MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA“PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN”

OLEH:KELOMPOK 9

IKM-B 2012

Dina Restu Enggarsari 101211131220Risqi Riyani Putri Farikha 101211131053Erka Dewi Armaeni 101211131220Fadia Rifqi Ayu Firyal 101211132004Dyta Mustika Retno 101211133010Rizky Ananda Putri 101211133039Muhammad Sudrajad 101211133048

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKATUNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

KATA PENGANTAR

Puji syukur Alhamdulillah kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia ini dengan tepat waktu. Topik yang kami bahas kali ini yaitu, “Pelatihan dan Pengembangan”

Adapun maksud dan tujuan kami dalam menyelesaikan tugas ini adalah untuk menambah pengetahuan kami mengenai materi tersebut. Dengan upaya yang kami lakukan, semoga Ibu dosen selalu memberikan bimbingan pada kami, agar mendapatkan nilai yang kami harapkan dan dapat menyampaikan persepsi dan standar pendidikan di Universitas Airlangga Surabaya khususnya dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Bidang Kesehatan. Pola dan penyajiannya diharapkan dapat dimengerti dan dapat digunakan sebagai media pembelajaran.

Akhir kata kami sampaikan terima kasih pada semua pihak yang ikut dalam membantu menyelesaikan tugas ini. Kritik dan saran selalu kami harapkan dalam kesempurnaan makalah ini.

Surabaya, April 2014 Tim Penyusun

Kelompok 9

DAFTAR ISI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan aset untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan bagi perusahaan atau organisasi serta bergantung pada

kemampuan sumber daya tersebut dalam melaksanakan tiap tugas dan

tanggung jawab yang telah diberikan. Pembinaan melalui pelatihan dan

pengembangan merupakan sarana bagi sumber daya manusia serta

perusahaan dalam mengembangkan kemampuan karyawan sehingga

terciptanya efektivitas dan efisiensi kerja. Melalui pelatihan dan pembinaan

diharapkan karyawan dapat memperoleh pengetahuan serta mampu

menguasai berbagai keterampilan sebagai bentuk tuntutan dalam menusuki

suatu posisi atau jabatan di suatu perusahaan.

Pada prinsipnya pelatihan dan pengembangan memiliki tujuan yang

sama yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemauan.

Pelatihan adalah proses mengajarkan karyawan baru/yang ada sekarang

berupa keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan

pekerjaan mereka (Dessler: 1997: 263) dalam Tua. Sedangkan

pengembangan/pendidikan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki

kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan

pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada

umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan

dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan (John Soeprihanto:

2001: 86). Dari dua penjelasan di atas dapat diketahui bahwa pelatihan dan

pengembangan sangat dibutuhkan bagi perusahaan dengan penerapan

metode dan evaluasi agar terciptanya efektivitas kerja.

1.2 Tujuan Penulisan

1. Mengetahui dan memahami definisi pelatihan dan pengembangan

sumber daya manusia

2. Mengetahui dan memahami metode pelatihan dan pengembangan

sumberdaya manusia

3. Mengetahui prinsip evaluasi pelatihan dan pengembagan sumber

daya manusia

4. Mengetahui dan memahami upaya dalam meningkatkan efektivitas

dalam pelatihan

1.3 Manfaat Penulisan

1. Mahasiswa dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan pelatihan

dan pengembangan

2. Mahasiswa dapat mengetahui metode, evaluasi, serta upaya dalam

meningkatkan efektivitas dalam sebuah pengembangan dan pelatihan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pelatihan

2.1.1 Definisi Pelatihan

“ training in the behavioral sciences is an activity of line and staff

which he has its goal executive development to achieve greater

individual job effectiveness, improved interpersonal relationship in the

organization,and enhanced executive adjustment to the context of this

total environment. (William G. Scott)

(pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan

lini dan staf yang tujuannya adalah mengembangkan pemimpin untuk

mencapai efektivitas pekerjaan perorangan yang lebih besar, hubungan

antar pribadi dalam organisasi yang lebih baik dan penyesuaian

pemimpin yang di tingkatkan kepada konteks seluruh lingkungan)

Di lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah: proses

pembelajaran yang lebih menekankan pada praktek daripada teori yang

dilakukan seseorang atau sekelompok dengan menggunakan pendekatan

pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan meningkatkan dalam satu

atau beberapa jenis keterampilan tertentu. (Sutrisno, 2009)

Pelatihan didefinisikan sebagai usaha untuk meningkatkan kinerja

karyawan dalam pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain yang

akan dijabatnya segera. (Ruky, 2003)

Pelatihan merupakan proses pendidikan jangka pendek yang

menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, yang mana tenaga

kerja nonmanajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis

untuk tujuan-tujuan tertentu. (As’ad, 2001)

Pelatihan menyangkut usaha-usaha yang berencana yang

diselenggarakan agar dicapai penguasaan akan keterampilan,

pengetahuan, dan sikap-sikap yang relevan terhadap pekerjaan. (As’ad,

2001)

2.1.2 Tujuan Pelatihan

Ada tiga alasan mengapa pelatihan personel itu perlu di

selenggarakan oleh organisasi atau perusahan(sutrisno,2009), di

antaranya:

a. Seleksi personel tidak selalu menjamin akan personel tersebut

cukup terlatih dan bisa memenuhi persyaratan pekerjaannya

secara tepat. Kenyataannya banyak diantaranya mereka harus

mempelajari pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap yang

diperlukan setelah mereka diterima dalam pekerjaan.

b. Bagi personel yang sudah senior kadang-kadang perlu ada

penyegaran dengan latihan-latihan kerja. Hal ini disebabkan

berkembangnya kapasitas pekerjaan, cara mengoperasikan

mesin-mesin dan teknisnya, untuk promosi maupun mutasi.

c. Manajemen sendiri menyadari bahwa program pelatihan yang

efektif dapat meningkatkan produktivitas, mengurangi

absen, ,mengurangi labour turn over, dan meningkatkan

kepuasan kerja.

