NotaFokus NO. 28 JUNI 2005

Membangun layanan keuangan untuk kaum miskin

Terdapat pasar yang sangat besar untuk jasa keuangan ritel yang diperun-tukkan bagi para nasabah berpenghasilan rendah, dan sejumlah bankkomersial yang terus bertambah telah berhasil memasuki pasar ini. Inimerupakan hasil dari penelitian yang baru-baru ini dilakukan oleh CGAP,pusat sumber daya global untuk keuangan mikro yang didukung oleh suatusindikasi dari 30 donor multilateral, bilateral, dan swasta.

Keuangan mikro merupakan suatu kategori dari jasa keuangan yang dita-warkan kepada mereka yang berpenghasilan rendah, dimana ukuran unitdari transaksinya biasanya kecil (“mikro”), umumnya lebih kecil dari rata-rata GDP per kapita, walaupun definisi pastinya bervariasi di tiap-tiapnegara. Dimulai pada tahun 1970-an, para pelopor yang terkenal, sepertiGrameen Bank di Bangladesh dan ACCION di Amerika Latin, membukti-kan bahwa orang miskin bisa layak kredit (creditworthy). Saat ini, keuanganmikro mencakup keseluruhan dari jasa keuangan — di antaranya, kredit,tabungan, pengiriman uang dalam valuta asing (remittance), asuransi, danleasing — yang kian bertambah banyak disediakan oleh sekelompok penye-dia jasa keuangan yang berbeda. Pada tahun 1998, CGAP mendeskripsikanbank komersial sebagai “pemain baru di dunia keuangan mikro”1.

Tujuh tahun kemudian, tidaklah mengejutkan bahwa bank komersialmemegang peranan yang semakin penting di banyak pasar jasa keuangan diseluruh dunia. Dibandingkan dengan banyak penyedia keuangan mikroyang ada, bank komersial memiliki keuntungan kompetitif yang potensialdi sejumlah area, seperti nama merek (brand name) yang mudah dikenalioleh nasabah, infrastruktur dan sistem yang dimiliki, dan akses ke modal.

Peluang komersial di keuangan mikro menarik minat perbankan umum.Terbitan Februari 2005 dari The Banker menampilkan artikel khusus ten-tang keuangan mikro. Editorial dari terbitan ini menyatakan “Para bankirbaru menyadari bahwa orang-orang miskin memiliki kebutuhan yang samaseperti orang lain dan bahwa memberikan kesempatan kepada mereka

BANK KOMERSIAL DAN KEUANGAN MIKRO:

CONTOH-CONTOH KESUKSESAN YANG BERUBAH

Pengarang dari Nota Fokus ini

adalah Jennifer Isern, pakar

spesialis keuangan mikro,

CGAP; dan David Porteous,

konsultan.

Para pengarang ingin

menyampaikan ucapan terima

kasih mereka kepada

beberapa orang dan institusi

yang telah memberikan

kontribusi berarti pada

makalah ini. Makalah ini juga

memuat studi kasus yang

dikumpulkan melalui penelitian

CGAP yang dipimpin oleh

Jennifer Isern dan

beranggotakan Matthew

Brown, Tiphaine Crenn, dan

Gautam Ivatury pada tahun

2003–04, Elizabeth Littlefield,

Jeanette Thomas, dan Ousa

Sananikone, seluruh CGAP

yang memberikan komentar

berarti dan sangat membantu.

Para pengarang juga ingin

menyampaikan terima

kasihnya kepada perwakilan —

erwakilan dari seluruh institusi

yang tertera dalam makalah ini

untuk berbagi pengalamannya.

1 Baydas, Graham y Valenzuela, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the Microfinance World, 1998,

http://www.cgap.org/publications/focus_notes.html.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 1

untuk menolong diri mereka sendiri tidakhanya berhasil, tapi juga dapat membukapasar keuangan global untuk pasar nasabahdan jenis modal yang sama sekali baru”2.

Focus Note ini menggarisbawahi peneli-tian yang dilakukan oleh CGAP baru-baruini tentang cara-cara yang berbeda menge-nai bagaimana bank komersial dapat dengansukses memasuki pasar keuangan mikro.

Mengapa Memasuki Pasar?

Di sejumlah negara, bank diharuskan olehpemerintah untuk menyediakan jasa keuan-gan, terutama kredit, ke sektor-sektorseperti perusahaan-perusahaan kecil ataupertanian yang dianggap sebagai prioritassosial. Menggunakan tekanan moral atauhukum umumnya tidak menghasilkan modelpenyediaan jasa yang berkesinambungan.

