BAB 8

DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

1. MENDEFINISIKAN DAN MENGKLASIFIKASIKAN KELOMPOK

Sebuah kelompok didefinisikan sebagai dua individu atau lebih, yang berinteraksi dan

saling bergantung, bergabung untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Kelompok dapat berupa

kelompok formal atau informal. Kelompok formal (formal group) adalah kelompok yang

didefinisikan oleh struktur organisasi, dengan penentuan tugas berdasarkan penunjukan

penugasan kerja. kelompok informal adalah perhimpunan yang tidak terstruktur secara formal

maupun organisasional. Kelompok komando ditentukan oleh grafik organisasi. Kelompok

tugas (task group) juga ditentukan secara organisasional, mewakili mereka yang bekerja

bersama sama untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Kelompok kepentingan adalah mereka

yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan dengan kepentingan masing masing.

Kelompok persahabatan adalah mereka yang berkumpul bersama karena mereka meiliki satu

atau lebih persamaan karakteristik.

Tahap-Tahap Perkembangan Kelompok

Model 5 tahap perkembangan kelompok (five_stage gruop-develoment model)

menyebutkan karakteristik perkembangan kelompok yang berbeda yaitu pembentukan,

timbulnya konflik, normalisasi, hasil berupa kinerja, dan pembubaran.

1. Tahap pembentukan (forming), memiliki karakteristik besarnya ketidakpastian atas

tujuan, struktur dan kepemimpinan kelompok tersebut.

2. Tahap timbulnya konflik (storming stage) satu dari konflik interkelompok. Para

anggotanya menerima keberadaan kelompok tersebut, tetapi terdapat penolakan

terhadap batasan yang diterpkan terhadap kelompok tersebut terhadap setiap individu.

3. Tahap normalisasi adalah tahap dimana hubungan yang dekat terbentuk dan kelompok

tersebut menunjukkan kekohesifan. Dalam tahap ini terdapat sebuah rasa yang kuat

akan identitas kelompok dan persahabatan.

4. Tahap berkinerja performing), pada tahap ini titik struktur telah sepenuhnya

fungsional dan diterima.

5. Tahap pembubaran (adjourning stage), dalam tahap ini kelompok tersebut

mempersiapkan diri untuk pembubarannya. Kinerja tugas yang tinggi tidak lagi

menjadi prioritas tertinggi kelompok. Sebagai gantinya perhatian diarahkan untuk

menyelesaikan aktivitas aktivitas.

Sebuah Model Alternatif Bagi Kelompok Sementara Dengan Tenggat Waktu

Kelompok kelompok sementara dengan tenggat waktu tamapknya tidak mengikuti

model sebelumnya. Terdapat beberapa tindakan yang unit yaitu pertemuan pertama mereka

menentukan arah kelompok tersebut, 2 )fase pertama dari aktivitas kelompok ini adalah

inersia( ketidakaktifan), 3)sebuah transisi terjadi pada akhir fase pertama ini, tepat ketika

kelompok menggunakan setengah dari waktu yang dimilikinya, 4)sebuah transisi yang

mencetuskan perubahan besar, 5)sebuah fase kedua inersia mengikuti transisi tersebut dan 6)

pertemuan terakhir kelompok tersebut dikarakteristikkan oleh akselerasi aktivitas yang sangat

mencolok. Pola ini disebut sebagai model ekuilibrium tersebar.

Hal-Hal Mengenai Kelompok : Peran, Norma, Status, Ukuran, dan Kekohesifan

A. Peran

Istilah peran dimaksudkan sebagai serangkaian pola perilaku yang dikaitkan erat

dengan seseorang yang menempati sebuah posisi tertentu dalam sebuah unit sosial.

Pemahaman atas perilaku peran akan secara dramatis disederhanakan juika masing masing

dari kita memilih satu peran dan memainkannya secara teratur dan konsisten.

a. Identitas Peran : terdapat sikap tertentu dan perilaku aktual yang konsisten dengan

sebuah peran

b. Persepsi peran: pandangan kita mengenai bagaimana kita seharusnya bertindak dalam

situasi tertentu, berdasarkan pada sebuah interpretasi atas apa yang kita yakini

mengenai bagaimana kitas berperilaku.

c. Ekspetasi peran (role expectation):sebagai apa yang diyakini orang lain mengenai

bagaimana anda harus bertindak dalam suatu situasi.

d. Kontrak Pisikologis: sebuah perjanjian tidak tertulis yang menentukan apa yang

diharapkan oleh manajemen dari karyawan, dan sebaliknya.

e. Konflik Peran: sebuah situasi dimana seseorang individu dihadapkan dengan

ekspektasi-ekspektasi peran yang berlainan.

B. Norma

Semua kelompok telah menetapkan norma (norm), yaitu standar standar yang dapat diterima

atas perilaku yang dianut bersama oleh anggota kelompok. Norma memberitahu apa yang

harus dan tidak harus dilakukan di bawah keadaan tertentu.

a. Norma Kelas Umum: norma sebuah kelompok kerja seperti sebuah sidik jari individu

masing masing memiliki keunikan. Norma kelas yang paling umum adalah norma

kinerja, norma penampilan, norma pengaturan sosial, norma alokasi sumber daya

b. Kelompok referensi: kelompok kelompok penting dimana individu individu menjadi

anggota dan berharap untuk menjadi anggotanya dan dengan norma norma yang

kemungkinan akan disesuaikan oleh individu tersebut.

c. Koformitas: menyesuaikan perilaku seseorang agar selaras dengan norma norma

kelompok.

d. Perilaku Menyimpang Ditempat kerja: perilaku disengaja yang melanggar norma

norma organisasional signifikan, dan dengan melakukannya, mengancam

kesejahteraan organisasi atau anggota anggotanya.

C. Status

Status adalah sebuah posisi atau pangkat yang didefinisikan secra sosial yang diberikan

kepada kelompok atau anggota kelompok oleh orang lain, meresap dalam setiap masyarakat.

a. Status dan norma: status telah terlihat memiliki pengaruh pengaruh menarik pada

kekuatan norma dan tekanan untuk menyesuaikan diri.

b. Status dan interaksi kelompok: interaksi di antara anggota kelompok dipengaruhi oleh

status. Tetapi perbedaan antara status sebenarnya menghalangi keragaman ide dan

kreativitas dalam kelompok karena anggota yang berstatus lebih rendah cenderung

menjadi peserta yang kurang aktif dalam diskusi kelompok

c. Status dan kultur

D. Ukuran

Ukuran dari sebuah kelompok memengaruhi perilaku kelompok secra keseluruhan.

Tetapi pengaruhnya bergantung pada variabel.

Ukuran

Salah satu penemuan paling penting yang berhubungan dengan ukuran sebuah

kelompok telah diberi label kemalasan social (social loafing ). Kemalasan social adalah

sebuah kecenderungan para individu untuk mengeluarkan usaha yang lebih sedikit ketika

bekerja secara kolektif dari pada bekerja secara individual.Hal tersebut secara langsung

bertentangan dengan logika bahwa produktivitas dari sebuah kelompok sebagai keseluruhan

setidaknya harus seimbang dengan jumlah produktivitas setiap individu dalam kelompok

tersebut.

Sebuah stereotip umum mengenai kelompok adalah bahwa rasa semangat tim memicu

usaha individu dan meningkatkan produktivitas keseluruhan kelompok. Tetapi stereotip

mungkin salah. Pada akhir tahun 1920-an, seorang psikolog Jerman bernama Max

Ringelmann membandingkan hasil kinerja dari individu dan kelompok pada sebuah tugas

yang menarik tali. Ia mengharapkan usaha kelompok akan sebanding dengan jumlah usaha

individu dalam kelompok. Tetapi, hasil penelitian Ringelmann tidak sesuai dengan

harapannya.

Riset pada ukuran kelompok menghasilkan dua kesimpulan tambahan : (1) Kelompok

dengan jumlah anggota ganjil cenderung lebih disukai dibandingkan kelompok dengan

jumlah anggota genap; (2) Kelompok yang terdiri atas lima atau tujuh anggota melakukan

pekerjaan yang cukup baik untuk menjalankan elemen-elemen terbaik, baik dari kelompok

kecil maupun besar.

Kekohesifan

Kelompok-kelompok berbeda dalam kekohesifan (cohesiveness) mereka, yaitu tingkat

dimana para anggotanya saling tertarik dan termotivasi untuk tinggal dalam kelompok

tersebut. Kekohesifan penting karena berhubungan dengan produktivitas kelompok.

Berbagai penelitian secara konsisten menunjukan bahwa hubungan kekohesifan dan

produktivitas bergantung pada norma-norma terkait kinerja yang ditetapakn oleh kelompok.

Jika norma-norma terkait kinerja tinggi, kelompok kohesif akan lebih produktif

dibandingkan kelompok yang kurang kohesif.

Pengambilan Keputusan Kelompok (Kelompok Versus Individual)

Keunggulan Pengambilan Keputusan Kelompok. Kelompok dapat mengahasilkan

informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap. Dengan menjumlahkan sumber-sumber daya

dari beberapa individu, kelompok memebawa lebih banyak masuk kedalam proses

pengambilan keputusan. Selain masukan yang lebih banyak, kelompok dapat membawa

heterogenitas kedalam proses pengambilan keputusan. Mereka menawarkan semakin

meningkatnya keragaman pandangan. Hal ini memebuka kesempatan terhadap lebih banyak

pendekatan dan alternatif untuk dipertimbangakn. Akhirnya, kelompok dapat meningkatakan

penerimaan atas sebuah solusi.

Kelemahan Pengambialan Keputusan Kelompok. Keputusan kelompok lebih memakan

waktu karena kelompok-kelompok biasanya memebutuhkan waktu lebih banyak untuk

mencapai sebuah solusi dibandingkan dengan bila seorang individu yang mengambil

keputusan tersebut. Terdapat tekana-tekanan konformitas dalam kelompok. Diskusi-diskusi

kelompok dapat didominasi oleh satu atau sedikit anggota.

Efektivitas dan Efisiensi. Terkait dengan akurasi , keputusan kelompok biasanya lebih

akurat dibandingkan keputusan dari rata-rata individu dalam sebuah kual lebih unggul. Jika

kelompok tetapi kurang akurat dibandingkan penilaian dari anggota kelompok yang paling

akurat. Jika efektivitas keputusan didefenisikan dalam hal kecepatan, individual lebih unggul.

Jika kreativitas penting , kelompok cenderung lebih efektif dibandingkan individual. Jika

efektivitas berarti tingkalah suatu sumber atas penerimaan atau solusi akhir yang dicapai,

sekali lagi kelompok lebih efektif dibandingkan individual.

Rangkuman. Secara ringakas, kelompok menawarkan sebuah sarana yang sangat bagus

untuk mengerjakan langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan. Kelompok adalah

suatu sumber atas masukan, baik secara meluas amupun mendalam, untuk pengumpulan

informasi. Dengan demikian, dalam beberapa kasus, individu-individu dapat diharapkan

untuk memebuat keputusan yang lebih baik dari pada kelompok.

Pemikiran Kelompok dan Pergeseran Kelompok

Pemikiran kelompok. Fenomena yang timbul ketika anggota-anggota kelompok

menjadi begitu terdorong untuk mencari persetujuan sehingga norma menuju consensus

mengesampingkan penilaian realistis atas tindakan alternative dan penuh ekspresi dari

pandangan-pandangan menyimpang, minoritas dan tidak popular. Hal ini mendeskripsikan

memeburuknya efisiensi mental seorang individu, pengujian realitas , dan penilaian moral

sebagai hasil dari tekanan-tekanan kelompok.

Pergeseran Kelompok. Perubahan risiko keputusan antara keputusan kelompok dan

keputusan individu yang dibuat anggota dalam kelompok dapat menjadi risiko yang

knservatif atau lebih besar. Pergeseran kelompok sebenatnya dapat dipandangan sebagai I

pemikiran kelompok. Keputusan kelompojk mencerminkan norma pengambialan keputusan

yang kasus khusus dar I pemikiran kelompok. Keputusan kelompok mencermikan norma

pengambialn keputusan yang dominan yang brkembang selama diskusi kelompk tersebut.

