DIKTAT - Universitas Nasionalrepository.unas.ac.id/694/1/Diktat Metode Pengambilan... · 2020. 8....

DIKTAT METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Oleh : HERU DIAN SETIAWAN

ADMINISTRASI PUBLIK - FISIP UNIVERSITAS NASIONAL

8/5/2020

1

Heru Dian Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

Pengantar Perkenalan : CV No. HP: 0821.1069.4411 Email: [email protected]

P il i Penilaian : Kehadiran sebanyak 16 Pertemuan Bobot Nilai Pertemuan : Perilaku Sikap = 10% Tugas/Kuis = 15% MID TEST = 35% UAS = 40%

8/5/2020 2

3

ADMINISTRASI

MANAJEMEN

ORGANISASI

1. FUNGSI‐FUNGSI MANAJEMEN2. UNSUR‐UNSUR MANAJEMEN

1. KOMPLEKSITAS2. FORMALISASI3. SENTRALISASI

8/5/2020 4

Administrasi sebagai suatu kerja sama manusia yang didasarkan pada pembagian kerja secara rasional dalam mencapai tujuan bersama (Dwight Waldo).

John D. Millet : “Manajemen adalah proses memimpin dan melancarkan pekerjaan dari orang-orang yang terorganisir secara formal sebagai kelompok untuk memperoleh tujuanyang diinginkan”.

Organisasi adalah Kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama.

Pengertian Manajemen John D. Millet (1954): Manajemen adalah proses

memimpin dan melancarkan pekerjaan dari orang-orang yang terorganisir secara formal sebagai kelompok untuk memperoleh tujuan yg diinginkan”.

George R. Terry & Leslie W. Rue (2014): George R. Terry & Leslie W. Rue (2014): “Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan pengarahan suatu kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuanorganisasional atau maksud-maksud yang nyata.

8/5/2020 5

Unsur dan Fungsi ManajemenUnsur–UnsurManajemen

(menurutTerry)

Fungsi–FungsiManajemen

Men

Materials

PlanningOrganizing

StaffingDirecting

Actuating

Forecasting

8/5/2020 6

Machines

Methods

Money

DirectingCoordinating

ReportingBudgeting

CommandingLeading

MotivatingMis: Perencanaan SDM

Perencanaan MaterialPerencanaan Mesin2, dll

Controlling

8/5/2020

2

Kompetensi Profesional SDM Global Mempunyai komitmen kerja tinggi

Mampu mengelola budaya organisasi

Mampu merancang dan mengawasi org

Mampu mencapai tujuan yang diinginkan org

Mempunyai kompetensi di segala bidang, dll.

7

Kesadaran Lintas Budaya

Perbedaan nilai pada setiaporang

Kemampuan KomunikasiNonverbal

Stabilitas EmosidanAdaptabilitas

KemampuanMendengar

Sensitivitas

IntelegensiSosial

KemampuanKonflik

Fleksibilitas

Keahlian Berbahasa

Kepemimpinan merupakan Inti dari Manajemen.

Kepemimpinan, adalah proses (timbal balik) di mana individu memengaruhi (kekuasaan) sekelompok individu (harus ada anggota) untuk mencapai tujuan bersama.

Manajer sepatutnya menjadi seorang pemimpin.

Kepemimpinan adalah hubungan pengaruh

8

banyak arah, sementara manajemen adalah hubungan otoritas satu arah.

Manajer bersifat reaktif, sedangkan pemimpin berusaha membentuk ide, bukan merespons ide, serta bertindak untuk memperluas pilihan yang tersedia untuk memecahkan masalah yang telah lama ada, dan pemimpin mengubah cara pikir orang-orang tentang kemungkinan yang ada.

Pada tingkat Manajer Rendah (MR), keterampilan teknis lebih dominan, seperti Mandor, Kepala Subbagian, Kepala Seksi, dll. Misalnya (1): Kepala Subbagian pembukuan,

harus lebih memahami dasar-dasar dan prinsip-prinsip pembukuan.

(2) Seorang Kepala Pool Kendaraan harus lebih ( ) g pmengerti seluk beluk kendaraan bermotor, seperti cc mesin, jenis oli, ukuran ban, mesin, dsb. Ini terkait kepemimpinannya untuk pengemudi, montir, dll.

Ia juga harus dapat menyusun rencana kerja, menyelesaikan konflik, terkait efektivitas dan efisiensi kerja satuan kerjanya.

8/5/2020 9

Pada tingkat Manajer Madya (MM), peran konseptual dan human skills lebih dominan, seperti: Kepala Bidang, Kepala Bagian, dll.

Pada tingkat Manajer Puncak (MP), peran konseptual lebih dominan, seperti: Kepala p , p pBadan, Kepala Biro, dll.

MP harus berfikir holistik dan integralistik.

8/5/2020 10

Membuat Keputusan adalah memilih suatu alternatif dari dua pilihan atau lebih, untuk menentukan suatu pendapat suatu tindakan. Misalnya:Ya atau Tidak

T ti i t T d hTertinggi atau Terendah

Keputusan yang diambil dipengaruhi oleh besarnya kontribusi terhadap tujuan yang dicari. Misalnya:Keuntungan biaya produksi

Keselamatan kerja

8/5/2020 11

Klasifikasi Pengambilan Keputusan

Keputusan Terprogram

Keputusan Tidak Terprogram

Keputusan Terprogram, tindakan menjatuhkan pilihan yang berlangsung berulang kali, dan p y g g g g ,diambil secara rutin dalam organisasi.

Misal: Tata persuratan

Keputusan Tidak Terprogram, tindakan menjatuhkan pilihan yang belum pernah dialami sebelumnya, tidak bersifat repetitif, tidak terstruktur, dan sukar mengenali bentuk, hakikat dan dampaknya.

8/5/2020

3

Pengambilan Keputusan sbg Inti dari Kepemimpinan

Apakah dalam mengambil keputusan harus selalu didasarkan pada adanya berbagai alternatif yang mungkin ditempuh ?

Apakah jika seseorang bertindak h t d t lt tifhanya atas dasar satu alternatif, tindakan tersebut dapat dikatakan sebagai keputusan ?

Apakah jika seseorang memutus-kan untuk tidak mengambil keputusan sesungguhnya telah mengambil keputusan juga ?

Teknik untuk Mengevaluasi Pilihan

1) Analisa Marjinal membandingkan biaya ekstra terhadap penghasilan yg berasal dari penambahan sebuah unit lagi. Mis. Metode-metode Kuantitatif.

2) Teori Psikologi tidak bersifat ekonomis, tapi ) g , pberdasar seperangkat tradisi seorang manajer. Mis. Luasnya sebuah ruangan kerja.

3) Intuisi – Bisikan Hati Indera keenam.

4) Pengalaman tapi bukan sesuatu yg pasti.

5) Mengikuti sang Pemimpin Instruksi

6) Percobaan Trial and Error.

8/5/2020 14

Tindakan dalam Pengambilan Keputusan

Mengambil tindakan sementara yang memberi waktu untuk “bernafas” sambil menunggu perkembangan lebih lanjut.

Sikap menerima kenyataan yang ada.

Mengambil tindakan yang sifatnya korektif.

Mengambil tindakan preventif.

Mengambil tindakan yang sifatnya antisipatif.