Dengan posisi sebagai elemen penting dalam manajemen strategis,

eksistensi pelatihan mendapat semacam nilai tambah khususnya

berkenaan dengan persepsi manajer. Menurut Richardson, perencanaan

strategi yang melibatkan pelatihan meliputi berbagai komponen, yaitu:

a. Menentukan skill karyawan saat ini

b. Menyeleksi tempat yang paling flesibel dan menjadwalkan

program.

c. Memilih metode pelatihan yang paling tepat.

d. Mengumpulkan dan mengembangkan materi pelatihan.

e. Mengevaluasi pelatihan.

Jadi dapat di simpulkan bahwa pelatihan pada dasarnya merupakan

sebuah proses untuk meningkatkan kompetensi karyawan. Di samping

itu, program pelatihan tidaklah memperhitungkan apakah perusahaan

berskala besar atau kecil. Pelatihan juga bukan merupakan pemborosan

mengingat hasil atau manfaatnya jauh lebih besar daripada biaya atau

waktu yang harus disediakan. Pelatihan merupakan sarana ampuh

mengatasi bisnis masa depan yang penuh dengan tantangan dan

mengalami perubahan yang sedemikian cepat. Perhatian efektif dapat

dicapai dengan pemosisian orogram pelatihan secara utuh dalam

kerangka perencanaan manajemen strategis dan dilakukan tahapan-

tahapan yang teratur.

2.2 Pengembangan

2.2.1 Definisi Pengembangan

Pengembangan SDM adalah proses persiapan individu-individu

untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam

organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan

intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.

Pengembangan mengarah pada kesempatan-kesempatan belajar yang

didesain guna membantu pengembangan para pekerja.

(singodimedjo,2000)

Pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang

memanfaatkan prosedur sistematis dan terorganisir, di mana personil

manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan

umum. (sedarmayanti, 2007)

Dalam konteks SDM, pengembangan dipandang sebagai

peningkatan kualitas SDM melalui program-program pelatihan,

pendidikan. Apa yang dapat di jelaskan dari pengembangan sumber daya

manusia adalah tentang developmental practice dan membutuhkan

kolaborasi dengan program-program MSDM untuk mencapai hasil yang

di inginkan.

2.2.2 Tujuan Pengembangan

Pengembangan SDM tujuannya untuk meningkatkan kualitas

profesionalisme dan keterampilan para karyawan dalam melaksanakan

tugas dan fungsinya secara optimal. Dengan mengembangkan

kecakapan karyawan dimaksudkan sebagai setiap usaha dari pimpinan

untuk menambah keahlian kerja tiap karyawan sehingga di dalam

melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan produktif.

Setiap organisasi, perlu mengadakan program pelatihan dan

pengembangan karyawan untuk kemajuan organisasi. Perlunya

diselenggarakan program pelatihan dan pengembangan, di antaranya

karena:

a. Karyawan baru.

b. Karyawan yang ditempatkan pada pekerjaan lama.

c. Kurang persiapan dalam mengangkat karyawan baru.

d. Fasilitas yang baru diberikan dalam kegiatan tertentu.

e. Penemuan atau alat dan cara baru.

f. Pengawas, administrator.

g. Hubungan dengan kantor lain dan dengan masyarakat.

h. Karyawan ingin menambah pengetahuan, keterampilan dan

merubah sikap.

2.3 Metode

Terdapat dua macam metode pelatihan yaitu on the job dan off the

job. Teknik-teknik dalam on the job lebih sering digunakan untuk

pelatihan. Sedangkan teknik-teknik dalam off the job lebih sering

digunakan untuk pengembangan.

1. Pengertian On The Job

On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat

kerja yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja.

2. Pengertian Off The Job

Metode off the job training adalah metode pelatihan dengan

menggunakan situasi di luar pekerjaan. Umumnya digunakan apabila

target yang perlu dicapai banyak.

2.4 Evaluasi

2.4.1 Pengertian

Evaluasi pelatihan dan pengembangan menurut ahli:

“ Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan mengukur seberapa besar pengetahuan diperoleh setelah pelatihan dilakukan.” (Marihot Tua Efendi Hariandja. 2002)

“...untuk menilai secara menyeluruh mengenai segenap elemen program pelatihan yang meliputi:materi, metode, instruktur, alat bantu, waktu, tempat pnyelenggaraan, dan lain-lainnya.”(Aso Sentana. 2004)

Kesimpulan dari definisi evaluasi pelatihan dan

pengembangan adalah suatu usaha untuk menghasilkan data

tentang efek pelatihan tersebut bagi kinerja pegawai yang akan

digunakan sebagai acuan untuk memperoleh hasil kinerja yang

diinginkan. Sehingga fungsi evaluasi pelatihan dan pengembangan

itu sendiri adalah mengetahui seberapa besar efek dari suatu

pelatihan dan pengembangan dalam kinerja pegawai, jadi

pemimpin perusahaan dapat menentukan untuk tetap menggunakan

cara yang sama atau mengubahnya dengan cara baru yang dirasa

lebih efektif dalam meningkatkan kinerja pegawai.

Secara garis besar efek yang diinginkan perusahaan mengenai

evaluasi pelatihan dan pengembangan dapat dijadikan beberapa

point seperti:

1. Pendapat peserta mengenai keseluruhan proses pelatihan

dan pengembangan,

2. Semua hal yg didapat oleh peserta pelatihan dan

pengembangan yang dapat meningkatkan mutu kerjanya,

3. Perubahan perilaku peserta yang dapat menunjang

karirnya,

4. Peningkatan kualitas pelatihan dan pengembangan

menurut data dan pendapat peserta pelatihan jika

diperlukan untuk mencapai titik yang diinginkan.