Bergesernya keputusan kelompok menuju kehati-hatian atau risiko yang lebih besar

bergantung pada norma sebelum diskusi yang lebih dominan.

Teknik-teknik Pengambialn Keputusan Kelompok

Kelompok yang berinteraksi(interacting group). Dalam kelompok ini, para anggota

bertemu secara tatap muka mengandalakn interaksi verbal maupun nonverbal untuk dapat

saling berkomunikasi.

Tukar pikiran (brainstorming ) dimaksudkan untuk mengastasi tekanan pada konformitas

dalam kelompok yang berinteraksi yang memperlambat perkembangan alternative-alternatif

kreatif,.

Teknik nominal kelompok (nominal group technique) melarang diskusi atau komunikasi

antar personal selama proses pengambilan keputusan, hal itulah yang dimaksudkan dengan

nominal. Para anggota kelompok semua hadir , seperti disebuah pertemuan komisi

tradisional, tetapi para anggota berosepsi secara independen.Keuntungan utama dari teknik

kelompok nominal adalah bahwa teknik tersebut mengajikan kelompok untuk bertemu

secara formal tetapi tidak mengahalangi pemikiran independen, seperti yang terjadi

dikelompok ang berinteraksi.

Ringkasan dan Implikasi untuk Manajaer

Kinerja. Sejumlah sifat kelompok menunjukan hubungan terhadap kinerja., presepsi

peran ,norma, perbedaan status, ukuran kelompok dan kekohesifan merupakan beberapa

contoh yang menonjol. Orma mengendalikan perilaku anggota kelompok dengan menetap\

kan standar benar dan salah. Norma-norma darin suatu kelompok dapat memebantu

menjelaskan perilaku para anggotanya bagi para manajer. Ketidak setaraan status

menciptakan frustasi serta dapat merugikan produktivitas dan kesediaan untuk tetap bersama

organisasi. Dampak dari ukuran kinerja kelompok bergantung pada tugas dimana kelompok

tersebut terlibat.

Kepuasan. Dalam hubungan presepsi kinerja , kesesuain yang tinggi antara seorang atasan

dan karyawan terhadap presepsi pekerjaan karyawan menunjukkan asosiasi yang signifikan

dengan kepuasan kerja karyawan yang tinggi.

Hubungan ukuran kepuasan kelompok adalah sesuatu yang diharapkan seseorang

secara intuitif. Kelompok yang lebih besar diasosiasikan dengan kepuasan yang lebih rendah.

Seiring ukuran yang semakin besar , kesempatan untuk partisipasi dan interaksi social

menurun , juga kemampuan para anggota untuk mengidentifikasikan diri dengan pencapaian

kelompok.

BAB 9

MEMAHAMI KERJA SAMA TIM

Tim semakin menjadi cara utama untuk mengatur pekerjaan di berbagai perusahaan

bisnis kontemporer. Pada kenyataannya tren ini begitu luas sehingga siswa-siswa bisnis

seperti Make Cipresso, Loic Comolli, Steve Hardgrave, dan Jonathan Piazza belajar

mengenal tim melalui pengalaman langsung.

PERBEDAAN ANTARA KELOMPOK DAN TIM

Kelompok kerja (wprk group) adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk

berbagai informasi dan membuat berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja

didalam area tanggung jawabnya.

Tim kerja (work team) menghasilkan sinergi positif melalui usaha yang terkoordinasi.

Usaha-usaha individual mereka menghasilkan satu tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada

jumlah masukan individual.

Definisi ini membantu menjelaskan mengapa ada begitu banyak organisasi yang

akhir-akhir ini menyusun ulang proses kerja seputar tim. Penggunaan secara ekstensif

menghasilkan potensi bagi sebuah organisasi untuk membuahkan banyak hasil yang lebih

besar tanpa peningkatan masukan.

JENIS-JENIS TIM

Tim bisa melakukan brbagai hal. Mereka bisa membuat produk, memberikan jasa,

mengosiasikan berbagai perjanjian, mengoordinasi proyek-proyek, memberikan nasihat, dan

membuat berbagai keputusan. Ada empat macam tim yang biasa digunakan oleh organisas

yaitu: tim penyelesaian masalah, tim kerja yang mengelola diri sendiri, tim lintas fungsional

dan tim virtual.

A. Tim Penyelesaian Masalah

Dalam tim penyelesaian masalah, para anggota berbagai ide atau memberikan saran

mengenai bagaimana proses dan metode kerja bisa ditingkatkan meskipun mereka

jarang sekali memiliki wewenang untuk mengimplementasikan berbagai tindakan

yang mereka usulkan secara unilateral.

B. Tim Kerja Yang Mengelola Diri Sendiri

Tim kerja yang mengelola diri sendiri (self –managed work team) adalah kelompok

karyawan (biasanya 10 sampai 15 anggota) yang melakukan pekerjaan yang sangat

berhubungan atau saling bergatung dan memikul tanggung jawab yang banyak dari

para pengawas mereka sebelumnya.

C. Tim Lintas Fungsional

Tim lintas fungsional merupakan cara efektif yang memungkinkan orang-orang dari berbagai

area yang berbeda didalam sebuah organisasi (atau bahkan organisasi-organisasi)

untuk bertukar informasi, mengembangkan ide-ide baru dan menyelesaikan banyak

masalah, dan mengkoordinasikan berbagai proyek yang rumit.

D. Tim Virtual

Tim virtual (virtual team) menggunakan teknologi komputer untuk menyatukan angota-

angotanya yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan bersama. Sejumlah orang

dimungkinkan untuk berkolaborasi secara online-menggunakan hubungan komunikasi

seperti jaringan wide area, konferensi video, atau e-mail baik ketika mereka hanya

terpisah dengan satu ruangan maupun dengan benua.

MENCIPTAKAN TIM YANG KREATIF

Membentuk tim yang efektif dalam berbagai situasi dimana para individu dapat

melakukan pekerjaan dengan lebih baik, sama dengan menyelesaikan masalah secara

sempurna.

Berikut ini adalah hal-hal yang membuat tim menjadi efektif: konteks, komposisi, rancangan

pekerjaan, konteks. Berbagai macam komponen utama yang membentuk tim yang efektif

dapat digolongkan menjadi empat kategori umum yaitu pertama adalah berbagai sumber dan

pengaruh dan konteksiua lain yang menjadikan tim tersebut efektif. Kategori yang kedua

berhubugan dengan komposisi tim. Kategori ketiga adalah rancangan pekerjaan. Yang

terakhir variabel proses mencerminkan hal-hal yang terjadi dalam tim yang memengaruhi

efektivitas.

1. Konteks

Keempat faktor kontekstual yang tampaknya sangat berhubungan secara signifikan dengan

kinerja tim adalah adanya berbagai sumber daya yang mencukupi, kepemimpinan

yang efektif, suasana kepercayaan, serta evaluasi kinerja dan sistem penghargaan

yang mencerminkan kontribusi tim.

Sumber Yang Memadai. Tim adalah bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar.

Sebuah tim peniliti di divisi produk plastik dow, misalnya harus menghadapi berbagai

anggaran, kebijaksanaan dan praktik yang ditentukan oleh kantor-kantor perusahaan

Dow. Tim harus menerima dukungan yang diperlukan dari manajemen dan organisasi

yag lebih besar bila ingin berhasil dalam mencapai tujuan.

Kepemimpina Dan Struktur

Para anggota tim harus setuju siapa yang harus melakukan apa dan memastikan bahwa semua

anggota memberikan kontribusi yang sama dalam berbagai beban kerja. Selain itu tim

harus menentukan jadwal, keterampilan yang perlu dikembangkan, cara kelompok

tersebut akan menyelesaikan konfli, serta cara kelompok tersebut akan membuat dan

mengubah berbagai keputnsan. Hal ini bisa diberikan secara langsung oleh

manajemen atau para anggota tim itu sendiri.

Suasana Kepercayaan

Kepercayaan antarpersonal di antara para anggota tim memudahkan kerja sama mengurangi

kebutuhan untuk mengawasi perilaku satu sama lain, dan membatasi anggota-anggota

di sekeliling kepercayaan bahwa orang lain dalam tim tidak akan memanfaatkan

mereka. Kepercayaan dalam kepemimpinan adalah penting karena memungkinkan

tim tersebut untuk bersedia menerima dan berkomitmen terhadap berbagi tujuan dan

keputusanpemimpin mereka.

2. Komposisi

Kategori ini meliputi variabel-variabel yang berhubungan dengan bagaimana kepegawaian

tim harus disusun. Dalam bagian ini akan membahas kemampuan dan kepribadian

para anggota tim, pengalokasian peran dan perbedaan, serta ukuran, fleksibilitas, dan

pilhan para anggota untuk kerja tim.

Kemampuan Para Anggota

Bagian dari kinerja sebuah tim bergantung pada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

dari para anggota individualnya. Merupakan sesuatu yang benar terjadi ketika

beberapa kali kita membaca berita tentang suatu tim olahraga yang terdiri atas para

pemain yang sedang-sedang saja, namun karena pelatihan yang luar biasa, kebulatan

tekad, dan kerja sama tim yang cermat, mampu mengalahkan tim yang terdiri atas

pemain yang jauh lebih berbakat. Untuk bekerja secara efektif, sebuah tim

membutuhkan tiga jenis keterampilan yang berbeda yaitu: tim membutuhkan orang

yang memiliki keahlian teknis,keterampilan menyelesaikan masalah dn membuat

keputusan, serta memiliki keterampilan antar personal lainnya.

Kepribadian

Kepribadian memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku karyawan individual. Hal

ini juga bisa diperluas sampai terbukti relevan dengan efektifitas tim.

Secara khusus tim yang mendapat nilai lebih tinggi dalam tingkat ekstraversi, kecocokan,

sikap berhati-hati, keterbukaan terhadap pengalaman, dan stabilitas emosional

cenderung mendapat penilaian manajerial yang lebih tinggi untuk kinerja tim.

Menariknya, bukti menunjukan bahwa nilai varians (penyimpangan) dalam

karakteristik kepribadian mungkin lebih penting daripada nilai rata-rata.

Mengalokasikan Peran.

Tim memiliki kebutuhan yang berbeda, dan orang-orang harus dipilih untuk sebuah tim untuk

memastikan bahwa sebuah peran terisi.

Keragaman.

Ketika sebuah tim memiliki keragaman dalam hal kepribadian, gender, usia,

pendidikan, spesialisasi fungsional, dan pengalaman, terdapat kemungkinan yang

lebih besar bahwa tim tersebut akan memiliki karakteristik-karakteristik yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya secara efektif. Kelompok, tim, dan

organisasi terdiri atas para pengikut (cobort), yang kita definisikan sebagai individu-

individu dengan sifat yang sama. Sebagai contoh, orang-orang yang lahir pada tahun

1960 memiliki usia yang sama. Ini berarti mereka juga memiliki pengalaman yang

sama.

Ukuran Tim. Presiden Direktur AOL Technologies mengatakan bahwa rahasia suatu

tim yang hebat adalah “berpikir kecil saja. Idealnya, tim anda terdiri atas 7-9 orang”

pernyataannya tersebut didukung oleh bukti. Secara umum tim yang paling efektif

memiliki kurang dari 10 anggota.

Fleksibilitas Anggota. Tim dengan para individu yang fleksibel memiliki anggota

yang mampu menyelesaikan tugas anggota lainnya. Ini benar-benar merupakan nilai

tambah untuk sebuah tim karena tim tersebut sangat meningkatkan kemampuan

adaptasinya dan menjadikannya tidak terlalu bergantung padda satu orang anggota

saja. Jadi, memilih anggota yang menghargai fleksibilitas, kemudian melatihnya

untuk bisa melakukab pekerjaan anggota lain, seharusnya menghasilkan kinerja tim

yang lebih tinggi.