7 Langkah Dalam Pengambilan Keputusan

1. Mengindentifikasi masalah dan membuat definisinya;

2. Mengumpulkan dan mengolah data;

3. Mengidentifikasi berbagai alternatif pemecahan g g pmasalah;

4. Menganalisa dan mengkaji setiap alternatif;

5. Menentukan prioritas alternatif;

6. Melaksanakan keputusan yang diambil;

7. Mengevaluasi.

Keuntungan² Keputusan Individu vsKeputusan Kelompok

Segi (+) pembentukan keputusan kelompok, al:

1) Banyak pengetahuan dari anggota kelompok

2) Risiko ditanggung bersama

3) Peran serta anggota kelompok meningkatkan) gg p gpenerimaan keputusan itu.

Segi (-) pembentukan keputusan kelompok, al:

1) Seorang perorangan mungkin mendominir

2) Persaingan antar anggota dapat berkembangsecara negatif

3) Tekanan² untuk keseragaman dapatmenghambat keputusan.

8/5/2020 17

Diskusi (Benar atau Salah):

1) Semua manajer bertanggung jawab atas suatu jenis pengambilan keputusan ?

1) Ketidakpastian dalam keputusan1) Ketidakpastian dalam keputusan mengacu kepada terdapatnya dua pilihan atau lebih, atau mengacu kepada ketiadaan kepastian mengenai hasil dari suatu pilihan khusus ?

8/5/2020 18

8/5/2020

4


1) Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan perusahaan dalam organisasi² yang ditata dengan baik ?

2) Keputusan² berpola timbul karena seorang manajer menggunakan keputusan²nya dimanajer menggunakan keputusan nya di masa lampau sbg suatu petunjuk u/ mem-buat keputusan² yang sedang berlaku ?

3) Eksperimen kadang² mungkin ditolak sbg suatu dasar untuk melakukan evaluasi atas sejumlah alternatif, karena secara relatif eksperimen sangat mahal ?

8/5/2020 19


1) Tanggung jawab untuk membuat keputusan seharusnya digeser ke bawah sejauh mungkin dalam organisasi ?

2) Tanggung jawab untuk membuat keputusan selalu dilimpahkan kepada

b h k l k ?sebuah kelompok ?

3) Keputusan-keputusan yang menyangkut suatu keadaan darurat biasanya dibuat oleh suatu kelompok ?

4) Metode kelompok untuk membuat keputusan sudah dinodai dalam kebanyakan keadaan ?

8/5/2020 20

8/5/2020

1

Heru D. Setiawan




TIPOLOGI MANAJER/PEMIMPIN, al:1. Tipe OTOKRATIK

2. Tipe PATERNALISTIK

3. Tipe KHARISMATIK

4. Tipe LAISSEZ FAIRE

5. Tipe DEMOKRATIK

Secara umum, penilaian indikator Tipe Manajer di atas antara lain:

1) Gaya pengambilan keputusan

2) Pemeliharaan hubungan atasan dengan bawahan

3) Menilai tingkat kematangan berfikir bawahan

4) Menilai orientasi motivasi bawahan

5) Menilai pelaksanaan tugas bawahan.

8/5/2020 2

1. Tipe OTOKRATIK Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak

sendiri tanpa melibatkan bawahannya.

Hubungan dng para bawahannya, Manajer ini biasanya menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi, dan kurang mempertimbangkan apakah kepemimpinannya diterima dan diakui para bawahan.

Manajer biasanya memandang dan memperlakukan para bawahannya sebagai orang-orang yang lebih rendah kematangan berfikirnya.

Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, kewajibannya telah selesai.

Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan kurang memperhatikan hubungan informal/relational.

8/5/2020 3

2. Tipe PATERNALISTIK

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak sendiri tanpa melibatkan bawahannya.

Hubungan dng para bawahannya, seperti hubungan Bapak dengan Anak.

Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan p p g j ,bekerja secara penuh.

Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.

8/5/2020 4

3. Tipe KHARISMATIK

Kharismatik terkait daya pikat yang tinggi.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini dapat bertindak sendiri tanpa melibatkan bawahannya, atau melibatkan bawahannya (demokratik).

Hubungan dng para bawahannya bersifat egoisme. Penyakit Megalomania, dimana kekaguman padanya tidak bisa dijelaskan secara rasionalbisa dijelaskan secara rasional.

Manajer ini memandang bahwa tingkat kematangan para bawahan tidak terlalu dipersoalkan .

Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh.

Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.

8/5/2020 5

4. Tipe LAISSEZ FAIRE Gaya manajer yang santai dalam memimpin organisasi.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mendelegasikan seluruh tugas kepada bawahannya, dengan pengarahan yg minimal atau tidak sama sekali.

Hubungan dng para bawahannya bersifat relational. Para bawahan dipandang dan diperlakukan sebagai rekan kerja dan hubungan informal yang harmonis. Bahkan hubungan formal cenderung dihindari karena bawahan sudah dianggap matang.

Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh dan loyal.

Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi hubungan daripada penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, karena para bawahan sudah mempunyai tanggung jawab kerja masing-masing

8/5/2020 6

8/5/2020

2

5. Tipe DEMOKRATIK

Tipe ini dipandang paling ideal, karena tidak ada jaminan bahwa organisasi akan berjalan mulus.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mengikutsertakan bawahan.

Hubungan dng para bawahannya bersifat hubungan yang serasi, baik formal maupun informal.

Manajer ini memandang bawahan sudah matang dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Manajer hanya mendorong mereka saja.

Manajer ini cenderung memuaskan segala kebutuhan bawahan, mereka akan bekerja secara penuh dan loyal.

Manajer ini biasanya menyeimbangkan orientasi hubungan dan penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan.

8/5/2020 7

1

Pertanyaan No. 1Bagaimana caranya memasukkan seekor jerapah ke dalam kulkas?

Jawaban yg benar: Buka kulkas, dan masukkan jerapahnya dan tutup kembali kulkasnya(Bisa atau ngga terserah, pokoknya masukin aja)pokoknya masukin aja)

Test ini menguji apakah Anda merespon hal yang sederhana dengan cara yang kompleks

Pertanyaan No. 2Bagaimana caranya memasukkan gajah ke kulkas?

Jawaban yg salah: buka kulkas, masukkan gajah dan tutup kembali pintu kulkasnya

Yang benar adalah:Buka kulkas, keluarkan j h kk j hjerapahnya, masukkan gajah dan tutup kembali kulkasnya. Kan sebelumnya ada jerapah?

Test ini menguji kemampuan Anda untuk berpikir menyeluruh atas tindakan yang sudah Anda ambil

Pertanyaan No. 3

Raja Hutan (The Lion King) menjadi tuan rumah konferensi para binatang. Semua binatang tentunya hadir. Tapi, siapa yang ngga hadir?

2

Jawaban yg benarr:

Si gajah

Karena dia masih di dalam kulkasdalam kulkas.

Ingat?

Ini menguji ingatan Anda

Pertanyaan No. 4Anda harus berenang menyeberangi kali tempat buaya banyak berhuni

Bagaimana caranya ?

Jawaban yang benar: Berenang saja.Kan seluruh buaya sedang pergi ke konferensi para binatang.