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM

3.1.1 Metode Pelatihan

Metode pelatihan dimaksudkan sebagai suatu cara sistematis yang dapat

memberikan deskripsi secara luas serta dapat membuat kondisi tertentu dalam

penyelenggaraan pelatihan guna mendorong peserta dapat mengembangkan

aspek kognitif, afektif, dan psikomotorik terhadap penyelesaian tugas dan

pekerjaan yang akan dibebankan kepadanya.

Masing-masing metode pelatihan dan pengembangan memiliki

kekhususan untuk mencapai sasaran tertentu. Pemilihan metode harus

dilakukan dengan menggunakan pertimbangan tertentu antara lain materi

yang disajikan, tujuan yang ingin dicapai, peserta dan fasilitas yang tersedia,

dan lain-lain.

Metode pelatihan dan pengembangan (berdasarkan tujuan yang akan

dicapai) menurut Sedarmayanti (2007, 180)

1. Decision making skills

Meningkatkan kemampuan mengambil keputusan.

2. Interpersonal skills

Mengembangkan kemampuan melakukan interaksi dengan orang lain

3. Job Knowledge

Meningkatkan pemahaman tugas jabatanya

4. Organization knowledge

Meningkatkan kemampuan tugas organisasi secara lengkap.

5. General knowledge

Mengembangkan pengetahuan umum

6. Specific individual needs

Meningkatkan kemampuan khusus (dengan karyawan lain).

Wayne E. Cascio membagi metode pelatihan dan pengembangan

berdasarkan cara pelaksanaanya, sebagai berikut :

1. The practical (on the job) : metode pelatihan praktis yang

dilaksanakan dengan jabatan/pekerjaan dan alat yang digunakan

sebenarnya ( di tempat kerja sebenarnya), sasaranya adalah

peningkatan keterampilan karyawan

2. Simulation : metode pelatihan yang dilaksanakan dengan

menggunakan alat tiruan atau dalam kondisi dan situasi yang dibuat

sama dengan sebenarnya, sasaranya adalah pengembangan konsepsi

atau keterampilan karyawan.

3. Information presentation : metode pelatihan yang dilaksanakan

dengan cara memberi ceramah, dengan sasaran mengembangkan

sikap karyawan.

Metode pelatihan menurut Pengabean (2002;45) adalah sebagai berikut :

1. On the job

Ada dua cara dalam metode ini :

a. Cara formal, peserta mempunyai pembimbing khusus, biasanya

ditunjuk seorang pekerja senior ahli. Pembimbing khusus

tersebut, sambil terus melaksanakan tugasnya sendiri, diberi

tugas tambahan untuk membimbing peserta pelatihan yang

bekerja di tempat kerjanya.

b. Cara informal, dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara

khusus. Peserta pelatihan harus memperhatikan dan mencontoh

pekerja lain yang sedang bekerja untuk kemudian melakukan

pekerjaan tersebut sendiri.

2. Vestibule

Metode pelatihan yang dilakukan di dalam kelas untuk memperkenalkan

pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan

tersebut.

3. Demonstration and example

Metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan

bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau pekerjaan

yang didemonstrasikan.

4. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi hanya merupakan tiruan saja.

5. Classroom Methods

Metode pelatihan ini terdiri dari:

a. Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak di dalam

kelas, dimana pelatih mengerjakan teori-teori, sedangkan yang

dilatih mencatat dan mempersiapkanya.

b. Conference (rapat)

Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta

berpartisipasi dalam memecahkan masalah tersebut.

c. Programmed Instruction

Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaanya

sudah diprogram melalui komputer, buku, pedoman, atau

mesin pengajar.

d. Metode studi kasus

Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisa

situasi, dan merumuskan penyelesainya.

e. Role Playing

Metode ini untuk keahlian dalam hal pengembangan keahlian

hubungan manusia yang berinteraksi.

f. Metode diskusi

Dilakukan untuk melatih peserta agar berani memberikan pendapat

dan rumusanya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang

lain percaya pada pendapat itu.

g. Metode Seminar

Peserta dilatih agar dapat mempersepsi dan mengevaluasi serta

memberikan saran, menerima atau menolak pendapat orang

lain.

Sedangkan menurut Cherrington (1995), mengatakan bahwa metode

dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job

training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas

sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada

perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

A. On The Job

On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja

yang sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Metode ini merupakan

metode yang paling banyak dilakukan. Kategori metode on the job terdiri

dari dua jenis, yaitu :

a. Informal On The Job

Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta

pelatihan harus memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang sedang

bekerja untuk kemudian melakukan pekerjaan tersebut sendiri.

b. Formal On The Job

Peserta mempunyai pembimbing khusus. Pembimbing tersebut

sambil melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk

membimbing peserta pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.

Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu:

1. Training instruksi pekerjaan (job instruction training)

Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti.

Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan,dan

menunjukan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan berdasarkan dari

masing-masing tugas dasar pekerjaan.

2. Apprenticeship

Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang

bekerja sama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa

waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan

praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan. Pelatihan ini tidak

mempunyai standar format.

3. Internship dan Assistantships

Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship tetapi

mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal

yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah magang.

4. Job rotation dan transfer

Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi

kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Pelatihan ini terdapat 2 kerugian

yaitu peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak

mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-

sungguh, dan banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada

perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru.

Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu jika pelatihan ini

diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan

pengetahuan mengenai pelaksanaan dan praktek dalam pekerjaan.

5. Junior boards dan Committee assingments

Pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan ke dalam komite

untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan

juga menempatkan perserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh

kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain.