Preferensi Anggota. Tidak semua karyawan adalah seorang pemain tim. Bila

diberikan pilihan, banyak karyawan yang memilih untuk tidak terlibat dalam suatu

tim. Ini berarti ketika memilih anggota tim, preferensi individual harus

dipertimbangkan seperti halnya kemampuan, kepribadian, dan keterampilan.

Rancangan Kerja

Kategori rancangan kerja mencakup berbagai variabel seperti kebebasan dan otonomi,

peluang menggunakan berbagai keterampilan dan bakat yang berbeda (keanekaragaman

keterampilan), kemampuan menyelesaikan seluruh tugas atau produk yang bisa diidentifikasi

(identifikasi tugas), dan mengerjakan suatu tugas atau proyek yang mempunyai pengaruh

yang substansial pada orang lain (arti tugas). Berbagai karakteristik rancangan kerja ini

memberikan motivasi karena meningkatkan rasa tanggung jawab dan kepemilikan para

anggota atas pekerjaan tersebut serta membuat pekerjaan tersebut lebih menarik untuk

dikerjakan.

Proses

Kategori terakhir yang terkait dengan efektivitas tim adalah variabel proses. Variabel proses

mencakup komitmen anggota untuk suatu tujuan bersama, pembentukan tujuan tim,

efektivitas tim, tingkat konflik yang teratur, dan minimalisasi social loafing.

Mengapa proses penting untuk efektivitas tim? Cara untuk menjawab pertanyaan ini adalah

kembali ketopik kemalasan sosial. Kita mengetahui bahwa hasil dari 1+1+1 tidak

selalu 3. Dalam tugas tim yang kontribusi setiap anggotanya tidak begitu jelas,

terdapat kecendrungan bagi para individu untuk mengurangi usaha mereka. Dengan

perkataan lain, kemalasan sosial mengilustrasikan hilangnya suatu proses sebagai

akibat dari penggunaan tim. Namun, proses tim harus membuahkan berbagai hasil

yang positif. Artinya, tim harus menciptakan lebih banyak hasil dibandingkan jumlah

masukan mereka.

Tujuan Umum. Tim yang efektif mempunyai tujuan umum dan berarti yang

memberikan pengarahan, momentum, dan komitmen untuk para anggotanya. Tujuan

ini adalah sebuah visi, dan lebih luas daripada tujuan-tujuan khusus.

Tujuan Khusus. Tim yang berhasil adalah tim yang mengubah tujuan umum mereka

menjadi tujuan kinerja yang realitas, bisa diukur, dan khusus.

Efektivitas Tim. Tim yang efektif memiliki rasa percaya diri dalam diri mereka.

Mereka yakin berhasil. Kita menyebut mereka hal ini sebagai efektivitas tim.

Tingkat Konflik. Konflik dalam sebuah tim tidak selalu buruk. Tim yang sama sekali

tidak memiliki konflik kemungkinan besar menjadi apatis dan stagnan. Dengan

demikian, konflik sebenarnya bisa meningkatkan efektivitas tim.

Kemalasan Sosial. Tim yang terlibat dalam kemalasan sosial (social Loafing) dan

tidak mengerahkan banyak usaha dalam kelompok karena kontribusi individual

mereka tidak bisa diidentifikasi.

Mengubah Individu Menjadi Pemain Tim

Tantangan. Poin disampaikan sebelumnya dimaksudkan untuk menguraikan

bahwa suatu rintangan yang substansial menggunakan tim-tim yang kerja

adalah penolakan (resistensi) individual. Untuk tampil baik sebagai anggota

tim, individu harus mampu berkomunikasi secara terbuka dan jujur serta

mampu mengahadapi berbagai perbedaan, menyelesaikan konflik, dan

mengubah tujuan-tujuan pribadi demi kebaikan tim. Tantangan terbesar dalam

membentuk pemain tim adalah ketika. 1). Kultur nasional sangat

individualistis dan 2). Tim diperkenalkan ke sebuah organisasi yang kokoh

dan dari dulu menghargai pencapaian individual.

Membentuk Pemain Tim :

1. Seleksi. Beberapa orang sudah memiliki keterampilan-keterampilan

antar personel untuk menjadi pemain tim yang efektif.

2. Pelatihan. Para ahli pelatihan biasanya mengadakan berbagai latihan

yang memungkinkan karyawan memperoleh kepuasan yang didapat

dari kerja sama tim. Mereka memberikan lokakarya (workshop) untuk

membantu karyawan meningkatkan keterampilan menyelesaikan

masalah, komunikasi, negoisasi, manajemen konflik, dan pelatihan.

3. Penghargaan. Sistem penghargaan harus diolah kembali untuk

mendorong usaha-usaha kooperatif dibandingkan usaha-usaha

koperatif. Promosi, kenaikan gaji, dan berbagai bentuk penghargaan

lainnya harus diberikan kepada para individu demi keefektifan mereka

sebagai anggota tim kolaboratif.

Tim dan Kualitas Manajemen

Inti dari QM atau Quality Management ( manajemen kualitas) adalah perbaikan

proses, dan keterlibatan karyawan adalah suatu hal yang sangat penting dalam perbaikan

proses. Dengan kata lain, QM mengharuskan manajemen untuk memberi para karyawan

dorongan berbagai ide dan bertindak berdasarkan apa yang mereka usulkan. Seperti yang

dikatakan oleh penulis, “tidak ada satu pun dari berbagai proses dan teknik (manajemen

kualitas) yang akan mendapatkan popularitas dan dapat diterapkan selain dalam tim kerja.

Semua teknik dan proses ini membutuhkan komunikasi dan hubungan, respon dan

penyesuaian diri, serta koordinasi dan pengaturan tingkat tinggi. Singkatnya, semua hal

tersebut membutuhkan lingkungan yang hanya bisa disediakan oleh apara tim kerja yang

ulung”.

Hati-hati! Tim Tidak Selalu Merupakan Jawabannya.

Kerja sama tim membutuhkan lebih banyak waktu dan sering kali lebih banyak

sumber daripada kerja secara individual. Terdapat tiga tes yang dapat dilakukan untuk

mengetahui apakah suatu tim sesuai dengan situasi yang ada. Pertama : bisakah pekerjaan

yang akan dilakukan memperoleh hasil yang lebih baik dikerjakan oleh lebih dari satu orang?

Tugas-tugas yang sederhana yang tidak membutuhkan bermacam-macam masukan mungkin

lebih baik dikerjakan secara individual. Kedua : apakah pekerjaan yang akan dilakukan

menciptakan maksud atau serangkaian tujuan umum yang lebih dari sejumlah tujuan

individual bagi orang-orang dalam kelompok? Dan yang Terakhir : untuk mengetahui

apakah suatu tim sesuai untuk situasi yang ada adalah: apakah anggota kelompoknya saling

bergantung?

Ringkasan dan Implikasi Untuk Manajer

Beberapa tren telah mempengaruhi pekerjaan-pekerjaan karyawan sebagaimana upaya

besar-besaran untuk memperkenalkan tim ditempat kerja. Peralihan dari bekerja sendiri

menjadi berkerja dalam tim mengharuskan para karyawan untuk bekerja sama dengan orang

lain, berbagai informasi, menghadapi berbagai perbedaan, dan menahan hasrat pribadi demi

kebaikan tim.

Tim yang efektif diketahui memiliki berbagai karaktristik yang sama: sumber-sumber

yang memadai, kepemimpinan yang efektif, suasana kepercayaan, serta evaluasi kinerja dan

sistem penghargaan yang mencerminkan kontribusi tim. Tim tersebut memiliki individu

dengan keahlian teknis, seperti menyelesaikan masalah, membuat keputusan, dan keahlian

antarpersonel, serta kemampuan yang tinggi dalam hal ekstraversi, kesepakatan, sikap

berhati-hati, dan stabilitas ekonomi.

Karena banyak organisasi dan komunitas individualistis menarik dan menghargai

pencapaian individual, akan lebih sulit untuk menciptakan pemain-pemain tim dalam

lingkungan jenis ini. Untuk membuat perubahan, manajemen harus mencoba memilih

individu-individu dengan keahlian antarpersonal untuk menjadi pemain tim yang efektif,

menyediakan pelatihan untuk mengembangkan kemampuan kerja sama tim, dan memberikan

penghargaan kepada individu-individu atas upaya-upaya kerjasama yang telah dilakukannya.

BAB 10

KOMUNIKASI

Fungsi Komunikasi

Komunikasi menjalankan empat fungsi utama dalam suatu kelompok atau organisasi : kendali (kontrol, pengawasan) , motivasi, pengungkapan emosional, dan informasi.

Komunikasi bertindak untuk menegendalikan perilaku anggota dalam beberapa cara. Setiap organisasi mempunyai hirarki wewenang dan garis panduan formal yang harus dipatuhi oleh para karyawan. Bila para karyawan, misalnya diminta untuk mengkomunikasikan setiap keluhan yang berkaitan dengan pekerjaan kepada atasan langsungnya, sesuai dengan uraian tugasnya, atau sesuai dengan kebijakan perusahaan, komunikasi itu menjalankan suatu fungsi kontrol. Tetapi komunikasi informal juga mengendalikan perilaku. Bila kelompok kerja menggoda atau melecehkan seorang anggota yang memproduksi terlalu banyak (dan menyebabkan yang lain-lain tampak buruk), mereka secara informal berkomunikasi dengan, dan mengendalikan perilaku anggota tersebut.

Komunikasi membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan kepada para karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana mereka bekerja dengan baik, dan apa yang dapat dikerjakan untuk memperbaiki kinerja jika itu dibawah standar. Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber pertama untuk interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi di dalam kelompok itu merupakan mekanisme fundamental ndengan mana anggota-anggota menunjukkan kekecewaan dan rasa puas mereka. Oleh karena itu, komunikasi menyiarkan ungkapan emosional dari perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial.

Fungsi terakhir yang dilakukan oleh komunikasi berhubungan dengan perannya dalam dalam mempermudah pengambilan-keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang diperlukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data guna mengenali dan menilai pilihan –pilihan alternatif.

Tidak satupun dari keempat fungsi ini seharusnya dilihat sebagai lebih penting daripada yang lainnya. Agar berkinerja efektif, kelompok itu perlu mempertahankan kontrol terhadap anggotanya, merangsang para anggota untuk berkinerja, menyediakan sarana untuk pengungkapan emosi, dan mengambil pilihan keputusan.

Proses Komunikasi

Suatu Model KomunikasiSebelum komunikasi dapat terjadi, perlu diungkapkan suatu maksud sebagai pesan untuk disampaikan. Maksud itu, bergerak antara suatu sumber (pengirim) dan penerima. Pesan itu dikodekan (dibah dalam bentuk simbolik) dan diteruskan oleh suatu medium (saluran) kepada penerima, yang menguraikan kode (mendekodekan) pesan yang diawali oleh pengirim. Hasilnya adalah suatu pentransferan makna dari satu orang ke seorang lain.Gambar 10-2 melukiskan proses komunikasi. Model ini terdiri dari tujuhh bagian : (1) Sumber komunikasi, (2) Pengkodean , (3) Pesan, (4) Saluran, (5) Pendekodean, (6) Penerima, (7) Umpan balik.

Pesan merupakan suatu produk fisik yang sebenarnya daripengkodean sumber. Pesan juga berarti apa yang dikomunikasikan.

Saluran adalah medium lewat mana suatu pesan komuniksi berjalan. Medium dipilih oleh sumber, yang mana yang formal dan mana yang informal. Saluran formal ditetapkan oleh organisasi; saluran itulah yang meneruskan pesan mengenai kegiatan anggota yang bertalian dengan pekerjaan.Pendekodean adalah penerjemahan-ulang pesan komunikasi seorang pengirim.Tautan akhir dalam proses komunikasi adalah gelung umpan balik.

Umpan balik merupakan pengecekan mengenai berapa suksesnya kita dalam mentransfer pesan kita seperti dimaksudkan semula. Umpan balik menentukan apakah pesan itu telah dipahami.