Ini menguji apakah Anda belajar dari kesalahan Anda

Menurut Andersen Consulting Worldwide, sekitar90% professional yg mereka test memberi jawabansalah atas semua pertanyaan

Tapi anak‐anak pra‐sekolah (play group) menjawabbeberapa pertanyaan dengan benar

Menurut Anderson Consulting hal ini mendukungteori yang mengatakan kebanyakan professional mempunyai otak yang sama dengan otak anak‐anakusia 4 tahun(Itupun kalau bisa menjawab pertanyaan‐Pertanyaan tadi, kalau tidak yah lebih jelek lagi)

THEMATHEMA

(Strukture / sistem mempengaruhi perilaku)

• Perilaku seseorang akan berubah sesuai dengan sistem/lingkungan dimana dia hidup

• Kenapa orang Indonesia lebih disiplin kalau dia tinggaldi Amerikan atau Singapur ?

• Contoh lain ?

Inti dari LO adalah :

1. perubahan “mind set”

dari melihat diri sendiri sebagai bagian terpisah

LEARNING ORGANIZATION (LO)(The Fifth Discipline)

dari melihat diri sendiri sebagai bagian terpisahdari kelompok/ organisasi menjadi bagian integraldari kelompok/ organisasi.

dari melihat masalah yang disebabkan olehseseorang atau sesuatu “diluar sana” kepadamelihat tindakan-tindakan kita sendiri yangmenciptakan masalah yang kita alami.

3

LEARNING ORGANIZATION (LO)(The Fifth Discipline)

2. Meningkatkan kemampuan untuk berpikir kritisdan kreatif.

3. Tempat dimana orang secara terus menerusmenciptakan realitas dan bagaimana mereka

4. Proses perubahan dalam suatu organisasi melalui belajar yang terus menerus disertaidengan tindakan konkrit yang didasarkan kepadakeyakinan, kesadaran, kepekaan, keakhlian &kemampuan sehingga melahirkan inovasi dangagasan-gagasan baru.

merubahnya.

1. Kumpulan unsur-unsur yang :- saling berhubungan

- saling bergantung- saling berintegrasi

dalam mencapai tujuan.

Apa itu sistem ?

2. Sesuatu yang memelihara keberadaanya danberfungsi sebagai sebuah kesatuan

melalui interaksi antar bagiannya

Contoh SistemContoh Sistem

Sistem Sub Sistem Sub SistemSistem

• Body• Kemudi• Mesin• Ban• Dll

• Accu• Karburator• Radiator• Persenneling• Dll

• Mesin• Mobil

• Badan• Kepala• Tangan• Kaki• Dll

• Jantung• Paru-paru• Alat pencernaan• Alat reproduksi• Dll

• Badan• Manusia

• Desa• Pemerintah• Masyarakat• Keluarga

• Pemerintah

• Sekdes• Ulu-Ulu• Kepala urusan• Dll

Apa beda sistem dengan “onggokan” ?

SISTEMSISTEM ONGGOKANONGGOKAN

• Bagian-bagian saling terkait danberfungsi secara keseluruhan.

• Berubah bila ditambah/ dikurangi.• Bila dipotong dua tidak menghasilkan

• Hanya merupakan kumpulan bagian‐bagian.

• Tidak berubah bila ditambah/ dikurangi.• Bila dibagi dua menghasilkan duap g g

dua sistem kecil tapi akan merusaksistem.

• Susunan bagian-bagian merupakan halyang sangat penting.

• Bagian-bagian saling berhubungan danbekerja bersama.

• Perilakunya tergantung total satruktur.• Perubahan struktur akan merubah peri

laku (:Structure influences behavior”).

g gonggokan kecil.

• Susunan onggokan tidak relevan ataudianggap tidak penting.

• Bagian‐bagian dapat berfungsi secaraterpisah.

• Perilaku tergantung pada jumlah danukuran.

Diskusikan :

PLKB sebagai suatu sistem ditingkat desaPLKB sebagai suatu sistem ditingkat desadan sekaligus sub-sistem dari

BKKBN kabupaten/ kota. Bagaimana keterkaitannya satu sama lain.

SYSTEM THINKING(Berpikir secara sistem)

STRUKTUR DAN ARCHETYPE(Pola dasar yang mengendalikan peristiwa).

• Struktur adalah pola hubungan yang saling terkait antarkomponen utama dari sistem.

• Berpikir sistem adalah menyadari adanya struktur, yaitu keterkaitan antar berbagai komponen.

• Struktur tidak mudah dilihat, kecuali ketika anda menyadari keterkaitan.

STRUKTUR

4

Apa itu berpikir secara sistem ?(system thinking)

1. Disiplin yang melihat fenomena secara keseluruhandan menekankan kepada kerangka pikir berkaitan(interconnectedness).

2 Cara pandang yang berfokus kepada pola perubahan2. Cara pandang yang berfokus kepada pola perubahan(pattern of change) sehingga tidak melihat sesuatufenomena secara statis. (pattern of changepattern ofbehaviorbehavior)

3. Alat analisa untuk memahami sesuatu organisasi seperti perusahaan, pemerintahan, ekonomi, politik,sosial, dan ekologi, sehingga memberikan kemampuanmanusia untuk melihat permasalahan yang kompleks.


Inti dari ST adalah : melihat keseluruhan (sistem) sekaligus dengan

bagian-bagiannya (sub-sub sistem) yang salingberinteraksi (saling berhubungan/ saling bergantung/ saling mempengaruhi satu samalain).

ST didorong oleh mental model seseorang (bagaimana persepsi seseorang terhadap bagianbagian (sub sistem) yang ada didalamnya).

ST merupakan fondasi (dasar) berpikir dari kelima disiplin dalam LO.

EASY TO DOEASY TO DO

Ciri-ciri berpikir sistem :

• Memahami kompleksitasnya :


Memahami kompleksitasnya :- detail- dinamik

• Memahami hubungan dan putaran• Memahami umpan balik• Memahami keseimbangan dan keterlambatan.

Kompleksitas hubungan manusia :

• Sebuah organisasi manusia mempunyai kompleksitas


• Sebuah organisasi manusia mempunyai kompleksitasdinamik

• Mengubah suatu hubungan tidak hanya mempengaruhiseruruh hubungan lainnya tetapi mungkin jugamengubah karakteristik individunya

• Moral sebagai karakteristik bisa juga berubah


Cara-cara berpikir sistem :

• Melihat kepadaMelihat kepada- keseluruhan dan- bagian-bagiannya dan- hubungan antar bagian-bagiannya

• Mempelajari kesatuan dalam rangka mengertibagian-bagiannya’

5

Berpikir non sistem :

Reductionism merupakan pendekatan ilmiah


p pumumnya; melihat bagian-bagiannya untukmengerti keseluruhannya (mendapatkan detailtapi melupakan keseluruhannya).

Berpikir sistem vs Non sistem :

• Sistem manusia adalah keseluruhan dari kepala, tangan


p , gperut, kaki, dll yang membuat kita hidup, sadar, dan berpikir.

• Mempelajari masing-masing bagian hanya akanmemahami fungsi dari setiap bagian tetapi tidak akanmendapati karakteristik secara keseluruhan.