6. Couching dan Counseling

Pelatihan ini merupakan aktivitas yang mengarapkan timbal balik dalam

penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara bprlahan

bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

Kelebihan dan kelemahan on the job

Kelebihan dan kelemahan on the job menurut Sedarmayanti (2007, 183)

Berikut beberapa kelebihan on the job :

a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas yang

disimulasikan.

b. Karyawan mendapat instruksi dari karyawan senior berpengalaman yang

telah melaksanakan tugas dengan baik.

c. Pelatihan dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang sesungguhnya,

dalam kondisi normal tanpa membutuhkan fasilitas pelatihan khusus.

d. Bersifat informal, tidak mahal, dan mudah dijadwalkan.

e. Dapat menciptakan hubungan kerja sama langsung antara karyawan dan

pelatih.

f. Pelatihan sangat relevan dengan pekerjaan dan membantu memotivasi

kinerja tinggi.

Adapun kelemahan on the job adalah :

a. Motivasi pelatih kurang untuk melatih, sehingga pelatihan jadi kurang

serius.

b. Pelatih dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, namun kurang

memiliki kemampuan melatih orang lain agar dapat melaksanakan

pekerjaan dengan baik.

c. Pelatih kurang / tidak memiliki waktu untuk melatih dan kemudian

menghapus elemen penting dalam proses pelatihan.

d. Karyawan yang tidak terlatih dengan baik mungkin memiliki dampak

negatif pada pekerjaan dan organisasional.

B. Off The Job

Metode off the job training adalah metode pelatihan dengan

menggunakan situasi di luar pekerjaan. Umumnya digunakan apabila

target yang perlu dicapai banyak.

Metode off the job training dibagi menjadi 13 macam, antara lain:

1. Vestibule training

Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan

seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan

keahlian kerja yang khusus.

2. Lecture

Merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam

informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.

3. Independent self-study

Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri

misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil

kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional.

4. Visual presentations

Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi

dengan menggunakan slide.

5. Conferences dan Discusion

Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan

dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.

6. Teleconferencing

Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta

dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.

7. Case studies

Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut

untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah

yang ada.

8. Role play

Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan

tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana

peserta seolah-olah terlibat langsung.

9. Simulation

Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau

mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar

secara teknikal dan motor skill.

10. Programmed instruction

Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya

menggunakan komputer.

11. Computer-based training

Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan

interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk

merespon secara langsung selama proses belajar.

12. Laboratory training

Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tidak

beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan

mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah

menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas terhadap

perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok.

13. Programmed group excercise

Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam

memecahkan suatu permasalahan.

Kekuatan dan Kelemahan Off The Job

a. Kekuatan:

1. Pelatihan tidak akan mengganggu proses pekerjaan

2. Metode tertentu dapat digunakan secara jarak jauh

3. Peserta pelatihan dapat saling berinteraksi, bertukar pengalaman dan

saling memahami

4. Lebih efektif untuk target peserta pelatihan dalam jumlah banyak dan

cepat

b. Kelemahan:

1. Karyawan tidak melakukan pekerjaan yang sesungguhnya

2. Pelatihan tidak dilaksanakan di dalam lingkungan kerja yang

sesungguhnya

3. Pelatihan dilaksanakan dalam kondisi buatan dan membutuhkan

fasilitas pelatihan khusus.

4. Beberapa metode membutuhkan biaya yang mahal

Metode yang telah dipaparkan diatas memiliki karakteristik tersendiri dengan

kelebihan dan kekurangannya masing-masing sehingga pemilihan penggunaan

metode yang paling baik adalah dengan memilih metode yang paling sesuai

dengan kebutuhan dan kondisi sebuah organisasi.

3.1.2 Metode Pengembangan SDM

Pelaksanaan pengembangan training and education harus didasarkan

pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan

perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab

pengembangan, yaitu manajer personalia dan atau suatu tim. Dalam program

pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode

pelaksanaanya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manager

personalia dan atau suatu tim serta mendapatkan saran, ide, maupun kritik yang

bersifat konstruktif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan kepada

sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:

1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan

pekerjaan atau technicall skill.

2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil

keputusan atau managerial skills dan konseptual.

Sementara itu pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan

akan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang

untuk bekerja lebih baik dalam suksesi posisi yang ada dalam rekruitmen.

Persiapan jenjang karir karyawan inilah yang dimaksud sebagai pengembangan

karyawan.

Sedangkan menurut Dessler (2004 : 238), metode “on the job training” tidak

hanya digunakan untuk karyawan. Metode “on the job training managerian”

merupakan metode pengembangan yang mempunyai rotasi pekerjaan,

pendekatan belajar dengan dibimbing, dan pembelajaran action learning.

a. Rotasi Pekerjaan

Yaitu pemindahan calon manajer dari departemen yang satu ke

departemen yang lainya untuk memperluas pemahaman mereka terhadap

semua departemen yang lainya untuk memperluas pemahaman mereka

terhadap semua departemen dan untuk menguji kemampuan mereka. Ornag

yang dilatih biasanya lulusan dari perguruan tinggi (bisa menghabiskan

beberapa bulan dalam setiap departemen). Orang itu bisa saja hanya sebagai

pengamat pada setiap departemen, tetapi umumnya mereka terlibat penuh

dalam operasionalnya. Orang tersebut belajar dalam pekerjaan dengan

benar-benar melakukanya, sebelum dia menemukan pekerjaan apa yang

lebih disukainya.

Ada beberapa cara untuk meningkatkan keberhasilan program rotasi ini.

