EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN...

EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN FUNGSIONAL BAGI PENINGKATAN KINERJA

APARATUR KEMENTERIAN AGAMA

Editor: Koeswinarno

KEMENTERIAN AGAMA RI BADAN LITBANG DAN DIKLAT

PUSLITBANG KEHIDUPAN KEAGAMAAN JAKARTA, 2013

Perpustakaan Nasional: katalog dalam terbitan (KDT) efektivitas metode pengawasan fungsional bagi peningkatan kinerja aparatur kementerian agama/Puslitbang Kehidupan Keagamaan, Badan Litbang Dan Diklat, Kementerian Agama RI edisi I, Cet. 1 …… Jakarta, Badan Litbang dan Diklat, Kementerian Agama RI xx + 81 hlm; 14,8 x 21 cm

ISBN : 978-979-797-355-1 Hak Cipta pada Penerbit Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apapun, termasuk dengan cara menggunakan mesin fotocopy, tanpa izin sah dari penerbit Cetakan Pertama, Nopember 2013 EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN FUNGSIONAL BAGI PENINGKATAN

KINERJA APARATUR KEMENTERIAN AGAMA

Editor: Koeswinarno

Desain cover dan Lay out, oleh: Zabidi Penerbit: Puslitbang Kehidupan Keagamaan Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI Jl. MH. Thamrin No. 6 Jakarta Telp./Fax. (021) 3920425, 3920421 www.puslitbang1.balitbangdiklat.co.id

iii

KATA PENGANTAR KEPALA PUSLITBANG KEHIDUPAN

KEAGAMAAN

uji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan karunia-Nya yang tiada terhingga, sehingga kami dapat

merealisasikan ”Penerbitan Naskah Buku Kehidupan Keagamaan”. Penerbitan buku tahun 2013 ini merupakan hasil penelitian Puslitbang Kehidupan Keagamaan, Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI pada tahun 2012.

Buku hasil penelitian yang diterbitkan sebanyak 8 (delapan) naskah. Buku-buku yang dimaksud sebagai berikut:

1. Survei Nasional Kerukunan Umat Beragama di Indonesia.

2. Efektivitas Pengawasan Fungsional bagi Peningkatan Kinerja Aparatur Kementerian Agama.

3. Menelusuri Makna di Balik Fenomena Perkawinan di Bawah Umur dan Perkawinan Tidak Tercatat.

4. Perilaku Komunitas Muslim Perkotaan dalam Mengonsumsi Produk Halal.

5. Pandangan Pemuka Agama terhadap Kebijakan Pemerintah Bidang Keagamaan.

6. Pandangan Pemuka Agama terhadap Ekslusifisme Agama di Berbagai Komunitas Agama.

Perpustakaan Nasional: katalog dalam terbitan (KDT) efektivitas metode pengawasan fungsional bagi peningkatan kinerja aparatur kementerian agama/Puslitbang Kehidupan Keagamaan, Badan Litbang Dan Diklat, Kementerian Agama RI edisi I, Cet. 1 …… Jakarta, Badan Litbang dan Diklat, Kementerian Agama RI xx + 81 hlm; 14,8 x 21 cm

ISBN : 978-979-797-355-1 Hak Cipta pada Penerbit Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi buku ini dengan cara apapun, termasuk dengan cara menggunakan mesin fotocopy, tanpa izin sah dari penerbit Cetakan Pertama, Nopember 2013 EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN FUNGSIONAL BAGI PENINGKATAN

KINERJA APARATUR KEMENTERIAN AGAMA

Editor: Koeswinarno

Desain cover dan Lay out, oleh: Zabidi Penerbit: Puslitbang Kehidupan Keagamaan Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI Jl. MH. Thamrin No. 6 Jakarta Telp./Fax. (021) 3920425, 3920421 www.puslitbang1.balitbangdiklat.co.id

iv

7. Masyarakat Membangun Harmoni: Resolusi Konflik dan Bina Damai Etnorelijius di Indonesia.

8. Peran Pemerintah Daerah dan Kementerian Agama dalam Pemeliharaan Kerukunan Umat Beragama.

Kami berharap penerbitan naskah buku hasil penelitian yang lebih banyak menyampaikan data dan fakta ini dapat memberikan kontribusi bagi pengembangan khazanah sosial keagamaan, serta sebagai bahan masukan bagi para pengambil kebijakan tentang pelbagai perkembangan dan dinamika sosial keagamaan. Di samping itu, diharapkan pula buku-buku ini dapat dijadikan sebagai acuan bagi berbagai pihak tentang informasi kehidupan keagamaan di Indonesia.

Dengan selesainya kegiatan penerbitan naskah buku kehidupan keagamaan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada:

1. Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI yang telah memberikan kepercayaan, arahan dan sambutan bagi terbitnya buku-buku ini.

2. Para pakar yang telah sudi membaca dan memberikan prolog atas buku-buku yang diterbitkan.

3. Para peneliti sebagai editor yang telah menyelaraskan laporan hasil penelitian menjadi buku, dan akhirnya dapat hadir di depan para pembaca yang budiman.

4. Kepada semua fihak yang telah memberikan kontribusi bagi terlaksananya program penerbitan naskah buku kehidupan keagamaan ini.

5. Tim Pelaksana Kegiatan, sebagai penyelenggara.

v

Apabila dalam penerbitan buku ini masih ada hal-hal yang perlu perbaikan, kekurangan dan kelemahannya baik dari sisi substansi maupun teknis, kami mohon maaf dan berharap masukan serta saran untuk penyempurnaan dan perbaikan buku-buku yang kami terbitkan selanjutnya dan semoga bermanfaat. Semoga bermanfaat.

Jakarta, Oktober 2013 Kepala, Puslitbang Kehidupan Keagamaan Prof. Dr. H. Dedi Djubaidi, M.Ag. NIP. 19590320 198403 1 002

7. Masyarakat Membangun Harmoni: Resolusi Konflik dan Bina Damai Etnorelijius di Indonesia.

8. Peran Pemerintah Daerah dan Kementerian Agama dalam Pemeliharaan Kerukunan Umat Beragama.

Kami berharap penerbitan naskah buku hasil penelitian yang lebih banyak menyampaikan data dan fakta ini dapat memberikan kontribusi bagi pengembangan khazanah sosial keagamaan, serta sebagai bahan masukan bagi para pengambil kebijakan tentang pelbagai perkembangan dan dinamika sosial keagamaan. Di samping itu, diharapkan pula buku-buku ini dapat dijadikan sebagai acuan bagi berbagai pihak tentang informasi kehidupan keagamaan di Indonesia.

Dengan selesainya kegiatan penerbitan naskah buku kehidupan keagamaan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada:

1. Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI yang telah memberikan kepercayaan, arahan dan sambutan bagi terbitnya buku-buku ini.

2. Para pakar yang telah sudi membaca dan memberikan prolog atas buku-buku yang diterbitkan.

3. Para peneliti sebagai editor yang telah menyelaraskan laporan hasil penelitian menjadi buku, dan akhirnya dapat hadir di depan para pembaca yang budiman.

4. Kepada semua fihak yang telah memberikan kontribusi bagi terlaksananya program penerbitan naskah buku kehidupan keagamaan ini.

5. Tim Pelaksana Kegiatan, sebagai penyelenggara.

vii

Efektivitas Metode Pengawasan Fungsional bagi Peningkatan Kinerja Aparatur ...

SAMBUTAN KEPALA BADAN LITBANG DAN DIKLAT

KEMENTERIAN AGAMA RI

uji syukur saya panjatkan kehadirat Ilahi Robbi, atas penerbitan buku ini. Shalawat serta salam kita panjatkan kepada junjungan kita, Nabi Muhammad

saw, beserta keluarga dan pengikutnya. Semoga keberkahan tercurah dan terlimpah kepadanya. Pertama, saya mengucapkan selamat kepada Puslitbang Kehidupan Keagamaan yang secara kontinyu dan terseleksi melakukan penerbitan hasil-hasil riset. Hal ini penting karena bagaimanapun riset dilakukan, harus tersosialisasi dengan baik, meski seringkali kurang teraplikasi dengan baik. Tetapi setidaknya sosialisasi hasil riset melalui penerbitan merupakan langkah yang cukup progresif dan perlu dibudayakan di lingkungan institusi penelitian.

Riset tentang pengawasan fungsional ini pernah saya presentasikan pada Konsultasi Koordinator Tindak Lanjut Hasil Pengawasan (K2TLHP) yang diselenggarakan oleh Inspektorat Jenderal di Palembang 3-6 Juli 2012 lalu. Bagi Puslitbang Kehidupan Keagamaan, riset semacam ini memang terhitung langka, karena biasanya penelitian-penelitian di sini terfokus pada kajian-kajian kehidupan umat beragama. Namun karena ini menyangkut institusi Kementerian Agama, saya menyambut baik tema penelitian ini. Di samping akan mampu memberi kontribusi secara kelembagaan, juga diharapkan penelitian semacam ini dapat menjadi ajang pembelajaran dalam konteks metodologi penelitian yang berbasis kuantitatif, terukur dan tergeneralisasi.

Di tengah fenomena bahwa reformasi birokrasi menjadi keniscayaan, maka penelitian tentang pengawasan kinerja

P

viii

Sambutan Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI

aparatur pemerintah memiliki posisi yang sangat penting. Setidaknya sebagai bahan bercermin diri, sejauhmana wajah pengawasan birokrasi di lingkungan Kementerian Agama, terutama Satker-Satker yang tersebar di seluruh provinsi di Indonesia. Bagaimanapun kita harus jujur terlebih dahulu pada diri kita, sebelum jujur kepada orang lain. Artinya, kita harus memahami kondisi birokrasi kita sendiri, sebelum kita melangkah melakukan perbaikan kinerja.

Penelitian ini setidaknya diharapkan mampu menjadi bahan evaluasi tentang pengawasan internal yang selama ini dilakukan. Apalagi saat ini hamper semua kementerian mengalami masalah yang berkaitan dengan pengawasan, terutama jika dikaitkan dengan laporan keuangan. Kita tidak ingin institusi Kementerian Agama terjerambab kembali pada persoalan-persoalan seperti itu, sehingga dengan cara evaluasi diri, melalui hasil penelitianini diharapkan kita akan bias memahami di mana posisi kita saat ini, terutama yang berkaitan dengan sistem pengawasan internal atau fungsional.

Terlebih lagi jika kita melihat hasil survey KPK tahun 2011 terhadap 660 responden yang menunjukkan nilai indeks integritas Kementerian Agama hanya sebesar 5,41. Angka tersebut masih di bawah nilai indeks yang ditetapkan KPK sebesar 6. Sementara itu jika dinilai berdasarkan Penilaian Inisiatif Anti Korupsi (PIAK) yaitu alat ukur dalam menilai kemajuan suatu instansi publik dalam rangka mengembang-kan upaya pemberantasan korupsi di instansi, maka perbandingan nilai PIAK Kementerian Agama 2010 dan 2011 dengan rentang nilai 0-10, dari 3 unit utama/instansi di Kementerian Agama yaitu Sekretaris Jenderal, Ditjen Pendidikan Islam, dan Badan Litbang dan Diklat nilai PIAK Kementerian Agama adalah 4.54 (2010) dan 5.44 (2011). Nilai PIAK Kementerian Agama tersebut masih di bawah nilai minimal KPK (6.00). Namun demikian dari hasil PIAK 2011

ix


juga diketahui bahwa Kementerian Agama mempunyai nilai PIAK yang cukup tinggi untuk beberapa indikator tertentu, misalnya akses publik dalam memperoleh informasi, serta kegiatan promosi anti korupsi.

Dengan berkaca hasil survey KPK inilah, penelitian ini menurut saya menjadi semakin memiliki posisi strategis.

Jakarta, Oktober 2013 Pgs. Kepala

Badan Litbang dan Diklat Prof. Dr. H. Machasin, MA NIP. 19561013 198103 1 003

aparatur pemerintah memiliki posisi yang sangat penting. Setidaknya sebagai bahan bercermin diri, sejauhmana wajah pengawasan birokrasi di lingkungan Kementerian Agama, terutama Satker-Satker yang tersebar di seluruh provinsi di Indonesia. Bagaimanapun kita harus jujur terlebih dahulu pada diri kita, sebelum jujur kepada orang lain. Artinya, kita harus memahami kondisi birokrasi kita sendiri, sebelum kita melangkah melakukan perbaikan kinerja.

Penelitian ini setidaknya diharapkan mampu menjadi bahan evaluasi tentang pengawasan internal yang selama ini dilakukan. Apalagi saat ini hamper semua kementerian mengalami masalah yang berkaitan dengan pengawasan, terutama jika dikaitkan dengan laporan keuangan. Kita tidak ingin institusi Kementerian Agama terjerambab kembali pada persoalan-persoalan seperti itu, sehingga dengan cara evaluasi diri, melalui hasil penelitianini diharapkan kita akan bias memahami di mana posisi kita saat ini, terutama yang berkaitan dengan sistem pengawasan internal atau fungsional.

Terlebih lagi jika kita melihat hasil survey KPK tahun 2011 terhadap 660 responden yang menunjukkan nilai indeks integritas Kementerian Agama hanya sebesar 5,41. Angka tersebut masih di bawah nilai indeks yang ditetapkan KPK sebesar 6. Sementara itu jika dinilai berdasarkan Penilaian Inisiatif Anti Korupsi (PIAK) yaitu alat ukur dalam menilai kemajuan suatu instansi publik dalam rangka mengembang-kan upaya pemberantasan korupsi di instansi, maka perbandingan nilai PIAK Kementerian Agama 2010 dan 2011 dengan rentang nilai 0-10, dari 3 unit utama/instansi di Kementerian Agama yaitu Sekretaris Jenderal, Ditjen Pendidikan Islam, dan Badan Litbang dan Diklat nilai PIAK Kementerian Agama adalah 4.54 (2010) dan 5.44 (2011). Nilai PIAK Kementerian Agama tersebut masih di bawah nilai minimal KPK (6.00). Namun demikian dari hasil PIAK 2011

x

Sambutan Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI

xi


PENINGKATAN EFEKTIVITAS PENGAWASAN FUNGSIONAL:

Menuju Good Governance

Azyumardi Azra Gurubesar dan Direktur Sekolah Pasca Sarjana UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta

eningkatan pengawasan fungsional tidak ragu lagi merupakan salah satu prasyarat penting untuk meningkatkan kinerja aparatur negara, khususnya

Kementerian Agama. Untuk peningkatan pengawasan fungsional itu jelas diperlukan metode dan cara yang efektif, sehingga dapat mencapai hasil lebih maksimal.

Tak kurang pentingnya, peningkatan efektivitas pengawasan fungsional merupakan langkah strategis menuju penciptaan dan penguatan good governance—tata kepemerin-tahan yang baik. Jelas, penguatan good governance ini masih tetap menjadi salah satu agenda pokok dalam reformasi birokrasi dan aparatur negara, termasuk Kementerian Agama.