Sumber DistorsiJika pengkodean dilakukan dengan sembrono, pesan yang dikodekan oleh pengirim akan terdistorsi. Pesan itu sendiri juga dapat menyebabkan distorsi. Pilihan simbol- simbol dan kekaburan isi pesan sering merupakan masalah. Tentu saja, salurannya dapat mendistorsi suatu komunikasi jika dipilih suatu saluran yang jelek atau jika tingkat kebisingannya tinggi. Penerima merupakan sumber potensial untuk distorsi. Prasangka, pengetahuan, keterampilan memahami, rentang perhatian, dan kepeduliannya dalam pendekodean semuanya merupakan faktor yang dapat menghasilkan penafsiran pesan yang berbeda dari yang dibayangkan oleh pengirim.

Kegelisahan KomunikasiSuatu halangan utama terhadap komunikasi yang efektif adalah bahwa beberapa orang diperkirakan 5 sampai 20 % dari populasi menderita kegelisahan komunikasi atau kecemasan yang melemahkan.

Kegelisahan komunikasi yaitu ketegangan atau kecemasan yang tidak pada tempatnya dalam komunikasi lisan, komunikasi tulisan, atau keduanya.

Hal- hal Mendasar Dalam Komunikasi

Arah KomunikasiKomunikasi dapat mengalir secara vertikal aatu lateral (manyisi). Dimensi vertikal dapat dibagi lebih lanjut menjadi ke bawah dan ke atas.KE BAWAH Komunikasi yang mengalir dari satu tingkat dalam suatu kelompok atau organisasi ke suatu tingkat yang lebih bawah merupakan komunikasi ke bawah.Bila kita bayangkan para manajer yang berkomunikasi dengan bawahannya, pola ke bawah merupakan pola yang biasanya kita bayangkan. Pola itu digunakan oleh pemimpin atau manajer untuk menetapkan tujuan, memberikan instruksi pekerjaan, menginformasikan kebijakan dan prosedur kepada bawahan, menunjukkan masalah yang memerlukan perhatian, dan mengemukakan umpan balik mengenai kinerja. Namun komunikasi ke bawah tida harus merupakan kontak lisan atau tatap- muka.

KE ATAS Komunikasi ke atas mengalir ke suatu tingkat yang lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi itu. Digunakan untuk memberikan umpan balik kepada atasan, menginformasikan mereka mengenai kemajuan ke arah tujuan, dan meneruskan masalah-masalah yang ada. Komunikasi ke atas menyebabkan para manajer menyadari perasaan para karyawan terhadap pekerjaannya, rekan sekerjanya,

dan organisasi secara umum. Manajer juga mengandalkan komunikasi ke atas untuk mendapatkan gagasan – gagasan mengenai bagaimana urusan – urusan dapat diperbaiki.LATERAL Bila komunikasi terjadi di antara para anggota kelompok kerja yang sama, di antara anggota kelompok - kelompok kerja pada tingkat yang sama, di antara manajer – manajer pada tingkat yang sama, atau di antara setiap personil yang secara horizonal ekuivalen, kita berikan itu sebagai komunikasi lateral.

Jaringan Formal dan InformalJaringan (network) komunikasi menetapkan saluran – saluran tempat informasi mengalir. Saluran ini mempunyai salah satu dari dua varietas yaitu formal atau informal. Jaringan formal lazimnya vertikal, mengikuti rantai wewenang, dan terbatas pada komunikasi yang bertalian dengan tugas. Sebaliknya, jaringan informal yang biasanya seperti selentingan bebas untuk bergerak ke segal arah, meloncati tingkat–tingkat wewenang, dan kemungkinan besar memenuhi kebutuhan sosial anggota kelompok karena mempermudah penyelesaian tugas.Selentingan mempunyai tiga kareteristik utama. Pertama, selentingan tidak dikendalikan oleh manajemen. Kedua, selentingan dipersepsikan oleh kebanyakan karyawan sebagai paling dapat dipercaya dan andal daripada komunikasi formal yang diterbitkan oleh manajemen puncak. Ketiga, sebagian besar selentingan digunakan untuk melayani kepentingan-sendiri dari orang-orang di dalamnnya.Tiga Jaringan kelompok yang biasa

Rantai Roda Semua-saluran

Gambar di atas melukiskan tiga jaringan kelompok-kecil yang biasa: rantai, roda, dan semua-saluran. Rantai secara ketat mengikuti rantai komando yang formal. Roda mengandalkan pada pemimpin untuk bertindak sebagai saluran pusat untuk semuan komunikasi kelompok. Jaringan semua-saluran mengizinkan semua anggota kelompok untuk dengan aktif saling berkomunikasi.

Komunikasi NonverbalKomunikasi nonverbal merupakan pesan yang dihantar lewat gerakan tubuh, intonasi atau tekanan kepada kata-kata, air muka, dan jarak fisik antara pengirim dan penerima.Studi akademik tentang gerakan tubuh telah diberi nama kinesika. Studi ini merujuk pada sikap tubuh, konfigurai wajah, dan gerekan tubuh lainnya. Tetapi ini merupakan bidang yang relatif baru, dan lebih tunduk pada dugaan (conjecture) dan popularisasi

daripada dukungan penemuan riset. Jadi, walaupun kita mengakui bahwa gerakan tubuh merupakan satu segmen penting dari studi komunikasi dan perilaku, kita harus berhati-hati terhadap kesimpulan.

Pilihan Saluran Komunikasi Penentuan pilihan saluran bergantung pada apakah pesan itu rutin ataukah tidak rutin. Tipe pesan yang rutin cenderung langsung dan kadar ambiguitasnya kecil. Riset baru-baru ini telah menemukan bahwa saluran-saluran itu memiliki kapasitas yang bebeda untuk menhantar informasi. Ada beberapa yang kaya dalam kemampuan untuk: (1) menangani isyarat berganda secara serantak, (2) memudahkan umpan-balik yang cepat, dan (3) sangat pribadi.

Penghalang Komunikasi EfektifKita menutup pembahasan terakhir dari hal-hal yang mendasar dari komunikasi dengan meninjau ulang beberapa dari penghalang (barier) utama terhadap komunikasi efektif yang hendaknya anda sadari.PENYARINGAN Penyaringan (filtering) merupakan manipulasi informasi yang dilakukan seorang pengirim dengan maksud agar informasi itu akan tampak lebih menguntungkan di mata penerima.

Determinan (penentu) utama dari penyaringan adalah banyaknya tingkat dalam suatu struktur oranisasi. Makin banyak tingkat vertikal dalam hirarki organisasi itu, maka banyak kesempatan untuk penyaringan.PERSEPSI SELEKTIF muncul karena penerima dalam proses komunikasi secara selektif melihat dan mendengar berdasarkan kebutuhan, motivasi, pengalaman, latarbelakang, dan karakteristik pribadi mereka yang lain. Penerima juga memproyeksikan minat dan harapan mereka ke dalam komunikasi ketika mereka mendekodekan komunikasi itu.EMOSI Bagaimana perasaan si penerima pesan keyika menerima suatu pesan komunikasi akan mempengaruhi bagaimana ia menafsirkan pesan itu. Pesan yang sama yang diterima saat anda marah atau bingung kemungkinan besar akan ditafsirkan secara lain ketika anda berada dalam suasana netral. Emosi yang ekstrem seperti riang gembira atau murung paling mungkin menghalangi komunikasi yang efektif. Dalam contoh semacam itu , kita cenderung sekali mengabaikan proses pemikiran rasional serta objektif dan menggantikannya dengan penilaian yang emosional.

Dalam Praktik: Komunikasi Karyawan Yang Efektif dalam Perusahaan – perusahaan Unggul Mengalami Perubahan yang Dramatis

Suatu studi baru-baru ini memandang program komunikasi karyawan dalam sepuluh perusahaan unggul yang telah dengan berhasil melakukan program penstrukturan- ulang besar-besaran. Secara khusus para pengarang memilih perusahaan yang telah mengalami penstukturan-ulang dan reorganisasi karena mereka yakin bahwa ujian sejati bagi efektivitas komunikasi suatu perusahaan adalah sejauh mana komunikasi itu masih berjalan baik pada saat ada perubahan organisasional yang besar.Para pengarang mendapatkan delapan faktor yang berkaitan dengan efektivitas komunikasi dalam sepuluh perusahaan ini. Berikut kedelapan faktor tersebut :

1) Dirut (CEO) harus menyadari pentingnya komunikasi

2) Para manajer memadankan tindakan dan ucapan3) Komitmen pada komuniasi Dua-Arah4) Penekanan pada Komunikasi Tatap-Muka5) Tanggungjawab bersama untuk komunikasi karyawan6) Menangani berita buruk7) Pesan dibentuk untuk audiens yang dimaksudkan8) Perlakukan komunikasi sebagai Suatu proses Berkelanjutan

Isu-Isu Terbaru Dalam Komunikasi

Penghalang Komunikasi Antara Pria dan WanitaRiset yang dilakukan Deborah Tannen memberikan kepada kita beberapa wawasan penting mengenai perbedaan antara pria dan wanita dalam gaya pembicaraan mereka. Terutama sekali, ia telah mampu menjelaskan mengapa jenis kelamin sering menciptakan penghalang komunikasi lisan. Hakikat dari riset Tannen adalah bahwa pria menggunakan pembicaraan untuk menekankan status sedangkan wanita menggunakannya untuk menciptakan hubungan (koneksi). Tannen menyatakan bahwa komunikasi merupakan tindakan penyetimbangan bersinambung, yang menyulap kebutuhan berkonflik demi kekariban dan ketidaktergantungan.

Kekariban menekankan kedekatan dan kebersamaan (komonalitas). Ketidaktergantungan menekankan keterpisahan dan perbedaan. Tetapi inilah, keluhannya : Wanita bicara dan mendengar suatu bahasa hubungan dan kekariban; Pria bicara dan mendengar suatu bahasa status dan ketidaktergantungan. Jadi, bagi banyak pria, pembicaraan terutama merupakan suatu cara untuk melestarikan ketidaktergantungan dan mempertahankan status dalam suatu tertib sosial hirarkis. Bagi banyak wanita, pembicaraan merupakan perundingan untuk kedekatan dalam mana orang mencoba mencari dan memberikan informasi serta dukungan.

Komunikasi yang “Benar secara Politis”Kata-kata merupakan alat primer untuk berkomunikasi. Bila kita menyingkirkan kata-kata dari penggunaan karena kata-kata itu tida tepat secara politis, kita mengurangi pilihan kita dalam menghantar pesan dalam ragam yang paling jelas dan tepat(akurat). Pada umumnya, makin besar perbendaharaan kata yang digunakan oleh pengirim dan penerima, makin besar kesempatan untuk menyampaikan pesan secara akurat. Dengan menghilangkan kata-kata tertentu dari perbendaharaan kita, kita lebih mengalami kesulitan untuk berkomunikasi secara akurat.

Komunikasi Silang-BudayaSeorang pengarang telah mengidentifikasi empat masalah spesifik yang dikaitkan dengan kesulitan bahasa dalam komunikasi silang budaya.Pertama, ada penghalang yang disebabkan loeh semantika. Seperti telah kita catat sebelumnya, makna kata bisa berlainan untuk orang yang berbeda. Beberapa kata, misalnya, tidak dapat diterjemahkan ke dalam budaya lain.Kedua, ada penghalang yang disebabkan oleh konotasi kata. Kata menyiratkan ha ber-hal yang berlainan dalam bahasa yang berlainan.Ketiga, ada penghalang yang disebabkan oleh perbedaan nada.

Keempat. Ada penghalang yang disebabkan oleh beda persepsi. Orang yang berbicara bahasa yang berlainan sebenarnya memandang dunia secara lain.

Komunikasi ElektronikKomunikasi elektronik tidak lagi membuat anda perlu berada di tempat kerja. Tapal batas organisasional menjadi kurang relevan sebagai akibat dari komunikasi elektronik, karena komputer yang dihubungkan satu sama lain untuk salin berkomunikasi memungkinkan karyawan untuk memintasi tingkat vertikal dalam organisasi tersebut. Sayang akses dan kecepatan ini menuntut biaya.

