Culture Change at Ciba-Geigy

download

of 11

Embed Size (px)

description

This Slide Presentation in Indonesian version taken from Organization Culture & Leadership by Schein, 4th Edition in Chapter 19.

transcript

  • 1. Created by : Irwanti Martha Universitas Indonesia Fakultas Ekonomi Ilmu Manajemen Culture Change at CIBA-GEIGY

2. Mengenali Budaya Organisasi Yang Ada Di Ciba-geigy Konsolidasi (memperkuat) Proyek Re-direction Melalukan Assessment Budaya Organisasi 1st 2nd 3rd 3. 1st Annual Meeting : Mengenali budaya organisasi yang ada di Ciba-Geigy Melakukan meeting tahunan yang dihadiri oleh para Top Management. Dr. Leupold: Manager of Management Development Function Sam Koechlin: Chaiman of the Executive Committee Tujuan Koechlin dari annual meeting yang dilakukan untuk bekerja dengan menggabungkan antara problem yang dihadapi oleh perusahaan dengan beberapa masukan untuk men-stimulus grup terkait dalam lingkup kepemimpinan & kreativitas. Kegiatan yang dilakukan selama 3 hari: presentasi dari pembicara & konsultan, rekreasi, mutual interview untuk career anchor 4. Kelompok memperoleh wawasan baru & informasi tentang kreativitas dan inovasi, terutama wawasan bahwa inovasi terjadi dalam berbagai karir dan pengaturan organisasi dan tidak boleh bingung dengan proses kreatif yang murni Group memperoleh wawasan baru tentang berbagai jenis karir dan hal-hal yang berbeda yang orang cari dalam karir mereka. Efeknya adalah untuk mencairkan beberapa pengertian monolitik tentang karir dan peran latar belakang ilmiah dalam karier Kelompok mengenali konsultan dan gaya kerjanya sebagai konsultan proses responsif melalui beberapa intervensi spontan yang dibuat selama tiga hari dalam meeting tahunan pertama Dampak dari Annual Meeting dilakukan di tahun pertama 5. 1. Unfreezing Menampilkan financial data dari setiap divisi Pertemuan kelompok kecil untuk memahami dan menganalisis situasi serta merumuskan proposal untuk mengubah penurunan bisnis. Penyelesaian divisi yang tidak memiliki performa yang baik. 2. Inducing Survival Anxiety Di akhir penyampaian data keuangan,kelompok telah bertemu untuk mempertimbangkan apa yang harus dilakukan Kecemasan atau rasa bersalah belum muncul Alternatif gaya diskusi kasus dari Harvard; membawa kesimpulan bahwa krisis benar-benar ada. Dampak dari diskusi kasus tersebut dapat meyakinkan semua yang hadir bahwa kelompok tidak bisa tetap profit dalam jangka panjang kecuali perubahan besar dilakukan. Hasilnya adalah rasa survival kecemasan dan depresi yang nyata dirasakan. 6. 3. Providing Some Psychological Safety Belajar bagaimana mengurangi kecemasan dan keputusasaan yang hadir dalam kelompok melalui Lecturing tentang: Mengapa Organisasi yg sehat perlu untuk melakukan perubahan, Mengapa individu & kelompok menolak untuk melakukan perubahan, Bagaimana menganalisis strength & weaknesses dari sebuah perubahan & Bagaimana mengembangkan target perubahan agar dapat berlaku di tahun-tahun mendatangan dalam konteks proyek redirection dengan jadwal, pengukuran hasil & akuntabilitas. Dampak dari 2nd Annual Meeting: Lecturing Thinking positively Realism & Optimism Redirection project got a success Top management memutuskan membuat detail tugas untuk menyelesaikan masalah 7. 4. Creating a Sturcture for the Redirection Project: Project Task Forces as a Parallel System Membuat steering committee mendesign parallel system dalam menangani re-direction project. Fungsi dari Corporate headquearters berkurang 30 sampai 40 persen, dan lebih banyak tanggung jawab didelegasikan kepada masing- masing wilayah/cabang dan divisi. fungsi dalam divisi-divisi juga dikaji kembali, dan peran mereka berubah sesuai dengan wilayah kerjarnya dan menjadi lebih strategis. Masing- masing task group ditugaskan sebagai Challenger, senior menajer akan mereview dan menguji solusi-solusi yang dibuat oleh task group yang masuk akan dan cocok untuk digunakan. Steeting committee membuat timetables & rincian target yang dituju. 8. 3rd Annual Meeting : Melalukan Assessment Budaya Organisasi Melakukan peninjauan kemajuan dari organisasi: Memeriksa apa saja masalah yang telah dihadapi, berbagi keberhasilan dan inovasi, mengatur ulang rencana project yang diperlukan serta mengumumkan hubungan peran antara anggota executive committee, kepala divisi dan pemimpin regional. Memberikan review singkat dari status masing2 tugas dengan: masing-masing kelompok kecil bertemu untuk mempertimbangkan implikasi dan membuat saran dari implikasi yang ada. Mengumumkan semua perubahan dan memastikan pemimpin di masing-masing wilayah melakukannya dengan benar, kelompok kecil dari anggota executive committee mengujungi semua unit daerah dan secara langsung, menggambarkan perubahan yang akan diimplementasikan. Early retirements digunakan untuk mengurangi jumlah karyawan di divisi-divisi yang memiliki performa kurang baik, pendekatan dilakukan melalui asumsi bahwa karyawan memiliki karir yang dijamin dalam perusahaan dan perusahaan sangat perduli pada karyawannya dan tidak akan mengambil cara early retirement jika ada cara lain untuk menghidarinya. 9. 3rd Annual Meeting : Melalukan Assessment Budaya Organisasi Pada tahun ke-3 Koechlin melepaskan jabatan komite eksekutif karena alasan kesehatan. Ketua baru adalah seorang ilmuwan , namun wakil ketua baru adalah CFO yang telah menunjukkan besar keterampilan kepemimpinan selama proyek re-direction Strategi lama secara bertahap digantikan dengan manajer yang dianggap lebih inovatif dalam hal pendekatan. Satu manajer dari divisi yang diperlukan untuk membuat efisiensi dalam setiap divisi dan mendesain ulang seluruh lini produk yang dianggap begitu sukses dalam proyek ini yang ia dipromosikan ke executive committee. 10. Sisi financial yang membaik Restrukturisasi divisi yang kurang menghasilkan berlangsung dengan cepat Kerjasama interdivisional dicapai dalam proses mentransfer orang yang berlebihan dari satu divisi ke divisi lainnya. Masing-masing bagian dalam organisasi belajar mengatur early retirementts dengan baik Dampak akhir dari Annual meeting di tahun ke 3 11. Thank You!