Program ini harus dibuat spesifik untuk kebutuhan, minat, dan kemampuan

orang yang dilatih tersebut, dan bukan merupakan rangkaian standar yang

dijalankan oleh semua orang yang dilatih. Kecepatan orang belajar itu

menentukan lamanya waktu orang itu tinggal dalam sebuah pekerjaan. Yang

kompeten menilai dan membimbing orang tersebut adalah manajer masing-

masing departemen.

b. Pendekatan belajar dengan bimbingan

Di sini orang yang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang

manajer senior atau dengan orang yang digantikanya. Orang yang akan

digantikan ini bertanggung jawab untuk membimbing orang yang akan

dilatih itu. Secara perlahan, dengan demikian manajer senior akan

melepaskan tanggung jawabnya kepada calon penggantinya. Cara ini

memberikan kesempatan kepada ornag yang dilatih untuk mempelajari

pekerjaan itu.

c. Action learning (belajar beraksi)

Program belajar beraksi memberi kebebasan waktu kepada para manajer

dan yang lainya untuk bekerja penuh pada proyek-proyek, menganalisis dan

memecahkan permasalahan di departemen salain departemenye sendiri.

Orang-orang yang dilatih akan bertemu secara periodik dalam kelompok

emapat atau lima orang untuk membahas temuan mereka. Beberapa orang

yang dilatih bisa bekerja sama dalam satu kelompok proyek, atau

membandingkan catatan dan mendiskusikan proyeknya masing-masing.

3.2 Evalusi Pelatihan dan Pengembangan SDM

3.2.1 Pengertian Evaluasi

Evaluasi pelatihan dan pengembangan menurut ahli:

“ Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan

mengukur seberapa besar pengetahuan diperoleh setelah pelatihan

dilakukan.”

(Marihot Tua Efendi Hariandja. 2002)

“...untuk menilai secara menyeluruh mengenai segenap elemen

program pelatihan yang meliputi:materi, metode, instruktur, alat

bantu, waktu, tempat pnyelenggaraan, dan lain-lainnya.”

(Aso Sentana. 2004)

Kesimpulan dari definisi evaluasi pelatihan dan pengembangan adalah

suatu usaha untuk menghasilkan data tentang efek pelatihan tersebut bagi

kinerja pegawai yang akan digunakan sebagai acuan untuk memperoleh

hasil kinerja yang diinginkan. Sehingga fungsi evaluasi pelatihan dan

pengembangan itu sendiri adalah mengetahui seberapa besar efek dari suatu

pelatihan dan pengembangan dalam kinerja pegawai, jadi pemimpin

perusahaan dapat menentukan untuk tetap menggunakan cara yang sama

atau mengubahnya dengan cara baru yang dirasa lebih efektif dalam

meningkatkan kinerja pegawai.

3.2.2 Prosedur Evaluasi

Proses suatu evaluasi pada umumnya memiliki tahapan-tahapannya

sendiri. Walaupun tidak selalu sama, tetapi yang lebih penting adalah bahwa

prosesnya sejalan dengan fungsi evaluasi itu sendiri. Berikut ini dipaparkan

salah satu tahapan evaluasi yang bersifat umum di gunakan.

1. Menentukan apa yang akan dievaluasi. Dalam bisnis, apa saja yang

dapat dievaluasi, dapat mengacu pada program kerja perusahaan. Di

sini banyak terdapat aspek-aspek yang kiranya dapat dan perlu di

evaluasi. Tetapi, biasanya yang di prioritaskan untuk dievluasi adalah

hal-hal yang menjadi key-success factors-nya.

2. Merancang (desain) kegiatan evaluasi. Sebelum evaluasi

dilakaukan,tentukan terlebih dahulu desain evaluasinya agar data apa

saja yang dibutuhkan, tahapan-tahapan kerja apa asaja yang di lalui,

siapa saja yang akan di libatkan, serta apa saja yang akan dihasilkan

menjadi jelas

3. Pengumpulan data. Berdasarkan desain yang telah

disiapakan,pengumpulan data dapat dilakukan secara efektif dan

efisien, yaitu sesuai dengan kaidah-kaidah ilmiah yang berlaku dan

sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan.

4. Pengolahan dan analisis data. Setelah data terkumpul, data tersebut

diolah untuk dikelompokkan agar mudah di analisis dengan

menggunakan alat-alat analisis yang sesuai, sehingga dapat

mengahasilkan fakta yang dapat di percaya. Selanjutnya,

dibandingkan anatara fakta dan harapan/rencana untuk menghasilkan

gap. Besar gap akan disesuaikan dengan tolok ukur tertentu sebagai

hasil evaluasinya.

5. Pelaporan hasil evaluasi. Agar hasil evaluasi dapat dimanfaatkan

bagi pihak-pihak yang berkepentingan, hendaknya hasil evaluasi

didokumentasikan secara tertulis dan diinformasikan baik secara lisan

maupun tulisan.

6. Tindak lanjut hasil evaluasi. Evaluasi merupakan salah satu bagian

dari fungsi manajemen. Oleh karena itu, hasul evaluasi hendaknya

dimanfaatkan olh manajemen untuk mengambil keputusan dalam

rangka mengatasi masalah manajemen, baik di tingkat strategi maupun

di tingkat implementesi strategi.

3.2.3 Tahap Evaluasi

Ada empat tahapan penting dimana pelatihan dan pengembangan harus dievaluasi:

1. Reaksi; Pada tahap ini, evaluasi memberikan informasi

mengenai sikap dan pendapat para peserta terhadap pembelajaran

yang telah mereka lakukan, biasanya melalui formulir evaluasi atau

lembar komentar. Hal ini memberikan informasi yang bermanfaat

yang mungkin membantu dalam memodifikasi program

kurikulum/pelatihan.Apakah pendapat peserta mengenai kegiatan

pengembangan tersebut?

2. Pembelajaran yang dicapai; Evaluasi pada tahap ini

melihat sejauh mana tujuan pembelajaran yang telah dicapai.

Evaluasi pembelajaran dapat terjadi selama kegiatan berlangsung

dengan menggunakan sesi interaktif, ujian dan aplikasi praktis dan

setelah kegiatan tersebut, dengan pengujian kembali pengetahuan

dan keterampilan dan membandingkannya dengan hasil pra-

pelatihan, mengamati pengetahuan dan keterampilan baru peserta

didik dalam konteksnya. Apakah peserta telah mengetahui apa yang

dimaksudkan? Apakah tujuan pembelajaran telah dicapai?