1. Shifting the burden (Pengalihan beban)2. Limits to growth (Batas-batas pertumbuhan)

POLA DASAR (ARCHETYPE) :

2. Limits to growth (Batas batas pertumbuhan)3. Balancing with delay (Perimbangan dg perlambatan)4. Routine defensive (Mempertahankan rutinitas)5. Fixed that fail (Perbaikan yang gagal)6. Eroding goals (Menurunkan tujuan)7. Escalation (Percepatan)8. Growth & under investment

(Perubahan dan pengaruh investasi)9. Tragedy of the commons (Malapetaka bersama)

“Shifting the burden” (pengalihan beban) :

adalah penyelesaian masalah secara simptomatis (gejala yangnampak saja) tidak mendasar sehingga masalah hanyabisa dipecahkan sementara; sedangkan masalah pokoknya


bisa dipecahkan sementara; sedangkan masalah pokoknya tidak terselesaikan.Contoh :a. Mengalihkan kendaraan kearah lain untuk menghindari

kemacetan disuatu tempat menyebabkan kemacetan ditempat lain.

b. Membayar utang dengan meminjam uang dari orang lain(Gali lubang tutup lubang).


DATAFIKTIF

(symptomatic)

“Shifting the burden” (pengalihan beban) :

OPK BERAS

• Advocacy KADES• Penjelasan pentingnya JPS

• Data miskin benar(fundamental)

Penundaan/pelambatan

Efek samping :• PLKB Pusing• Frustasi• Merasa bersalah

=

“Limits to growth” (Batas-batas pertumbuhan) :

adalah pertumbuhan yang terus-menerus berlangsungsampai pada suatu saat dimana kontrol pembatas digunakan maka pertumbuhan akan melambat


gunakan maka pertumbuhan akan melambat.Contoh :a. Pertumbuhan/ peningkatan jumlah akseptor bertambah

terus sampai pada jumlah tertentu makin menurunkarena sisa PUS yang makin sedikit dan hanya PUSyang bukan sasaran (baru kawin, anak sudah besar, dll).

b. Contoh lain ?

6


• MOTIVASI KADER•PEMBINAAN INTENSIF

“Limits to growth” (Batas‐batas pertumbuhan) :

• KADER JENUH• KADER ACUHTAK ACUH

• PLKB BOSAN

KADERD.O

REKRUT KADER BARU

=

BR

HUKUM Disiplin ke-5Law of the 5th Discipiine)

1. “Masalah hari ini datang dari solusi yang lalu”.(Today’s problems come from yesterday’s solution)

Misalnya :a. Masalah pencabutan implan yang muncul saat ini karena

akibat pemenuhan target yang lalu tanpa memperhitungkanakibatnya.y

b. Indonesia kekurangan beras (import) akibat lahan pertaniandipakai memenuhi kebutuhan perumahan.

2. “Semakin keras anda menekan, semakin keras sistem menekananda kembali”.

Contoh :a. Semakin keras anda memaksa orang untuk ber-KB, semakin

keras issue HAM akan menekan anda kembali.b. Semakin keras anda menekan bola plastik kedalam air, semakin

kuat air melontarkan kembali bola keatas.

3. “Perilaku tumbuh lebih baik sebelum memburuk”(“Behavior grows better before it grows worse”)

Misalnya :a. Suatu kegiatan atau proyek harus terus dievaluasi supaya

hasilnya terus meningkat, karena kalau dibiarkan malah akanmenurun dan bertambah buruk.

b. Laporan dari lapangan setiap bulan masuk, akan tetapi akurasid t tid k h di h tik k il i l ki


datanya tidak pernah diperhatikan maka nilai laporannya makinlama makin merosot.

4. “Jalan keluar yang mudah biasanya memunculkan masalahkembali”(“The easy way out usually leads back in”)

Misalnya :a. Membuat laporan palsu/ data fiktif agar tidak dimarahi pimpinan.b. Menerima pegawai sekedar memenuhi keinginan pimpinan tanpa

memperhatikan syarat-syarat yang harus dipenuhi akan menimbulkanmasalah baru.

5. “Obatnya bisa lebih buruk dari penyakitnya”.(”The cure can be worse than the dease”).

Misalnya :a. Program JPS malah mengakibatkan orang jadi tergantung.

(Solusi malah memperburuk masalah/ kemandirian hilang).b. BLBI untuk menyelesaikan utang konglomerat malahan di


korupsi dan dibawa lari.

6. “Lebih cepat berarti lebih lambat”.(“Faster is slower”).

Misalnya :a. Pembentukan kelompok BKB tanpa didukung kesiapan

kader dan fasilitas lainnya malah memperlambat program..b. Pendataan tanpa didahului pelatihan kader malah akan

memperlambat tercapainya kualitas data.

7. “Sebab & akibat tidak berkaitan erat dalam artian waktu dan ruang”.(“Cause and effect are not closely related in time and space”).

Misalnya :a. Program UPPKS dan dampaknya terhadap peningkatan

ekonomi masyarakat..b. PMT kepada Balita memerlukan waktu lama untuk melihat


dampaknya terhadap kesehatan masyarakat..

8. “Perubahan kecil bisa mendapatkan hasil yang besar, tapi areadengan daya ungkit terbesar sering terlupakan”.(“Small changes can produce big result but the areas of highestleverage are often the least obvious”).

Misalnya :a. Perubahan pandangan ulama terhadap KB menjadi mendukung

membuat program KB menjadi berhasil, tapi terbatas hanyawilayah dimana ulama tersebut berada.

b. Contoh lain ?


9. “Anda bisa membuat kue dan memakannya, tapi tidak sekaligus”(“You can have your cake and eat it too, but not at once”.

Misalnya :a. Keluarnya UU Lalu Lintas tidak serta merta disiplin berlalu

lintas segera terwujudlintas segera terwujud.b. Sekarang orang ber-KB Keluarga sejahtera mungkin bisa di

dicapai sekian tahun lagi...

7


10. “”Membelah gajah tidak akan menghasilkan dua gajah kecil”(”Dividing an elephant in half does not produce two smallelephants”).

Misalnya :a. Terpisahnya program peningkatan peranan pria dengan program

pembinaan keluarga, padahal remaja dan keluarga adalah satuk t

11. “Tidak ada yang bisa dipersalahkan”.(“There is no blame”).

Misalnya :a. Anda dan masalah anda adalah bagian dari sistem itu. jadi

kalau kira berpikir sistem maka tidak ada orang luar....b. Contoh lain ?

kesatuan..b. Terpisahnya program penyiapan alokon dengan penyiapan sasaran

dan/ ata tenaga pelayanan.

8/5/2020

1

Heru D. Setiawan




ANALISIS POHON MASALAH

Teknik ini dapat dipakai dalam situasi yang berbeda, tapi yang lebih penting dari itu, teknik ini dapat digunakan terutama untuk menelusuri penyebab suatu masalah.

Teknik ini adalah teknik yang cukup fleksibel. Melalui teknik ini, orang yang terlibat dalam memecahkan satu masalah dapat melihat penyebab yang sebenarnya yang mungkinpenyebab yang sebenarnya, yang mungkin belum bisa dilihat kalau masalah hanya dilihat secara sepintas.

Teknik Analisa Pohon Masalah harus melibatkan orang setempat yang tahu dan merasakan secara mendalam masalah yang ada.

Langkah-langkah:1) Diskusikan bersama masyarakat, masalah apa yang

ingin diselesaikan. Tentukan masalah utama, yang menurut masyarakat perlu diselesaikan.

2) Tulisan masalah utama yang mau diatasi ditulis di kartu metaplan, lalu di tempel di lantai atau dinding sebagai ‘batang’ pohon.

3) Mulai dari batang, diskusikan mengenai penyebab-penyebab.penyebab.