BAB 11

KEPEMIMPINAN

Apakah kepemimpinan itu ? kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.

Transisi dalam teori kepemimpinan1. Teori ciriTeori ciri kepemimpinan teori teori yang mencari ciri kepribadian,sosial,fisik,atau

intelektual yang memperbedakan pemimpin dari bukan pemimpin.Ada 6 ciri yang membedakan pemimpin dari bukan pemimpin adalah ambisi dan energi ,hasrat untuk memimpin,kejujuran dan integritas (keutuhan) percaya diri,kecerdasan,dan pengetahuan yang relavan dalam pekerjan.secara keseluruhan ,penemuan kumulatif dari riset selama setengah abad lebih mendorong kita untuk menyimpulkan bahwa beberapa ciri meningkatkan kemungkinan sukses sebagai pemimpin,tetapi tidak satupun ciri itu menjadi sukses

2. Teori perilakuTeori perilaku kepemimpinan teori teori yang mengemukakan bahwa perilaku spesifik

membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.Perbedaan antara teori ciri dan teori perilaku,dalam penerapan,terletak dalam penerapan,terletak dalam pengandaian yang mendasari,seandaianya teori ciri itu sahih (valid),maka kepemimpinan secara dasar dibawah dari lahir,atau anda mempunyai ciri itu atau tidak.

Studi universal negeri OhioTeori yang paling menyeluruh dan ditiru dihasilkan dari riset yang dimulai pada universitas negeri ohio pada akhir dasawarsa 1940-an ,para peneliti ini berusaha mengidentifikasikan dimensi dimensi independen dari perilaku pemimpin dengan dua dimensi yaitu sebagai struktur awal (iniating structure) dan pertimbangan (consideration)Struktur awal mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mendefinisikan dan menstruktur peran mereka danperan bawahan dalam upaya mencapai tujuan.struktur ini mencakup perilaku yang berupaya mengorganisasi kerja,hubungan kerja,dan tujuan.Pertimbangan diperikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan saling percaya menghargai gagasan bawahan ,dan memperhatikan perasaan mereka.

Telaah Universitas michiganKelompok michigawan juga pada sampai dua dimensi perilaku kepemimpinan yaitu berorientasi karyawan dan berorientasi produksi.pemimpin yang berorientasi karyawan diperikan sebagai pemimpin yang menekankan hubungan antarpribadi.sedangkan pemimpin berorentasi produksi diperikan sebagai pemimpin yang menekan kan aspek teknis atau tugas dari pekerjaan.

Kisi manajerialSuatu matriks sembilan kali sembilan yang membagankan delapanpuluh satu gaya kepemimpinan yang berlainan.

Studi skandinaviaPemimpin berorientasi perkembangan adalah pemimpin yang menghargai eksperimentasi,mengusahakan gagasan baru,dan menimbukan serta melaksanakan perubahan.

Teori kemungkinanBeberapa pendekatan untuk memilah variabel kunci situasional terbukti lebih berhasil daripada pendekatan yang lain dan hasilnya telah memperoleh pengakuan yang lebih luas,dengan mempertimbangkan lima dari pendekatan itu : model fiedler,teori situasional hersey dan blanchard,teori pertukaran pemimpin anggota,model jalur tujuan serta model partisipasi pemimpin.

Model fiedlerModel kemungkinan fiedler mengemukakan bahwa kelompok efektif bergantung pada padanan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dengan bawahannya serta sampai tingkat mana situasi itu memberikan kendali dan pengaruh kepada sipemimpin,fiedler mengembangkan suatu instrumen yang disebutnya kuestioner LPC (rekan sekerja paling kurang disukai) suattu instrumen yang bermaksud mengukur apakah seseorang itu berorientasi tugas ataukah hubungan.

Mengidentifikasi gaya kepemimpinan –fiedler yakin bahwa faktor utama dalam sukses kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu itu,dengan memulai mencoba menemukan apakah gaya dasar itu untuk maksud menciptakan kuestioner LPC.fiedler berpendapat bahwa gaya kepemimpinan merupakan pembawaan lahir dari seseorang.

Mendefinisikan situasi – setelah gaya kepemimpinan dasar seorang individu dinilai lewat LPC ,perlulah memadankan pemimpin itu dengan situasi .fiedler telah mengidentifikasikan tiga dimensi kemungkinan yang menurut dia mendefinisikan faktor situasional utama (kunci) yang menentuksn keefektifan kepemimpinan .itulah hubungan pemimpin anggota,struktur tugas dan kekuasaan jabatan.didefinisikan :

1. Hubungan pemimpin anggota : tingkat keyakinan ,kepercayaan,dan respek bawahan terhadap pemimpin mereka,

2. Struktur tugas : sampai tingkat mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (yakni terstruktur atau tidak terstruktur)

3. Kekuasaan posisi : tingkat pengaruh yang memiliki seorang pemimpin ada variabel kekuasaan seperti memperkerjakan ,memecat,mendisiplikan,mempromosikan,dan menaikkan gaji.

Memadankan pemimpin dan situasi.- dengan pengetahuan akan LPC seorang individu dan penilaian terhadap tiga variabel kemungkinan ,model fiedler mengemukakan pemadanan keduanya untuk mencapai keefektifan kepemimpinan maksimum,

Evaluasi sebagai keseluruhan,tinjauan ulang dari telaah utama yang dilakukan untuk mengetes kesahihan (validitas) keseluruhan model fiedler membawa suatu kesimpulan positif yang umum.

Teori sumber daya kognitif : suatu teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa seorang pemimpin memperoleh kinerja kelompok yang efektif dengan pertama tama membuat rencana ,keputusan,dan strategi yang efektif dan kemudian memkomunikasikannya lewat perilaku pengarah (direktif)

Teori situasional hersey dan BlanchardTeori kepemimpinan situasional suatu teori kumungkinan yang memusatkan perhatian pada kesiapan para pengikut.kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya kepemimpinan yang tepat,yang menurut argumen hersey dan blanchard bersifat tergantung pada tingkat kesiapan atau kedewasaan para pengikutnya.Kepemimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepemimpinan yang sama seperti yang dikenali oleh fiedler ;perilaku tugas dan hubungan,tetap hersey dan blancard melangkah lebih jauh dengan menganggap masing masing dimensi sebagai atau tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkan semuanya menjadi empat perilaku pemimpin yang spesifik : mengatakan , menjual, berperan serta,dan mendelegasikan.

Teori pertukaran pemimpin anggota (LMX) – para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar dan bahawan dengan status kelompok dalam akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi,tingkat keluarnya karyawan yang lebih rendah,dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka.

Teori jalur tujuan – teori bahwa perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka pandang sebagai suatu sumber dari atau kepuasan segera atau kepuasan masa depan.teori jalur tujuan menyiratkan bahwa pemimpin yang sama dapat menampakkan setiap atau semua perilaku ini yang bergantung pada situasi.

Model partisipasi pemimpin- suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat aturan untuk menentukan ragam dan banyaknya pengambilan keputusan partisipatif dalam situasi situasi yang berlainan.

Kadang kala kepemimpinan tidak relevanDalam mempertahankan semangat kemungkinan (kontingensi) .kita ingin menutup bagian ini dengan mengemukakan gagasan berikut : keyakinan bahwa sesuatu gaya kepemimpinan akan selalu efektif lepas dari situasi,mungkin tidak benar.kepemimpinan mungkin tidak selalu penting.dari data banyak sekali telaah secara kolektif menunjukkan bahwa ,dalam banyak situasi ,perilaku apapun yang ditampilkan para pemimpin itu tidaklah relavan.variabel variabel individual,pekerjaan,dan organisasi tertentu dapat bertindak sebagai pengganti (subtitute) kepemimpinan atau menetralkan efek pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya.

Pendekatan terbaru terhadap teori kepemimpinan1. Teori atribusi kepemimpinan

Mengemukakan bahwa kepemimpinan semata mata suatu atribusi yang dibuat orang mengenai individu individu lain.

2. Teori kepemimpinan karismatikPara pengikut membuat atribut dari kemampuan kepemimpinan yang heroik atau luar biasa

bila mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu.

BAB 12

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

KONFLIK PERUNDINGAN DAN PERILAKU ANTAR KELOMPOK

Suatu definisi konflik adalah suatu proses yang mulai bila suatu pihak merasakan pihak lain

telah mempengaruhi secara negative , atau akan segera mempengaruhi secara negative

sesuatu yang diperhatiakan pihak pertama.

PERUNDINGAN

Peruninga adalah sua proses dimana dua pihak atau lebih bertukar barang da jasa tersebut.

Stratgi tawar menawar. Ada dua pendekata umum terhadap perundingan yaitu tawar menawar

distribuive dan tawar enawar integrative.

Tawar menawar distributive adalah perundingan yang berusaha untuk membagi sejumlah

tetap sumber daya atau suatu situasi kalah menang. Contoh yang paling banyak di kutip dari

tawar-menawar distributive adalah perundingan tenaga kerja. Manejemen mengenai gaji.

Tawar menawar Integrative adalah perundingan yang mengusahakan suatu peyelesaian atau

lebih yang dapat menciptakan suatu pemecahan menang-menang . contoh tawar menawar

integrative yaitu perundingan penjualan kredit.

Isu dalam Perundingan

Ada Empat isu kontemporerdalam perundingan yaitu : Bias pengambilan keputusan, Peran

dari ciri kepribadian, efek perbedaan budaya pada gaya runding dan penggunaan pihak ketiga

untuk membantu menyelesaikan permasalahan.

1. Bias pengambilan keputusan yang merintangi perundingan yang efektif . Berikut ini

tujuh bias pengambilan keputusan yang dapat embutuhkan kita.

Penngkatan tidak rasional dari komitmen

Mitos kue tetap

Penjangkaran dan penyesuain

Merangkai perundingan

Ketersediaan informasi

Kutukan si pemenang

Keyakinan diri yang berlebihan

2. Peran ciri kepribadian

Dalam perundingan penilaian keseluruhan dari ubungan kepribadian perundingan

menjumpaibahwa ciri kepribaian tidak mempunyai efek langsung yang mencolok baik

pada proses tawar-menawar maupun pada hasil.Kesimpulan ini menyatakan bahwa

anda seharusnya memusatkan pada isu dan faktor situsional dalam tiap episode tawar

mwnawar dan tidak pada lawan anda serta karakteristiknya.

3. Perbedaan budaya dalam perundingan

Walaupun tampaknya tidak ada hubungann langsung yang berarti antara kepribadian

dan gaya runding seorang individu, latar belakang budaya tampaknya justru relevan.

Gaya runding jelas beraneka antara budaya0budaya nasional. Orang peransis

menyukai konflik, orang jepang memperpanjang perundingan tetapi itu karena merasa

yakin bahwa perundingan tidak pernahberakhir, orang amerika serikat di dunia karena

tidak sabaran dan hasrat mereka untuk disukai orang

4. Perundingan pihak ketiga

Ada empat peran mendasar pihak ketiga, yaitu :

Mediator

Abriator

Perujuk

Konsultan

Hubungan antar kelompok

Faktor yang mempengaruhi hubungan antar kelompok, Faktor berikut ini dapat mempengaruhi upaya koordinasi

Kesalingtergantungan

Kesalingtergantungan tersatukan

Kesalingtergantungan berurutan

Kesalingtergantungan timbal balik

Ketidakpastian tugas

Waktu dan orientasi waktu

Metode untuk mengelola Hubungan Antar Kelompok

Aturan dan prosedur

Hirarki

Perencanaan

Peran Penghubung

Satuan Tugas

Tim

Departemen pemandu

Jenis Kelamin: Apakah Pria dan Wanita Meminpin secara Berbeda?