3. Kinerja; Evaluasi pada tahap ini melihat dampak dari

pengalaman belajar pada kinerja individu/tim di tempat kerja.

Kunci dari evaluasi pada tingkat ini adalah perlunya memiliki

kesepakatan atas tujuan pembelajaran yang jelas sebelum

pengalaman belajar itu sendiri, sehingga ketika evaluasi

berlangsung, terdapat berbagai langkah yang dapat digunkaan.

4. Dampak Organisasi; Pada tingkat ini, evaluasi menilai

dampak pembelajaran pada efektivitas organisasi, dan apakah hal

tersebut adalah hemat biaya atau tidak dari segi

organisasi.Bagaimana kegiatan pengembangan ini mempengaruhi

organisasi, individu atau unit dalam hal peningkatan kinerja -

misalnya, hasil yang lebih baik, kualitas atau standar yang

meningkat, stabilitas keuangan, jumlah keluhan yang berkurang,

moral yang meningkat.

3.2.4 Komponen Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Untuk mengevaluasi apakah pelatihan dan pengembangan yang

dilaknsanakan perusahaan bagi para pegawainya berhasil atau tidak, peneliti dapat

meneliti tingkat keberhasilna tersebut dari sisi sebagai berikut :

a. Tingkat reaksi,

Maksudnya untuk meninjau reaksi peserta terhadap

pelatihan, pelatih dan lainnya.

b. Tingkat belajar,

Yaitu untuk mengetahui perubahan dan pengetahuan

keahlian dan sikap.

c. Tingkat tingkah laku kerja,

Cara ini dapat melihat perubahan pada tingkah laku kerja

d. Tingkat organisasi,

Dapat mengetahui efek pelatihan terhadap organisasi

e. Nilai akhir,

Dapat mengetahui bagaimana manfat pelatihan dan

pengembangan, tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk

individu.

3.2.5 Evaluasi dari Pelatihan

Program pelatihan dan pengembangan seharusnya selalu

dievaluasi. Pendekatan evaluasi yang umum meliputi pengukuran satu

atau lebih kriteria yang relevan (seperti sikap atau kinerja) sebelum dan

sesudah pelatihan dan menetukan apakah kriteria telah berubah.

Pengukuran evaluasi dikumpulkan di akhir pelatihan mudah diperoleh,

akan tetapi pengukuran kinerja aktual dikumpulkan ketika karyawan

yang dilatih berada di pekerjaan yang lebih penting. Orang yang dilatih

mungkin mengatakan bahwa mereka menikmati pelatihan dan belajar

banyak, tapi tes yang sebenarnya adalah apakah kinerja pekerjaan

mereka meningkat setelah pelatihan.

Data evaluasi dapat dikumpulkan melalui dua cara, yaitu:

1. Pre-test dan post-test, untuk menilai sejauh mana tujuan training

tercapai;

2. Pengamatan (observation), wawancara (interview),kuesioner

(questionnaire), daftar cek (check list), daftar isian (form) dan kesan

tanggapan peserta, untuk mengukur hasil-hasil yang sudah dicapai

oleh peserta training.

Langkah kedua dalah menusun data itu menjadi satu kumpulan

data berdasarkan kerangka tertentu. Tujuannya adalah untuk

mendapatkan data tentang unsur-unsur training, misalnya, materi, proses

training, manfaat,dan tentang tanggapan/saran peserta terhadap unsur-

unsur training itu. Dari data training yang usdah disusun itu, ditarik

kesimpulan tentang segala sesuatu yang menjadi dalam training, jalannya

training, hasilnya yang diperoleh peserta training dari training yang telah

diikuti.

Langkah ketiga adalah membuat nalisis data tentang pelaksanaan

training untuk mengetahui sejauh mana tujuan training tercapai. Jiika

tujuan tidak tercapai, maka di cari penyebabnya. Jika tercapai, dicari

faktor-faktor pendukungnya. Dari hasil analisi itu, dibuat kesimpulan

bahwa training dengan segalasegi dan unsur-unsurnya sebagai proses

pembelajaran dan perubahan pengetahuan, sikap,perilaku,kecakapan dan

keterampilan peserta telah mencapai atai tidak mencapai tujuannya.

3.2.6 Metode Evaluasi

Beberapa model yang umum digunakan untuk mengevaluasi

keefektivitasan adalah sebagai berikut:

1) Model Empat Level

Merupakan model evaluasi pelatihan yang dikembangkan

pertama kali oleh Donald L. Kirkpatrick dengan menggunakan

empat level dalam membuat kategori hasil pelatihan. Empat level

tersebut adalah level reaksi (reactions), pembelajaran (learning),

perilaku (behavior) dan hasil (results).

Keempat level dapat dirinci sebagai berikut :

LEVEL 1: REACTIONS

Tujuan utama dari evaluasi reaksi adalah untuk meningkatkan

kualitas program pelatihan. Evaluasi tingkat satu seharusnya tidak

hanya mencakup reaksi terhadap program keseluruhan (misalnya

apakah Anda menyukai program tersebut.), tetapi juga harus

mencakup pengukuran reaksi dan sikap peserta terhadap

komponen tertentu dari program. Beberapa hal yang penting

untuk dievaluasi adalah :

i. Isi pelatihan : seberapa jauh isi pelatihan sesuai dengan

tujuan yang ditetapkan, baik dari segi keragaman maupun

kedalaman topik yang dibahas.

ii. Kualitas materi : seberapa baik kualitas materi yang

dibagikan, presentasi audio dan visual yang disajikan, dan

peralatan lain yang digunakan selama pelatihan. Kualitas

materi yang baik menimbulkan kesan bahwa peserta

mengikuti pelatihan yang bergengsi dan bukan pelatihan

“asal- asalan” saja.