Masih banyak tantangan yang dihadapi, bukan hanya terkait birokrasi itu sendiri, tetapi juga dengan lingkungan politik, sosial dan budaya yang tidak atau kurang kondusif. Misalnya saja, dengan meminjam kerangka Max Weber, Indonesia kelihatan termasuk ke dalam kategori ‘negara lembek’ (soft state), yang menjadi hambatan atau kendala dalam upaya aktualisasi good governance.

P

xii

Prolog

Di antara ciri paling menonjol Indonesia sebagai ‘soft state’ antara lain; pertama, adanya hubungan ‘patron-client’ di antara penguasa dengan lingkungan masyarakat, khususnya kalangan bisnis dan politik. Hubungan seperti ini menciptakan pertama-tama, patrimonialisme yang kuat dalam birokrasi dan masyarakat, yang memunculkan budaya ‘ABS’ (Asal Bapak/Ibu Senang). Kedua, kaburnya hubungan dalam birokrasi dan pemerintahan; kerancuan antara hubungan birokrasi yang seharusnya bersifat impersonal dan publik dengan hubungan personal dan individual. Ketiga, lemahnya

etika sosial dan publik; keempat, lemahnya penegakan hukum bersamaan dengan rendahnya kredibilitas, akuntabilitas, dan morale lembaga penegak hukum.

Menurut Kemitraan untuk Reformasi Tata Kepemerintahan (Partnership for Governance Reform), konsep dan tata kepemerintahan yang baik masih sedikit dan sulit dipahami baik oleh aparat pemerintahan maupun masyarakat umumnya. Hal ini tidak mengherankan, karena dalam masa Orde Baru, dan bahkan sejak zaman Orde Lama, bagian paling mencolok dan dominan dalam tata pemerintahan adalah ‘pemerintah’. Karena itu kemunculan dan momentum penciptaan tata kepemerintahan yang baik sejak berakhirnya kekuasaan Presiden Soeharto tidak secara serta merta kondusif bagi penerapan konsep dan program good governance.

Penciptaan good governance memperlukan pemahaman yang benar dan akurat mengenai governance. Menurut konsep ‘participative governance assessment’, governance adalah pengaturan atau penataan kehidupan publik untuk saling berbagi dalam kehidupan (shared life). Sehingga good governance adalah tatanan (yang baik), yang memungkinkan

xiii


publik dapat berbagi dan bebas dari segala bentuk ketidakteraturan dan ketimpangan. Tata kepemerintahan yang baik mencakup beberapa unsur/karakter: pertama, transparansi; kedua, pertanggungjawaban (accountability); ketiga, partisipasi; dan keempat, berdasarkan pada hukum baik secara internal maupun eksternal. Untuk mencapai semua ini antara lain sangat diperlukan pengawasan fungsional yang efektif.

Sekali lagi, hambatan dalam penciptaan tata kepeme-rintahan yang baik sangat kompleks. Dapat dikemukakan antara lain: kurangnya pemahaman terhadap konsep dan kebutuhan bagi penciptaan tata kepemerintahan yang baik; kurangnya kepercayaan untuk bekerjasama antar (lembaga) negara, sektor swasta dan masyarakat sipil; tidak adanya preseden dan pengalaman di Indonesia sendiri dalam penerapan dan pengembangan tata kepemerintahan yang baik.

Tata kepemerintahan yang baik dalam banyak segi tumpang tindih dengan tata kepemerintahan yang bersih dari berbagai bentuk KKN. Penciptaan tata kepemerintahan yang baik dan bersih harus dan dapat dimulai dengan reformasi birokrasi dan pelayanan publik.

Tujuan reformasi ini adalah untuk menciptakan transparansi dalam setiap proses birokrasi dan pelayanan publik. Untuk mencapai tujuan ini, diperlukan pula peningkatan kualitas SDM aparat birokrasi agar menjadi lebih profesional sejak dari rekrutmen, pelayanan publik, promosi jabatan.

Reformasi tata pemerintahan yang baik dalam istilah lain bias juga disebut sebagai ‘reinventing of government’.

Di antara ciri paling menonjol Indonesia sebagai ‘soft state’ antara lain; pertama, adanya hubungan ‘patron-client’ di antara penguasa dengan lingkungan masyarakat, khususnya kalangan bisnis dan politik. Hubungan seperti ini menciptakan pertama-tama, patrimonialisme yang kuat dalam birokrasi dan masyarakat, yang memunculkan budaya ‘ABS’ (Asal Bapak/Ibu Senang). Kedua, kaburnya hubungan dalam birokrasi dan pemerintahan; kerancuan antara hubungan birokrasi yang seharusnya bersifat impersonal dan publik dengan hubungan personal dan individual. Ketiga, lemahnya

etika sosial dan publik; keempat, lemahnya penegakan hukum bersamaan dengan rendahnya kredibilitas, akuntabilitas, dan morale lembaga penegak hukum.

Menurut Kemitraan untuk Reformasi Tata Kepemerintahan (Partnership for Governance Reform), konsep dan tata kepemerintahan yang baik masih sedikit dan sulit dipahami baik oleh aparat pemerintahan maupun masyarakat umumnya. Hal ini tidak mengherankan, karena dalam masa Orde Baru, dan bahkan sejak zaman Orde Lama, bagian paling mencolok dan dominan dalam tata pemerintahan adalah ‘pemerintah’. Karena itu kemunculan dan momentum penciptaan tata kepemerintahan yang baik sejak berakhirnya kekuasaan Presiden Soeharto tidak secara serta merta kondusif bagi penerapan konsep dan program good governance.

Penciptaan good governance memperlukan pemahaman yang benar dan akurat mengenai governance. Menurut konsep ‘participative governance assessment’, governance adalah pengaturan atau penataan kehidupan publik untuk saling berbagi dalam kehidupan (shared life). Sehingga good governance adalah tatanan (yang baik), yang memungkinkan

xiv

Prolog

Meminjam kerangka Osborne & Gablaer (1992), ‘reinventing government’ berorientasi pada penciptaan 10 ‘bentuk pemerintahan’: 1. Pemerintahan Katalis, yang mengarahkan daripada mendikte; 2. Pemerintahan Milik Masyarakat, yang memberi wewenang daripada dilayani; 3. Pemerintahan dengan misi mengubah organisasi (birokrasi) yang digerakkan peraturan belaka; 4. Pemerintahan kompetitif, yang menekankan persaingan dalam pelayanan publik; 5. Pemerintahan yang berorientasi pada hasil, bukan sekadar eksis; 6. Pemerintahan berorientasi masyarakat, yang bertujuan memenuhi kebutuhan masyarakat, bukan birokrasi; 7. Pemerintahan wirausaha, yang menghasilkan daripada membelanjakan; 8. Pemerintahan antisipatif, yang mencegah daripada mengobati berbagai kesalahan dan kekeliruan; 9. Pemerintahan desentralisasi; dan 10. Pemerintahan ‘market oriented’, yang mendorong perubahan melalui pasar dan publik.

Penciptaan dan pembangunan tata kepemerintahan yang baik juga meniscayakan partisipasi masyarakat. Masih membudayanya arogansi kekuasaan dan praktek KKN, antara lain juga disebabkan ketidakpedulian masyarakat. Kenyataan ini antara lain karena masyarakat tidak atau kurang mengetahui hak mereka sebagai warganegara dan subyek pelayanan publik oleh birokrasi.

Masyarakat juga tidak tahu bagaimana cara mengajukan pengaduan dan keluhan; dan tidak mau repot mempersoalkan berbagai praktek pemerintahan yang tidak benar. Karena itu, sosialisasi tentang good governance, tentang apa yang disebut sebagai tata kepemerintahan yang baik, manfaat dan keuntungan apa yang didapat masyarakat dari good governance

xv


dan, sebaliknya, kerugian apa yang akan melanda masyarakat akibat tatapemerintahan yang tidak baik.

Penelitian tentang efektivitas metode pengawasan fungsional bagi peningkatan kinerja aparatur ini mestilah dipahami dan digunakan dalam konteks membangun good governance tadi. Jika hasil-hasil yang diungkapkan penelitian ini dilaksanakan secara sungguh-sungguh, Insya Allah kinerja Kementerian Agama dapat terus meningkat.

Jakarta, Oktober 2013

Meminjam kerangka Osborne & Gablaer (1992), ‘reinventing government’ berorientasi pada penciptaan 10 ‘bentuk pemerintahan’: 1. Pemerintahan Katalis, yang mengarahkan daripada mendikte; 2. Pemerintahan Milik Masyarakat, yang memberi wewenang daripada dilayani; 3. Pemerintahan dengan misi mengubah organisasi (birokrasi) yang digerakkan peraturan belaka; 4. Pemerintahan kompetitif, yang menekankan persaingan dalam pelayanan publik; 5. Pemerintahan yang berorientasi pada hasil, bukan sekadar eksis; 6. Pemerintahan berorientasi masyarakat, yang bertujuan memenuhi kebutuhan masyarakat, bukan birokrasi; 7. Pemerintahan wirausaha, yang menghasilkan daripada membelanjakan; 8. Pemerintahan antisipatif, yang mencegah daripada mengobati berbagai kesalahan dan kekeliruan; 9. Pemerintahan desentralisasi; dan 10. Pemerintahan ‘market oriented’, yang mendorong perubahan melalui pasar dan publik.

Penciptaan dan pembangunan tata kepemerintahan yang baik juga meniscayakan partisipasi masyarakat. Masih membudayanya arogansi kekuasaan dan praktek KKN, antara lain juga disebabkan ketidakpedulian masyarakat. Kenyataan ini antara lain karena masyarakat tidak atau kurang mengetahui hak mereka sebagai warganegara dan subyek pelayanan publik oleh birokrasi.

Masyarakat juga tidak tahu bagaimana cara mengajukan pengaduan dan keluhan; dan tidak mau repot mempersoalkan berbagai praktek pemerintahan yang tidak benar. Karena itu, sosialisasi tentang good governance, tentang apa yang disebut sebagai tata kepemerintahan yang baik, manfaat dan keuntungan apa yang didapat masyarakat dari good governance

xvi

Prolog

xvii


PRAKATA EDITOR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

uji syukur kami sampaikan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan keselamatan dan kesehatan hingga buku ini menjadi salah satu hasil riset yang

diterbitkan oleh Puslitbang Kehidupan Keagamaan, Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI. Shalawat dan salam kita panjatkan kepada Nabi Muhammad saw, beserta pengikutnya.

Naskah buku ini merupakan hasil penelitian yang semula berjudul Efektivitas Metode Pengawasan Fungsional bagi Peningkatan Kinerja Aparatur Kementerian Agama, yang dibiayai melalui anggaran DIPA Tahun 2012. Hasil penelitian itu sendiri telah dipresentasikan dalam berbagai forum, salah satu diantaranya adalah oleh Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama, Prof. Dr. H. Machasin dalam acara Konsultasi Koordinator Tindak Lanjut Hasil Pengawas-an (K2TLHP) yang diselenggarakan oleh Inspektorat Jenderal di Hotel Aston, Palembang 3-6 Juli 2012.

Atas terbitnya buku ini, kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI yang telah memberi banyak sumbang-saran, terutama ketika menjelang presentasi di Palembang. Hal yang sama juga disampaikan kepada Kapuslitbang Kehidupan Keagamaan yang telah member support dan arahan hingga riset berjalan dengan baik. Kepada seluruh Satker Kementerian Agama RI di beberapa wilayah, seperti Sumatera Utara, Jambi, Sumatera Barat, Bengkulu, DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Jawa Tengah, DI Yogyakarta, Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Barat, Kalimantan Selatan,

P

xviii

Pengantar Editor

Kalimantan Timur, Sulawesi Selatan, Sulawesi Utara, dan Maluku yang telah member respons positif atas riset yang dilakukan.

Kepada Kabid Penelitian dan Pengembangan Aliran dan Pelayanan Keagamaan beserta seluruh Tim Penelitian, yang telah bekerja keras hingga riset selesai dengan cukup sempurna.

Tentu kesempurnaan hanyalah milik Allah swr, sehingga beberapa kekurangan baik substansi maupun teknis penulisan masih terjadi di beberapa hal. Oleh sebab itu, kritik dan saran pembaca akan menjadi energi positif untuk kami melakukan perbaikan.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.


Editor

Koeswinarno

xix


DAFTAR ISI

Kata Pengantar Kepala Puslitbang Kehidupan Keagamaan ............................................................................ iii Kata Sambutan Kepala Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama RI ....................................................... vii Prolog, oleh: Prof. Dr. Azyumardi Azra............................ xi Prakata Editor, oleh: Prof. Dr. Koeswinarno .................... xvii Daftar Isi ................................................................................ xix BAB I. : PENDAHULUAN ....................................... 1

A. Latar Belakang ..................................... 1 B. Rumusan dan Pembatasan Masalah . 5 C. Tujuan Penelitian ................................ 6

BAB II. : KERANGKA TEORITIK, HIPOTESIS

DAN METODOLOGI PENELITIAN ....... 7 A. Kinerja Aparatur ................................. 7 B. Pengawasan Fungsional ..................... 8 C. Motivasi ................................................ 12 D. Budaya Kerja Organisasi .................... 13 E. Kepemimpinan .................................... 14 F. Prior Research ...................................... 16 G. Definisi Konseptual dan

Operasional .......................................... 17 H. Hipotesis ............................................... 20 I. Metodologi Penelitian ........................ 21

Kalimantan Timur, Sulawesi Selatan, Sulawesi Utara, dan Maluku yang telah member respons positif atas riset yang dilakukan.

Kepada Kabid Penelitian dan Pengembangan Aliran dan Pelayanan Keagamaan beserta seluruh Tim Penelitian, yang telah bekerja keras hingga riset selesai dengan cukup sempurna.

Tentu kesempurnaan hanyalah milik Allah swr, sehingga beberapa kekurangan baik substansi maupun teknis penulisan masih terjadi di beberapa hal. Oleh sebab itu, kritik dan saran pembaca akan menjadi energi positif untuk kami melakukan perbaikan.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.