4) Dari setiap penyebab yang muncul, tanyakan lagi ‘kenapa begitu?, ‘apa penyebabnya?’ Untuk mempermudah cara pikir, dan mencek bahwa tidak ada yang dilupa, menganggap bahwa setiap masalah adalah akibat

5) Dari kondisi lain – Tanyalah ‘Kondisi ini adalah akibat dari apa?’

6) Akar dibahas sampai mendalam sehingga akhirnya masalah terakhir dalam satu akar akan dibalik dan menjadi kegiatan atau rencana tindak lanjut

Langkah-langkah tsb pada akhirnya memunculkan satu gambar yg lengkap & terinci - dgn akar yg diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut.

Setelah gambar selesai, tanyakan cara yang terbaik untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul.

Kalau sudah lengkap, ajaklah masyarakat (tanpa terkecuali) untuk melihat secara keseluruhan masalah-masalah akar dari masalah utama.

Mintalah komentar, apakah ada penyebab yg muncul beberapa kali walaupun dalam ‘akar’ lain? Dari semua informasi yang muncul diperlihatkan apa yang harusinformasi yang muncul, diperlihatkan apa yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah akar sehingga akibat diatas tidak terjadi. Jika akibat diatas masih terjadi, berarti masih ada masalah yg perlu diatasi.

Sehubungan dengan keterbatasan-keterbatasan, lebih baik kalau selesai gambar Pohon Masalah, masalah-masalah yang muncul diprioritaskan supaya yang paling penting dapat diatasi lebih dahulu.

Tim yang bertugas sebagai pencatat proses, bertugas mendokumentasi semua hasil diskusi.

Kesimpulan :

Diagram Pohon Masalah

AKIBAT

Masalah Utama

Masalah Pokok

SEBAB

AKIBAT

Masalah Pokok / Penyebab

Masalah Spesifik/ Penyebab

6

8/5/2020

2

8/5/2020 8

8/5/2020 9

8/5/2020

1

Heru D. Setiawan




ANALISIS TULANG IKAN ATAUFISHBONE ANALYSIS

FISHBONE ANALYSISKONSEP DASAR:

1. SEPERTI ANALISIS POHON MASALAH

2. MENGGUNAKAN MODEL TULANG IKAN

PenyebabPenyebabPenyebab

MASALAH

Penyebab3 8/5/2020 4

8/5/2020 5

Fish Bone / Analisis Tulang Ikan

Faktor GuruFaktor Staf

Faktor Eksternal

Faktor TimFaktor Siswa

Faktor LingkunganKerja

FaktorOrganisasi&Manajemen

Faktor Komunikasi

KET:Untuk pengisian lihat Faktor Kontributor

RCA : Root Cause Analysis

8/5/2020

2

8/5/2020 7 8/5/2020 8

8/5/2020 9 8/5/2020 10

PemeriksaanJentikBerkala

8/5/2020 11

8/5/2020

1

Heru D. Setiawan




ANALISIS MODEL SEBAB AKIBAT ATAUANALISIS MODEL SEBAB AKIBAT ATAUCAUSAL LOOP DIAGRAM

Langkah 1

Deskripsi Persoalan

Rumusan Masalah:

Mengapa pertambahan panjang jalan g p p p j g jtidak mengurangi kemacetan lalu lintas ?

8/5/2020 3

Pembangunan jalan bebashambatan

Panjang Jalan

KebijakanPembangunan

JalanKeinginan untukmemakai kenda‐

raan pribadi di jalan

Kendaraan umumyang nyaman

‐Jangka Pendek;‐Jangka Panjang

8/5/2020 4

JumlahKemacetan Lalu

Lintas

Kebutuhan akanjalan bebashambatan

Jumlahkendaraan di

jalan

Pendekatan Model Causal Loop Digram (CLD)

Dalam kehidupan sehari-hari, baik kehidupan di dalam masyarakat maupun kehidupan

dalam sebuah organisasi pasti sangat banyak kejadian yang terjadi, baik kejadian yang

bersifat positif maupun kejadian yang bersifat negatif. Setiap kejadian – kejadian yang

ada tentunya harus dipahami dengan benar secara keseluruhan dan mendalam, agar

kejadian yang bersifat positif dapat dilanjutkan dan kejadian yang bersifat negatif dapat

dicegah agar tidak terulang kembali. Cara untuk memahami setiap kejadian yang ada

diperlukan sebuah proses untuk memahami suatu permasalahan dari penyebab hingga

akibat, dari awal hingga akhir, dan juga keterkaitan antaran satu hal dengan hal lainnya

sebagai sebuah hubungan sebab dan akibat, yang sering disebut dengan System

Thinking.

Metode System Thinking memiliki berbagai tools dalam melihat sebuah situasi menyeluruh yang saling berhubungan, diantaranya adalah Model Causal Loop Diagram (CLD). Model Causal Loop Diagram (CLD) atau yang sering juga dikenal dengan diagram sebab akibat adalah model yang digunakan dalam sebuah pemecahan maupun pencegahan masalah dengan melihat setiap faktor yang ada berkaitan dengan faktor-faktor lainnya. Model Causal Loop Diagram (CLD) menggunakan pendekatan dalam pemecahan masalah dengan melihat kompleksitas dari sistem yang digambarkan dengan sebuah diagram berupa garis lengkung yang berujung panah yang menghubungkan satu faktor dengan faktor lainnya. Pada setiap panah yang ada di dalam Causal Loop Diagram (CLD) terdapat tanda “S” dan “O”. Tanda “S” dan “O” ini menunjukan hubungan

https://4.bp.blogspot.com/-VOyNtZ4OijY/V-4HBctk3LI/AAAAAAAAAMk/P3BLPv2Eb88TxzTqNQOobrXC3HUwVltKgCLcB/s1600/Pendekatan%2BModel%2BCausal%2BLoop%2BDigram%2B%2528CLD%2529.jpg�

keterkaitan antara satu faktor dengan faktor lainnya. Tanda “S” menunjukan hubungan yang saling menguatkan, yaitu bahwa apabila faktor yang menjadi sebab atau faktor yang mempengaruhi meningkat, maka faktor akibat atau faktor yang dipengaruhi akan ikut meningkat. Berikut ini adalah contoh hubungan yang saling menguatkan.

Dari contoh diatas dapat terlihat bahwa apabila kualitas transformasi umum yang ada di satu kota meningkat, maka jumlah penggunaan transportasi umum akan juga meningkat. Selain hubungan yang saling menguatkan atau yang disebut dengan Reinforcing Loop (R) adapula Balancing Loop (B) yaitu hubungan yang saling bertolak belakang, seperti contoh gambar berikut ini.

Gambar diatas menunjukan bahwa apabila pemeliharaan kebersihan transportasi umum harus selalu dilakukan. Karena proses pemeliharaan adalah proses yang bersifat terus menerus dan tidak bisa dilakukan hanya sekali. Ketika pemeliharaan telah dilakukan maka kebersihan akan meningkat, namun dengan seiring berjalannya waktu,

https://2.bp.blogspot.com/-UoJ6-N4Twlo/V-4IejDYZII/AAAAAAAAAMw/Br-AwekKJjI_DTAf1rAxwCo3KP4ujAEswCLcB/s1600/causal%2Bloop%2Bdiagram.jpg�

https://2.bp.blogspot.com/-MgpyfXgoWwM/V-4Je1xh76I/AAAAAAAAAM8/JMs0n61GKNcdlzEY4UwsmjkOs4RZ9_F4wCLcB/s1600/balancing%2Bloop.jpg�

kebersihan akan menurun kembali dan harus dilakukan proses pemeliharaan kembali agar kebersihan transportasi umum tetap terjaga. Berikut ini salah satu contoh sederhana penggunaan Causal Loop Digram (CLD) pada kasus kemacetan kota Jakarta :

Gambar diatas menjelaskan bahwa kemacetan kota Jakarta dipengaruhi banyak faktor yang saling berkaitan. Sebagai salah satu contoh penyebab kemacetan Jakarta adalah tingginya penggunaan kendaraan pribadi di kota Jakarta, dimana penyebab tingginya penggunaan pribadi dipengaruhi oleh tingginya tingkat kriminalitas di kota Jakarta yang menyebabkan penduduk kota lebih memilih kendaraan pribadi dari pada kendaraan umum. Kemudian tingkat kriminalitas yang tinggi disebabkan oleh tingginya tingkat pengangguran di kota Jakarta. Diadaptasi dari Sherwood pada tahun 2002, terdapat beberapa hal yang diperhatikan dalam pembuatan Causal Loop Digram (CLD), yaitu : 1. Ketahui batasan permasalahan; 2. Memulai dari suatu hal yang menarik; 3. Ketahui faktor yang menjadi penyebab dan faktor yang menjadi akibat; 4. Gunakan kata benda bukan kata kerja; 5. Jangan menggunakan kata meningkat atau menurun; 6. Jangan ragu untuk memasukan kata yang tidak biasa; 7. Gunakan tanda “S” dan “O” pada setiap hubungan keterkaitan; 8. Diagram yang baik adalah diagram yang menggambarkan keadaan sebenarnya; 9. Senangilah diagram yang dibuat; 10. Tidak ada diagram yang benar-benar selesai.

https://3.bp.blogspot.com/-EM2je2dlBL0/V-4KGn1X4XI/AAAAAAAAANA/F27oE65esbUvSjsd5I8hwR_jQ6YY7enBwCLcB/s1600/cld.jpg�

8/5/2020

1

Heru Dian Setiawan

Administrasi PublikFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL



Membuat Keputusan adalah memilih suatu alternatif dari dua pilihan atau lebih, untuk menentukan suatu pendapat suatu tindakan. Misalnya:Ya atau Tidak

T ti i t T d hTertinggi atau Terendah

Keputusan yang diambil dipengaruhi oleh besarnya kontribusi terhadap tujuan yang dicari. Misalnya:Keuntungan biaya produksi

Keselamatan kerja

8/5/2020 2

Klasifikasi Pengambilan Keputusan

Keputusan Terprogram

Keputusan Tidak Terprogram

Keputusan Terprogram, tindakan menjatuhkan pilihan yang berlangsung berulang kali, dan p y g g g g ,diambil secara rutin dalam organisasi.

Misal: Tata persuratan

Keputusan Tidak Terprogram, tindakan menjatuhkan pilihan yang belum pernah dialami sebelumnya, tidak bersifat repetitif, tidak terstruktur, dan sukar mengenali bentuk, hakikat dan dampaknya.

Pengambilan Keputusan sbg Inti dari Kepemimpinan

Apakah dalam mengambil keputusan harus selalu didasarkan pada adanya berbagai alternatif yang mungkin ditempuh ?

Apakah jika seseorang bertindak h t d t lt tifhanya atas dasar satu alternatif, tindakan tersebut dapat dikatakan sebagai keputusan ?

Apakah jika seseorang memutus-kan untuk tidak mengambil keputusan sesungguhnya telah mengambil keputusan juga ?

Teknik untuk Mengevaluasi Pilihan

1) Analisa Marjinal membandingkan biaya ekstra terhadap penghasilan yg berasal dari penambahan sebuah unit lagi. Mis. Metode-metode Kuantitatif.

2) Teori Psikologi tidak bersifat ekonomis, tapi ) g , pberdasar seperangkat tradisi seorang manajer. Mis. Luasnya sebuah ruangan kerja.

3) Intuisi – Bisikan Hati Indera keenam.

4) Pengalaman tapi bukan sesuatu yg pasti.

5) Mengikuti sang Pemimpin Instruksi

6) Percobaan Trial and Error.

8/5/2020 5

Tindakan dalam Pengambilan Keputusan

Mengambil tindakan sementara yang memberi waktu untuk “bernafas” sambil menunggu perkembangan lebih lanjut.

Sikap menerima kenyataan yang ada.

Mengambil tindakan yang sifatnya korektif.

Mengambil tindakan preventif.

Mengambil tindakan yang sifatnya antisipatif.

8/5/2020

2

7 Langkah Dalam Pengambilan Keputusan

1. Mengindentifikasi masalah dan membuat definisinya;

2. Mengumpulkan dan mengolah data;

3. Mengidentifikasi berbagai alternatif pemecahan g g pmasalah;

4. Menganalisa dan mengkaji setiap alternatif;

5. Menentukan prioritas alternatif;

6. Melaksanakan keputusan yang diambil;

7. Mengevaluasi.

Keuntungan² Keputusan Individu vsKeputusan Kelompok

Segi (+) pembentukan keputusan kelompok, al:

1) Banyak pengetahuan dari anggota kelompok

2) Risiko ditanggung bersama

3) Peran serta anggota kelompok meningkatkan) gg p gpenerimaan keputusan itu.

Segi (-) pembentukan keputusan kelompok, al:

1) Seorang perorangan mungkin mendominir

2) Persaingan antar anggota dapat berkembangsecara negatif

3) Tekanan² untuk keseragaman dapatmenghambat keputusan.

8/5/2020 8


1) Semua manajer bertanggung jawab atas suatu jenis pengambilan keputusan ?

1) Ketidakpastian dalam keputusan1) Ketidakpastian dalam keputusan mengacu kepada terdapatnya dua pilihan atau lebih, atau mengacu kepada ketiadaan kepastian mengenai hasil dari suatu pilihan khusus ?

8/5/2020 9


1) Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan perusahaan dalam organisasi² yang ditata dengan baik ?

2) Keputusan² berpola timbul karena seorang manajer menggunakan keputusan²nya dimanajer menggunakan keputusan nya di masa lampau sbg suatu petunjuk u/ mem-buat keputusan² yang sedang berlaku ?

3) Eksperimen kadang² mungkin ditolak sbg suatu dasar untuk melakukan evaluasi atas sejumlah alternatif, karena secara relatif eksperimen sangat mahal ?

8/5/2020 10


1) Tanggung jawab untuk membuat keputusan seharusnya digeser ke bawah sejauh mungkin dalam organisasi ?

2) Tanggung jawab untuk membuat keputusan selalu dilimpahkan kepada

b h k l k ?sebuah kelompok ?

3) Keputusan-keputusan yang menyangkut suatu keadaan darurat biasanya dibuat oleh suatu kelompok ?

8/5/2020 11

ANALISIS POHON MASALAH

8/5/2020

3

Teknik ini dapat dipakai dalam situasi yang berbeda, tapi yang lebih penting dari itu, teknik ini dapat digunakan terutama untuk menelusuri penyebab suatu masalah.

Teknik ini adalah teknik yang cukup fleksibel. Melalui teknik ini, orang yang terlibat dalam memecahkan satu masalah dapat melihat penyebab yang sebenarnya yang mungkinpenyebab yang sebenarnya, yang mungkin belum bisa dilihat kalau masalah hanya dilihat secara sepintas.