iii. Metode pelatihan : seberapa sesuai metode pelatihan yang

digunakan dengan topik yang dibahas. Contoh, pelatihan

security untuk para satpam harusnya lebih banyak

dilakukan dalam metode simulasi, role play, outbound dan

games dibanding ceramah/kuliah.

iv. Logistik : seberapa layak akomodasi dan konsumsi yang

diberikan serta fasilitas pelatihan lainnya. Walaupun

kelihatan sepele, akomodasi dan konsumsi dapat

mempengaruhi konsentrasi.

v. Instruktur/fasilitator : seberapa fasih mereka memberikan

pelatihan.Hal ini bergantung dari kedalaman

pemahamannya terhadap materi pelatihan, kemampuan

melakukan presentasi materi dan kemampuan mengelola

situasi selama pelatihan.

LEVEL 2 : LEARNING

Tahap evaluasi ini pun relatif mudah dilakukan. Biasanya pada

jam terakhir pelatihan. Tujuannya mengukur tingkat pemahaman

peserta atas materi pelatihan. Jika seorang peserta pelatihan tidak

dapat memahami materi pelatihan, bagaimana mungkin ia dapat

mengaplikasikan perubahan dalam kinerjanya? Beberapa metode

di antaranya memberikan tes tertulis atau studi kasus pada peserta

pelatihan. Simulasi pun dapat dilakukan, misalnya role play, in-

basket atau teknik lainnya. Paling sederhana adalah meminta

peserta melakukan refleksi atau presentasi berupa rangkuman atas

apa yang telah dipelajarinya.

LEVEL 3 : BEHAVIOR / APPLICATION

Tahap evaluasi ini ditujukan untuk mengukur implementasi

peserta pelatihan di pekerjaan sehari-hari. Informasi yang

dibutuhkan adalah :

I. Tugas yang dikerjakan : proyek atau kegiatan rutin yang

dilakukan sebagai bukti konkrit dari implementasi

peningkatan kemampuan peserta setelah mengikuti

pelatihan. Contohnya, peserta yang telah mengikuti

pelatihan negosiasi dapat menyebutkan proyek tender yang

berhasil dimenangkannya.

II. Tim yang terlibat : pihak-pihak yang mendukung

kesuksesan dari tugas tersebut. Informasi ini perlu diketahui

untuk menilai seberapa besar peran peserta dalam

kesuksesan tersebut.

III. Waktu penerapan : kapan dan berapa lama implementasi

tersebut dilakukan. Jika peserta terlibat dalam proyek, maka

ada batasan waktu tertentu. Berbeda dengan pengerjaan

tugas rutin.

LEVEL 4 : RESULTS / IMPACT

Tahap ini ditujukan untuk mengukur dampak pelatihan

terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Data

historis (awal) harus tersedia untuk melakukan evaluasi tahap ini.

Beberapa aspek yang diukur antara lain :

1. Tangible, mencakup :

(i) hasil kerja, seperti produktivitas, frekuensi, kecepatan, keuntungan,

penyelesaian,

(ii) kualitas seperti deviasi, kecelakaan, komplain, produk gagal,

(iii) biaya, seperti biaya operasional, pengeluaran mendadak,

(iv) waktu, seperti efisiensi, lembur.

2. Intangible, mencakup :

(i) kebiasaan kerja, seperti absensi, kelalaian, tepat waktu,

(ii) iklim kerja, seperti komitmen, pengunduran diri, kerja sama,

(iii) keterampilan, seperti pengetahuan, pemahaman, aplikasi,

(iv) kepuasan, seperti kepuasan kerja, kepuasan pelanggan,

(v) inisiatif, seperti saran, penetapan tujuan, rencana strategis.

2) Model ROI (Return On Investment)

Model ROI yang dikembangkan oleh Jack Phillips merupakan level evaluasi

terakhir untuk melihat cost-benefit setelah pelatihan dilaksanakan. Kegunaan

model ini agar pihak manajemen melihat pelatihan bukan sesuatu yang mahal

dan hanya merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan suatu

investasi. Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan hitungan yang akurat

keuntungan yang dapat diperoleh setelah melaksanakan pelatihan.

3) Model CIPP/Certified Information Prifacy Professional

Model CIPP dikembangkan oleh Daniel Stufflebeam's merupakan

model untuk menyediakan berbagai informasi bagi pembuat

keputusan, jadi tujuan utama evaluasi ini adalah untuk membuat

keputusan.

Empat fase evaluasi pada model ini adalah :

a. evaluasi konteks,

b. evaluasi input,

c. proses evaluasi dan

d. evaluasi produk

Hal ini didasarkan pada pandangan bahwa tujuan paling penting

dari evaluasi adalah untuk meningkatkan keberfungsian dari sebuah

program. Komponen dalam model evaluasi ini sebagai berikut :

i. Context (konteks) berfokus pada pendekatan sistem dan

tujuan, kondisi aktual, masalah-masalah dan peluang yang

mendasari pembuatan keputusan dari perencanaan program

yang sedang berjalan, berupa diagnostik yakni menemukan

kesenjangan antara tujuan dengan dampak yang tercapai.

ii. Input (masukkan) berfokus pada kemampuan sistem, strategi

pencapaian tujuan, implementasi disain dan cost-benefit dari

rancangan yang melayani pembuatan keputusan tentang

perumusan tujuan-tujuan operasional.

iii.Process (proses) memiliki fokus lain, yaitu menyediakan

informasi untuk membuat keputusan day to day decision

making untuk melaksanakan program, membuat catatan atau

“record”, atau merekam pelaksanaan program dan

mendeteksi atau pun meramalkan pelaksanaan program.

iv. Product (produk) berfokus pada mengukur pencapain tujuan

selama proses dan pada akhir program. Dengan kata lain

dapat dikatakan bahwa tujuan dari evaluasi produk adalah

untuk mengukur, menafsirkan dan menilai sejauh mana upaya

perbaikan sebuah organisasi telah mencapai tujuan jangka

pendek dan jangka panjang.