Suatu tinjauan yang eksensif atas literature mengemukakan dua kesimpulan mengenai

jenis kelamin dan kepemimpinan. “Pertama, kemiripan antara pria dan wanita cenderung

lebih daripada perbedaan. Kedua, apa tampaknya berbeda adalah bahwa wanita

mengandalkan gaya kepemimpinan yang lebih demokratis sedangkan pria lebih nyaman

dengan gaya direktif.

kemiripan antara pemimpin pria dan wanita tidak seharusnya begitu mengejutkan.

Orang yang memiliki cirri yang dikaitkan dengan kepemimpinan seperti kecerdasan,

keyakinan, dan kemampuan bergaul lebih besar kemungkinannya untuk dipersepsikan

sebagai pemimpin dan didorong untuk memburu karir dimana mereka dapat menjalankan

kepemimpinan, orang yang menonjolkan attribute kepemimpinan. Akibatnya adalah, lepas

dari jenis kelamin, mereka yang mencapai posisi kepemimpinan formal dalam organisasi

cenderung untuk lenih mirip daripada berbeda

Meskipun demikian, beberapa perbedaan gaya kepemimpinan yang inheren antara

wanita dan pria. Wanita cenderung mengambil gaya kepemimpinan yang lebih demokratis.

Mereka mendorong partisipasi, berbagi kekuasaan dan informasi, serta berupaya

meningkatkan harga-diri pengikutnya. Mereka lebih suka memimpin lewat keterlibatan dan

mengandalkan karisma, kepakaran, kontak dan keterampilan antar pribadi mereka untuk

memengaruhi orang lain. Tetapi pria lebih besar kemungkinan untuk menggunakan suatu

gaya komando dan pengendalian direktif. Mereka mengandalkan otoritas formal posisi

mereka sebagai pangkalan bagi pengaruh mereka. Tetapi, konsisten dengan keputusan awal

mereka. Kecendrungan bagi pemimpin wanita untuk lebih demokratis disbanding dengan pria

menurun bila wanita itu berada dalam pekerjaan yang didominasi pria.

Memimpin Lewat Pemberian Kuasa

Para manajer dinasehati bahwa pemimpin yang efektif berbagi kekuasaan dan

tanggung jawab dengan karyawan mereka. Peran pemimpin yang member kuasa adalah

menunjukkan kepercayaan, memberikan visi, menyingkirkan penghalang kinerja,

mengemukakan dorongan, memotivasi dan melatih karyawan.

Pembela pemberi kekuasaan pada hakekatnya membela suatu pendekatan yang tidak

kontingen terhadap kepemimpinan. Kepemimpinan yang direktif, berorientasi tugas, otokratis

telah keluar, dan pemberian kuasa telah masuk.

Masalah dengan gerakan pemberian kuasa saat ini adalah gerakan itu mengabaikan

sejauh mana kepemimpinan dapat dibagi-bagi (shared) dan kondisi yang mempermudah

sukses dari kepemimpinan yang dibagikan itu. Karena factor-faktor seperti perampingan

perusahaan, keterampilan karyawan yang lebih tinggi, komitmen organisasi untuk pelatihan

sinambung, pelaksanaan dari program manajemen kualitas total, dan diperkenalkannya tim

kelola-diri, tidak diragukan merupakan situasi yang jumlahnya meningkat yang

membutuhkan suatu pendekatan yang lebih member kuasa kepada kepemimpinan

Bagaimana Dengan Kepengikutan?

Di samping mempunyai pemimpin yang dapat memimpin, organisasi yang sukses

memerlukan pegikut yang dapat mengikuti. Semua organisasi mempunyai jauh lebih banyak

pengikut daripada pemimpin, jadi pengikut yang tidak-efektif dapat lebih merupaka halangan

terhadap suatu organisasi daripada pemimpin yang tidak-efektif.

Kualitas yang dimiliki oleh pengikut yang efektif antara lain:

1. Mereka mengelola diri dengan baik. Mereka mampu berfikir untuk diri sendiri.

Mereka dapat bekerja mandiri dan tanpa penyeliaan yang ketat.

2. Mereka berkomitmen pada suatu maksud diluar diri mereka sendiri. Pengikut yang

efektif berkomitmen terhadap sesuatu-suatu misi, suatu produk, suatu tim kerja, suatu

organisasi, suatu gagasan disamping terhadap pemeliharaan kehidupan mereka

sendiri.

3. Mereka membina kompetensi mereka dan memfokuskan upaya mereka pada dampak

yang maksimum

4. Mereka berani, jujur dan dapat dipercaya.

Budaya Nasional sebagai suatu Variabel Kemungkinan Tambahan

Budaya nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan lewat para pengikut.

Pemimpinan tidak dapat memilih gaya mereka sesuka hati, mereka dikendalai oleh kondisi

budaya yang ternyata diharapkan oleh pengikut mereka. Misalnya, suatu gaya manipulative

atau otokratis akan cocok dengan jarak kekuasaan yang tinggi. Pemeringkatan jarak kekusaan

seharusnya juga merupakan indicator yang baik dari keinginan karyawan untuk menerima

baik kepemimpinan partisipatif. Hal ini menjelaskan (1) mengapa sejumlah teori

kepemimpinan secara implicit mendukung penggunaan gaya partisipatif atau orientasi-orang;

(2) munculnya perilaku pemimpinan berorientasi-pengembangan yang ditemukan oleh

peneliti Skandinavia

Adakah suatu Dasar Biologis untuk Kepemimpinan

Suatu data riset menyarankan bahwa pemimpin yang baik tidak perlu terdidik, terkuat,

atau paling agresif dari suatu kelompok tetapi mereka yang paling cakap dalam menangani

interaksi social. Peneliti telah menemukan bahwa pemimpin yang efektif memiliki suatu

campuran biokimiawi hormone-hormon yang unik dan kimia otak yang membantu

merekamembina ikatan social dan mengatasi stress.

Dua zat-serotorin dan testosterone, telah mendapatkan paling banyak perhatian. Tingkat

serotin yang meningkat tampaknya memperbaiki kemampuan sosialisasi dan mengendalikan

agresi. Tingkat testosteron yang lebih tinggi meningkatkan dorongan kompetitif.

Suatu studi menemukan bahwa pria dalam kondisi kepemimpinan yang tertinggi

mempunyai kadar serotonin yang tertinggi. Para peneliti juga telah menemukan bahwa

tingkat testosterone meningkat dalam diri pemain tennis top sebelum pertandingan kompetisi.

Telah ditemukan bahwa kadar testosterone juga naik setelah pencapaian kenaikan status

seperti misalnya memenangkan suatu promosi.

Ringkasan dan Implikasi bagi Para Manajer

Kepemimpinan memainkan suatu begian yang sentral dalam memahami perilaku

kelompok karena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan menuju pencapaian

tujuan. Oleh karena itu, suatu kemampuan meramal yang lebih akurat seharusnya bernilai

dalam memperbaiki kinerja kelompok.

Suatu terobosan besar dalam pemahaman mengenai kepemimpinan muncul ketika kita

mengenali kebutuhan untuk memasukkan factor-faktor situasional. Usaha baru-baru ini telah

bergerak melampaui sekedar pengakuan terhadap upaya khusus untuk memilah variable

situasional ini.

Telaah kepemimpinan telah berkembang luas mencangkup pendekatan yang lebih heroic dan

visioner terhadap kepemimpinan

Isu kontemporer dalam kepemimpinan antara lain, gaya kepemimpinan pria dan wanita

cenderung untuk lebih sama daripada berbeda; tetapi bahwa kecondongan wanita untuk

mengandalkan pada kepemimpinan bersama lebih segaris dengan kebutuhan organisasional

dalam dasawarsa 1900-an daripada gaya direktif yang sering lebih disukai pria.

Kepemimpinan dengan pemberian kuasa kepada karyawan merupakan gaya kepemimpinan

yang ideal untuk semua kesempatan. Juga, konsisten dengan pendekatan kemungkinan, para

manajer hendaknya yakin mempertimbangkan budaya nasional sebagai suatu variable yang

penting dalam memilih gaya kepemimpinan. Akhirnya, baru-baru ini mengenai tautan antara

biologi dan kepemimpinan mengemukakan bahwa subjek kepemimpinan tidak hanya urusan

psikologi dan sosilogi. Di masa depan, pemahaman yang semakin baik mengenai fenomena

kepemimpinan dapat semakin berasal dari para kimiawan dan farmakolog.

BAB 13

KEKUASAAN DAN POLITIK

Definisi Kekuasaan

Kekuasaan atau power mengacu pada suatu kapasitas yang dililiki A untuk mempengaruhi perilaku B. Sehingga B melakukan sesuatu yang tidak mau harus dilakukan. Defenisi ini menyiratkan :

(1) Suatu potensial yang tidak perlu diaktualkan untuk menjadi efektif.(2) Suatu hubungan ketergantungan(3) Pengandaian bahwa B mempunyai sesuatu keleluasaan (diskresi) mengenai

perilkunya sendiri.

Kekuasaan bisa ada tanpa digunakan. Oleh karena itu, kekuasaan adalah suatu kapasitas

atau potensial. Orang dapat mempunyai kekuasaan tetapi tidak memaksakan penggunaanya.

Aspek paling penting dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan suatu fungsi dari

ketergantungan (dependency). Makin besar ketergantungan B pada A, makin besar kekuasaan

A dalam hubungan itu. Selanjutnya, ketergantungan itu didasarkan pada alternatif-alternatif

yang dipersepsikan oleh B dan arti penting ditempatkan B pada alternatif dikendalikan oleh A

Mengkontraskan kepemimpinan dan kekuasaan

Apakah berbeda antara kepemimpinan dan kekuasaan ? satu perbedaan berkaitan dengan kecocokan (kompatibitas) tujuan. Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas tujuan, kekuasaan menuntut sekedar ketergantungan . Dipihak lain, kepemimpinan menuntut sesuatu kesesuaian ( kongruensi ) antara tujuan si pemimpin dan pengikutnya. Perbedaan kedua berkaitan dengan arah pengaruh. Kepemimpinan berfokus pada penguruh kebawah pada bawahan seseorang. Kepemimpinan meminimalkan pentingnya pola pengaruh kesamping dan keatas . Kekuasaan tidak demikian . Masih ada perbedaan lain yang menyangkut tekanan riset . Riset kepemimpinan, kebanyakan menekankan gaya. Riset itu mengupayaakan jawaban terhadap pertanyaan seperti : seberapa sportif seharusnya pemimpin itu ? berapa banyak pengambilan keputusan yang hendaknya dibagi-bagi bersama bawahan ? sebaliknya, riset mengenai kekuasaan telah cenderung mencakup bidang yang lebih luas dan berfokus pada taktis untuk mempero;leh kepatuhan . Riset itu telah jauh melampauhi individu sebagai pelaksana karena kekuasaan dapat digunakan oelh kelompok maupun individu-individu untuk mengendalikan individu atau kelompok lain.

Dasar – Dasar Kekuasaan

Kekuasaan Paksaan

Dasar kekuasaan paksaan (coercive power) didefenisikan oleh French dan Raven

sebagai bergantung pada rasa takut. Seorang bereaksi terhadaap kekuasaan ini karena

rasa takut akan akibat negaatif yang mungkin terjadi jika ia gagal mematuhi.

Kekuasaan itu bertumpu pada penerapan, atau ancaman untuk menerapkan, sanksi-

sanksi fisik seperti misalnya dikenaakannya rasa skit, dibangkitkannya frrustasi lewat

rintangan geraak, atau pengendalian dengan kekuatan atas kebutuhan psikologis

dasar atau keselamatan.

Kekuasaan Imbalan

Lawan dari kekuasaan paksaan adalah kekuasaan imbalan. Orang-orang mematuhi kemauan

atau pengarahan orang lain karena pematuhan itu menghasilkan manfaat yang positif,

oleh karena itu, seorang yang dapat membagi-bagikan imbalan yang dipandang oleh

orang-orang lain sebagai berharga akan mempunyai kekuasaan atas mereka . Imbalan

itu dapat berupa apasaja yang dihargai oleh orang lain .