Teknik Analisa Pohon Masalah harus melibatkan orang setempat yang tahu dan merasakan secara mendalam masalah yang ada.

Langkah-langkah:1) Diskusikan bersama masyarakat, masalah apa yang

ingin diselesaikan. Tentukan masalah utama, yang menurut masyarakat perlu diselesaikan.

2) Tulisan masalah utama yang mau diatasi ditulis di kartu metaplan, lalu di tempel di lantai atau dinding sebagai ‘batang’ pohon.

3) Mulai dari batang, diskusikan mengenai penyebab-penyebab.penyebab.

4) Dari setiap penyebab yang muncul, tanyakan lagi ‘kenapa begitu?, ‘apa penyebabnya?’ Untuk mempermudah cara pikir, dan mencek bahwa tidak ada yang dilupa, menganggap bahwa setiap masalah adalah akibat

5) Dari kondisi lain – Tanyalah ‘Kondisi ini adalah akibat dari apa?’

6) Akar dibahas sampai mendalam sehingga akhirnya masalah terakhir dalam satu akar akan dibalik dan menjadi kegiatan atau rencana tindak lanjut

Langkah-langkah tsb pada akhirnya memunculkan satu gambar yg lengkap & terinci - dgn akar yg diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut.

Setelah gambar selesai, tanyakan cara yang terbaik untuk mengatasi masalah-masalah yang muncul.

Kalau sudah lengkap, ajaklah masyarakat (tanpa terkecuali) untuk melihat secara keseluruhan masalah-masalah akar dari masalah utama.

Mintalah komentar, apakah ada penyebab yg muncul beberapa kali walaupun dalam ‘akar’ lain? Dari semua informasi yang muncul diperlihatkan apa yang harusinformasi yang muncul, diperlihatkan apa yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah-masalah akar sehingga akibat diatas tidak terjadi. Jika akibat diatas masih terjadi, berarti masih ada masalah yg perlu diatasi.

Sehubungan dengan keterbatasan-keterbatasan, lebih baik kalau selesai gambar Pohon Masalah, masalah-masalah yang muncul diprioritaskan supaya yang paling penting dapat diatasi lebih dahulu.

Tim yang bertugas sebagai pencatat proses, bertugas mendokumentasi semua hasil diskusi.

Kesimpulan :

Diagram Pohon Masalah

AKIBAT

Masalah Utama

Masalah Pokok

SEBAB

AKIBAT

Masalah Pokok / Penyebab

Masalah Spesifik/ Penyebab

16

8/5/2020 18

8/5/2020

4

8/5/2020 19

ANALISIS TULANG IKAN ATAUFISHBONE ANALYSIS

FISHBONE ANALYSISKONSEP DASAR:

1. SEPERTI ANALISIS POHON MASALAH

2. MENGGUNAKAN MODEL TULANG IKAN

PenyebabPenyebabPenyebab

MASALAH

Penyebab21 8/5/2020 22

8/5/2020 23

Fish Bone / Analisis Tulang Ikan

Faktor GuruFaktor Staf

Faktor Eksternal

Faktor TimFaktor Siswa

Faktor LingkunganKerja

FaktorOrganisasi&Manajemen

Faktor Komunikasi

KET:Untuk pengisian lihat Faktor Kontributor

RCA : Root Cause Analysis

8/5/2020

5

8/5/2020 25 8/5/2020 26

8/5/2020 27 8/5/2020 28

PemeriksaanJentikBerkala

8/5/2020 29

LATIHAN SOAL-SOAL METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dosen: Heru Dian Setiawan, M.Si Jawablah soal kasus di bawah ini secara Singkat dan Jelas

:

KASUS :

Raden Rangga adalah Wakil Direktur bidang manufacturing dan operasi suatu perusahaan farmasi menengah di kawasan Alas Mentaok. Rangga mendapatkan Doktor dalam bidang kimia, tetapi belum pernah secara langsung terlibat dalam penelitian dan pengembangan produk baru selama dua puluh tahun terakhir ini. Dia merupakan seorang manajer yang “keras” dalam pengelolaan operasi-operasi, dan dia menjalankan suatu aturan yang ketat. Perusahaan tidak mempunyai masalah perputaran karyawan, tetapi Rangga dan personalia manajemen kunci lainnya merasa bahwa para karyawan hanya bekerja kurang dari 8 jam sehari. Mereka tidak bekerja sepenuhnya sesuai kemampuan potensial mereka, Rangga sangat prihatin dengan situasi ini, dengan adanya kenaikan biaya-biaya, satu-satunya cara agar perusahaan dapat terus memperoleh laba adalah meningkatkan produktivitas jam kerja para karyawannya.’

Rangga memanggil manajer personalia dan menggariskan masalah tersebut sebagai prioritas yang harus dipecahkan. “Bagaimana dengan masalah para karyawan kita? Survai pengupahan saudara menunjukkan bahwa kita telah membayar mendekati upah tertinggi dalam daerah ini, kondisi kerja perusahaan kita sangat baik, dan pengendalian yang kita lakukan sangat jelas. Tetapi, para karyawan tetap tidak termotivasi. Apa yang mereka inginkan di dunia ini?” Manajer personalia menanggapi, “Saya telah mengemukakan kepada Bapak dan Presiden Direktur berkali-kali bahwa uang, kondisi, dan ‘benefits’ lainnya tidak cukup. Para karyawan juga membutuhkan hal-hal lain untuk memotivasi mereka. Saya juga telah melakukan wawancara secara rahasia dengan beberapa karyawan tentang jam kerja mereka, dan sebagian besar dari mereka berpendapat bahwa mereka tidak terdorong bekerja keras karena, apakah mereka bekerja keras atau tidak, mereka mendapatkan upah dan kesempatan pengembangan diri yang sama seperti para pembantu karyawan yang hanya bekerja tanpa memerlukan keterampilan”. Rangga kemudian menimpali “Okey, saudara adalah ahli personalia, apa yang harus kita kerjakan untuk memecahkan masalah ini? Kita harus meningkatkan performance mereka”.

Pertanyaan: 1. Berdasar tanggapan-tanggapan selama wawancara secara rahasia, apa sebenarnya bentuk-

bentuk pengharapan, nilai dan hasil yang dikehendaki para karyawan perusahaan? 2. Bagaimana dengan Rangga? Menurut saudara, apakah Rangga dikendalikan secara internal

atau eksternal? 3. Bagaimana saudara akan memberikan tanggapan terhadap pertanyaan dan pernyataan

terakhir Rangga bila saudara adalah manajer personalia perusahaan?

-------- Selamat Mengerjakan --------

Kasus: Hadi Sucipto atau Siapa Dia Hadi Sucipto, seorang eksekutif muda yang cerdas dan ambisius, dilahirkan dan dibesarkan di Yogyakarta dan lulus dari sebuah Universitas kecil di pinggiran kota Yogyakarta. Dia pertama kali bertemu dengan istrinya, yang juga berasal dari Yogyakarta, di kampus. Mereka menikah, sehari setelah keduanya dinyatakan lulus dengan predikat cum laude. Hadi kemudian pergi ke Jakarta, dimana dia menerima gelar MBA dari Ikatan Pengembangan Manajemen Indonesia (IPMI). Dia sekarang telah bekerja pada perusahaan BAKBUK selama tujuh tahun. Perusahaan tersebut berlokasi di Yogyakarta.

Sebagai bagian program ekspansi perusahaan, Presiden Direktur memutuskan untuk membangun sebuah pabrik cabang baru. Dia secara pribadi memilih Hadi untuk menjadi manajer pabrik baru itu dan menginformasikan kepadanya bahwa suatu pekerjaan yang dilakukan secara baik akan menjaminnya menjadi Wakil Presiden Direktur di perusahaan. Hadi ditugaskan sebagai kepala sebuah panitia ad hoc, dengan hak-hak khusus pembuatan keputusan final, untuk menentukan lokasi pabrik baru. Dalam pertemuan permulaan, Hadi menjelaskan persyaratan-persyaratan ideal bagi pabrik baru. Para anggota panitia adalah para ahli dalam bidang-bidang transportasi, pemasaran, distribusi, ekonomi, tenaga kerja dan hubungan masyarakat. Dia memberikan mereka waktu satu bulan untuk mengajukan tiga pilihan lokasi untuk pabrik baru.

Setelah satu bulan berlalu maka panitia berkumpul kembali. Sesudah mempertimbangkan semua variabel, para ahli merekomendasikan kota-kota berikut dengan urutan preferensinya: Ambarawa, Purworejo, dan Solo. Hadi dapat dengan mudah mengetahui bahwa para anggota panitia telah menghabiskan waktu dan berusaha maksimal untuk menyusun laporan dan rekomendasi. Wakil kelompok panitia sebagai pembicara menekankan bahwa ada konsensus bulat di mana Ambarawa adalah lokasi terbaik bagi pabrik baru. Hadi mengucapkan terima kasih kepada mereka atas pelaksanaan tugas yang baik dan memberitahukan mereka bahwa dia akan mempelajari laporan lebih dalam terlebih dahulu sebelum membuat keputusan final.

Suatu hari, setelah makan malam, dia bertanya kepada istrinya, ”Sayang, apakah kau bersedia pindah ke kota Ambarawa?” Istrinya menjawab dengan cepat dan keras, ”Dengan tegas, tidak!,” katanya, ”Aku telah tinggal di kota Yogyakarta dalam seluruh hidupku, dan aku tidak ingin pindah ke daerah pedalaman. Aku dengar daya tarik kota Ambarawa adalah peternakannya. Macam kehidupan seperti itu tidak cocok untukku”. Hadi secara lunak membantah, ”Tetapi, panitia yang aku pimpin secara kuat merekomendasikan Ambarawa sebagai lokasi terbaik untuk pabrik baru. Pilihan kedua mereka adalah Purworejo dan ketiga adalah Solo. Apa yang akan aku lakukan?” Istrinya berpikir sejenak, kemudian menjawab, ”Okey, aku akan mempertimbangkan untuk pindah ke Solo, tetapi bila papa tetap mendesak ke Ambarawa, papa lebih baik pergi sendiri!”

Pada hari berikutnya, Hadi mengumpulkan para anggota panitia dan mengatakan, ”Saudara-saudara, seharusnya saudara semua diberi penghargaan atas pelaksanaan pekerjaan yang memuaskan dalam penyusunan laporan ini. Bagaimanapun juga setelah saya mempelajari dengan lebih teliti dan seksama, saya berkesimpulan bahwa Solo akan lebih dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan pabrik baru dibandingkan Ambarawa. Oleh karena itu, keputusan final yang saya ambil adalah bahwa lokasi pabrik baru akan berada di Solo. Terima kasih sekali lagi kepada saudara semua atas pekerjaan yang baik ini”.

Pertanyaan kasus:

Bagaimana tanggapan anda, apakah Hadi telah membuat suatu keputusan rasional ? Alasannya?

DAFTAR PUSTAKA

Agung, (2014). Pengambilan Keputusan Pemimpin Organisasi Pada UKM yang Berprestasi. UIN Sunan Kalijaga. Yogyakarta : UIN

Azwar, S. (2010). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Belajar.

Beach, L.R & Connolly, T. (2005). The Psychology of Decision Making. Thousand Oaks, California: Sage Publications.

Creswell, J. W. (2010). Research Design: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

_______, (2013). Research Design: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Hasan, M.I. (2004). Pokok-pokok Materi : Teori Pengambilan Keputusan. Bogor : Ghalia Indonesia.

Hasan, M. Iqbal. (2002). Pokok-pokok Materi Pengambilan Keputusan. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Herdiansyah, H. (2013). Wawancara, Observasi, dan Focus Groups. Jakarta: Rajawali Pers.

Herdiansyah, H. (2015). Metode penelitian Kualitatif untuk Ilmu Psikologi. Jakarta: Salemba Humanika.

Hermawan, (2002). Sistem Pendukung Keputusan, Suatu Wacana Struktural Idealisasi dan Implementasi Konsep Pengambilan Keputusan. PT. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Jamaluddin Sawaji, Djabir Hamzah, dan Idrus Taba. (2011). Pengambilan Keputusan mahasiswa Dalam Memilih Perguruan Tinggi Swasta di Sulawesi Selatan. Makassar : STMIK Handayani.

Lukman, & Mansyur, A. (2005). Pengambilan Keputusan Dalam Organisasi Ditinjau dari Motivasi Kerja Tingkat Pendidikan. Jurnal Intelektual. 3, (1), 71-83.

Moleong, L. J. (2002). Metode Penelitian Kualitatif. Bandung: PT.Remaja Rosdakarya.

Soegijapranata.Rakhmat, (2001), Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta : Grasindo

Salusu, J., (2004). Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta: Erlangga.

Sawaji, J. Hamzah, D. Taba.I. (2009). Pengambilan Keputusan Terhadap Mahasiswa Dalam Memilih Perguruan Tinggi Swasta. Skripsi. Makassar: STMIK Handayani.

Schiffman, Leon G. dan Lazer Kanuk. 2010. Consumer Behavior Tenth Edition. Pearson Education. America : McGraw-Hill International.

Setiadi, Nugroho J. (2003). Perilaku Konsumen : Konsep dan Implikasi untuk Strategi dan Penelitian Pemasaran. Jakarta : Kencana.

Siagian, S. (2002). Teori Dan Praktek Pengambilan Keputusan. Jakarta : penerbit CV haji Masagung

Sukandar, R. (2006). Metode Penelitian Petunjuk Praktis Untuk Peneliti Pemula. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Supranto. (2005). Teknik Pengambilan Keputusan. Jakarta: Rineka Cipta.

Syamsu, Ibnu. (2000). Pengambilan Keputusan dan Sistem Informasi. Jakarta: Bumi Aksara.

Tjiptono, Fandy. (2000). Perspektif Manajemen dan Pemasaran Kontemporer. Edisi 1. Yogyakarta: Andi.

Verplanken, B. & Holland, R.W. (2002). Motivated Decision Making: Effect of Activation and Self‐Centrality of Valueson Choicesand Behavior. Journal of Personality and Social Psychology. Vol.82 No. 3,434‐447.

DIKTAT - Universitas Nasionalrepository.unas.ac.id/694/1/Diktat Metode Pengambilan... · 2020. 8....

Documents

Transcript of DIKTAT - Universitas Nasionalrepository.unas.ac.id/694/1/Diktat Metode Pengambilan... · 2020. 8....