri

untuk jangka waktu dua hingga dua belas bulan dan diharapkan untuk memiliki beberapa

interaksi dengan anggota dari budaya tuan rumah, tingkat ketelitian pelatihan harus lebih

tinggi dan panjangnya lebih lama (1-4 minggu). Di samping pemberian informasi

pendekatan, pelatihan metode seperti assimilasi budaya dan peran yang dilakukan mungkin

akan tepat.

Jika individu akan mengenal budaya lokal yang cukup baru dan berbeda dan mempunyai

derajat interaksi tinggi, tingkat pelatihan kekakuan lintas budayanya harus tinggi dan

pelatihan harus berlangsung selama dua bulan. Selain metode yang kurang ketat sudah

dibahas, sensitivitas pelatihan, pengalaman lapangan, dan budaya antar lokakarya

pengalaman mungkin menjadi metode pelatihan yang tepat dalam situasi ini.

Dalam literatur mereka, Black dan Mendenhall menyimpulkan bahwa model Medenhall,

Dunbar, dan Oddou sama seperti Tung, yang mengutamakan "budaya" natural, dengan

sedikit mengintegrasikan tugas individu yang baru dan budaya lama. Black dan Mendenhall

mengusulkan bahwa mereka mendiskripsikan sebagai model berbasis luas secara teoritis

menggunakan pembelajaran Teori social Bandura dan model kesadaran budaya sebelum

pelatihan. Mereka mengambil tiga aspek teori pembelajaran yaitu atensi, daya serap, dan

reproduksi. dan menunjukkan bagaimana ini dipengaruhi oleh perbedaan individu dalam

harapan dan motivasi, dan secara insentif untuk menerapkan tingkah laku yang dipelajari di

luar negeri. Pendekatan ini mengakui bahwa pelatihan yang efektif hanya langkah pertama

dan bahwa kemauan dan kemampuan ekspatriat untuk bertindak dalam pelatihan di

lingkungan baru sangat penting untuk kinerja yang efektif. Bagaimanapun, model teoritis

mereka dan proposisi yang berkaitan belum diuji secara ketat.

3. Awal Kunjungan

Salah satu teknik yang berguna dalam mengorientasikan karyawan internasional adalah

untuk mengirim mereka dalam perjalanan awal sebagai negara tuan rumah. Sebuah

perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri untuk calon dan pasangan

memberikan tinjauan yang memungkinkan untuk menilai kesesuaian mereka dalam

kepentingan penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk memperkenalkan calon

ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan

sebelum keerangkatan lebih tepat. Ketika digunakan sebagai bagian dari program pelatihan

sebelum keberangkatan dalam mengunjungi ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam

penyesuaian awal. Tahun 1997-1998 Price Waterhouse melakukan survey menyebutkan

laporan sebelumnya bahwa 53 persen perusahaan selalu memberikan kunjungan awal dan 38

persen lebih lanjut menunjukkan penggunaan tersebut dalam keadaan tertentu. Rata-rata

lama kunjungan sekitar seminggu. Negara tempat penugasan adalah faktor penentu,

kunjungan tidak diberikan jika negara yang bersangkutan sudah diketahui oleh ekspatriat

(mungkin dari kunjungan sebelumnya baik pada bisnis perusahaan terkait atau sebagai

wisatawan), atau dianggap sebagai budaya dekat (misalnya di Zurich untuk Frankfrut, atau

New York ke Toronto).

Jelas, pasangan mungkin menolak tugas berdasarkan kunjungan awal. Sebagai salah

satu perusahaan Price Waterhouse pada tahun 1997-1998 mengakui: "Kami tidak

memberikan tugas awal kunjungan di mana kondisi sangat miskin dan tidak seorang pun

ingin pergi". Sebagian besar perusahaan memanfaatkan kunjungan awal, meskipun, mereka

menimbang terhadap penarikan kembali sebelum waktunya dan di bawah risiko kerja.