Kekuasaan Sah Dalam kelompok formal dan organisasi, agaknya akses yang paling sering kesatu atau lebih

dasar kekuasaan adalah posisi strukturalnya. Ini disebut kekuasaan sah (Legimate

power). Kekuasaan itu menyatakan diterima seseorang sebagai akibat posisinya dalam

hirarki formal suatu organisasi .Posisi otoritas mencakup kekuasaan paksaan dan

imbalan tetapi kekuasaan sah lebih luas daripada kekuasaan paksaan dan imbalan .

Kekuasaan Pakar Kekuasaan pakar ( ekpert power) adalah pengaruh yang dimiliki sebagai akibat kepakaran

atau keahlian, keterampilan istimewa, atau pengetahuan. Kepakaran telah menjadi

salah satu sumber pengaruh yang paling ampuh karena dunia telah menjadi makin

berorientasi teknologi .

Kekuasaan Rujukan Kategori pengaruh terakhir yang diidentifikasi oleh French dan Raven adalah kekuasaan

rujukan ( Referent Power ) . Dasarnya adalah pemihakan kepada seorang yang

mempunyai sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan. Kekuasaan rujukan

berkembang dari pengaguman akan seorang lain dan suatu hasrat untuk seperti orang

tersebut. Maka dalam arti tertentu, sangat mirip dengan kharisma .

Ketergantungan : Kunci Menuju Kekuasaan

Postulat Ketergantungan Umum

Makin besar ketergantungan B pada A , makain besar kekuasaan dimiliki A terhadap B. Jika

anda memiliki apa saja yang diperlukan oleh orang-orang lain tetapi hanya Anda sendiri yang

mengendalikan. Anda membuat mereka tergantung pada Anda dan, karenanya, Anda perlu

memperoleh kekuasaan terhadap mereka. Maka ketergantungan berbanding terbalik dengan

sumber-sumber alternaatif dari pasokan. Jika Anda bida menciptkan monopolin dengan

mengendalikan informasi, gengsi, atau apa saja yang sangat diingini orang-orang lain, mereka

tergantung pada Anda. Sebaliknya, makin Anda dapat mengembangkan pilihan-pilihan Anda,

makin kecil makin kecil kekuasaan yang anda taruh dalam tangan orang-orang lain.

Apa Yang Menciptakan Ketergantungan?

Ketergantungan meningkat bila sumber daya yang Anda kendalikan itu penting, langka, dan

tidak dapat digantikan.

Arti PentingnyaJika tidak seorangpun menginginkan yang Anda peroleh, itu btidak akan

menciptakan ketergantungan. Oleh karena itu untuk menciptakan ketergantungan (hal-hal)

yang Anda kendalikan haruslah dipersepsikan sebagai penting.

KelangkaanJika sesuatu itu berlimpah, kepemilikannya tidak akan meningkatkan kekuasaan

Anda. Suatu sumber daya perlu dipersepsikan sebagai langka menciptakan ketergantungan.

Tidak Dapat Digantikan Makin sumber daya tidak mempunyaoi pengganti yang aktif

(viable), makin banyak kendali kekuasaan diberikan kepada sumber daya itu. Ini dilkukiskan

dalam suatu konsep yang kita sebut elastisitas kekuasaan.

Mengidentifikasi Dimana Kekuasaan Itu

Bagaiman Anda menentukan di mana kekuasaan dalam suatu organisasi pada setiap titik

tertentu? Kita dapat menjawab poertanyaan ini baik dari tingkat departemen maupun manajer

individual.

Pada tingkat departemen, jawaban terhadap pertanyaan berikut akan memberikan kepada

Anda suatu gagsan yang baik tentang bagimana kuat departemen trsebut : berapoa bagian

manajer tingkat-puncak dari organisasi muncul dari dalam departemen itu? Apakah

departemen itu diwakili pada tim dan komite antar-departemen yang penting? Bagimana gaji

manajer senior dalam departemen itu dibandingkan dengan yang lain-lain yang setingkat?

Apakah departemen itu bertempat dalaam gedung kantor pusat? Berapakah ukuran rata-rata

kantor untuk orang-orang yang bekerja dalam departemen itu dibandingkan dengan kantor-

kantor dalam departemen lain? Apakah pertumbuhan jumlah karyawan departemen itu relatif

terhadapa departemen lain? Bagimana tingkat promosi orang dalam departemen itu

dibandingkan dengan unit-unit lain? Apakah alokasi anggaran departemen itu meningkat

relatif terhadap departemen lain?”

Pada tingkat manajer individual, amatilah lambang-lambang tertentu yang memberi kesan

seorang manaajer mempunyai kekuasaan, termasuk di sini kemampuan untuk menengahi

secara menguntungkan aataas nama seseorang yang mengalami kesulitan dalam organisasi

itu, untuk mendaptkan persetujuan atas pengeluaran yang ,elampaui anggaran, untuk

mendapatkan mata agenda pada pertemuan besar, dan mendapatkan akses yang cepat

menemui pengambil keputusan puncak dalaam organisasi.

Taktik Kekuasaan

Ada tujuh dimensi atau strategi taktik yaitu :

Nalar : Gunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis atau rasional.

Keramahan : gunakan sanjungan, penciptaan kemauan baik, berlaaku rendah hati, dan bersikap bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.

Koalisi : dapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasi untuk mendukung permintaan itu.

Tawar-menawar : Gunakan perundingan lewat pertukaran manfaat atau pertolongan Ketegasan : gunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti misalnya menuntut

pemenuhan permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu untuk melakukan apa yang diminta, dan menunujukkan bahwa aturan menuntut pemaatuhaan.

Otoritas lebih tunggi : dapatkan dukungan dari tingkat lebih-tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan.

Sanksi : gunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi deperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam untuk memberikan penilain kinerja yang tidak memuaskan, atau menahan suatu promosi.

Tabel . penggunaan Taktik Kekuasaan : Dari yang paling populer ke yang paling kurang

populer

Ketika Manajer Ketka Manajer

Mempengaruhi Mempengaruhi

Atasan Bawahan

Paling Populer Nalar Nalar

Koalisi Ketegasan

Keramahan Keramahan

Tawar-Menawar Koalisi

Ketegasan Tawar-Menawar

Otoritas lebih tinggi Otoritas lebih tinggi

Kurang Populer Sanksi

Sanksi yang dihilangkan dalam skala yang mengukur pengaruh ke atas

Manajer mengubah-ngubah taktik kekuasaan mereka dalam hubungan dengan sasaran mereka. Kultur di dalam organisasi sangat berbeda. Oleh karena itu, kultur organisasi dalam maana seorang manajer bekerja akan mempunyai pengaruh yang nyata.pada pendefinisian taktik manakah yang dianggap sesuai. Beberapa kultur mendorong penggunaan keramahan. Beberapa yang lain mendorong nalar, dam masih ada lain yang mengandalkan sanksi dan ketegasan. Jadi organisasi itu sendiri akan mempengaruhi sub-perangkat taktik kekuasaan manakah yang dipandang sebagai dapat diterima baik untuk digunakan para manajer.

Kekuasaan dalam Kelompok : Koalisi

Suatu ramalan mengenai koalisi dalamorganisasi sering berupaya untuk memasimalkan ukurannya. Dalam teori ilmu politik, koalisi bergerak ke arah yang berlawanan. Mereka cenderung untuk besar secukupnya sekadar untuk mengerahkan kekuasaan yang diperlukan guna mencapai sasaraan. Secara spesifik, pengambilan keputusan dalam organisasi tidak berakhir hanya dengan pemilihan seperangkat alternatif. Keputusan itu juga harus dillaksanakan. Dalam organisasi implementasi dan komitmen pada keputusan

sekurang-kurangnya samaa penting seperti keputusan itu sendiri. Oleh karena itu, perlu bagi koalisi dalam organisasi untuk mengupayalkan suatu jumlah pemilik yang luas untuk mendukung sasaran-sasaran koalisi. Ini berarti memperluas koalisi untuk mencakup sebanyak mungkin kepentingan.

Suatu ramalan lain mengenai koalisi berkaitan dengan derajat kesalingtergantungan (interpendensi) di dalam organisasi itu. Kemungkinan besar lebih banyak koalisi akan diciptakan dimna terdapat banyak kesalingketergantungan tugas dan sumber dya. Sebaliknya, akan ada kesalingketergantungan yang lebih kecil diantara sub-unit dan kurang ada kegiatan pembentukan koalisi di mana sub-unit kurang-lebih terpencil atau sumber daya melimpah.

Akhirnya, pembentukan kolalisi akan dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para pekerja. Makin rutin tugas suatu kelompok, makin besar kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin kerja yang dilakukan orang-oraang itu bersifat rutin, semakin mereka dapat saling menggantikan dan, karena itu, semakin besar ketergantungan mereka.

Pelecehan Seksual : Kekuasaan Tidak sama di Tempat Kerja

Secara legal, pelecehan seksual, didefenisikan sebagaai cumbuan yang tidak diterima baik, permintaan hadiah seksual, dan tingkah laku verbal atau fisik yang bersifat seksual. Suatu keputusan Mahkamah Agung 1993 membantu memperjelas defenisi ini dengan menambahkan bahwa tes utama untuk menentukan apakah terjadi pelecehan seksual adalah apakah komentar atau perilaku dalam suatu lingkungan kerja itu “akan dipersepsikan secara wajar, dan dipersepsikan sebagai bermusuhan aatau berbau penyalahgunaan “. Tetapi masih terus ada ketidaksepakatan seperti masalah apakah yang masih spesifik menentukan pelecehan seksual itu.

Topik pelecahan kekuasaan seksual adalah mengenai kekuasaan. Topik itu mengenai seorang individu yang mengendalikan atau mengancam seorang individu lain. Itu salah. Lagi pula, itu tidak legal. Tetapi Anda dapat memahami bagaimana pelecehan seksual muncul dalam organisasi jika Anda menganalisinya dalam kerangka kekuasaan.

Politik : Kekuasaan dan Politik

Definisi

Perilaku politik dalam organisasi adalah kegiatan-kegiatan yang tidak diminta sebagai bagian dari peraan formal seseorang dalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi, atau mencoba mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian didalam organisasi.

Defiunisi ini meliputi unsur-unsur yang banyak orang maksudkan bila merekaa berbicataa tentaang politik orgaanisasi. Perilaku politik itu berada di luar tuntutan pekerjaan spesifik seseoraang. Perilaku itu menuntut suatu upayaa untuk menggunakan dasar kekuasaan seseoraang. Suatu komentar akhir berkaitan dengan apa yang telah dirujuk sebagi dimensi “ sah- tidak sah” dalam perilaku politik yaitu “ perilaku politik sah, mengacu pada politik sehari-hari yang normal. Tetapi ada juga perilaku politik tidak sah yang melanggar aturan yang tersirat dari aturan permainan.

Realitas Politik

Politik adalah suatu fakta kehidupan dalam organisasi. Mungkin faktor yang paling penting yang membimbing ke politik dalam organisasi adalah realisasi bahwa keabnyakan dari “fakta” yang digunakan untuk mengalokasikan sumberdaya yang terbatas itu terbuka bagi penafsiran. Karena kebanyakan keputusan harus diambil dalaam suatu iklim kedwiartian, dimana fakta jarang sepenuhnya objektif dan karenanya terbuka terhadap penafsiran, orang-orang di dalam organisasi akan menggunakan pengaruh apapun yang dapat menggoyang fakta guna mendukung tujuan dan kepentingan mereka. Tentu saja itu menciptakan kegiatan yang kita sebut politik.

Faktor Penyumbang pada Perilaku Politik

Faktor individu

Pada tingkat individu, para peneliti telah mengidentifikasikan ciri kepribadian tertentu, kebutuhan dan faktor-faktor lain yang kemungkinan besar dikaitkan dengan perilku politik. Dari segi ciri, kita dapatkan bahwa karyawan yang merupakan pemantau-diri yang tinggi, memiliki suatu tempat kedudukan kendalu internal, dan mempunyai suatu kebutuhan yang tinggi kan kekuasaan dan lebih besar kemungkinan untuk melakukan perilku politik.

Pemantau diri tang tinggi lebih peka terhaadap isyarat sosial, memperlihatkan tingkat konformitas sosial yang lebih tinggi, dan lebih besar kemungkinan untulk sangat tampil dalam perilaku poliyik daripada pemantau diri yang rendah. Individu dengan suatu tempat kedudukan internal, karena yakin dapat mengendalikan lingkungan mereka, lebih cenderung mengambil sikap proaktif dan berupaya memanipulasi situasi untuk mendukung mereka. Dan tidak mengejutkan, kepribadian Machiavellian yang dicirikan oleh tekad untuk memanipulasi dan hasrat akan kekuasaan lebih merasa nyaman dengan menggunakan politik sebagai cara untuk memajikkan kepentingan dirinya. Di samping itu, investasi dalam organisasi, alternatif yang dipahami, dan pengharapaan akaan sukses dari seorang individu akan mempengaruhi sejauh mana ia akan mengejar cara yang tidak sah dari tindakan politik.

Faktor Organisasional

Makin sedikit kepercayaan (trust) dalam organisasi, makin tinggi tingkat perilaku politik dan maakin besar kemungkinan munculnya perilaku politik yang tidak ah. Jadi kepercayaan yang tinggi seharusnya menekan tingkat perilku politik secara umum daan menghambat tindkan tidak sah secara khusus.Makin banyak tekanan yang dirasakan oleh para karyawan untuk berkinerjaa dengaan baik, makin besar kemungkinaan mereka bermain dalam permainan politik. Bila orang dituntut secaara ketat bertangjawab atas hasil, mereka akan bekerja keras agar tampak baik. Permainan politik yang dilakukan oleh manajemen puncak, dalam arti tertentu, memberikan izin kepada mereka yang lebih rendaah dalam organisasi untuk bermain politik dengan menyiratkan baahwa perilaku semacam itu dapatditerima baik.

Manajemen kesan

Manajemen kesan adalah proses yang ditempuh individu untuk mengendalikan kesan orang lain terhadap dirinya.

Tekhnik Manjemen Kesan (IM)

Kesesuaian (konformitas)Menyetujui pandangan orang lain agar memperoleh persetujuannya

DalihPenjelasan dari peristiwa yang menciptakan keadaan sulit yang diarahkan untuk

meminimalkan keparahan yang tampak dari keadaan sulit itu.

ApologiPermintaan maaf mengakui tanggung jawab untuk suatu peristiwa yang tidak

diinginkan dan serentak dengan itu berupaya untuk memperoleh atas tindakan

itu.

Penyambutan gembiraPenjelasan peristiwa yang menguntungkan untuk memaaksimalkan implikasi yang

diinginkan untuk diri sendiri

Penyanjungan Memuji orang-orang lain mengenai kebajikan mereka dalam suatu upaya untuk

membuat diri sendiri tampak tanggap (perspetif) dan disukai.

MenolongMelakukan sesuatu yang baik kepada seseorang untuk memperoleh persetujuan orang

tersebut.

AsosiasiMeningkatkan atau melindungi citra seseorang dengan mengelola informasi mengenai

orang-orang dan urusan-urusan dengan mana seseorang itu diikatkan

Perilaku Defensif

Perilaku defensif dikelompokkan menurut sasarannya

Menghindari Tindakan.

Kadang strategi politik yang paling baik adalah menghindari tindakan. Artinya, tindakan

yang paling baik adalah tiadanya tindakan. Berikut ini enam cara populer untuk menghindari

tindakan :

Menyesuaikan secara berlebihan Mengelakkan tanggung jawab

Berlagak pilon Depersonalisasi Mengulur dam memuluskan Menunda-nunda

Menghindari Penyalahan

Enam taktik menghindari penyalahan yaitu:

Mengkilapkan Mencari kambing-hitam Salah menyatakan Meningkatkan Komitmen

Menghindari perubahan

Menentang perubahan Melindungi lapangan rumput

Efek perilaku Defensif

Dalam pengertian organisasi, perilaku defensif cenderung mengurangi keefektifan dalam jangka pendek, bela diri menunda keputusan meningkatkan ketegangan antar pribadi dan antarkelompok , mengurangi pengambilan resiko , menyebabkan atribusi ( penghubungan) dan evaluasi menjadi tidak handal dan merintangi upaya perubahan . Dalam jangka panjang, bela diri mengarah keketegaran dan kemacetan organisasi, penyimpangan dari lingkungan organisasi suatu kultur organisasi yang sangat diperpolitik, dan semangat karyawan yang rendah.

Etika Berperilaku Politik

Etika berperilaku politik terdiri atas tiga pertanyaan penting diantaranya untuk pertanyaan 1. Berbunyi : Apakah tindakan politik itu dimotivasi oleh pamrih melayani diri sendiri untuk mengucilkan tujuan – tujuan organisasi ? jawabannya terdiri atas dua pula yaitu “Ya” sebagai tanda “tidak etis” dan “tidak” sebagai tanda bahwa “Etis” 2. Berbunti : apakah tindakan politik itu menghormati hak – hak individu yang terkena ? jawabannya terdiri atas dua pula yaitu “ Ya” sebagai tanda “Etis” dan “Tidak” sebagai tanda “ Tidak etis” . 3. Berbunyi : apakah kegiatan politik itu adil dan pantas ? jawabannya terdiri atas dua yaitu “ Ya “ sebagai tanda “ Tidak etis “ dan “Tidak” sebagai tanda “tidak etis “.ss

BAB 14

KONFLIK DAN NEGOSIASI

Pengertian konflik

Secara etimologi, konflik(conflict) berasal dari bahasa latin yakni “con” yang berarti bersama dan “fligere” yang berarti benturan atau tabrakan. Secara sosiologis, konflik di artikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih dimana satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

De Dreu dan Gelfand (2008) menyatakan bahwa konflik sebagai suatu proses yang terjadi ketika individu atau kelommpok menyadari perbedaan dan pertentangan di antara dirinya dan individu atau kelompok lain terkait dengan kepentingan dan sumber daya, keyakinan, nilai tindakan dan sebagainya.

Proses konflik

Proses konflik di mulai ketika individu atau kelompok mempersepsikan bahwa individu atau kelompok ain memiliki pengaruh negative terhadap hal yang menjadi urusan pihak pertama. Tahap dalam proses konflik terdiri dari lima tahapan , yakni :

1. Ketidak sesuaian atau pertentangan

Tahap pertama dalam proses konflik adalah situasi yang dapat memuunculan

peluang unculnya konflik. Kejadian yang dpat enyebabkkan konflik antara lain

adalah komunikasi, struktur dan variabel-variabel personal. Komunikasi

berpeluang menyebabkan konflik bila tujuan omunikasi tidak tercapai, pesan yang

di sampaikan tidak dipahami dengan baik oleh receiver, cara penyampaian pesan

yang salah dan sulit di mengerti oleh receiver, serta “noise” dalam saluran

komunikasi.

Strutur dalam konteks ini merupakkan ukuran , tingkat spesialisasi kerja kejelasan

hokum, kesesuaian goal anggota, gaya kepemimpinan system penghargaan dan

tingkat ketergantungan antar kelompok ukuran serta spesialisasi kerja

berdasarkan penelitian, merupakan tekanan yang dapat memunculkan konflik.

Aturan yang tidak jelas juga menimbulkan konflik, dan lain sebagainya.

2. Kesadaran dan personalisasi

Jika kondisi pertama secara nagatif mempengruhi ha yang menjadi perhatian suatu pihak, kemudian potensi pertentangan atau ketidaksesuaian akhirnya terwujud di tahap kedua. Pada tahap kedua kita akan mengenal perceived conflict dan felt conflict dalam membentuk persepsi. Perceived conflict merupakan kesadaran satu pihak atau lebih atas kesadaran kondisi yang menciptakan peluang munculnya suatu konflik. Sementara felt conflict melibatkan emosional dari pihak yang sedang berkonflik sehingga menimbulkan kekhawatiran, frustasi, kekerasan ataupun pertentangan.

Di tahap inilah proses dimana pihak-pihak yang berkonflik mmengambil keputusan mengenai koonfllik apa yang sebenarnya yang mereka hadapi. Mendefinisikan konflik adalah suatu langkah penting karena definisi ini menunjukan batasan-batasan solusi penyelesaian yang mungkin.

3. Tujuan

Tujuan berselang di antara persepsi orang-orang dan emosi serta perilaku nyata mereka. Tujuan ini memerlukan keputusan mereka untuk bertindak pada kondisi tertentu. Dimensi tujuan dalammenangani konflik biasanya menggunakan dimensi cooperativeness yaitu tingkat di mana satu pihak berusaha untuk memenuhi kebutuhan pihak lain dan assertiveness yaitu tingkat di mana satu pihak berusaha untuk mmemenehi urusan sediri sehingga dari dimensi ini dapat didefinisikan lima cara dalam menangani konflik :

Bersaing , kondisi ketika seseorang berusaha untuk memenuhi

kepentingannya tanpa peduli dampaknya terhadap orang lain.

kerja sama kondisi ketika masing-masing pihak yang berkonflik

berusaha mencari win/win solution yang mengakibatkan tercapainya

goals dari masing-masing pihak.

menghindar, merupakkann tindakan mudur dari konflik atau menahan

suatu konflik.

memberikan bantuan,adalah keinginan dari satu piihak dalam suatu

konflik untuk menetapkan kepentingan pihak lawan diatas kepentingan

sendiri.

berkommpromi, kondisi di mana masing-masing pihak yang

berkonflik rela mengorbankan sesuatu daam rangka menghadapi

konflik

4. Perilaku

Ketika kebanyakan orang memikirkan situasi konflik mereka cenderung untuk fokus ke tahap ke empat karena di tahap ini konflik semain terlihat. Tahap prilaku mencakup pernyataan tindakan dan reaksi yang di lakukan oleh pihak-pihak yang berkonflik. Tahap ke empat merupakan proses dari interaksi yang dinamis. Ketika satu pihak memulai untuk menyerang pihak lain dan pihak lain mulai bereaksi terhadap serangan tersebut, demikian seterusnya.

Dari rangkaian ini dapat di lihat bahwa semakin tinggi intensitas maka akan semakin merugikan. Dalamm mengendalikan perilaku di tahap ini perlu diterapkan manajemen konflik yaitu menggunakan teknik penyelesaian dan rangsangan untuk mencapai tingkat konflik yang di inginkan.

5. Hasil

Hasil atau akibat dari konflik berbeda-beda, ada yang dapat mennghasilkan hasil fungsional aupun disfungsional. Para interactionist menbagi jenis konflik berdasaran hasilnya terhadap kinerja suatu kelompok. Jenis pertama adalah konflik fungsional yaitu perselisihan di antara kelompok-kelompok yang dapat mmeningkatkan dan mmenguntungkan bagi kinerja organisasi. Yang kedua adalah konflik disfungsional yaitu perselisihan atau interaksi yang terjadi di antara kelompok-kelompo yang menghancurkan organisasi atau membahayakan bagi pencapaian goal organisasi. Karena itulah konflik di suatu organisasi perlu di kendalikan dan diciptakan menjadi konflik fungsional agar kinerja organisasi tersebut tercapai.

Negosiasi

Negosiasi di artikan sebagai proses antara dua pihak yang mencoba melakukan mencoba melakukan kesepakatan tertentu. Dalam negosiasi dikenal istilah tawar menawar atau bargaining.

Tawar menawar ini di lakukan untuk mendapatkan kesepakatan yang dapat menguntungkan. Secara garis besar ada dua pendekatan yang dalam proses tawar menawar yaitu:

Distributive bargaining, yaitu proses tawar menawar yang membagi sumber daya yang jumlahnya tetap, sehingga kemmungkinan terjadi sebagian pihak mendapatkan bagian yang lebih besar (winner) dan pihak lain mendapatkan bagian yang lebih kecil (loser)

Integrative bargaining, yaitu proses tawar menawar yang mencoba mencari solusi tengah yang bisa menguntungkan kedua belah pihak (win win solution), sehingga tidak adapihak yang di rugikan.