4). Model CIRO

Model CIRO untuk evaluasi pelatihan manajerial diusulkan pada

tahun 1970, (Warr, Bird & Rackson, 1970). Model ini didasarkan

pada evaluasi empat aspek pelatihan: konteks, input, reaksi dan hasil.

Kekuatan utama dari model CIRO adalah bahwa tujuan (konteks)

dan peralatan pelatihan (input) diperhatikan.

a. Evaluasi Konteks berfokus pada faktor-faktor seperti identifikasi

yang benar dari kebutuhan pelatihan dan penetapan tujuan dalam

kaitannya dengan budaya dan iklim organisasi .

b. Evaluasi masukan berkaitan dengan desain dan pengiriman

pelatihan kegiatan.

c. Evaluasi Reaksi mencermati cara mendapatkan dan

menggunakan informasi tentang kualitas pengalaman pelatihan.

d. Evaluasi hasil berfokus pada pencapaian yang diperoleh dari

kegiatan dan dinilai pada tiga tingkatan: langsung, pada

pertengahan dan akhir evaluasi. Evaluasi langsung bertujuan

untuk mengukur perubahan pengetahuan, keterampilan dan

sikap sebelum peserta pelatihan kembali ke pekerjaan mereka .

Menurut Santos dan Stuart (2003) evaluasi pada saat

pertengahan pelatuhan mengacu pada dampak pelatihan

terhadap kinerja dan bagaimana hasil belajar ditransfer kembali

ke tempat kerja. Terakhir, evaluasi akhir mencoba untuk menilai

dampak pelatihan pada departemen atau kinerja organisasi

dalam hal hasil keseluruhan.

III.3 Upaya Meningkatkan Efektifitas Pelatihan

Menurut Lambert, ada beberapa hal yang dapat digunakan sebagai upaya

untuk meningkatkan efektivitas pelatihan dan pengembangan:

a. Fokus pada Sumber

Yaitu merupakan upaya untuk menggunakan sumberdaya secara

efektif dan bijaksana. Contohnya yaitu pelatihan sesuai dengan

sumber daya manusia yang dibutuhkan sesuai program.

b. Identifikasi Peserta

Yaitu untuk menganalisis siapa yang dapat atau tidak dapat

mengatasi suatu masalah.

c. Memberikan Kesempatan Menceritakan Masalah

Merupakan upaya memberikan kesempatan kepada orang yang

bersangkutan untuk memberikan informasi tentang problem yang

mereka hadapi dengan akurat dan benar. Contoh yaitu memberikan

program konseling pada setiap sumber daya manusia yang ada dalam

pelatihan tersebut.

d. Membuat Program-Program Praktik

Yaitu dengan membuat program training yang praktis untuk peserta

dan staff pengajar yang hendaknya tepat dan disiplin, hingga

menjamin program yang benar – benar praktis dan memungkinkan

berlangsungnya proses alih pengetahuan secara lancar.

e. Make it Real

Merupakan upaya untuk membuat contoh – contoh pada saat

pelatihan yang mirip dengan situasi yang biasanya terjadi di

lingkungan pekerjaan agar peserta training dapat mudah

mengaplikasikan pada saat dia berada di dunia kerja. Seperti

melakukan simulasi yang dikondisikan mirip dengan pekerjaan agar

sesuai jika di aplikasikan setelah pelatihan.

f. Tell it Like It is

Merupaka upaya untuk menguji apakah suatu program dapat dipakai

sebagai alat untuk mengontrol perusahaan/pelaksanaan atau tidak.

g. Spread the Program Over Time

Yaitu merupakan upaya membagi program dalam satuan-satuan

waktu dengan mempertimbangkan tuntutan dan jadwal kerja peserta.

h. Get the Boss Involved

Merupakan upaya melibatkan atasan pada saat penugasan sehingga

atasan dapat melihat perubahan yang terjadi.

i. Use the Program to Sense New

Yaitu upaya untuk mendeteksi problem atau keluhan baik hubungan

antar karyawan maupun dengan atasan.

BAB IV

4.1 Kesimpulan

4.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

As’ad, 2001. Psikologi Industri, edisi ke-4. Cetakan ke-6. Yogyakarta: Liberty.

Cherrington, David J. 1995. The Management of Human Resources. Prentice

Hall

Dessler, Gary. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Indeks

Kelompok Gramedia.

Griffin. 2003. Management.USA: Erlangga.7

Harshit Topno, 2012. Evaluation of training and Development : An analysis of

various models. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM)

ISSN: 2278-487X. Volume 5, Issue 2 (Sep-Oct. 2012), PP 16-22

Lambert, Jonamay and Selma Myers. 1994. 50 Activities for diversity training.

Amherst: HRD Press,Inc

Marihot Tua Efendi Hariandja. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: PT Grasindo

Pangabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ghalia

Indonesia.

Ruky, Achmad. 2003. Sumber Daya Manusia Berkualitas. Jakarta: Gramedia

Pustaka Utama.

Sedarmayanti. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi

dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT Refika Aditama.

Sentana, Aso. 2004. Key Result Area: Penggayan Potensi Kepemimpinan Bisnis

Berbasis Kepuasan Pelanggan. Jakarta: PT Elex Media Komputindo

Kelompok Gramedia)

Singodimedjo, Markum. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya:

SMMAS.

Sutrisno, Edy. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi pertama. Cetakan

ke-2. Jakarta: KENCANA.

Umar, Husein. 2005. Riset SDM Dalam Organisasi. Jakarta: Gramedia Pustaka

Utama.

Umar, Husein. 2002. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama