Culture Change at Ciba-Geigy

11
Created by : Irwanti Martha Universitas Indonesia Fakultas Ekonomi – Ilmu Manajemen Culture Change at CIBA- GEIGY

description

This Slide Presentation in Indonesian version taken from Organization Culture & Leadership by Schein, 4th Edition in Chapter 19.

Transcript of Culture Change at Ciba-Geigy

Page 1: Culture Change at Ciba-Geigy

Created by :Irwanti Martha

Universitas Indonesia

Fakultas Ekonomi – Ilmu

Manajemen

Culture Change at CIBA-GEIGY

Page 2: Culture Change at Ciba-Geigy

Culture Change at Ciba-Geigy in 3 years

Mengenali Budaya Organisasi Yang Ada Di Ciba-geigy

Konsolidasi (memperkuat) Proyek Re-direction

Melalukan Assessment Budaya Organisasi

1st

2nd

3rd

Page 3: Culture Change at Ciba-Geigy

1st Annual Meeting : Mengenali budaya organisasi yang ada

di Ciba-Geigy

• Melakukan meeting tahunan yang dihadiri oleh para Top Management.

• Dr. Leupold: Manager of Management Development Function• Sam Koechlin: Chaiman of the Executive CommitteeTujuan Koechlin dari annual meeting yang dilakukan untuk bekerja dengan menggabungkan antara problem yang dihadapi oleh perusahaan dengan beberapa masukan untuk men-stimulus grup terkait dalam lingkup kepemimpinan & kreativitas.• Kegiatan yang dilakukan selama 3 hari: presentasi dari pembicara

& konsultan, rekreasi, mutual interview untuk “career anchor”

Page 4: Culture Change at Ciba-Geigy

Kelompok memperoleh wawasan

baru & informasi tentang kreativitas

dan inovasi, terutama wawasan bahwa inovasi

terjadi dalamberbagai karir dan

pengaturan organisasi dan tidak boleh

bingung dengan proses kreatif yang murni

Group memperoleh wawasan baru tentang berbagai jenis karir dan

hal-hal yang berbeda yang orang cari dalam karir mereka. Efeknya

adalah untuk mencairkan beberapa

pengertian monolitik tentang karir dan peran

latar belakang ilmiahdalam karier

Kelompok mengenali konsultan dan gaya

kerjanya sebagai konsultan proses

responsifmelalui beberapa

intervensi spontan yang dibuat selama

tiga hari dalam meeting tahunan pertama

Dampak dari Annual

Meeting dilakukan di tahun pertama

Page 5: Culture Change at Ciba-Geigy

2nd Annual Meeting : Konsolidasi (memperkuat) Proyek re-direction

1. Unfreezing • Menampilkan financial data dari setiap divisi • Pertemuan kelompok kecil untuk memahami dan menganalisis situasi

serta merumuskan proposal untuk mengubah penurunan bisnis. • Penyelesaian divisi yang tidak memiliki performa yang baik.

2. Inducing Survival Anxiety • Di akhir penyampaian data keuangan,kelompok telah bertemu untuk

mempertimbangkan apa yang harus dilakukan• Kecemasan atau rasa bersalah belum muncul• Alternatif gaya diskusi kasus dari Harvard; membawa kesimpulan bahwa

krisis benar-benar ada. Dampak dari diskusi kasus tersebut dapat meyakinkan semua yang hadir bahwa kelompok tidak bisa tetap profit dalam jangka panjang kecuali perubahan besar dilakukan. Hasilnya adalah rasa survival kecemasan dan depresi yang nyata dirasakan.

Page 6: Culture Change at Ciba-Geigy

Con’t

3. Providing Some Psychological Safety• Belajar bagaimana mengurangi kecemasan dan keputusasaan yang

hadir dalam kelompok melalui Lecturing tentang: Mengapa Organisasi yg sehat perlu untuk melakukan perubahan, Mengapa individu & kelompok menolak untuk melakukan perubahan, Bagaimana menganalisis strength & weaknesses dari sebuah perubahan & Bagaimana mengembangkan target perubahan agar dapat berlaku di tahun-tahun mendatangan dalam konteks proyek redirection dengan jadwal, pengukuran hasil & akuntabilitas.

Dampak dari 2nd Annual Meeting:• Lecturing Thinking positively Realism & Optimism

Redirection project got a success

• Top management memutuskan membuat detail tugas untuk menyelesaikan masalah

Page 7: Culture Change at Ciba-Geigy

Con’t

4. Creating a Sturcture for the Redirection Project: Project Task Forces as a “Parallel System”• Membuat steering committee mendesign parallel system dalam

menangani re-direction project.• Fungsi dari Corporate headquearters berkurang 30 sampai 40 persen,

dan lebih banyak tanggung jawab didelegasikan kepada masing-masing wilayah/cabang dan divisi.

• fungsi dalam divisi-divisi juga dikaji kembali, dan peran mereka berubah sesuai dengan wilayah kerjarnya dan menjadi lebih strategis.

• Masing- masing task group ditugaskan sebagai Challenger, senior menajer akan mereview dan menguji solusi-solusi yang dibuat oleh task group yang masuk akan dan cocok untuk digunakan.

• Steeting committee membuat timetables & rincian target yang dituju.

Page 8: Culture Change at Ciba-Geigy

3rd Annual Meeting : Melalukan Assessment Budaya Organisasi • Melakukan peninjauan kemajuan dari organisasi: Memeriksa apa saja masalah

yang telah dihadapi, berbagi keberhasilan dan inovasi, mengatur ulang rencana project yang diperlukan serta mengumumkan hubungan peran antara anggota executive committee, kepala divisi dan pemimpin regional.

• Memberikan review singkat dari status masing2 tugas dengan: masing-masing kelompok kecil bertemu untuk mempertimbangkan implikasi dan membuat saran dari implikasi yang ada.

• Mengumumkan semua perubahan dan memastikan pemimpin di masing-masing wilayah melakukannya dengan benar, kelompok kecil dari anggota executive committee mengujungi semua unit daerah dan secara langsung, menggambarkan perubahan yang akan diimplementasikan.

• Early retirements digunakan untuk mengurangi jumlah karyawan di divisi-divisi yang memiliki performa kurang baik, pendekatan dilakukan melalui asumsi bahwa karyawan memiliki karir yang dijamin dalam perusahaan dan perusahaan sangat perduli pada karyawannya dan tidak akan mengambil cara early retirement jika ada cara lain untuk menghidarinya.

Page 9: Culture Change at Ciba-Geigy

3rd Annual Meeting : Melalukan Assessment Budaya Organisasi • Pada tahun ke-3 Koechlin melepaskan jabatan komite eksekutif karena alasan

kesehatan. Ketua baru adalah seorang ilmuwan , namun wakil ketua baru adalah CFO yang telah menunjukkan besar keterampilan kepemimpinan selama proyek re-direction

• Strategi lama secara bertahap digantikan dengan manajer yang dianggap lebih inovatif dalam hal pendekatan. Satu manajer dari divisi yang diperlukan untuk membuat efisiensi dalam setiap divisi dan mendesain ulang seluruh lini produk yang dianggap begitu sukses dalam proyek ini yang ia dipromosikan ke executive committee.

Page 10: Culture Change at Ciba-Geigy

Sisi financial yang

membaik

Restrukturisasi divisi yang kurang

menghasilkan berlangsung dengan

cepat

Kerjasama interdivisional

dicapai dalam proses mentransfer orang

yang berlebihan dari satu divisi ke divisi

lainnya.

Masing-masing bagian dalam

organisasi belajar mengatur early

retirementts dengan baik

Dampak akhir dari

Annual meeting di tahun

ke 3

Page 11: Culture Change at Ciba-Geigy

Thank You!