Editor

Koeswinarno

xx

Daftar Isi

BAB III. : KARAKTERISTIK RESPONDEN ............. 23 BAB IV. : ANALISIS VARIABEL PENELITIAN ..... 31

A. Indeks Variabel .................................... 31 1. Profesionalisme Auditor ............... 32 2. Kinerja Inspektorat Jenderal ......... 38 3. Budaya Organisasi ......................... 40 4. Kepemimpinan ............................... 49 5. Motivasi ........................................... 53

B. Kinerja Pegawai Keuangan/BMN ..... 56 1. Tingkat Kepuasan Satuan Kerja

terhadap Pelayanan Inspektorat Jenderal ............................................ 59

2. Pengujian Hipotesis Penelitian .... 65

BAB V. : PENUTUP .................................................... 71

1


BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam Rencana Strategis Kementerian Agama Tahun 2010-2014 disebutkan bahwa kebijakan Kementerian Agama tahun 2010-2014 diarahkan pada lima hal pokok yaitu: (1) peningkatan kualitas kehidupan beragama, (2) peningkatan kualitas kerukunan umat beragama, (3) peningkatan kualitas raudlatul athfal, madrasah, perguruan tinggi agama, pendidikan agama, dan pendidikan keagamaan, (4) peningkatan kualitas penyelenggaraan ibadah haji, dan; (5) perwujudan tata kelola kepemerintahan yang bersih dan berwibawa. Salah satu strategi yang dilakukan adalah melalui program pengawasan dan peningkatan akuntabilitas aparatur Kementerian Agama. Tujuan utama program tersebut adalah meningkatkan kinerja aparatur Kementerian Agama melalui penyelenggaraan pengawasan yang efektif. Pelaksana program ini adalah menjadi tanggung jawab Inspektorat Jenderal Kementerian Agama.1

Dalam merealisasikan renstra tersebut Kementerian Agama menghadapi sejumlah permasalahan yang ditengarai dapat menghambat upaya penguatan tata kelola pemerintahan di lingkungan Kementerian Agama,

1 Rencana Strategis Kementerian Agama Tahun 2010-2014. Hal 51

BAB III. : KARAKTERISTIK RESPONDEN ............. 23 BAB IV. : ANALISIS VARIABEL PENELITIAN ..... 31

A. Indeks Variabel .................................... 31 1. Profesionalisme Auditor ............... 32 2. Kinerja Inspektorat Jenderal ......... 38 3. Budaya Organisasi ......................... 40 4. Kepemimpinan ............................... 49 5. Motivasi ........................................... 53

B. Kinerja Pegawai Keuangan/BMN ..... 56 1. Tingkat Kepuasan Satuan Kerja

terhadap Pelayanan Inspektorat Jenderal ............................................ 59

2. Pengujian Hipotesis Penelitian .... 65

BAB V. : PENUTUP .................................................... 71

2

Bab I. Pendahuluan

antara lain: Pertama, banyaknya satuan kerja (Satker) di lingkungan Kementerian Agama dapat menimbulkan kendala koordinasi, pengawasan dan pembenahan sistem pelayanan kepada masyarakat. Kedua, kualitas SDM yang masih terbatas. Ketiga, masih rendahnya mutu pelaporan keuangan. Keempat, masih terbatasnya kapasitas manajerial pengelolaan Barang Milik Negara (BMN). Kelima, masih terdapat temuan BPK, BPKP dan Irjen Kemenag yang belum selesai ditindaklanjuti. Keenam, belum tersedianya sistem manajemen informasi yang mendukung tugas-tugas organisasi, dan Ketujuh, masih terdapat pelayanan dan mekanisme kerja yang belum memliki standar pelayanan minimum (SPM) dan standar operasional prosedur (SOP).

Kementerian Agama telah menetapkan hasil jangka menengah yang diharapkan akan dicapai dengan adanya pengawasan dan peningkatan akuntabilitas kinerja aparatur Kemenag yaitu: Pertama, meningkatnya ketaatan aparatur Kementerian Agama terhadap peraturan perundang-undangan, yang diukur melalui penurunan tingkat pelanggaran dan penyimpangan. Tingkat pelanggaran dan penyimpangan tahun 2014 diharapkan hanya sebesar 5%. Kedua, meningkatnya mutu kinerja aparatur dan satuan organisasi/satuan kerja (Sator/Satker) Kementerian Agama yang ditandai dengan peningkatan efektivitas, efisiensi, dan akuntabilitas. Tingkat mutu kinerja aparatur dan Sator/Satker Kementerian Agama ditargetkan sebesar 75% pada tahun 2010 dan diharapkan

3


akan meningkat menjadi 90% pada tahun 2014. Ketiga, meningkatnya akuntabilitas kinerja Sator/Satker Kementerian Agama, yang diukur melalui penerapan 3 asas akuntabilitas, transparansi, partisipasi, dan akuntabilitas dengan target capaian kinerja sebesar 75% tahun 2010 menjadi 95% pada tahun 2014.2

Berdasarkan hasil survey KPK tahun 2011 terhadap 660 responden menunjukkan nilai indeks integritas Kementerian Agama sebesar 5,41. Angka tersebut masih di bawah nilai indeks yang ditetapkan KPK sebesar 6. Menurut Wakil Ketua KPK M Busyro Muqaddas, indeks integritas Kemenag tersebut menyangkut layanan pendaftaran/perpanjangan izin penyelenggaraan haji khusus (PIHK), layanan perpanjangan izin kelompok bimbingan ibadah haji (KBIH), dan layanan administrasi pernikahan di KUA (Kantor Urusan Agama).3

Sementara itu jika dinilai berdasarkan Penilaian Inisiatif Anti Korupsi (PIAK) yaitu alat ukur dalam menilai kemajuan suatu instansi publik dalam rangka mengembangkan upaya pemberantasan korupsi di instansinya, maka perbandingan nilai PIAK Kementerian Agama 2010 dan 2011 dengan rentang nilai 0-10, dari 3 unit utama/instansi di Kementerian Agama yaitu Sekretaris Jenderal, Ditjen Pendidikan Islam, dan Balitbnag dan Diklat nilai PIAK Kementerian Agama adalah 4.54

2 Renstra Kementerian Agama Tahun 2010 – 2014, Hal 51 3 Harian Kompas, Kamis 2 Februari. Birokrasi Sudah Rusak. Hal 2

4

Bab I. Pendahuluan

(2010) dan 5.44 (2011). Nilai PIAK Kementerian Agama tersebut masih dibawah nilai minimal KPK (6.00). Namun demikian dari hasil PIAK 2011 juga diketahui bahwa Kemenag mempunyai nilai PIAK yang cukup tinggi untuk beberapa insikator tertentu, misalnya akses publik dalam memperoleh informasi, serta kegiatan promosi anti korupsi.4

Atas fakta empirik tersebut Badan Litbang dan Diklat Kementerian Agama pada tahun anggaran 2012 memandang perlu untuk melakukan penelitian dengan mengukur sejauhmana efektivitas pengawasan yang dilakukan oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Agama (auditor) berpengaruh terhadap peningkatan kinerja aparatur Kementerian Agama (auditi). Penelitian yang mengambil tema “Efektivitas Pengawasan Fungsional bagi Peningkatan Kinerja Aparatur Kementerian Agama” ini penting dilakukan karena akan menyediakan data empiris dan analisisnya bagi Kementerian Agama, tepatnya data dan analisis kuantitatif, dengan berdasarkan pada persepsi dan penilaian responden tentang pengaruh pengawasan fungsional terhadap kinerja aparatur Kementerian Agama.

Secara praksis pengawasan fungsional bukanlah satu-satunya faktor yang diasumsikan mempengaruhi kinerja aparatur Kementerian Agama akan tetapi

4 Busyro Muqoddas, Wakil Ketua KPK RI. Power Point

disampaikan dalam Seminar Nasional “Memeperteguh Komitmen Kemenag yang bebas dari Korupsi”, Jakarta 1 Februari 2012.

5


penelitian ini juga melibatkan faktor budaya kerja organisasi Kementerian Agama, kepemimpinan serta faktor motivasi kerja karyawan sebagai bentuk pelengkap eksplorasi dari faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja aparatur Kementerian Agama.

B. Rumusan dan Pembatasan Masalah

Sebagaimana telah dinyatakan dalam latar belakang diatas maka penelitian ini memiliki beberapa rumusan masalah yang dirinci dalam pertanyaan penelitian sebagai berikut yaitu:

1. Sejauhmana tingkat efektivitas pengawasan fungsional yang dilakukan Inspektorat Jenderal berdasarkan persepsi aparatur Kementerian Agama?

2. Seberapa baik budaya kerja organisasi Kementerian Agama, tingkat efektivitas kepemimpinan serta tingkat motivasi kerja aparatur Kementerian Agama?

3. Sejauhmana tingkat kinerja aparatur Kementerian Agama selama ini?

4. Seberapa besar pengaruh pengawasan fungsional, budaya kerja organisasi, kepemimpinan serta motivasi kerja terhadap peningkatan kinerja aparatur Kementerian Agama?

6

Bab I. Pendahuluan

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini memiliki tujuan untuk membuktikan secara empiris hal-hal seperti berikut yaitu:

1. Mengetahui sejauh mana kinerja Inspektorat dalam melakukan pengawasan serta dampaknya kinerja unit teknis Kementerian Agama.

2. Menghasilkan poin-poin yang bisa digunakan untuk merumuskan model pengawasan yang lebih efektif dalam meningkatkan kinerja.

3. Mengembangkan integritas dan kinerja pelaksana pengawasan

7


BAB II

KERANGKA TEORITIK, HIPOTESIS DAN

METODOLOGI PENELITIAN

A. Kinerja Aparatur

Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja dari sebuah organisasi atau perusahaan. Ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yang dikemukakan oleh Bernadin & Russell dalam Gomes (2001) dalam Riani (2011:99) adalah sebagai berikut:

1. Quantity of work: jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan

2. Quality of work: kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya

3. Job Knowledge: luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan

4. Creativeness: keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul

5. Cooperation: kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi

6. Dependability: kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja

8

Bab II. Kerangka Teoritik, Hipotesis dan Metodologi Penelitian

7. Initiative: semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya

8. Personal Qualities: menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.

B. Pengawasan Fungsional

Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (KepMenPan) Nomor 19 Tahun 1996 tentang Jabatan Fungsional Auditor dan Angka Kreditnya mendefinisikan pengawasan sebagai: Seluruh proses penilaian terhadap objek dan atau kegiatan tertentu yang bertujuan untuk memastikan, apakah tugas dan fungsi objek dan atau kegiatan tersebut telah dilaksanakan sesuai dengan ketetapan yang berlaku.

Dalam kaitannya dengan akuntabilitas publik, pengawasan merupakan salah satu cara untuk membangun dan menjaga legitimasi warga masyarakat terhadap kinerja pemerintahan dengan menciptakan suatu sistem pengawasan yang efektif, baik pengawasan intern (internal control) maupun pengawasan ekstern (external control). Di samping mendorong adanya pengawasan masyarakat (social control).

Pengawasan fungsional adalah pengawasan yang aktivitas pengawasannya dilakukan oleh aparat yang dimandatkan untuk melakukan pengawasan. Aparat pengawasan fungsional dapat digolongkan ke dalam aparat pengawasan fungsional ekstern dan aparat pengawasan fungsional intern. Aparat pengawasan fungsional ekstern

9


adalah aparat pengawasan yang berada di luar lingkup eksekutif (pemerintah), yaitu: Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), sedangkan aparat pengawasan fungsional intern adalah aparat pengawasan yang berada di dalam lingkup eksekutif (pemerintah) seperti: Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP), Inspektorat Jenderal dan Departemen Kementerian, Inspektorat Utama/Inspektorat pada Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND), Badan Pengawas Daerah Provinsi/Kabupaten/Kota.

Pengawasan oleh Inspektorat Jenderal ini secara umum diharapkan dapat mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan dijalankan dan sampai sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut. Pengawasan sebagai fungsi manajemen merupakan mata rantai dalam pelaksanaan kegiatan pemerintah dan pembangunan yang terkait dengan perilaku manajemen, tata kelola kepemerintahan. Pengawasan merupakan alat pengelolaan yang ampuh yang dapat digunakan untuk membantu pembuat kebijakan dan pengambil keputusan menelusuri dan membuktikan kemajuan suatu proyek, program, atau kebijakan yang diharapkan dapat mengukur tidak hanya didasarkan pada masukan (input) dan keluaran (out-put) tapi lebih pada hasil (outcome) dan dampak (impact).

Oleh sebab itu, pengawasan fungsional memiliki dimensi profesionalitas. Legge dan Exley (Kunarto, 1997, h. 164) merumuskan kriteria dan ciri profesionalisme melalui pengertian dasarnya, yaitu sebagai berikut:

10


a) Ketrampilan yang didasarkan atas pengetahuan teoritis.

b) Diperoleh dari pendidikan tinggi dan latihan kemampuannya diakui oleh rekan sejawatnya.

c) Mempunyai organisasi profesi yang menjamin berlangsungnya budaya profesi melalui persyaratan untuk memasuki organisasi tersebut, yaitu ketaatan pada Kode Etik Profesi.

Seorang profesional tidak hanya hebat karena kemampuan-kemampuan teknis yang dimilikinya namun juga menuntut rasa kepedulian. Kepedulian dapat terlihat dari kesediaan untuk benar-benar mendengarkan kebutuhan orang-orang yang dilayani. Hal inilah yang ditekankan Maister dalam menjelaskan profesionalisme, bahwa profesionalisme adalah terutama masalah sikap bukan seperangkat kompetensi (Maister, 1998, h.21-23). Profesionalisme tidak berhubungan dengan peranan yang dijalankan seseorang atau banyaknya gelar yang disandang, namun menurut Maister (1998, h.25) profesionalisme mengisyaratkan:

a) Suatu kebanggaan pada pekerjaan

b) Komitmen pada kualitas

c) Dedikasi pada kepentingan klien

d) Keinginan tulus untuk membantu

Dalam Keputusan Inspektur Jenderal Kementerian Agama RI Nomor IJ/139/2011 tentang Standar Audit Itjen

11


Kementerian Agama disebutkan bahwa seorang auditor harus memiliki standar umum terdiri dari:

1) Auditor harus memiliki keahlian, kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan, serta telah mengikuti pelatihan teknis yang diperlukan dalam tugasnya;

2) Dalam melaksanakan audit, auditor harus bersikap independen, berintegrasi, dan menjaga perilaku professional;

3) Auditor wajib menggunakan keahlian profesinya secara tepat dan cermat dalam melaksanakan tugas audit;

4) Auditor harus memperhatikan hasil audit sebelumnya, terutama penyelesaian tindak lanjut; dan

5) Auditor harus menjaga kerahasiaan informasi yang diperoleh dalam pelaksanaan audit dan dilarang memberitahukan kepada pihak lain kecuali atas perintah pimpinan Itjen.

Profesionalisme auditor Itjen telah ditetapkan oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Agama Bab III tentang Keperibadian pasal 5 ayat (3) disebutkan bahwa dalam menjalankan profesinya, auditor harus senantiasa menjunjung tinggi profesionalisme, yaitu:

a) Bersikap netral dan obyektif;

b) Meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan keahlian;

c) Menghindari terjadinya benturan kepentingan;

12


d) Menghindari hal-hal yang dapat mempengaruhi obyektivitas dalam pengambilan keputusan;

e) Menghindari sikap dan prilaku yang dapat menyebabkan orang lain meragukan profesionalismenya;

f) Adil dan transparan.5

C. Motivasi

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor maupun teori motivasi kontemporer, arti motivasi adalah alasan yang mendasari sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu. Seseorang dikatakan memiliki motivasi tinggi dapat diartikan orang tersebut memiliki alasan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkannya dengan mengerjakan pekerjaannya yang sekarang. Berbeda dengan motivasi dalam pengertian yang berkembang di masyarakat yang seringkali disamakan dengan semangat, seperti contoh dalam percakapan "saya ingin anak saya memiliki motivasi yang tinggi". Statemen ini bisa diartikan orang tua tersebut menginginkan anaknya memiliki semangat belajar yang tinggi. Maka, perlu dipahami bahwa ada perbedaan penggunaan istilah motivasi di masyarakat. Ada yang mengartikan motivasi sebagai sebuah alasan, dan ada juga yang mengartikan motivasi sama dengan semangat.

5 Buku Saku Peraturan Kode Etik Pegawai Departmen Agama dan Kode Etik Auditor Inspektorat Jenderal Kementerian Agama. 2009. Inspektorat Jenderal Kementerian Agama

13


Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki teori kebutuhan milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu fisiologis (rasa lapar, haus, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya), rasa aman (rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional), sosial (rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan), penghargaan (faktor penghargaan internal dan eksternal), dan aktualisasi diri (pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri sendiri).

D. Budaya Kerja Organisasi

Menurut Robbins (1996:289), ada 7 ciri-ciri budaya organisasi adalah:

a) Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko.

b) Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.

c) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

d) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.

14


e) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu.

f) Keagresifan. Berkaitan dengan agresivitas karyawan.

g) Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.

E. Kepemimpinan

Ada banyak studi yang sudah dilakukan untuk melihat gaya kepemimpinan seseorang. Salah satunya yang terkenal adalah yang dikemukakan oleh Blanchard, yang mengemukakan 4 gaya dari sebuah kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini dipengaruhi oleh bagaimana cara seorang pemimpin memberikan perintah, dan sisi lain adalah cara mereka membantu bawahannya. Keempat gaya tersebut adalah:

1. Directing

Gaya tepat apabila kita dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf kita belum memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas tersebut. Atau apabila anda berada di bawah tekanan waktu penyelesaian. Kita menjelaskan apa yang perlu dan apa yang harus dikerjakan. Dalam situasi demikian, biasanya terjadi over-communicating (penjelasan berlebihan yang dapat menimbulkan kebingungan dan pembuangan waktu). Dalam proses pengambilan keputusan, pemimpin memberikan aturan –aturan dan proses yang detil kepada

15


bawahan. Pelaksanaan di lapangan harus menyesuaikan dengan detil yang sudah dikerjakan.

2. Coaching

Pemimpin tidak hanya memberikan detil proses dan aturan kepada bawahan tapi juga menjelaskan mengapa sebuah keputusan itu diambil, mendukung proses perkembangannya, dan juga menerima barbagai masukan dari bawahan. Gaya yang tepat apabila staf kita telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini kita perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan mereka.

3. Supporting

Sebuah gaya dimana pemimpin memfasiliasi dan membantu upaya bawahannya dalam melakukan tugas. Dalam hal ini, pemimpin tidak memberikan arahan secara detail, tetapi tanggung jawab dan proses pengambilan keputusan dibagi bersama dengan bawahan. Gaya ini akan berhasil apabila karyawan telah mengenal teknik– teknik yang dituntut dan telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan anda. Dalam hal ini kita perlu meluangkan waktu untuk berbincang – bincang, untuk lebih melibatkan mereka dalam penganbilan keputusan kerja, serta mendengarkan saran – saran mereka mengenai peningkatan kinerja.

16


4. Delegating

Sebuah gaya dimana seorang pemimpin mendelegasikan seluruh wewenang dan tanggung jawabnya kepada bawahan. Gaya Delegating akan berjalan baik apabila staf kita sepenuhnya telah paham dan efisien dalm pekerjaan, sehingga kita dapat melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri.

F. Prior Research

Dari beberapa literatur yang ada, belum ditemukan adanya kajian/penelitian tentang efektivitas pengawasan fungsional yang dilakukan oleh Itjen Kemenag terhadap peningkatan kinerja aparatur/karyawan Kemenag. Dari beberapa literatur hanya diperoleh beberapa hasil kajian/penelitian yang telah dilakukan terkait pengaruh beberapa variable lain (bukan pengawasan fungsional) terhadap efektivitas kinerja karyawan, seperti motivasi, budaya organisasi, kepemimpinan atau hal lainnya.

Prihantono (2009) misalnya menggunakan rsiet yuridis-normatif di Kementerian Pertanian, yang menjelaskan bahwa pengawasan fungsional memiliki andil besar dalam menciptakan terselenggaranya pemerintahan yang bebas KKN. Dalam hal tindak lanjut hasil pengawasan, riset ini menrekomendasikan perbaikan system manajeman yang lebih adaptif dengan perubahan. Studi yang hampir sama melalui analisis dokumen menrekomendasikan adanya pembenahan

17


system pengawasan karena beberapa temuan tidak terselesaikan dengan baik (Kaharudin, 2009).

Bahkan secara kuantitatif ditemukan, bahwa kinerja Pemda Provinsi Jawa barat dipengaruhi oleh pengawasan fungsional sebesar 69,6%, sedang 30,28% dipengaruhi oleh factor-faktor lain, seperti kepuasan kerja, budaya kerja, dan sebagainya (Ardiansyah, 2010). Fungsi pengawasan fungsional berjalan dengan cukup inovatif dan optimal dalam mendukung tugas dan wewenang sebagai lembaga pengawas (Putra, 2010).

Untuk itu penelitian terkait variable pengawasan fungsional terhadap variable kinerja aparatur/karyawan Kemenag ini dapat dikatakan relatif baru dilakukan. Penelitian ini akan menitik beratkan pada efektivitas pengawasan fungsional oleh Itjen Kemenag terhadap kinerja aparatur/karyawan Kemenag, namun sebagai pembanding juga dimasukkan beberapa variable lain yang diduga punya pengaruh signifikan terhadap peningkatan kinerja yaitu: pengawasan, motivasi, budaya organisasi, dan kepemimpinan (leadership).

G. Definisi Konseptual dan Operasional

1. Kinerja Aparatur/Karyawan

a) Definisi Konseptual: Kinerja aparatur/karyawan adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah

18


ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

b) Definisi Operasional: Kinerja aparatur/karyawan adalah sekor yang diperoleh dari instrument tentang kinerja dengan indikator-indikator (1) Quantity of work, (2) Quality of work, (3) Job Knowledge, (4) Creativeness, (5) Cooperation, (6) Dependability, (7) Initiative, (8) Personal Qualities, (9) Pembagian tugas, (10) Terstruktur, (11) Aturan, dan (12) Sistem.

2. Profesionalisme Auditor

a) Definisi Konseptual: profesionalisme adalah suatu tindakan yang ditujukan untuk membantu klien yang didasarkan pada ilmu pengetahuan untuk mendapatkan kepercayaan dan bertanggung jawab atas tindakan tersebut.

b) Definisi Operasional : Profesionalisme adalah skor yang diambil dari instrument tentang profesionalisme Auditor dengan indikator-indikator: (1) Bersikap netral dan obyektif; (2) Meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan keahlian; (3) Menghindari terjadinya benturan kepentingan; (4) Menghindari hal-hal yang dapat mempengaruhi obyektivitas dalam pengambilan keputusan; (5) Menghindari sikap dan prilaku yang dapat menyebabkan orang lain meragukan profesionalismenya; Adil dan transparan.

19


3. Mekanisme/Pelaksanaan Pengawasan

a) Definisi Konseptual: Mekanisme pengawasan adalah seluruh proses penilaian terhadap objek dan atau kegiatan tertentu yang bertujuan untuk memastikan, apakah tugas dan fungsi objek dan atau kegiatan tersebut telah dilaksanakan sesuai dengan ketetapan yang berlaku.

b) Definisi Operasional: Mekanisme pengawasan adalah skor yang diambil dari instrument tentang mekanisme pengawasan dengan indikator-indikator: (1) Perencanaan, (2) Supervisi, (3) Pengumpulan dan pengujian bukti, (4) Pengembangan temuan, dan (5) Dokumentasi.

4. Motivasi

a) Definisi Konseptual: Motivasi adalah alasan yang mendasari sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu.

b) Definisi Operasional: Motivasi adalah skor yang diperoleh dari instrument tentang motivasi dengan indikator-indikator (1) memenuhi kebutuhan kebutuhan tingkat bawah, (2) memenuhi kebutuhan sosial, (3) memenuhi kebutuhan penghargaan, dan (4) memenuhi kebutuhan aktualisasi diri.

5. Budaya Kerja Organisasi

a) Definisi Konseptual: Budaya organisasi adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi,

20


yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

b) Definisi Operasional: Budaya organisasi adalah skor yang diperoleh dari instrument tentang budaya organisasi dengan indikator-indikator: (1) Inovasi dan pengambilan resiko, (2) Perhatian terhadap detail, (3) Orientasi hasil, (4) Orientasi orang, (5) Orientasi tim, (6) Keagresifan, (7) Kemantapan.

6. Kepemimpinan

a) Definisi Konseptual: Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

b. Definisi Operasional: Kepemimpinan adalah skor yang diambil dari instrument kepemimpinan dengan indikator-indikator: (a) Kemampuan analitis (analytical skills), (b) Kemampuan untuk fleksibel (flexibility atau adaptability skills), dan (c) Kemampuan berkomunikasi (communication skills).

H. Hipotesis

Berdasarkan penjelasan tersebut di atas, maka grafik hipotesis yang akan diuji dari sebagai berikut :

21


a.

I. Metodologi Penelitian

1. Populasi dan Sampel

a. Desaign sampling adalah purposive sampling dengan jumlah sample 695 responden di 17 Provinsi ditambah Kantor Pusat dengan pemilihan provinsi berdasarkan data Itjen tahun 2010-2011, yakni Satker yang pada tahun 2010-2011 dikunjungi Itjen

b. Ke 17 Provinsi tersebut adalah: Sumut, Jambi, Sumbar, Bengkulu, DKI, Banten, Jabar, Jateng, DIY, Jatim, Bali, NTB, Kalsel, Kaltim, Sulsel, Sulut, Maluku

Pengawasan (X1): Profesionalisme Staf Mekanisme

Pengawasan

Kinerja Aparatur 1) Quantity of

work 2) Quality of

work 3) Job

Knowledge 4) Creativeness 5) Cooperation 6) Dependability 7) Initiative 8) Personal

Qualities

Motivasi (X2) X Y

Budaya Organisasi (X3)

Kepemimpinan (X4)

22


c. Masing-masing provinsi secara purposive diambil 35 responden pegawai bagian keuangan dan BMN dari berbagai Satker yang ada

d. Untuk Kemenag Pusat diambil 100 responden

e. Fokus penelitian ini adalah pegawai keuangan dan BMN. Ada beberapa alasan mengapa hal ini dilakukan. Pertama, untuk mencapai tingkat pengawasan WTP (Wajar Tanpa Pengecualian) oleh BPK yang sudah terealisasi pada tahun 2012, Kemenag lebih memfokuskan dua hal ini. Kedua, secara akademis melalui fokus yang lebih sempit, akan mampu menghasilkan analisis dan generalisasi yang lebih akurat, dibanding dengan focus survey yang terlalu luas.

f. Di samping itu, responden adalah mereka yang pernah berinteraksi dengan auditor atau Inspektorat Jenderal pada 2 tahun terakhir, yakni tahun 2010 dan/atau 2011 berdasarkan data dari Irjen.

23


BAB III

KARAKTERISTIK RESPONDEN

Demografik responden menggambrakan karakteristik responden yang menjadi objek penelitian. Karakteristik tersebut dapat dilihat dari fokus survey, area survey, jenis kelamin, usia, pendidikan, lama bekerja sebagai PNS dan lama bekerja dibidang keuangan/BMN.

Dari total 695 responden, tercatat sebagian besar adalah pegawai keuangan yang mencapai 534 (77%) total responden, sedangkan sisanya yaitu ada 161(23%) adalah pegawai BMN. Komposisi pegawai keuangan memang secara kuantitatif lebih besar dibanding pegawai BMN pada masing-masing Satker. Bahkan di tingkat Kantor Wilayah Kemenag Provinsi, masing-masing bidang (Tingkat Eselon 3) memiliki pegawai keuangan, sedangkan BMN hanya berada di Bagian Umum.

24

Bab III. Karakteristik Responden

Hal yang sama juga ada pada Satker-Satker lain seperti UIN, IAIN, dan Kantor Kemenag Kabupaten/Kota.

Area survey berdasar Satker terdiri dari 6 Satker, dimana distribusi terbesar adalah pegawai yang bekerja di area Kantor Kementerian Agama Kota/Kabupaten (Kankemenag) yang mencapai 191 responden atau 28% total responden. Kemudian diikuti oleh pegawai Kantor Wilayah (Kanwil) yang berjumlah 165 responden (24%), Kantor Pusat 100 responden (14%), Perguruan Tinggi 101responden (15%) dan sisanya pegawai Madrasah, baik tingkat Ibtidaiyah, Tsanawiyah dan Aliyah sebesar 86 responden (12%), serta Balai Diklat/Balai Litbang sebesar 52 responden (7%). Angka ini bukan sesuatu yang ditentukan, tetapi muncul karena dua hal, yakni acak dan kemudahan jangkauan di lapangan. Kenyataannya,

25


pengawasan dan bimbingan yang dilakukan auditor juga terpusat di daerah-daerah yang relatif mudah terjangkau secara geografis. Daerah-daerah pelosok, relatif tidak terjangkau pengawasan. Ini disebabkan karena keterbatasan jumlah auditor sampai pada tahun 2011.6

Dilihat dari jenis kelamin responden, survey ini menghasilkan bahwa jumlah responden laki-laki lebih banyak dibandingkan perempuan, dengan komposisi tercatat ada 599 (59%) adalah pegawai laki-laki dan sisanya ada 281(41%) adalah pegawai perempuan. Jenis kelamin semata-mata hanya menjelaskan komposisi responden, sehingga tidak dihubungkan dengan variabel-variabel lain, seperti motivasi atau budaya organisasi.

6 Tahun 2012 Irjen mengangkat pegawai yang ditempatkan sebagai auditor

lebih dari 100 orang, yang diharapkan pada tahun 2014 akan mendapat tambahan auditor sampai 500 orang.

26


Distribusi usia secara keseluruhan menyebar rata. Responden yang terlibat aktif umumnya pegawai yang berusia muda yaitu kurang dari 35 tahun yang mencapai 281(42%) kemudian diikuti oleh pegawai yang berusia 36 – 45 tahun yang mencapai 219 (31%) dan sisanya adalah responden yang berusia diatas 45 tahun yang mencapai 25% total responden. Jika dilihat dari interval usia responden, bagian terbesar berada pada puncak usia produktif.7 Dengan cara yang sama, responden penelitian angka terbesar pada pekerja yang sedang pada produktivitas tinggi, yang memiliki harapan tinggi untuk berprestasi. Dalam konsep demografi, muncul istilah “bonus demografi”, di mana jumlah penduduk

7 Dalam dunia kerja dan bisnis, usia produktif ada pada rentang 30-45

tahun, “Saatnya Bangun Sinergi Kaum Muda untuk Pacu Perubahan”, http://www.kabarbisnis.com/read/2822043, diunduh 3 September 2012

27


usia produktif sangat besar, sementara usia muda semakin kecil dan usia lanjut belum banyak dan kondisi ini akan cukup menguntungkan dalam strategi pembangunan karena tersedianya jumlah angkatan kerja yang banyak. Tetapi kekhawatirannya adalah “bonus demografi”8 dalam konsep kinerja ini tidak akan bisa tercapai tanpa disertai dengan perbaikan kualitas SDM, peningkatan kualitas profesionalisme karyawan, akses pelayanan birokrasi, dan perbaikan kualitas ekonomi terutama peningkatan investasi kesejahteraan karyawan. Sisi pekerja inilah yang justru akan menjadi sebuah masalah besar jika tidak disiapkan dengan baik.

Potensi ini juga terlihat dalam pendidikan responden, di mana semakin tinggi tingkat pendidikan semakin tinggi kebutuhan akan kualitas tuntutan birokrasi.

8 Bonus demografi di sini dikaitkan dengan jumlah usia puncak produktif

karyawan, yang disimilarkan dengan bonus demografi dalam ilmu kependudukan

28


Sebagai besar responden adalah pegawai yang memiliki pendidikan sarjana. Survey mencatat ada 72% pegawai keuangan/BMN berpendidikan sarjana (S1) dan terdapat 95(14%) responden adalah berpendidikan pascasarjana sedangkan sisanya adalah pegawai dengan tingkat pendidikan SMA/MA/SMK sebanyak 69 (10%) dan diploma 24 (4%). Tingkat pendidikan yang cukup tinggi inilah, kemudian mempengaruhi tuntutan hak-hak terhadap birokrasi, seperti kepuasan kerja, tuntutan terhadap kepemimpinan dan fasilitas-fasilitas lain.

Sebagian besar responden adalah pegawai dengan jabatan III/A dan III/B di mana masing-masing mencapai 28% dari total 618 pegawai.9 Ketiga responden terbesar adalah golongan III/D yang mencapai 14% dan III/C yang mencapai 13%. Sisanya adalah diatas golongan IV dan dibawah

9 Sebanyak 77 responden tidak bersedia mengisi pangkat dan jabatan, karena alasan-alasan subyektif

29


golongan III yang jumlahnya kurang dari 5%. Jika dikaitkan dengan pendidikan, maka bagian terbesar responden adalah pagawai produktif. Ini terbukti dengan lama bekerja sebagai PNS sebagaimana garfik di bawah ini.

Terkait dengan lama bekerja sebagai PNS, survey ini didominasi oleh pegawai keuangan/BMN yang telah bekerja sebagai PNS antara 5-10 tahun yang mencapai 205 (31%) pegawai, kemudian pegawai dengan lama bekerja kurang dari 5 tahun yang memncapai 179 (27%) serta pegawai dengan lama bekerja 10-15 tahun yang mencapai 77 (11%).

30


Pegawai keuangan/BMN yang terlibat aktif dalam survey lebih banyak didominasi oleh pegawai yang mempunyai lama kerja kerja kurang 3 tahun di bidang masing-masing. Jumlah mereka mencapai 331 pegawai atau sekitar 50% dari total 695 responden. Kemudian diikuti oleh responden dengan lama bekerja 3-6 tahun yang mencapai 164 (25%). Sisanya diikuti oleh responden dengan lama bekerja 6-9 tahun (14%), 9-12 tahun (7%) dan diatas 12 tahun (4%). Dengan cara yang sama, umumnya pegawai bagian keuangan/BMN adalah mereka yang pernah ditempatkan di bagian lain.

31


BAB IV

ANALISIS VARIABEL PENELITIAN

A. Indeks Variabel

Indeks adalah ukuran tunggal yang menggambarkan seberapa baik profesionalisme auditor dimata satuan kerja, seberapa baik kinerja Inspektorat Jenderal dalam pengawasan, seberapa baik budaya organisasi yang ada dilingkungan kerja pegawai keungan/ BMN, seberapa baik kepemimpinan pimpinan organisasi satuan kerja, seberapa tinggi motivasi kerja pegawai keuangan/BMN dan seberapa baik kinerja pegawai keuangan/BMN. Indeks dengan sendirinya adalah ukuran-ukuran kuantitatif variabel untuk menjelaskan kualitas. Indeks ini dinilai dari skor rata-rata keseluruhan dari jumlah indikator yang mengukurnya. Nilai indeks ini terletak antara skor 1-100 dimana semakin tinggi skor indeks menunjukan kinerja semakin baik. Berikut hasil selengkapnya indeks kelima variabel penelitian.

32

Bab IV. Analisis Variabel Penelitian

Jumlah responden yang memberikan penilaian untuk profesionalisme auditor ada 695 pegawai. Secara keseluruhan indeks profesionalime auditor mencapai 75,90, yaitu mempunyai rentang kualitas “baik”. Pegawai keuangan/BMN memberikan persepsi baik terhadap apa yang telah dilakukan auditor dalam proses audit, pendampingan dan pembinaan.

Kinerja inspektorat jenderal juga dinilai tidak jauh berbeda dengan kinerja auditor. Secara keseluruhan satuan kerja memberikan skor penilaian dalam indeks sebesar 77,34 dengan kualitas “baik”. Indeks kepemimpinan dinilai paling positif diantara variabel penelitian lainnya yang mencapai skor 78,78. Budaya organisasi tempat dimana pegawai bekerja juga dinilai baik oleh pegawai. Indeks budaya organisasi terhitung 74,61. Indeks motivasi pegawai berada dalam rentang kualitas baik yaitu 71,80 meskipun mempunyai skor yang paling rendah dibandingkan variable lainnya. Sedangkan indeks kinerja pegawai sendiri dinilai berada dalam rentang kualitas baik yang mencapai 76,91.

1. Profesionalisme Auditor

Profesionalisme auditor menggambarkan seberapa baik kinerja auditor dimata satuan kerja. Profesionalisme auditor diukur oleh 10 indikator. Berikut hasil rata-rata skor per indikator.

33


Secara keseluruhan rata-rata skor indeks auditor ada pada tingkat 78,7 dalam skala 100, yang berarti berada dalam kualitas baik. Indikator “kesungguhan dalam mengaudit” dinilai paling positif oleh satuan kerja dimana mencapai skor 78,7. Lima indikator lainnya mempunyai rata-rata skor lebih dari rata-rata skor keseluruhan. Kelima indikator tersebut adalah transparan dalam audit (76,5), ketelitian dalam audit (76,8), ketegasan dalam bersikap (76,3), komunikatif (77,6) serta kritis dalam data/barang bukti (77,1). Kelima indikator beserta indikator kesungguhan dinilai sebagai indicator prestasi. Satuan kerja menempatkan ke-6 indikator tersebut sebagai indikator yang paling baik menggambarkan profesionalisme kinerja auditor Inspektorat Jenderal Kementerian Agama. Ke-4 indikator lainnya berada dalam rentang kualitas “baik” meskipun demikian nilai rata-rata skor berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Indikator tersebut mempunya rata-rata skor sebagai berikut: tingkat pengetahuan auditor (73,8), independen (74,5),

34


sistemati/terstruktur dalam audit (72,9) serta objektif dalam memberikan penilaian atau keputusan (74,6).

Pegawai keungan/BMN memberikan perhatian atas persepsi ke-4 indikator tersebut untuk ditingkatkan kompetensinya, terutama dalam hal cara kerja auditor yang dianggap kurang sistematis oleh responden. Responden seringkali mengalami kesulitan dan kebingungan dalam “melayani” data kepada auditor ketika sedang melakukan pengawasan atau pembinaan. “Jika auditor siap, kita siap juga dalam memberikan data, tetapi sering mereka tiba-tiba meminta data yang sebelumnya tidak diminta”10 Sistematis dan terstruktur mengandung pesan bahwa auditor sebaiknya mempersiapkan rencana audit sebelum audit dilaksanakan agar tujuan audit tecapai. Langkah-langkah audit semestinya rapi terstruktur sehingga tidak membingungkan audit.

10 Beberapa keluhan auditi tentang kerja yang tidak sistematis

35


Indikator yang berada dalam tingkat dibawah rata-rata dapat adalah sebagaimana dalam grafik-grafik berikut ini.

Secara keseluruhan tingkat pengetahuan auditor dinilai baik oleh satuan kerja dengan 73,8. Dilihat dari distribusi respon, survey mencatat ada 63% pegawai menilai tingkat pengetahuan auditor bagus dan sangat bagus. Pegawai yang menilai “cukup” memiliki porsi cukup besar yaitu mencapai 35% pegawai. Sisanya hanya ada 2% yang menilai tingkat pengetahuan auditor “buruk”. Hal penting terkait tingkat pengetahuan adalah penyamaan persepsi terkait Undang-Undang antara auditor perlu diperbaiki. Hasil analisis kualitatif atau interview antara peneliti dengan satuan kerja seringkali satuan kerja dibuat bingung oleh pebedaaan penafsiran Undang-Undang atau peraturan oleh auditor. Kompetensi lainnya yang diharapkan auditi adalah penguasaan software laporan keuangan dan pembuatan standard keuangan, sehingga dengan cara ini auditi dapat memiliki standard yang sama di berbagai satker.

36


37


Independen dan obyektif merupakan diksi yang tidak bisa terpisahkan, sehingga ke-2 indiktor ini memiliki persentase penilaian yang hampir sama, yakni untuk indepensi 65% dan obyektivitas pengawas 63% untuk penilaian bagus dan sangat bagus. Meskipun secara rata-rata baik, namun jika dibandingkan dengan indikator profesionalistas auditor lain, angka ini masih ada di bawah. Dengan demikian, beberapa indikator profesionalisme auditor telah ditetapkan oleh Inspektorat Jenderal Kementerian Agama masih memerlukan peningkatan. Sebagaimana dalam Bab III tentang Kepribadian pasal 5 ayat (3) disebutkan bahwa dalam menjalankan profesinya, auditor harus senantiasa menjunjung tinggi profesionalisme, yaitu: a) Bersikap netral dan obyektif; b) Meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan keahlian; c) Menghindari terjadinya benturan kepentingan; d) Menghindari hal-hal yang dapat mempengaruhi obyektivitas dalam pengambilan keputusan; e) Menghindari sikap dan prilaku yang dapat menyebabkan orang lain meragukan profesionalismenya.11 Terutama dalam point a, b, c dan d.

Independensi dan obyektivitas menyangkut cara penilaian yang bisa berlaku di manapun satker berada dan dilakukan oleh siapapun sehingga tidak memihak. Artinya, auditi merasa tidak ada keberpihakan Irjen yang

11 Buku Saku Peraturan Kode Etik Pegawai Departmen Agama dan

Kode Etik Auditor Inspektorat Jenderal Kementerian Agama. 2009. Inspektorat Jenderal Kementerian Agama

38


direpresentasikan oleh auditor dalam membina atau mengawasi auditi. Semua dilakukan dengan cara dan standard yang jelas dan tidak memihak. Tidak ada kedekatan secara individu, antara auditor dan auditi yang mempengaruhi proses pengawasan atau pembinaan. Secara statistik persentase 30% - 35% masih dirasa cukup “mengganggu”, sehingga nilai “cukup” diharapkan dapat lebih diperkecil lagi.

2. Kinerja Inspektorat Jenderal

Secara keseluruhan indeks kinerja Inspektorat Jenderal dalam memberikan pelayanan, bimbingan, arahan serta pengawasan dalam kinerja keuangan/BMN dinilai baik oleh satuan kerja, yakni mencapai indeks 77,34. Indikator tertinggi ada pada bagaimana setiap melakukan pengawasan atau bimbingan, auditor selalu meminta penjelasan kepada satker, yakni mencapai angka 82.1. Artinya, auditor tidak secara serta-merta melakukan

39


pengawasan tanpa meminta keterangan tentang obyek yang diperiksa. Termasuk dalam persepsi yang tinggi adalah bagaimana Irjen selalu melakukan ekspose setelah melakukan pengawasan atau bimbingan (81,1) serta bagaimana Irjen senantiasa membangun kesan positif terhadap satker (80,9). Namun demikian terdapat 4 indikator, yakni perencanaan (75,6), bimbingan (73,8), dan pengungkapan masalah (73,3) masih dipersepsi di bawah indikator lain, terutama bagaimana Irjen dipandang masih kurang baik dalam memberikan rekomendasi temuan (68,2). Hal ini juiga diakui oleh beberapa auditor: “Kadang repot juga. Sudah diberikan rekomendasi, tidak dilaksanakan” “Secara internal juga begitu, sudah repot-repot memeriksa, sampai di kantor tidak ada tindak lanjut”12

12 Wawanacara dengan dua orang auditor di sela-sela acara Konsultasi

Koordinator Tindak Lanjut Hasil Pengawasan (K2TLHP) yang diselenggarakan oleh Inspektorat Jenderal di Hotel Aston, Palembang 3-6 Juli 2012.

40


Hanya 6% responden yang menganggap bahwa rekomendasi temuan Irjen sangat mudah ditindak lanjuti, bagian terbesar reponden (45%) menganggap rekomendasi temuan pada tingkat “mudah ditindaklanjuti” dan 34% reponden menganggap pada tingkat “agak mudah”. Idealnya rekomendasi temuan “sangat mudah” untuk ditindaklanjuti, sehingga satker tidak mengalami kesulitan dalam merespons temuan. Kesulitan-kesulitan melakukan tindak lanjut, misalnya, beberapa pegawai yang terkena sanksi, ketika rekomendasi datang ke satker pegawai tersebut telah mengalami mutasi. Atau beberapa rekomendasi tindak lanjut masih bersifat konseptual, kurang operasional sehingga satker kadang melakukan tafsir masing-masing. Dalam melakukan rekomendasi, satker menginginkan rekomendasi yang bersifat normatif, tidak memerlukan interpretasi ulang.

3. Budaya Organisasi

41


Budaya organisasi menggambarkan suat proses sistem yang dianut oleh pegawai keuangan/BMN dalam melakukan aktivitas terkait pekerjaan keuangan/BMN. Budaya organisasi diukur oleh 7 dimensi berdasarkan teori, yakni dimensi inovasi, perhatian terhadap detail, orientasi hasil, orientasi orang, oritntasi tim, keagresifan dan kemantapan. Secara keseluruhan setiap dimensi tersebut dinilai positif oleh responden. Ini menyangkut ciri budaya organisasi di mana, inovasi dan pengambilan resiko adalah sejauhmana karyawan didukung untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. Perhatian terhadap detail, sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail. Kemudian orientasi hasil merupakan manajemen memfokus pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

Orientasi orang adalah sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek pada orang-orang di dalam organisasi itu. Orientasi tim adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim, ukannya individu. Kemudian, keagresifan berkaitan dengan agresivitas karyawan, serta yang terakhit kemantapan di mana organisasi menekankan dipertahankannya budaya organisasi yang sudah baik.

42


a. Dimensi Inovasi

No Pernyataan

Sang

at

Tida

k Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at

Setu

ju

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

D

evia

si

1

Organisasi ini menyediakan fasilitas komputer yang memadai untuk laporan keuangan/BMN

1% 5% 13% 49% 33% 695 4.08 0.84

Secara keseluruahan responden menilai positif terkait penyediaan komputer yang memadai untuk digunakan sebagai laporan keuangan/BMN. Tercatat bahwa 82% pegawai memberi respon bahwa fasilitas komputer telah disediakan oleh unit satuan kerjanya dengan keadaan memadai. Survey hanya mencatat ada 6% responden yang merasakan bahwa fasilitas komputer yang disediakan tidak/sangat tidak memadai.

Perhatian Detail

No Pernyataan

Sang

at T

idak

Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

D

evia

si

1

Organisasi ini telah memiliki standard operasional prosedur (SOP) terkait sistem pelaporan keuangan/BMN

1% 10% 23% 51% 16% 695 3.71 0.87

43


2

Organisasi ini telah memiliki sistem dokumentasi yang rapi untuk penyimpanan file dan arsif keuangan/BMN

1% 12% 26% 47% 13% 695 3.60 0.90

Dibandingkan dengan dimensi inovasi diatas, dimensi perhatian terhadap detail memiliki nilai rata-rata skor yang lebih rendah meskipun berada dalam tingkat kualitas “baik”. Tercatat hanya ada 67% pegawai menyatakan bahwa mereka telah memiliki standard operasional prosedur (SOP) terkait sistem pelaporan keuangan/BMN dan hanya ada 60% yang memiliki sistem penyimpanan file yang rapi untuk arsip keungan/BMN.

b. Perhatian terhadap Hasil

No Pernyataan

Sang

at T

idak

Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

D

evia

si

1

Organisasi ini memberikan perhatian yang khusus tentang pentingnya laporan keuangan

2% 12% 13% 53% 20% 695 3.77 0.98

2

Setiap pegawai keuangan dapat menjelaskan laporan keuangan

1% 16% 27% 42% 14% 695 3.52 0.96

44


Secara keseluruhan budaya organisasi terhadap perhatian terhadap hasil dinilai “baik” oleh pegawai dengan rata-rata skor diatas 3,40 atau di atas 6.8 pada skala 10. Pegawai mempersepsikan bahwa organisasi tempat mereka bekerja telah memberikan perhatian yang penting terhadap laporan keuangan. Survey mencatat ada 73% pegawai menilai setuju/sangat setuju sebaliknya masih ada 14% pegawai yang menilai bahwa organisasi tempat mereka bekerja belum meletakan pentingnya laporan keuangan.

Berdasarkan hasil analisis cross tabulasi terlihat bahwa pegawai yang ada di Perguruan tinggi dan Kantor Wilayah menilai bahwa organisasi tempat mereka bekerja belum/tidak memperhatikan pentingnya laporan keuangan/BMN. Survey mencatat dari 101 pegawai keunagan/BMN ada 23,8% respondennya menilai pernyataan tersebut dan ada 16,9% pegawai satuan kerja

Satker * Organisas i ini tidak memberikan perhatian yang khusus tentang pentingnya laporan keuangan Crosstabulation

5 23 16 82 39 1653.0% 13.9% 9.7% 49.7% 23.6% 100.0%

5 17 35 106 28 1912.6% 8.9% 18.3% 55.5% 14.7% 100.0%

0 2 3 25 22 52.0% 3.8% 5.8% 48.1% 42.3% 100.0%

4 20 10 50 17 1014.0% 19.8% 9.9% 49.5% 16.8% 100.0%

1 8 10 48 19 861.2% 9.3% 11.6% 55.8% 22.1% 100.0%

1 12 14 57 16 1001.0% 12.0% 14.0% 57.0% 16.0% 100.0%

16 82 88 368 141 6952.3% 11.8% 12.7% 52.9% 20.3% 100.0%

Count% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin Satker

Kanw il

Kankemenag

BDK/BLA

Perguruan Tinggi

Madrasah

Pusat

Satker

Total

SangatTidak Setuju Tidak Setuju Agak Setuju Setuju Sangat Setuju

Organisasi ini tidak memberikan perhatian yang khusus tentangpentingnya laporan keuangan

Total

45


Kantor Wilayah merasa bahwa organisasi tempat mereka bekerja juga belum/tidak memperhatikan pentingnya laporan keuangan. Hal ini menunjukan bahwa perlunya perhtian dari pimpinan organisasi untuk membentuk budaya kerja yang berorientasi kepada peningkatan skala prioritas dalam laporan keuangan.

Terkait kemampuan pegawai untuk menjelaskan laporan keuangan/BMN hanya dikuasai oleh 56% pegawai. Masih ada 17% merasa belum mampu untuk menjelaskan tentang laporan keuangan dan sisanya 27% menjawab agak mampu.

Setiap pegaw ai keuangan dapat menjelaskan laporan keuangan * Fokus Survey Crosstabulation

8 1 91.5% .6% 1.3%

93 15 10817.4% 9.3% 15.5%

145 41 18627.2% 25.5% 26.8%

222 73 29541.6% 45.3% 42.4%

66 31 9712.4% 19.3% 14.0%

534 161 695100.0% 100.0% 100.0%

Count% w ithin Fokus SurveyCount% w ithin Fokus SurveyCount% w ithin Fokus SurveyCount% w ithin Fokus SurveyCount% w ithin Fokus SurveyCount% w ithin Fokus Survey

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Setiap pegaw aikeuangan dapatmenjelaskan laporan keuangan

Total

Keuangan BMNFokus Survey

Total

Dari 534 responden pegawai keuangan, ada 18,9% pegawai yang menyatakan belum/tidak mampu menjelaskan laporan keuangan lebih tinggi dibandingkan dengan kemampuan pegawai BMN yang menyatakan belum/tidak mampu hanya ada sekitar 9,9%.

46


c. Orientasi Orang/Pegawai

No Pernyataan Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju Sangat Setuju

N Rata-Rata

Standard Deviasi

1

Organisasi ini telah melakukan program pening-katkan kompe-tensi pegawai keuangan/ BMN yang dibiayai satuan kerja.

3% 17% 28% 41% 11% 695 3.39 0.98

2

Organisasi ini telah menempat-kan pegawai dalam tim ke-uangan/BMN sesuai dengan kompetensinya

2% 12% 28% 48% 10% 695 3.51 0.90

Survey mencatat hanya ada 52% pegawai yang merasa bahwa mereka telah difasilitasi organisasi dengan mengikutsertakan program peningkatan kompetensi pekerjaanya. Sedangkan masih ada 20% pegawai merasa belum diberikan hal tersebut. Berkaitan dengan penempatan pegawai sesuai kompetensinya, ada 58% pegawai menilai bahwa mereka ditempatkan dibagian keuangan/BMn telah sesuai dengan kompetensinya sedangkan sisanya masih ada 14% pegawai yang menilai bahwa komptensi mereka belum sesuai.

47


d. Orientasi Tim


Tidak Setuju

Agak Setuju


N Rata-Rata

Standard Deviasi

8

Saya menilai ada kompetisi kerja yang sehat dalam lingkungan kerja bagian keuangan

1% 8% 25% 55% 11% 695 3.68 0.81

9

Setiap pegawai keuangan yang terlibat aktif dalam penyelesaian pekerjaan

4% 17% 17% 51% 12% 695 3.51 1.02

Secara keseluruhan, buadaya organisasi terkait orientasi tim dinilai baik oleh pegawai. Nilai rata-rata skor kedua indikator menunjukan masing-masing 3,68 dan 3,51 berada dalam rentang kualitas baik. Dilihat dari distribusi pesentase respon, tercatat bahwa ada 66% pegawai menilai bahwa tempat mereka bekerja memiliki komptenesi kerja yang sehat dan ada 63% pegawai menilai bahwa mereka terlibat aktif dalam penyelesaian pekerjaannya.

e. Keagresifan

No Pernyataan

Sang

at T

idak

Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rat

a-Ra

ta

Stan

dard

D

evia

si

10

Setiap pegawai bidang keuangan/BMN memiliki motivasi untuk meningkatkan kemampuannya secara mandiri.

1% 6% 21% 53% 19% 695 3.83 0.83

48


11

Kehadiran pegawai keuangan telah memenuhi jam kerja yang ditentukan.

1% 4% 20% 56% 19% 695 3.89 0.77

Ada 72% pegawai keuangan/BMN memiliki motivasi yang baik untuk meningkatkan kinerjanya secara mandiri dan ada 75% responden menilai bahwa mereka telah memenuhi ketentuan jam kerja yang berlaku.

f. Kemantapan


Tidak Setuju

Agak Setuju


N Rata-Rata

Standard Deviasi

12

Setiap pegawai keuangan bangga dengan pekerjaannya.

1% 9% 24% 45% 20% 695 3.73 0.92

13

Setiap pegawai keuangan tidak malu menyebut dirinya bekerja di Kementerian Agama.

2% 4% 5% 42% 47% 695 4.29 0.88

Terkait dimensi kemantapan, survey mencatat ada 65% pegawai merasa bangga dengan organisasi tempat mereka bekerja. Ssedngkan terkait dengan rasa malu karena berbgai issu terkait kementerian Agama tidak menyurutkan mereka untuk mengatakan bahwa mereka adalah pegawai kementerian Agama. Survey mencatat bahwa 89% pegawai tidak malu untuk menyebut dirinya bekerja di Kemnterian Agama.

49


4. Kepemimpinan

Kepemimpinan terkait bagaimana pegawai mempersepsikan sikap pimpinan mereka dalam mengorganisasi satuan kerjanya terkait sistem pelaporan keuangan/BMN. Kepemimpinan seorang pimpinan organisasi sangat penting untuk mendorong terciptanya laporan keuangan yang akuntabel serta mendorong terciptanya budaya kerja yang kondusif. Ada tujuh indikator yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan.

Secara keseluruhan 7 indikator kepemimpinan pimpinan satuan kerja dinilai “baik” oleh pegawai baik di Kantor Pusat, kantor Wilayah hingga ke Madrasah. Pegawai menilai bahwa pimpinan mereka telah memberikan rasa kepedulian, dorongan, arahan, memiliki rasa tanggung jawab, ketegasan dalam bersikap serta rasa perhatian terhadap laporan keungan/BMN yang ditunjukan oleh

50


rata-rata skor yang tinggi. Dari 7 indikator tersebut tercatat bahwa “memberikan hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan” memiliki nilai rata-rata skor yang paling terendah dibandingkan indikator lainnya. Pegawai menilai bahwa hukuman yang diberikan oleh pimpinan kepada pegawai yang melanggar aturan keungan/BMN masih belum disepakati oleh semua pegawai.

Grafik 19 Sikap terhadap Sanksi

Survey mencatat ada 53% pegawai yang menilai bahwa mereka setuju/sangat setuju jika pimpinan memberikan hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan keuangan/BMN sedangkan 31% pegawai bersikap agak setuju dan sisanya ada 16% pegawai menilai tidak setuju/sangat tidak setuju. Mereka yang menyatakan tidak setuju/sangat tidak setuju umumnya adalah pegawai dari

51


bidang BMN yang berasal dari Kantor Pusat, Kantor Wilayah dan Perguruan Tinggi.

Dari total 161 responden pegawai, tercatat ada 23,6% pegawai BMN tidak setuju/sangat tidak setuju dengan adanya hukuman untuk pegawai yang melanggar aturan keuangan/BMN lebih tinggi dibandingkan pegawai keuangan yang hanya mencapai 14,2%.

Pegawai Kantor Wilayah dan perguruan tinggi memiliki distribusi respon pernyataan tidak setuju/sangat tidak setuju dengan diberikannya hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan yaitu sekitar 17% dari

Pimpinan satuan kerja ini memberikan hukuman kepada pegaw ai yang melanggar aturan keuangan * FokusSurvey Cross tabulation

9 5 141.7% 3.1% 2.0%

67 33 10012.5% 20.5% 14.4%

159 57 21629.8% 35.4% 31.1%

238 53 29144.6% 32.9% 41.9%

61 13 7411.4% 8.1% 10.6%

534 161 695100.0% 100.0% 100.0%


Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Pimpinan satuan kerja inimemberikan hukumankepada pegaw ai yangmelanggar aturankeuangan

Total


Total

Pimpinan satuan kerja ini memberikan hukuman kepada pegawai yang me langgar aturan keuangan * Satker Cross tabulation

2 2 1 7 2 0 141.2% 1.0% 1.9% 6.9% 2.3% .0% 2.0%

27 25 7 11 7 23 10016.4% 13.1% 13.5% 10.9% 8.1% 23.0% 14.4%

58 66 11 29 27 25 21635.2% 34.6% 21.2% 28.7% 31.4% 25.0% 31.1%

58 86 30 46 32 39 29135.2% 45.0% 57.7% 45.5% 37.2% 39.0% 41.9%

20 12 3 8 18 13 7412.1% 6.3% 5.8% 7.9% 20.9% 13.0% 10.6%

165 191 52 101 86 100 695100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Count% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin SatkerCount% w ithin Satker

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Pimpinan satuan kerja inimemberikan hukumankepada pegaw ai yangmelanggar aturankeuangan

Total

Kanw il Kankemenag BDK/BLAPerguruan

Tinggi Madrasah Pusat

Satker

Total

52


total pegawainya sedangkan pegawai di Kantor Pusat mempunyai proporsi yang lebih tinggi yaitu mencapai 23% total pegawainya.

Selengkapnya nilai rata-rata skor setiap indikator dan distribusi respon persetujuan ada dalam tabel berikut.

No Pernyataan Sa

ngat

Tid

ak

Setu

ju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

D

evia

si

1

Pimpinan satuan kerja ini mempunyai kepedulian terkait pentingnya pelaporan keuangan yang benar.

1% 4% 19% 51% 25% 695 3.96 0.82

2

Pimpinan satuan kerja ini memberikan hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan keuangan/BMN

2% 14% 31% 42% 11% 695 3.45 0.93

3

Pimpinan satuan kerja ini mendorong setiap pekerja dalam bagian keuangan untuk menciptakan laporan keuangan yang dapat dipertanggung jawabkan.

1% 3% 15% 48% 33% 695 4.08 0.83

4

Pimpinan satuan kerja memberikan pengarahan kepada pegawai keuangan ketika ada audit dari Inspektorat Jenderal terkait masalah keuangan.

0% 6% 21% 51% 22% 695 3.87 0.83

5

Pimpinan satuan kerja ini ikut bertanggung jawab dalam menyelesaikan hasil audit Inspektorat Jenderal

0% 2% 16% 51% 31% 694 4.11 0.75

53


6

Pimpinan satuan kerja ini bersikap tegas untuk menindak lanjuti temuan dari hasil audit

0% 4% 14% 52% 30% 694 4.07 0.78

7

Pimpinan satuan kerja ini memberikan perhatian untuk menyelesaikan hasil audit

2% 6% 9% 54% 30% 695 4.05 0.88

Nilai Keseluruhan 3.94 0.86

5. Motivasi

Motivasi memiliki peranan penting untuk mendorong pegawai keungan/BMN untuk bekerja lebih baik dalam menciptakan laporan keuangan yang akuntabel. Ada 7 indikator yang mengukur variabel motivasi, yakni penghasilan, ketenangan bekerja, berbagi pengetahuan, hubungan kerja, pujian pimpinan, masukan positif, dan pengembangan karir.

54


Secara keseluruhan, pegawai keuangan/BMN mempunyai tingkat motivasi yang tinggi yang ditunjukan oleh skor keseluruhan 71,8. Meskipun demikian survey mencatat bahwa ada 3 indikator yang mempunyai rata-rata skor kurang dari rata-rata skor keseluruhan yaitu “penghasilan yang mereka terima dari bekerja dibagian keuangan/BMN, pujian pimpinan bila ada pegawai yang berprestasi serta pengembangan karir dibagian keuangan/BMN”.

No Pernyataan

Sang

at T

idak

Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

D

evia

si

1

Saya yakin penghasilan dari bekerja di bagian keuangan/BMN dapat memenuhi kebutuhan keluarga

5% 21% 25% 42% 7% 695 3.25 1.03

2 Saya tenang bekerja di bagian keuangan

3% 13% 18% 55% 11% 695 3.59 0.95

3

Setiap pegawai dapat berbagi pengetahuan dan keterampilan tentang keuangan dengan rekan lainnya tanpa hambatan

0% 3% 21% 60% 16% 695 3.89 0.70

4

Hubungan kerja setiap pegawai bagian keuangan dengan unit lain berjalan harmonis

0% 3% 21% 55% 21% 695 3.92 0.76

5

Setiap pegawai keuangan yang berprestasi mendapatkan pujian pimpinan

2% 16% 37% 37% 8% 695 3.32 0.92

55


6

Saya merasa diberi kesempatan untuk memberikan masukan bagi perbaikan kinerja bagian keuangan.

1% 8% 17% 64% 9% 695 3.71 0.81

7 Pengembangan karir di bagian keuangan jelas

3% 15% 23% 51% 8% 695 3.46 0.95


Survey mencatat hanya ada 47% pegawai keuangan/BMN yang percaya bahwa penghasilan mereka cukup dari bekerja di bagian keuangan/BMN dan ada 26% pegawai yang menjawab tidak setuju/sangat tidak setuju serta 25% menjawab agak setuju.

Saya yak in penghas ilan dari bekerja di bagian keuangan dapat memenuhi kebutuhan keluarga * Fokus SurveyCrosstabulation

22 14 364.1% 8.7% 5.2%

102 45 14719.1% 28.0% 21.2%

128 43 17124.0% 26.7% 24.6%

242 50 29245.3% 31.1% 42.0%

40 9 497.5% 5.6% 7.1%

534 161 695100.0% 100.0% 100.0%


Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Saya yakin penghasilandari bekerja di bagiankeuangan dapatmemenuhi kebutuhankeluarga

Total


Total

Saya yak in penghas ilan dari bekerja di bagian keuangan dapat memenuhi kebutuhan keluarga * Lama Tugas Cross tabulation

15 10 4 1 0 304.5% 6.1% 4.3% 2.2% .0% 4.5%

69 33 24 7 7 14020.8% 20.1% 25.5% 15.6% 24.1% 21.1%

85 38 20 11 8 16225.7% 23.2% 21.3% 24.4% 27.6% 24.4%

136 73 40 22 12 28341.1% 44.5% 42.6% 48.9% 41.4% 42.7%

26 10 6 4 2 487.9% 6.1% 6.4% 8.9% 6.9% 7.2%

331 164 94 45 29 663100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Count% w ithin Lama TugasCount% w ithin Lama TugasCount% w ithin Lama TugasCount% w ithin Lama TugasCount% w ithin Lama TugasCount% w ithin Lama Tugas

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Agak Setuju

Setuju

Sangat Setuju

Saya yakin penghasilandari bekerja di bagiankeuangan dapatmemenuhi kebutuhankeluarga

Total

Kurang 3 Thn 3-6 Thn 6-9 Thn 9-12 Thn Diatas 12 ThnLama Tugas

Total

56


B. Kinerja Pegawai Keuangan/BMN

Kinerja yang diukur dari mutu kerja karyawan

melalui konsep Bernadin & Russell dalam Gomes (2001) antara lain Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan; Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya; Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan; Creativeness : keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul; Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi; Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja; Initiative : semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya; Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan, dan integritas pribadi.

57


No Pernyataan

Sang

at T

idak

Se

tuju

Tida

k Se

tuju

Aga

k Se

tuju

Setu

ju

Sang

at S

etuj

u

N

Rata

-Rat

a

Stan

dard

Dev

iasi

1

Pada tahun 2011, satuan kerja ini telah mencapai penyerapan anggaran sesuai target.

0% 5% 19% 64% 12% 693 3.818 0.715

2

Saya mampu menindak lanjuti hasil temuan Inspektorat Jenderal.

0% 8% 19% 64% 9% 695 3.748 0.739

3

Pemahaman saya tentang prosedur pelaporan keuangan meningkat.

0% 1% 14% 71% 14% 695 3.970 0.589

4

Jika menghadapi kesulitan dalam administrasi keuangan, saya berkonsultasi ke Inspektorat Jenderal.

2% 18% 25% 48% 7% 695 3.415 0.918

5

Saya menyelesaikan pekerjaan terkait keuangan meskipun belum diminta atasan.

1% 5% 16% 63% 16% 695 3.892 0.739

6

Saya bersedia menyelesaikan pekerjaan rekan saya jika dibutuhkan dalam bagian keuangan.

0% 3% 18% 67% 12% 695 3.866 0.650

58


7

Saya dapat menyusun laporan keuangan sesuai dengan waktu yang ditentukan.

0% 2% 18% 66% 14% 695 3.916 0.637

8

Saya mampu mengorganisir tim dalam rangka menindaklanjuti hasil temuan.

1% 7% 26% 57% 9% 695 3.676 0.756

9

Selain mengacu kepada standar biaya, saya menerapkan prinsip kewajaran dan rasionalitas dalam menggunakan anggaran.

0% 2% 10% 68% 19% 695 4.045 0.621

10

Saya mampu meminimalisir konflik yang ada dalam tim keuangan.

0% 4% 21% 65% 9% 695 3.793 0.671

11

Saya selalu hadir dan mematuhi jam kerja yang ditentukan.

0% 2% 12% 63% 23% 695 4.065 0.660

12

Saya memahami sepenuhnya apa yang menjadi tugas pokok saya dalam keuangan.

0% 1% 11% 67% 21% 695 4.088 0.588

13

Saya seringkali menyelesaikan pekerjaan sebelum waktu yang ditentukan pimpinan.

0% 4% 31% 58% 8% 695 3.706 0.667

14 Saya mampu mengoperasikan program-program

0% 3% 25% 60% 12% 695 3.804 0.687

59


(software) baru untuk menunjang kualitas kerja.

15

Saya memahami prosedur kerja yang harus dilaksanakan.

0% 1% 14% 72% 13% 695 3.976 0.556

16

Saya sering mengingatkan rekan kerja meskipun saya tahu bahwa dia melakukan kesalahan.

1% 7% 10% 66% 16% 695 3.895 0.783

17

Saya tertantang untuk melaksanakan tugas baru yang dipercayakan pimpinan.

0% 4% 20% 59% 16% 695 3.863 0.733


1. Tingkat Kepuasan Satuan Kerja terhadap Pelayanan Inspektorat Jenderal

Tingkat kepuasan satuan kerja menyatakan seberapa besar kepuasan yang merasa rasakan dari pelayanan yang diberikan Inspektorat Jenderal secara keseluruhan baik pelayanan langsung yang dilakukan oleh auditor dalam proses audit, pendampingan atau pembinaan maupun pelayanan langsung dari kinerja Inspektorat Jenderal itu sendiri.

60


Grafik 22. Tingkat Kepuasan terhadap Pelayanan Irjen

Secara keseluruhan ada 412 (60%) pegawai keungan/

BMN menyatakan “puas” atas pelayanan Inspektora Jenderal dan masih ada proporsi yang cukup besar yaitu sekitar 214 (31%) nya meyatakan “agak puas” dan sisanya ada 63 (9%) yang mentakan tidak puas.

Variabel R Sig. Keterangan

Kinerja Profesionalisme Auditor

0,575 0,000 Ada Hubungan Signifikan

Kinerja Itjen 0,453 0,000 Ada Hubungan Signifikan

Secara statistik ada hubungan signifikan antara tingkat kepuasan satuan kerja dengan tingkat pelayanan kinerja profesionalisme Auditor. Tingkat korelasinya mencapai 0,575 (korelasi kuat). Hal ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi pelayanan profesionalisme auditor

61


maka akan meningkatkan kepuasan satuan kerja. Korelasi antara profesionalisme dengan tingkat kepuasan lebih tinggi dibandingkan dengan dibandingkan deinerja Inspektorat Jenderal secara lembaga, hal ini mengindikasikan bahwa peranan auditor yang secara langsung berinteraksi dengan satuan kerja memiliki peranan strategis guna meningkatkan pelayanan. Kinerja Inspektorat Jenderal sendiri memiliki keeratan hubungan sebesar 0,453 (korelasi sedang).

Distribusi tingkat kepuasan satuan kerja dapat

dilihat dalam grafik diatas menurut satuan kerja. Survey menunjukan bahwa hanya 30% pegawai Kantor Pusat menyatakan puas atas pelayanan keseluruhan Inspektorat Jenderal dan ada 48% menyatakan “agak puas” serta sisanya ada 22% menyatakan “tidak puas”. Proporsi, terbesar kedua yang menyatakan “agak puas” dan “tidak puas” adalah pegawai Kantor Wilayah yang tercatat ada

62


34% pegawai menyatakan “agak puas” dan 14% pegawai memberi respon “tidak puas”. Pegawai Madrasah, Kankemenag, Perguruan Tinggi serta BDK/BLA menyatakan tingkat kepuasan “puas” diatas 60%.

Distribusi tingkat kepuasan satuan kerja berdasarkan area survey atau wilayah provinsi dapat di klasifikasikan dalam 3 kelompok yaitu tingkat kepuasan tinggi (diatas 70%), sedang (60% - 69%) dan rendah (kurang dari 60%).

Kelompok pertama adalah provinsi yang menyatakan tingkat kepuasan tinggi (diatas 70%).

Ada 5 provinsi yang menyatakan tingkat kepuasan

tinggi yaitu bengkulu (86%), maluku (83%), Sulawesi Selatan (77%), Nusa Tenggara Barat (71%) serta bali (71%).

Kedua adalah kelompok dengan tingkat kepuasan sedang (60% - 69%).

63


Ada 7 provinsi yang masuk dalam kelompok ini

yaitu kalimantan timur (69%), kalimantan selatan (66%), jambi (66%), sumatera utara (66%), sulawesi utara (63%), jawa timur (60%) dan banten (60%).

Ketiga adalah satuan kerja yang menyatakan tingkat kepuasan rendah (kurang dari 60%).

64


Ada 5 provinsi dengan Kantor Pusat dimana kantor Pusat memberikan respon tingkat kepuasan “puas” yang paling rendah yaitu 30% kemudian diikuti oleh Jogjakarta (41%), DKI jakarta (51%), Jawa Barat (54%), Jawa Tengah (54%) serta Sumatera barat (57%).

Hasil pemetaan mengindikasikan bahwa sebagian besar pegawai yang tinggal di Provinsi Jawa ada kecenderungan untuk memberikan tingkat kepuasan yang “agak rendah” dibandingkan dengan pegawai di luar Jawa.

Dilihat dari tingkat pendidikan pegawai

keuangan/BMN, survey menunjukan bahwa ada kecenderungan meningkatnya pendidikan seseorang maka akan semakin kritis dalam menilaia pelayanan Inspektorat Jenderal. Survey mencatat hanya ada 44% pegawai yang berpendidikan pasca sarjana menyatakan “puas”

65


sedangkan sisanya ada 41% menyatakan “agak puas” dan sisanya yaitu berjumlah 15% menyatakan “tidak puas”.

2. Pengujian Hipotesis Penelitian

Pengujian hipotesis penelitian dalam Bab III akan dianalisis dengan pendekatan analisis regresi linier berganda. Ada 4 variabel bebas yang masuk dalam model yaitu profesionalisme auditor, kinerja Inspektorat Jenderal, budaya organisasi, kepemimpinan dan motivasi kerja. Analisis regresi linier adalah metode statistik yang memodelkan hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat serta memvalidasi variabel bebas mana yang signifikan memberikan pengaruh terhadap penjelasan varians variabel terikat. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah tingakt kinerja pegawai keuangan/BMN. Berikut hasil analisis dengan software SPSS 15. Data lengkap – 5 var

Coefficientsa

1.714 .110 15.580 .000.030 .027 .042 1.125 .261.144 .032 .171 4.454 .000.264 .035 .356 7.637 .000.087 .028 .138 3.150 .002.037 .029 .048 1.244 .214

(Constant)Profesionalisme AuditorKinerja ItjenBudaya OrganisasiKepemimpinanMotivasi

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoeff icients

Beta

StandardizedCoeff icients

t Sig.

Dependent Variable: Kinerja Pegaw aia.

66


Data lengkap – tanpa kepemimpinan

Coefficientsa

1.717 .111 15.502 .000.042 .027 .058 1.568 .117.154 .032 .182 4.742 .000.312 .031 .421 10.008 .000.059 .029 .077 2.047 .041

(Constant)Profesionalisme AuditorKinerja ItjenBudaya OrganisasiMotivasi

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Data 595 responden – var lengkap

Coefficientsa

1.655 .096 17.195 .000.046 .023 .069 2.017 .044.122 .028 .155 4.326 .000.300 .030 .433 9.997 .000.101 .024 .169 4.191 .000.009 .026 .013 .352 .725

(Constant)Profesionalisme AuditorKinerja ItjenBudaya OrganisasiKepemimpinanMotivasi

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Model Summary

.713a .508 .505 .26019Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

Predictors: (Constant), Motivasi, ProfesionalismeAuditor, Kinerja Itjen, Kepemimpinan, BudayaOrganisasi

a.

67


Data 655 responden – tanpa kepemimpinan

Coefficientsa

1.666 .097 17.102 .000.058 .023 .087 2.514 .012.133 .028 .169 4.698 .000.357 .027 .514 13.086 .000.033 .025 .047 1.313 .190

(Constant)Profesionalisme AuditorKinerja ItjenBudaya OrganisasiMotivasi

Model1

B Std. Error


Beta


t Sig.


Skema Hubungan Langsung Antarvariabel

Pengawasan (X1)

Budaya Organisasi

(X2)

Kepemimpinan (X3)

Motivasi (X4)

Kinerja (Y)

10,5%

28,2% 10,5%

%

10,6% 10,5%

%

1,3% 10,5%

%

68


Secara langsung, pengawasan fungsional berpengaruh terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN sebesar 10,5%, kemudian budaya kerja berpengaruh 28,2%, kepemimpinan berpengaruh sebesar 10,6%, sedang motivasi tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN, karena hanya memiliki persentase sebesar 1,3%. Ini artinya, di antara ketiga variabel yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN, pengawasan fungsional merupakan variabel terendah, meskipun hanya di bawah 0,1% kepemimpinan. Pengaruh terbesar terhadap kinerja justru ada pada budaya organisasi. Dengan kata lain, upaya peningkatan kinerja pegawai keuangan/BMN lebih efektif apabila dilakukan dengan caara lebih mengefektifkan budaya kerja di lingkungan keuangan/BMN.

Oleh karena itu diperlukan rekayasa variabel, di mana pengawasan akan memiliki kekuatan lebih besar pada peningkatan kinerja, apabila pengawasan mendorong budaya organisasi. Jika pengawasan fungsional mampu mendorong budaya organisasi akan memiliki pengaruh besar dalam peningkatan kinerja pegawai keuangan/BMN. Namun kepemimpinan yang mampu mendorong budaya organisasi yang kondusif akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN. Dengan kata lain, budaya organisasi akan menjadi efisien ketika ditempatkan sebagai variabel intervening terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN.

69


Skema Rekayasa Statistik Antarvariabel

Budaya Organisasi

Kepemimpinan

Pengawasan

Motivasi

Kinerja Pegawai Keu/BMN 50,6%

10,5%

28,2%

1,3%

10,6%

29,7%

28,7%

31,5%

18,7%

10,6%

70


71


BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan

1. Secara keseluruhan, ke empat variabel, yakni Pengawasan, Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Motivasi berpengaruh terhadap Kinerja Pegawai Keuangan/BMN sebesar 50,6%, masih ada sebesar 49,4% variabel lain yang memiliki pengaruh terhadap kinerja.

2. Secara langsung, pengawasan fungsional berpengaruh terhadap kinerja sebesar 10,5%, budaya kerja 28,2%, kepemimpinan 10,6%, sedang motivasi tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai keuangan/BMN.

3. Pengawasan fungsional dinilai berdasarkan profesionalisme dan kinerja auditor. Untuk professionalisme auditor rata-rata skor indeksnya berada dalam kualitas baik yaitu 75,9. Sedangkan untuk kinerja auditor dinilai baik oleh satuan kerja yakni pada level 77,34 skala 100.

4. Budaya organisasi dinilai positif oleh responden, yakni pada indeks 74,61.

72

Bab V. Penutup

5. Tingkat kinerja pegawai keuangan/BMN di lingkungan Kementerian Agama cukup tinggi, yakni mencapai 76,91

6. Ada beberapa hal yang menyebabkan motivasi tidak berpengaruh terhadap kinerja, yakni karena tidak adanya kepastian karier, anggapan rendahnya pendapatan, dan rendahnya pujian (reward) yang diberikan pimpinan terhadap karyawan.

7. Pengawasan akan memiliki pengaruh yang lebih kuat, apabila didorong oleh budaya kerja dan kepemimpinan. Dengan cara yang sama, pengawasan harus mendorong budaya kerja dan kepemimpinan untuk menuju kinerja pegawai.

8. Pengaruh bersama pengawasan, budaya organisasi, kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja pegawai sebesar 50,6%

9. Pengawasan akan berpengaruh lebih besar terhadap peningkatan kinerja dengan menciptakan budaya organisasi yang sehat dan kepemimpinan yang peduli terhadap laporan keungan / BMN.

10. Secara statistik dapat dibuktikan bahwa pengaruh total pengawasan fungsional baik secara langsung atau melalui budaya organisasi dan kepemimpinan sebesar 27,8%

73


B. Saran

1. Peningkatan pengetahuan Auditor terkait pengawasan/Audit melalui penyamaan persepsi terhadap aturan dan perundangan yang ada diantara auditor, peningkatan kompetensi penggunaan software Keuangan/BMN

2. Auditor sebaiknya mempersiapkan dengan matang rancangan pengawasan sebelum audit/pendampingan

3. Untuk lebih meningkatan profesionalisme auditor, maka perlu upaya peningkatan dalam beberapa hal yaitu: (a) pengetahuan auditor, (b) independensi auditor, (c) audit yang sistematis/terstruktur, serta (d) bersikap objektif dalam memberikan penilaian, karena berdasarkan hasil penelitian 4 hal tersebut berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Skor tingkat pengetahuan auditor (73,8), independen (74,5), sistematis/terstruktur dalam audit (72,9) serta objektif dalam memberikan penilaian atau keputusan (74,6).

4. Upaya peningkatan kerja karyawan keuangan/BMN perlu terus ditingkatkan terutama terkait beberapa hal yaitu: (a) kreativitas pegawai, (b) kuantittas kerja, (c) kepribadian, dan (d) kualitas kerja, karena berdasarkan hasil penelitian 4 hal tersebut berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan, yakni untuk kreativitas pegawai (75,6), kuantittas kerja (75,2), kepribadian (75,7), dan Kualitas kerja (76,6).

74

Bab V. Penutup

5. Ada dua hal yang perlu mendapat perhatian dari budaya organisasi yaitu orientasi pada SDM dan orientasi tim, karena berdasarkan hasil penelitian 2 hal tersebut berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Untuk orientasi pada SDM (69.0) dan orientasi tim (71.9).

6. Ada satu hal yang perlu mendapat perhatian dari aspek kepemimpinan yaitu adanya sanksi/hukuman bagi karyawan yang kurang dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara baik, aspek ini berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Hasil penelitian menunjukkanbahwa“memberikan hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan” memiliki nilai rata-rata skor yang paling rendah dibandingkan indikator lainnya, yakni pada skala 69.

7. Ada dua hal yang perlu mendapat perhatian dari budaya organisasi yaitu orientasi pada SDM dan orientasi tim, karena berdasarkan hasil penelitian 2 hal tersebut berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Untuk orientasi pada SDM (69.0) dan orientasi tim (71.9).

8. Hal yang perlu mendapat perhatian dari aspek kepemimpinan yaitu adanya sanksi/hukuman bagi karyawan yang kurang dapat menjalankan tugas dan fungsinya secara baik, aspek ini berada dibawah rata-rata skor secara keseluruhan. Hasil penelitian

75


9. Menunjukkan bahwa“memberikan hukuman kepada pegawai yang melanggar aturan” memiliki nilai rata-rata skor yang paling rendah dibandingkan indikator lainnya, yakni pada skala 69.

10. Perlu upaya yang lebih sitematis dan efektif untuk meningkatkan motivasi karyawan keuangan dan BMN, dari hasil penelitian ada 3 hal yang dianggap kurang memberikan motivasi bagi karyawan yaitu tidak adanya kepastian karier, pendapatan yang kurang memadai, dan kurangnya perhatian (reward) pimpinan terhadap karyawan.

11. Pengawasan harus mampu mendorong munculnya budaya kerja yang kondusif serta kepemimpinan yang dapat memotivasi kinerja pegawai, hal demikian akan lebih memiliki pengaruh yang lebih kuat bagi peningkatan kinerja karyawan di masa yang akan datang.

76

Bab V. Penutup

77


DAFTAR PUSTAKA

Alder, H. 2001. Boost Your Intelligence-Pacu EI dan IQ Anda. Jakarta: Erlangga.

Ali, N. 2006. Mencegah Kekerasan Polisi-Masyarakat. Suara Merdeka. 23 Maret 2006. Hal 6.

Anoraga, P. 1998. Psikologi Kerja. Jakarta: Rineka Cipta.

Ardiansyah, Andhika, 2010. “Pengaruh Pengawasan Fungsional terhadap Kinerja Pemerintah Daerah Provinsi Jawa Barat, Skripsi, Prodi Akuntansi Fakultas Ekonomi, Universitas Pasundan Bandung.

Azwar, S. 1998. Metode Penelitian . Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_______ . 2003. Tes Prestasi. Edisi II. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_______ . 2004. Penyusunan Skala psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Banurusman. 1995. Polisi, Masyarakat dan Negara. Yogyakarta: PT Bayu Indra Grafika.

Cooper, R.K. 1999. Executive EQ: Kecerdasan Emosional Dalam Kepemimpinan dan Organisasi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Dartono, Purwanto, B., dan Agussalim, D. 2004. Pemisahan POLRI dari TNI dan Implikasinya terhadap Keamanan dan Ketertiban Masyarakat di Daerah. Sosiosains.

78

Daftar Pustaka

Volume 17 Nomor 1. Halaman 207-221. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada.

Djamin, A. 2000. Pengembangan Sistem Manajemen Personel Polri Di Masa Depan. Jurnal Polisi Indonesia. Tahun 2. Halaman 47-54. Program Pascasarjana Kajian Ilmu Kepolisian Universitas Indosnesia -Yayasan Obor Indonesia.

________. 2000. Menuju Polri Mandiri Yang Profesional. Cetakan Kedua. Jakarta: Yayasan Tenaga Kerja Indonesia.

Djatmika, W. 1996. Bianglala Ilmu Kepolisian. Jakarta: ISIK-PTIK.

Djemijo dan Sutijono. 2004. Pengendalian Massa. Revisi. Purwokerto: Sekolah Polisi Negara Purwokerto (Tidak diterbitkan).

Goleman, D. 1998. Emotional Intelligence. Kecerdasan Emosional (Mengapa EI Lebih Penting Daripada IQ). Jakarta : PT Garmedia Pustaka Utama.

Goleman, D. 2005. Working With Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosi Untuk mencapai Puncak Prestasi. Alih Bahasa: oleh Alex Tri K. Widodo. Jakarta: PT Gramedia.

Hadi, S. 2002. Metodologi Research. Jilid 1. Yogyakarta:Andi.

Hall, C.S., dan Lindzey, G. 1993. Treories of Personality. Teori-Teori Sifat dan Behavioristik. Alih Bahasa: oleh A. Supratiknya. Yogyakarta: Kanisius.

79


Irwanto. 2002. Psikologi Umum. Jakarta: PT Prenhallindo.

Koehn, D. 2000. The Ground of Professional Ethics. Landasan Etika Profesi. Alih Bahasa: oleh Agus M. Hardjana. Yogyakarta: Kanisius.

Kunarto dan Tabah, A. 1995. Polisi Harapan dan Kenyataan. Klaten: CV Sahabat.

Kunarto. 1997. Etika Kepolisian. Jakarta : PT Cipta Manunggal.

______. 1999. Bunuh Preman-Rampok. Merenungi Kritik Terhadap Polri. Jakarta: Cipta Manunggal.

Lynn, A.B. 2002. The Emotional Intelligence Activity Book: 50 Activities For Promoting EQ At Work. New York.

Maister, D.H. 1998. True Professionalism. Alih Bahasa: oleh Bern. Hidayat. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Mayer, J.D., Ciarrochi, J., Forgas, J.P. 2001. Emotional Intelligence In Everyday Life: a Scientific Inquiry. London: Nasional Gallery.

Melianawati, Prihanto, S., Tjahjoanggoro. 2001. Hubungan Antara Kecerdasan Emosional Dengan Kinerja Karyawan. Indonesia Psychological Journal. Volume 17 No.1 Halaman 57-62. Fakutas Psikologi Universitas Surabaya.

Meliala, A. 2005. ”Mungkinkah Mewujudkan Polisi Yang Bersih?”. Jakarta: Partnership.

80

Daftar Pustaka

Mueller, D.J. 1992. Mengukur Sikap Sosial. Pegangan untuk Penelitian dan Praktisi. Alih Bahasa: oleh Eddy Soewardi Kartawidjaja. Jakarta: Bumi Aksara.

Muhammad, F. 2000. Pengubahan Perilaku dan Kebudayaan Dalam Rangka Peningkatan Kualitas Pelayanan Polri. Jurnal Polisi Indonesia. Tahun 2. Halaman 47-54. Program Pascasarjana Kajian Ilmu Kepolisian Universitas Indonesia-Yayasan Obor Indonesia.

Arindita, S. 2003. “Hubungan antara Persepsi Kualitas Pelayanan dan Citra Bank dengan Loyalitas Nasabah”. Skripsi, Surakarta: Fakultas Psikologi UMS.

Gerungan, W. A. 1996. Psikologi Sosial. (edisi kedua). Bandung : PT Refika Aditama.

Hamka, Muhammad. 2002. Hubungan Antara Persepsi Terhadap Pengawasan Kerja dengan Motivasi Berprestasi. Skripsi. Surakarta: Universitas Muhammadiyah Fakultas Psikologi. Tidak diterbitkan.

Kaharudin, 2009. “Pelaksanaan Pengawasan Fungsional dalam Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah”, Thesis, Ilmu Pemerintahan, Universitas Brawijaya Malang.

Kotler, Philip. 2000. Marketing Manajemen: Analysis, Planning, implementation, and Control 9th Edition, Prentice Hall International, Int, New Yersey.

Mar’at, 1991. Sikap Manusia Perubahan Serta Pengukurannya. Jakarta: Ghalia Indonesia.

81


Prihantono, Eko. 2009. “Pelaksanaan Pengawasan Fungsional Dalam Rangka Menuju Optimalisasi Kerja”, Thesis, Program Magister Ilmu Hukum Universitas Diponegoro Semarang.

Putra, Handriyas. 2010. “Fungsi Pengawasan Fungsional di Inspektorat Kota Solok”, Skripsi, Jurusan Ilmu Politik, Fakultas ISIP Universitas Andalas, Padang.

Robbins, S.P. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I. Jakarta: PT INDEKS Kelompok Garmedia.

Rosyadi, I. 2001. Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan Melalui Capabilities-Based Competition: Memikirkan Kembali tentang Persaingan Berbasis Kemampuan. Jurnal BENEFIT, vol. 5, No. 1, Juni 2001. Surakarta: Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Sugiarto, dkk (2003), Teknik Sampling, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

Thariq Suwaidan (2005), Melahirkan Peminpim Masa Depan, Jakarta: Gema Insani Press

Walgito, Bimo. 2003. Pengantar Psikologi Umum. Yogyakarta: Andi Offset

EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN...

Documents

Transcript of EFEKTIVITAS METODE PENGAWASAN...