Sebuah potensi masalah yang timbul dari kunjungan awal sering menjadi bagian keputusan

pilihan dan awal dari pelatihan. Perusahaan multinasional bisa mengirim sinyal campuran

jika dari perpindahan kunjungan awal sebagai bagian dari proses seleksi namun pasangan

menemukan pada saat kedatangan di negara yang diusulkan, tugas mereka diharapkan dapat

membuat keputusan mengenai perumahan yang cocok dan sekolah. Pasangan itu ditafsirkan

perlakuannya seperti "menerima kunjungan awal sama dengan menerima tugas," demikian

tidak menggunakan perannya dalam proses pengambilan keputusan. Ketika perusahaan

multinasional menggunakan kunjungan awal untuk memungkinkan pasangan untuk

membuat keputusan yang lebih tepat tentang menerima penugasan luar negeri, harus

digunakan hanya untuk tujuan itu. Dari perspektif pasangan itu, mereka sering merasa sulit

untuk menolak tugas meskipun kesan negatif diperoleh selama kunjungan tersebut ketika

mereka telah diterbangkan ke lokasi calon atas biaya multinasional.

Dikombinasikan dengan latihan kesadaran budaya, kunjungan awal adalah komponen

yang berguna dari program predeparture. Paparan masyarakat asing, jika ada di lokasi host

yang diusulkan, juga bisa menjadi hasil positif dari kunjungan awal. Brewster dan Pickard

menemukan bahwa sebuah komunitas ekspatriat memiliki pengaruh terhadap penyesuaian

ekspatriat. Mungkin sambutan yang diterima dari, dan interaksi dengan, ekspatriat saat ini

mungkin membantu dalam mengembangkan sikap positif terhadap tugas, konfirmasikan

penerimaan tugas, dan bahkan memberikan motivasi untuk mereproduksi perilaku yang

sesuai untuk dipertahankan dari pelatihan kesadaran budaya.

4. Pelatihan Bahasa

Pelatihan bahasa adalah komponen, tampaknya jelas yang diinginkan dari program pra

keberangkatan. Namun, tiga aspek saling terkait dengan kemampuan bahasa yang perlu

diakui.

1. Peran bahasa Inggris sebagai Bahasa dari Dunia Bisnis

Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia, meskipun

bentuk bahasa Inggris lebih "internasional Inggris" itu daripada diucapkan oleh penutur asli

bahasa Inggris. Perusahaan multinasional dari negara berbahasa Inggris seperti Amerika

Serikat, Inggris, dan Australia sering menggunakan fakta ini sebagai alasan untuk tidak

mempertimbangkan kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak menekankan

pelatihan bahasa sebagai bagian dari program predeparture. Sikap demikian dapat

menyebabkan mengecilkan pentingnya keterampilan bahasa asing. Misalnya, dalam survei

tahun 1989 oleh Universitas Columbia dari 1.500 eksekutif senior di dua puluh negara,

peserta diminta untuk menilai pentingnya sejumlah atribut "untuk CEO besok. "Untuk

atribut" dilatih dalam bahasa asing "memberi 19 persen responden AS peringkat sangat

penting dibandingkan dengan 64 persen dari responden non-AS. Studi Fixman tentang

kebutuhan luar negeri AS multinasional bahasa, yang dilakukan pada tahun yang sama,

menemukan bahwa keterampilan bahasa asing jarang dimasukkan sebagai bagian dari

pemahaman lintas budaya, dan bahwa masalah bahasa sebagian besar dipandang sebagai

masalah mekanis dan dikelola yang dapat dengan mudah dipecahkan.

Namun, komentar Pucik, sebuah ketergantungan ekslusif pada bahasa inggris mengurangi

kapasitas perusahaan multinasional linguistik. Tidak adanya yang dihasilkan dari kompetensi

bahasa memiliki implikasi strategis dan operasional karena membatasi kemampuan

perusahaan multinasional untuk memonitor pesaing dan memproses informasi penting.

misalnya, terjemahan jasa, khususnya yang eksternal bagi perusahaan, tidak bisa membuat

kesimpulan dan interpretasi strategis dari data perusahaan tertentu dan bahasa tertentu.

Pernyataan dari fixman tentang melindungi tehnologi penting dalam kegiatan internasional

perusahaan patungan: "itu akan tampak bahwa semakin sedikit seseorang memahami sebuah

bahasa mitra, yang kurang mungkin adalah untuk mendeteksi pencurian teknologi. "Mungkin

lebih penting, Wright dan Wright dalam studi mereka dari perusahaan Inggris menunjukkan

untuk menerima Inggris sebagai bahasa de facto bisnis internasional memberikan

keuntungan kepada orang tersebut:

Kontrol pembicara lain apa yang dikomunikasikan dan apa yang dipahami. Pembicara

satu bahasa inggris memiliki sedikit ruang untuk manuver, tidak ada kemungkinan mencari

tahu lebih banyak bahwa ia diberikan. Posisinya memaksa dia untuk menjadi reaktif daripada

proaktif dalam hubungan. Apa yang dia katakan dan mengerti disaring melalui kompetensi

pembicara lain, dimana tidak memiliki kendali.

Mengabaikan pentingnya kemampuan bahasa asing, mungkin mencerminkan tingkat

etnosentrisme. Sebuah studi oleh Hall dan Gudykunst telah menunjukkan bahwa semakin

rendah tingkat etnosentrisme dirasakan dalam sebuah MNE, pelatihan akan lebih

memberikan kesadaran budaya dan Pelatihan Bahasa.

Perusahaan-perusahaan termasuk pelatihan bahasa yang dibuktikan dengan survei

terakhir, seperti harga 1997-98 survei Waterhouse sebut di atas. perusahaan dalam survei

yang melaporkan bahwa pelatihan bahasa tidak hanya diberikan di tempat dimana diperlukan

untuk ekspatriat tetapi umumnya diberikan kepada pasangan atau pasangan (81 persen) dan

anak (42 persen). Mungkin sebagai akibat dari tekanan meningkatnya persaingan global, dan

meningkatnya kesadaran pentingnya strategis dan operasional, lebih multinasional Amerika

Serikat yang meminta bahwa AS sekolah bisnis termasuk bahasa asing dalam kurikulum

mereka dan memberikan preferensi untuk mempekerjakan lulusan dengan kemampuan

bahasa asing. Kecenderungan yang sama tampak jelas dalam kerajaan bersatu dan di

Australia.

2. Kemampuan dan penyesuaian berbahasa tuan rumah

Jelasnya, kemampuan untuk berbicara bahasa asing dapat meningkatkan efektivitas

ekspatriat dan kemampuan bernegosiasi. Seperti yang disebutkan oleh Baliga dan Baker,

dapat meningkatkan akses manajer untuk informasi mengenai perekonomian, pemerintahan,

dan pasar Negara tuan rumah. Tentunya,tingkat kelancaran yang diperlukan mungkin

tergantung pada tingkat dan sifat dari posisi bahwa ekspatriat memegang peran dalam

kegiatan usaha luar negeri, jumlah interaksi dengan stakeholder eksternal seperti pejabat

pemerintah, relasi, usaha pegawai, dan juga dengan Negara tuan rumah.

Pentingnya kemampuan bahasa diidentifikasi sebagai komponen penting dalam kinerja

tugas di survei terbaru lebih dari 400 ekspatriat yang dilakukan oleh Tung-Arthur Andersen.

Responden menunjukkan bahwa kemampuan untuk berbicara bahasa daerah, terlepas dari

bagaimana perbedaan budaya itu dari negara asalnya, adalah sama pentingnya dengan

kesadaran budaya dalam kemampuan mereka untuk beradaptasi dan menjalankan tugas.

Pengetahuan tentang bahasa rumah negara dapat membantu ekspatriat dan anggota keluarga

mendapatkan akses baru dalam struktur dukungan sosial di luar pekerjaan dan komunitas

ekspatriat.

Oleh karena itu, kemampuan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan penyesuaian

budaya. Kelalaian yang berkelanjutan dari pelatihan setelah keberangkatan sebagian dapat

dijelaskan dengan panjang waktu yang diperlukan untuk mendapatkannya bahkan tingkat

dasar kompetensi bahasa. Mempekerjakan staf bahasa yang kompeten untuk memperbesar

“bahasa kolam” dari mana potensi ekspatriat dapat ditarik satu jawaban, tetapi

keberhasilannya tergantung pada informasi mutakhir yang disimpan pada semua karyawan,

dan audit bahasa sering untuk melihat apakah kemampuan bahasa dipertahankan.

3. Kemampuan tentang Bahasa Perusahaan

Dalam literatur terakhir, di mana bahasa keterampilan dan kefasihan dianggap, itu

cenderung berada dalam konteks komunikasi lintas budaya. Penelitian terakhir yang

dilakukan Marschan, Welch, dan Welch menyoroti apa yang tampaknya menjadi beberapa

masalah yang diabaikan- dampak bahwa adopsi dari bahasa perusahaan umum memiliki

kegiatan HRM dalam multinasional. Seperti yang Anda ingat dari diskusi kita di jalan

dengan status multinasional di Bab 2, pada tahap tertentu dalam proses internasionalisasi

perusahaan, perusahaan multinasional menghadapi masalah kontrol dan koordinasi yang

memaksa perubahan pada proses dan prosedur. Marschan dkk. berpendapat bahwa, untuk

perusahaan multinasional dari non-negara berbahasa Inggris, standarisasi sistem informasi

dan pelaporan cenderung ditangani dalam bahasa negara asal orang tua sampai penyebaran

geografis yang membuat problematis. Perusahaan multinasional kemudian mengadopsi (baik

sengaja atau secara default) bahasa umum perusahaan untuk memfasilitasi standarisasi

pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya, khususnya kontrol normatif.

Seperti kita sebutkan di atas, bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis internasional,

dan cukup sering, bahasa Inggris menjadi bahasa yang umum dalam perusahaan

multinasional. Marschan dkk. menunjukkan bahwa pertanyaan tentang bahasa korporat

umum tidak sadar timbul pada tingkat yang sama dalam perusahaan multinasional dari

negara berbahasa Inggris seperti Uniteds Amerika-Inggris adalah bahasa otomatis

perusahaan yang dipilih. Apapun, penulis berpendapat bahwa kemampuan bahasa menjadi

aspek penting.

5. Bantuan Praktis

Komponen lain dari sebuah program pra keberangkatan pelatihan adalah bahwa

memberikan informasi yang membantu dalam relokasi. Bantuan praktis membuat kontribusi

penting ke arah adaptasi dari ekspatriat dan keluarganya terhadap lingkungan baru mereka.

Ditinggalkan untuk berjuang sendiri dapat mengakibatkan respon negatif terhadap budaya

negara tuan rumah, dan / atau memberikan kontribusi terhadap dugaan pelanggaran terhadap

kontrak psikologis. Banyak perusahaan multinasional sekarang mengambil keuntungan dari

spesialis relokasi untuk menyediakan bantuan praktis. Pelatihan bahasa lebih lanjut untuk

ekspatriat dan keluarga dapat diberikan, terutama jika pelatihan tersebut tidak mungkin

dilakukan sebelum keberangkatan. Sementara orientasi lokal dan program bahasa biasanya

diselenggarakan oleh staf personalia di negara tuan rumah, penting bahwa perusahaan staf

HRM bekerja sama dengan manajer lini mengirim serta departemen HR di lokasi yang asing

untuk memastikan bahwa bantuan praktis disediakan.

6. Pelatihan Host Country Nation (HCN)

Ada banyak masalah yang berhubungan dengan pelatihan HCN. Perhatikan kasus

berikut. Sebuah multinasional, sebagai bagian dari strategi kepemimpinan biaya,

memutuskan untuk membangun fasilitas produksi di Negara X yang mana biaya tenaga kerja

rendah. Kemudian menemukan perlu investasi besar dalam pelatihan karyawan lokal,

sehingga secara otomatis meningkatkan biaya tenaga kerja yang (paradoks disebut sebagai''

biaya tenaga kerja murah''). Tidak hanya unit biaya tenaga kerja meningkat dari waktu ke

waktu, tetapi karyawan yang terlatih baik dapat menjadi menarik bagi kompetitor asing dan

lokal, yang hanya menawarkan upah yang lebih tinggi untuk memikat mereka pergi. Jika ini

“perburuan'’ dari HCNs berhasil, multinasional menemukan bahwa adalah pesaing menuai

keuntungan pelatihan sementara yang diterimanya kembali sedikit untuk investasi dalam

modal manusia. Dengan demikian, tingkat kompetensi HCN memiliki pelatihan penting dan

konsekuensi biaya meskipun ini tidak mungkin awalnya diakui pada pilihan negara.

Mode operasi adalah isu lain yang terkait dengan pelatihan HCN. Misalnya,

memasukkan ke dalam pengaturan perusahaan patungan dapat menyebabkan biaya pelatihan

yang tidak diharapkan jika pasangan setempat menganggap operasi perusahaan patungan

sebagai cara yang nyaman untuk kembali menyebarkan kelebihan karyawan yang mungkin

tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional harus berinvestasi

dalam pelatihan dari HCNs usaha patungan dalam rangka mencapai tujuan strategis untuk

pasar asing, menyebabkan biaya mungkin tidak "diperhitungkan" keputusan pasar-entri asli.

Biaya ini mungkin, bagaimanapun, diimbangi oleh faktor-faktor tidak berwujud. Sebagai

contoh, dalam beberapa usaha patungan Cina, program pelatihan dianggap oleh HCNs

sebagai insentif untuk bekerja bagi orang asing. Dengan demikian penyediaan pelatihan

HCN dapat membantu dalam mempertahankan karyawan yang berkualitas HCN, sehingga

membantu multinasional untuk menutup biaya pelatihannya.

7. Mengembangkan Staff Internasional dan Tim Multinasional

Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk mengembangkan

keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan organisasi. Sebagaimana kita

bahas dalam bab 2, mendirikan operasi global yang nyata berarti memiliki tim manajer

internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk pergi ke mana saja di dunia. Untuk

mengembangkan tim tersebut, banyak perusahaan multinasional sadar bahwa mereka perlu

melengkapi pengalaman international dari manajer tingkat (tanpa memandang kebangsaan)

dan tidak hanya untuk kelompok kecil PCNs. Salah satu teknik yang digunakan untuk

mengembangkan kesatuan yang besar dari karyawan dengan pengalaman internasional

adalah melalui penugasan pengembangan jangka pendek mulai dari beberapa bulan sampai

beberapa tahun. Namun, beberapa perusahaan multinasional yang sangat sukses, seperti

conglomerate ABB Swiss Swedia, telah melakukan praktek dari berkembangnya kelompok

kecil karyawan internasional bukan pada internasionalisasi tiap orang.

Rotasi kerja internasional adalah salah satu teknik mapan untuk mengembangkan tim

multinasional dan pekerja internasional. Itu mungkin tidak didukung oleh PCN, TCN dan

kehadiran HCN pada pelatihan umum dan program pembangunan yang dilaksanakan baik di

negara induk, atau pusat-pusat regional, atau keduanya. Program kepemimpinan global di

Universitas Michigan adalah contoh dari program pelatihan eksternal yang disediakan.

Untuk jangka waktu lima minggu, tim eksekutif dari Amerika, Jepang, dan Eropa

mempelajari keterampilan bisnis global melalui tindakan pembelajaran. Untuk membangun

tim lintas budaya, program ini memanfaatkan seminar dan kuliah, latihan berbasis

petualangan, dan kunjungan lapangan untuk menyelidiki peluang bisnis di negara-negara,

seperti Brasil, Cina, dan India. Tujuan keseluruhan dari program kepemimpinan global ini

adalah untuk menghasilkan individu dengan perspektif global. Keberhasilan program

tergantung pada peserta untuk dapat menerapkan keterampilan tersebut di lokasi rumah

mereka dan membantu dalam pengembangan multinasional, lintas batas, dan tim

crossfunctional.

Pertemuan internasional di berbagai lokasi juga menjadi forum penting untuk

mendorong interaksi dan jaringan pribadi, kemudian juga dapat digunakan untuk

membangun tim global. Sejalan dengan kecenderungan umum ke arah penekanan pada

kerjasama tim, ada saran dalam literatur bahwa perusahaan multinasional akan mendapat

manfaat dari perbedaan / keragaman yang melekat pada mereka yaitu untuk mendorong

inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan. Menciptakan identitas

perusahaan dan kerja sama tim tampaknya merupakan aspek penting dari sumber daya dan

ide dari semua bagian dari multinasional. Berikut adalah komentar dari jack Welch, CEO GE

:

Tujuan dalam bisnis global adalah untuk mendapatkan ide terbaik dari mana saja. Setiap tim

menempatkan ide-ide yang terbaik dan proses yang terus-menerus. Budaya kita dirancang di

sekitar. Dari mereka yang menerjemahkan ide-ide dari satu tempat ke tempat lain, yang

membantu orang lain. Mereka mendapatkan penghargaan, mereka bisa dipuji dan

dipromosikan.

8. Memperbaiki Pelatihan Dan Perkembangan Expatriat

Metodologi yang tersedia untuk pelatihan dan pengembangan manajer expatriat dapat

diklasifikasikan ke dalam empat kategori berdasarkan pendekatan yang digunakan dan isi

dari pelatihan (Gudykunst, Guzley, and Hammer, 1996; Gudykunst and Hammer, 1983):

1. Pelatihan yang mendidik tentang budaya umum: Kuliah akademis tentang pengaruh

terhadap perilaku

2. Memberi pengalaman tentang budaya umum: Workshop komunikasi lintas budaya,

Penugasan tentang budaya kecil

3. Pelatihan yang mendidik tentang spesifikasi budaya: Pengarahan orientasi wilayah,

analysis study kasus

4. Memberi pengalaman tentang spesifikas budaya: Simulasi spesifikasi budaya, dan

peraturan bermain, serta perjalanan di host country Bagaimana pelatihan expatriate yang

berkualitas dapat bertambah baik? Pertama, tampaknya perlu bahwa lintas-budaya program

pelatihan menggunakan pendekatan bertingkat untuk merangsang proses belajar di daerah

kognitif, afektif, dan perilaku. di samping pendekatan murni didactical atau analitis, sebuah

program pelatihan yang komprehensif juga harus mencakup unsur yang mendorong

pengalaman belajar, seperti bermain peran, simulasi negosiasi, dan lapangan

experinces(Baumgarten, 1995;Mendenhall, 1994) . Kedua, tampaknya penting bahwa

pelatihan tidak dipandang sebagai obat ditembak satu sesaat sebelum

keberangkatan.Program pra keberangkatan dapat melengkapi expatriat dengan pengetahuan

dan keterampilan dasar untuk bertahan hidup, tetapi pelatihan harus berlanjut selama

assigment luar negeri untuk membantu ekspatriat mengatasi kesulitan yang dihadapi.(Black

et al, 1999; Grove and Torborn, 1985) Ketiga, karena keberhasilan penugasan ekspatriat

tidak hanya bergantung pada asing sendiri / herselft tetapi juga pada orang-orang setempat ia

/ dia harus bekerja dengan, perusahaan harus melatih staf negara tuan rumah untuk interaksi

lintas budaya serta.(Baumgarten, 1995; Dowling et al, 1994) Keempat, beberapastudi

empiris menunjukkanbahwapeningkatan realistis pratinjau pekerjaan penyesuaian secara

keseluruhan dan peformance pekerjaan luar negeri. Memberikanasing dengan dengan

expetation pekerjaan yang akurat dan rasayang jelas tentang apa yang dia / dia adalah

"masuk ke" tampaknya membantu proses penyesuaian, dan dapat dengan mudah

ditambahkan sebagai unsur program pelatihanekspatriat.(Feldman and Tompson, 1993;

Stroh, Dennis, and Cramer, 1994) Akhirnya, sebagai pasangan sering menghadapi kesulitan

penyesuaian lebih serius daripada ekspatriat sendiri lakukan, mereka juga harus dimasukkan

dalam pelatihan.(Adler, 1997: Briody and Chrisman, 1991: De Cieri et al., 199; Harvey,

1985; Osland, 1995)

9. Dukungan Yang Tidak Berhenti Bagi Expatriat dan Keluarga Mereka

Dalam tugas luar negeri, ekspatriat dan keluarga mereka harus menemukan cara untuk

mengatasi perubahan yang pekerjaan baru dan lingkungan yang asing membutuhkan.

Bahkan persiapan secara menyeluruh untuk tugas tidak dapat sepenuhnya melindungi

ekspatriat dari masalah penyesuaian, kebingungan karena perilaku tak terduga, pengalaman

ketidakpastian, dan perasaan ditinggalkan dan isolasi. Tugas-tugas internasional sering

melibatkan konflik peran antara keluarga dan karier atau antara rumah-harapan dan negara-

negara tuan tuntutan pekerjaan. Dibutuhkan ekspatriat sampai 12 bulan untuk merasa

nyaman di posisi baru di luar negeri dan dalam lingkungan yang asing (Tung, 1998). Dalam

jangka waktu kritis kinerja dan kesejahteraan ekspatriat (dan keluarganya) yang terpengaruh

(black dan Mendenhall, 1991; Church, 1982; Grove dan Torbiorn, 1985). Hal ini

menunjukkan bahwa perusahaan multinasional harus memberikan dukungan untuk ekspatriat

dan keluarga mereka tidak hanya dalam tahap persiapan tetapi juga selama waktu yang

sebenarnya di luar negeri.

Alasan utama mengapa perusahaan multinasional memberikan ekspatriat mereka

dengan dukungan yang berkelanjutan adalah (Fortaine, 1996; Schroder, 1995): (1)

meningkatkan kinerja kerja, (2) dukungan adjustmentto kondisi hidup baru dan lingkungan

budaya, dan (3) membantu mempertahankan kontak dengan negara asal. Dua gol terakhir

berlaku untuk kedua ekspatriat dan keluarga mereka.

10. Memperbaiki Prestasi Kerja

Ekspatriat menghadapi tantangan bahwa gaya mereka bekerja atau mengelola

bervariasi dari apa host-negara rekan digunakan untuk. Untuk mengatur perilaku expatrietes

'untuk lingkungan kerja baru mereka, perusahaan memberikan keterampilan berorientasi

dukungan. Praktek umum adalah sebagai berikut (Debrus, 1995; Fontaine, 1996; Haris dan

Moran, 1991): pelatihan kerja oleh pendahulunya dari rumah atau negara tuan rumah;

berlanjut dengan pendidikan bahasa atau penilaian prestasi sebelum penugasan, dan

pelatihan di dalam negeri.

Penilaian prestasi memiliki spesifikasi special, tujuan mereka tidak hanya untuk

menambah prestasi dalam dukungan penugasan tapi juga membentuk informasi dasar untuk

keputusan berkarir setelah kembali ke Negara asalnya. Tapi system penilaian digunakan

untuk expatriate oleh MNC memiliki beberapa kelemahan, Contohnya(Gregersen, Black,

dan Hite, 1995; Black, Gregersen, dan Mendenhall, 1992; Harvey, 1997);

• Kriteria kinerja tidak memasukkan tujuan strategis dari tugas dan tujuan tertentu untuk

penilaian (evaluasi, pengembangan, kompensasi dll).

• Kriteria kinerja dan standar tidak disesuaikan dengan konteks lokal dari tugas asing. MNC

sedikit mengambil pengaruh kontekstual (kondisi ekonomi, kendala hukum, karyawan dll

kualifikasi) menjadi pertimbangan ketika menilai kinerja ekspatriat itu.

• Penilaian asing cenderung mencakup sejumlah kecil raters kemudian penilaian domestik.

Untuk sebagian besar hanya pengawas lokal terlibat, yang mungkin tidak akrab dengan

aspek-aspek unik dari tugas internasional.

• Sebagian besar perusahaan multinasional tidak melakukan penilaian kinerja ekspatriat lebih

dari sekali setahun.

11. Penyesuaian Kondisi Tempat Tinggal dan Lingkungan Budaya

Sebagian besar instrumen dukungan secara tradisional berfokus pada membantu

ekspatriat dan keluarga mereka untuk mengatasi kesulitan hidup di sekitarnya. Berbagai

instrumen yang digunakan: Relokasi layanan (bantuan dengan paspor, pajak perbankan,,

bergerak, dan pengaturan perumahan);

Merancang gaji yang memadai termasuk biaya-of-hidup tunjangan, pajak-pemerataan,

mengambil-alih pembayaran sewa dll:

Mempermudah akses ke jaringan sosial (klub, amal); Orientasi antarbudaya dan pelatihan

selama penugasan; Bantuan untuk perkerjaan pasangan suami istri Bimbingan perseorangan

atau hubungan pekerjaan

12. Menjaga Hubungan Dengan Negara Rumah

Tugas di luar negeri memiliki ujung didefinisikan. Ekspatriat akan perlu dan ingin

pulang. Oleh karena itu, penerima pengalihan serta keluarga mereka harus menjaga

hubungan pribadi dan profesional dalam negeri. Tinggal di kontak. Ikatan keluarga dan

persahabatan memudar dan asing menjadi terlupakan di perusahaan rumah sementara di luar

negeri.

Oleh karena itu perusahaan multinasional menawarkan berbagai layanan untuk

membina hubungan yang ada antara ekspatriat dan rumah negara / perusahaan. Umumnya

memberikan dukungan meliputi (Wirth, 1992; Kendall, 1981; Blocklyn, 1989): Mailing

jurnal profesional dan surat kabar; Informasi tentang perubahan pribadi dan organisasi dalam

perusahaan rumah; Kunjungan dari manajer HR; Partisipasi dalam progras melanjutkan

pendidikan di negara asal; Sponsor daun rumah; Nominasi seorang mentor dalam perusahaan

rumah.

Ungkapan "Dari tanda, keluar dari pikiran" menggambarkan perhatian yang paling

penting di antara ekspatriat (Adler, 1997; Horsch, 1995; Tung, 1988). Oleh karena itu,

pencalonan seorang mentor di perusahaan rumah relevansi tertentu. Seorang mentor yang

sebelumnya telah bekerja di negara tuan rumah dan akrab dengan pekerjaan orang asing bisa

mengurangi ragu dengan menawarkan informasi dan memperkenalkan ekspatriat kepada

rekan-rekan di negara tuan rumah. Mentor adalah orang dari kontak untuk semua pertanyaan

yang berkaitan dengan perusahaan induk dan menjaga informasi asing tentang perubahan

dan perkembangan sementara ia dan keluarganya di luar negeri. Idealnya, mentor adalah

manajer tingkat senior yang memiliki koneksi dan pengaruh untuk menemukan pekerjaan

yang cocok untuk yang kembali tersebut. Selain itu mentor harus memastikan bahwa

kebutuhan ekspatriat adalah dipertimbangkan dalam personil

BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Penugasan para tenaga kerja ke luar negeri harus memperhatikan beberapa hal yang

sangat penting dalam mencapai ke efektifan pekerjaan. Apabila para tenaga kerja yang

bekrja di luar negeri atau biasa disebut “expatriat” tidak bisa beradaptasi dengan lingkungan

dan pekerjaan mereka tentu akan merugikan perusahaannya. Oleh sebab itu perlu adanya

pelatihan dan persiapan yang matang kepada para expatriate tersbut, baik perusahaan di host

country maupun home country. Pelatihan pun harus disusun program-progam yang memang

dibutuhkan para expatriate bila mereka berada di Negara lain.

Selama ini masih banyak perusahaan-perusahaan asing atau MNC yang kesadaran

dalam melakukan pelatihan masih kurang. Mereka jarang sekali memberikan pelajaran

dalam lintasbudaya dan pengaruh budaya terhadap perilaku. Perlu bahwa lintas-budaya

program pelatihan menggunakan pendekatan bertingkat untuk merangsang proses belajar di

daerah kognitif, afektif, dan perilaku. di samping pendekatan murni didactical atau analitis,

sebuah program pelatihan yang komprehensif juga harus mencakup unsur yang mendorong

pengalaman belajar, seperti bermain peran, simulasi negosiasi, dan lapangan experinces.

Tampaknya penting bahwa pelatihan tidak dipandang sebagai obat ditembak satu sesaat

sebelum keberangkatan.Program pra keberangkatan dapat melengkapi expatriat dengan

pengetahuan dan keterampilan dasar untuk bertahan hidup, tetapi pelatihan harus berlanjut

selama assigment luar negeri untuk membantu ekspatriat mengatasi kesulitan yang dihadapi.

Selain itu beberapa hal perlu di perhatikan dalam membangun situasi kerja yang efektif bagi

para expatriate tersebut. Seperti dukungan yang berlanjut kepada expatriate dan keluarganya,

memperbaiki prestasi kerja, penyesuaian lingkungan hidup dan budaya lingkungan.

Ekspatriat akan perlu dan ingin pulang. Oleh karena itu, penerima pengalihan serta keluarga

mereka harus menjaga hubungan pribadi dan profesional dalam negeri. Dengan begitu para

expatriate itu bekerja dengan efektif dan prestasi mereka akan terus meningkat.