Akan tetapi, dengan makin meningkat,bank-bank komersial mempelajari untuk dirimereka sendiri, dan beberapa dari merekamemasuki pasar keuangan mikro karenamereka melihat adanya keuntungan dan pelu-ang pertumbuhan yang berkesinambungan.

Bank-bank komersial menghadapi persa-ingan yang bertambah ketat di pasar-pasarritel tradisional mereka. Hal ini menyebab-kan marjin menjadi mengecil. Hal ini jugamendorong bank-bank yang selalu berpikirke depan untuk mengeksplorasi pasarpotensial yang baru yang dapat menghasil-kan peningkatan jumlah nasabah pada ting-kat keuntungan marjin yang dapat diterima.

CGAP memperkirakan bahwa terdapattiga milyar nasabah potensial di dalam pasarkeuangan mikro.3) Sekitar 500 juta orang

saat ini dilayani oleh lembaga-lembagakeuangan yang berorientasi sosial, mulai darikoperasi sampai bank tabungan pos yangmemperluas jasa jasa keuangan di luar nasa-bah-nasabah tradisional dari bank komersial.Meskipun demikian, sejumlah besar nasabahpotensial tetap belum terlayani.

Penelitian CGAP baru-baru ini mengiden-tifikasi lebih dari 225 bank komersial danlembaga keuangan formal lainnya yang terli-bat di keuangan mikro.4) Bagi beberapa darimereka, keuangan mikro telah menghasilkankeuntungan yang tinggi. Bank-bank tertentuyang mengkhususkan diri pada keuanganmikro sekarang lebih menghasilkan keun-tungan daripada rata-rata sektor perbankandi negara mereka (lihat gambar 1).

Akan tetapi, kesuksesan memang tidakdapat dijamin, karena beberapa bank telahmencoba untuk melayani pasar ini dan gagalkarena mereka tidak mengerti pasar tersebutatau mencoba untuk bergerak terlalu cepat.Mereka yang telah berhasil, menawarkansejumlah pengetahuan kepada mereka yangsekarang sedang mempertimbangkan untukmemasuki pasar ini.

2

Data terakhir sampai dengan akhir 2003. Sumber: Bankscope.

ROE tengah dari kelompok nasional yang setaraROE penyedia keuangan mikro

CERUDEBBank di Uganda

K-Rep BankBank di Kenya

MiBancoBank di Peru

ACLEDA BankBank di Kamboja

BancoSolBank di Bolivia

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Figur 1

2 The Banker, febrero de 2005, hal 6.3 Christen, Rosenberg, and Jayadeva, Financial Institutions with a “Dou-

ble Bottom Line,” 2004.

4 Isern, Ritchie, Crenn, and Brown, “Review of Commercial Bank and

Other Formal Financial Institution Participation in Microfinance”, 2003.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 2

Bagaimana Cara Memasuki Pasar

Penelitian CGAP terhadap sejumlah bankyang bergerak di bidang keuangan mikromengungkapkan bahwa tidak ada pendekatantunggal untuk memasuki pasar keuanganmikro. Salah satunya karena bank yang ber-beda memiliki tujuan bisnis yang berbeda,dan lingkungan kompetitif dan lingkunganperaturan juga akan berbeda. Bank memilikiberaneka ragam pendekatan untuk dipilihketika mereka memasuki pasar tersebut.

Pendekatan-pendekatan yang ada seka-rang dapat dibagi menjadi dua kategoriutama — secara langsung dan tidak lang-sung — berdasarkan pada bagaimana bankmelakukan kontak dengan nasabahnya.Beberapa bank memasuki pasar secara lang-sung dengan melebarkan operasi ritelnyauntuk menjangkau “tingkat mikro” dengancara menciptakan unit internal atau mendi-rikan suatu perusahaan yang terpisah,seperti perusahaan jasa atau lembaga keuan-gan khusus. Bank-bank lain menggunakanpendekatan tidak langsung dengan carabekerja sama dengan perusahaan penyediakeuangan mikro yang ada. CGAP telahmengidentifikasi enam pendekatan yangberbeda yang digunakan oleh bank untukmemasuki pasar keuangan mikro.

Menyediakan jasa-jasa secara langsungmelalui:

■ unit keuangan mikro internal, atau

■ lembaga keuangan khusus, atau

■ perusahaan jasa keuangan mikro

Berusaha melalui perusahaan penyediayang ada dengan cara:

■ menyewa pihak luar (outsourcing) untukmelakukan operasi ritel, atau

■ menyalurkan pinjaman komersialkepada lembaga keuangan mikro, atau

■ menyediakan infrastruktur dan sistem.

Memilih pendekatan yang cocok, baikuntuk bank maupun dengan situasi padasaat akan memulai memasuki pasar, merupa-kan faktor penting penentu keberhasilan dimasa datang. Masing-masing pendekatanmemiliki prinsip dasar tersendiri, profilresiko, faktor keberhasilan, dan biaya. Bagianberikut ini menjelaskan model dasar danvariasi untuk setiap kasus, dilengkapi den-gan pilihan contoh bank-bank yang mene-rapkan masing-masing pendekatan. Pohonkeputusan pada gambar 2 memperlihatkanbagaimana faktor yang berbeda dapatmenentukan pemilihan model yang berbeda.

Menyediakan Jasa Secara Langsung

UUnniitt IInntteerrnnaall

Dalam model ini, bank menyediakan jasakeuangan mikro di dalam struktur kelemba-gaan yang dimilikinya. Bank dapat mem-bentuk unit khusus di dalam bank (unitinternal) untuk mengelola operasi-operasiyang berhubungan dengan keuanganmikro. Unit keuangan mikro bukanlahbadan hukum yang terpisah ataupun secarahukum terpisah dari bank. Operasi-operasikeuangan mikro mempengaruhi staf dan sis-tem bank yang sudah ada. Sebuah unitinternal membutuhkan penyesuaian dari sis-tem dan prosedur bank terhadap persya-ratan-persyaratan khusus dari operasi-ope-rasi yang berhubungan dengan keuanganmikro. Bank dapat memberi otonomi yang

3

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 3

lebih jauh kepada unit internal dengan caramenciptakan sistem, prosedur pinjaman,kebijakan penempatan staff (staffing), dantata kelola yang terpisah. Unit ini dapatdihubungkan dengan berbagai departemenyang ada di bank seperti departemen ritelatau departemen keuangan nasabah.

The Agricultural Bank of Mongolia, yangmemilih menerapkan internal unit, memilikijaringan cabang yang terbesar di Mongoliadengan 379 lokasi (93 persen di daerahpedesaan). Bank ini berhasil tumbuh, dariyang asalnya bank milik pemerintah, sebagaihasil strategi perubahan yang ambisius yangmulai diterapkan pada tahun 1999. Begitutim manajemen yang baru mengambil alih,produk pinjaman pertama yang mereka aju-kan adalah pinjaman modal kerja untuk bis-nis mikro dan kecil. Sejak itu, bank tersebut

telah menambah produk-produk lainnya,termasuk pembayaran transfer, dan serang-kaian produk tabungan, pinjaman untukwirausahawan menengah, para pensiunan,dan para penggembala, pinjaman yangmengurangi gaji (payroll deduction loans)dan pinjaman pertanian. Bank ini mengem-bangkan produk-produk terutama untuksegmen pasar yang besar untuk melebarkanbasis nasabahnya. Seluruh produk dirancanguntuk dapat dintegrasikan dalam kantor-kantor cabang bank oleh staff yang ada.Terhitung sejak Februari 2004, bank meng-umumkan operasi-operasi berikut:

■ Portfolio pinjaman mikro dan kecilsebesar $ 19 juta dollar, dengan lebihdari 13,400 baki debit rekening pin-jaman (39 persen dari total pinjaman).

4

Garanti BankTurki

Bank ofAfrica

Bank ICICIIndia

SogesolHaiti

FinadavBenin

Ag BankMongolia

Penyediainfrasturkturdan sistem

PinjamanKomersialLKM - LKM

Operasionalretail

bantuan

Perusahaanjasa

InstitusiKeuangan

Khusus

Unit Internal

Pengerjaanmelalui

penyediayg ada

Memberikanjasa

langsung

Faktor lain

Sistem danInfrastruktur

yg ada

Ukuran Pasar

Regulasisekitar

Kompetisi

Tujuan Bisnis

KeuanganMikro

Mandat dariPemerintah

KeputusanUsaha/Bisnis

ContohMetodePertimbangan kunci

Rasional

Figur 2 Bagan keputusan utk Bank Komersial di keuangan mikro

Rangkuman profil dua halaman untuk masing masing dari enam model yang ada dapat diperoleh secara online di www.cgap.org/commercialbanks/profiles.html.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 4

Total portofolio pinjaman adalah $ 50juta dollar dengan lebih dari 128.200baki debit rekening pinjaman. Rata-rata baki debit pinjaman adalah sebesar$ 82 dollar.

■ $ 75,5 juta dollar dari 377.400 reke-ning tabungan. Besar saldo tabunganrata-rata adalah $ 200 dollar.

■ Lebih dari 15.400 transfer lokal dalamsatu bulan dengan nilai sebesar$ 260.000 dollar. Rata-rata jumlahtransfer adalah $ 17 dollar.

■ Return on equity sebesar 44.2% padatahun 2003 dan tingkat tunggakan(arrears rate) tetap di bawah 2%. TheAgricultural Bank adalah satu dari bankyang paling menghasilkan keuntungandi Mongolia.5

Model unit internal terdapat di seluruhdunia, termasuk di Akiba CommercialBank, Tanzania; Bank Rakyat, Indonesia;Banque de Caire, Egypt; Banco Solidario,Ecuador; Cooperative Bank, Kenya, danBanco do Nordeste, Brazil.

LLeemmbbaaggaa KKeeuuaannggaann KKhhuussuuss

Daripada membentuk sebuah unit internal,bank dapat memutuskan untuk membentukbadan hukum yang terpisah (lembagakeuangan khusus, atau LKK) untuk mena-ngani kegiatan-kegiatan keuangan mikro.LKK disahkan dan diatur oleh pejabat per-bankan setempat, biasanya sebagai suatuperusahaan keuangan atau lembaga keuan-gan non-bank lainnya, dan mungkin dimi-liki secara penuh atau mungkin merupakansuatu usaha patungan (joint venture) den-

gan rekanan strategis dan para penanammodal. LKK menyediakan jasa-jasa keuan-gan mikro ritel, termasuk pemrakarsaan,pencairan, dan penagihan pinjaman, jugajasa keuangan lainnya seperti ditetapkanoleh perjanjian. LKK memiliki identitas per-usahaan, tata kelola, manajemen, staff, dansistem yang terpisah dari bank induknya.Sebagai variasi dari model ini, lembaga yangbaru dapat menggunakan infrastruktur bankinduk (ruang kantor, teknologi informasi,akunting, treasuri, dsb.) atau menjadi lebihmandiri dan terpisah.

Pada tahun 1995, Financial Bank diBenin memulai operasi keuangan mikrodengan menawarkan kredit kepemilikanrumah dan pinjaman nasabah ritel kepadapara pekerja yang mempunyai gaji dan den-gan memberikan pinjaman dalam jumlahbesar kepada lembaga keuangan mikro(LKM). Selama periode ini, bank mulaimenawarkan jasa kasir gratis kepada LKMyang meminjam dari bank. Pengalaman inimemungkinkan Financial Bank untuk mem-pelajari lebih banyak tentang basis nasabahkeuangan mikro dan pola dari transaksimereka. Di bulan November 1998, bank inimemutuskan untuk memperluas operasi danmembentuk unit internal untuk mengelolaoperasi-operasi keuangan mikronya. Karenasemakin sukses, bank ini memisahkan unitkeuangan mikro internalnya, Finadev, menjadisebuah lembaga keuangan khusus. Lembagabaru ini mulai beroperasi pada bulan July2001 dan para pemilik sahamnya: DutchFMO, LaFayette Participations, FinancialBank Benin, dan Financial Bank Holding.

Finadev menyewa ruang kantor di limadari enam cabang Financial Bank dan memi-liki dua kantor cabang lainnya yang terpi-

5

5 Dryer, Morrow y Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mon-

golia”, 2004.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 5

sah. Sementara itu, dua manajer puncaknyaadalah bekas karyawan Financial Bank, staffFinadev lainnya direkrut secara khusus.Pada awalnya, banyak prosedur yang samadengan prosedur yang diterapkan di bank,namun tapi lama kelamaan, Finadevmengembangkan prosedurnya sendiri untukpengkajian pinjaman, jasa-jasa informasi,sumber daya manusia, dsb. Sejak Desember2003, Finadev melayani 14.000 nasabahpeminjam dengan total baki debit portofoliopinjaman sebesar $ 9,8 juta dollar; Finadevmencapai tingkat pengembalian ekuitas ataureturn on equity (ROE) sebesar 5.2 persendan mempertahankan kualitas portofolioyang tinggi dengan resiko portofolio (PAR)di atas 30 hari sebesar 1.05 persen.6

Sejumlah lembaga keuangan khusus yangserupa lainnya telah dibentuk dalam bebe-rapa tahun terakhir ini, seperti AHLIMicrofinancing Company milik JordanNational Bank; JN Small Business Loans,Ltd milik Jamaica National BuildingSociety; Banco del Estado de Chile andBanestado Microempresas; dan Teba Bankand Teba Credit, Afrika Selatan.

PPeerruussaahhaaaann JJaassaa

Dalam sebuah model perusahaan jasa, bankmembentuk sebuah badan hukum non-keuangan (perusahaan jasa) untuk menye-diakan jasa pemasaran pinjaman mikro danmanajemen portfolio. Bertolak belakangdengan lembaga keuangan khusus, peru-sahan jasa biasanya menangani operasi yanglebih terbatas dan tidak diatur secara terpi-sah oleh otoritas perbankan. Pinjaman dan

produk jasa keuangan lainnya (tabungan,transfer, jasa pembayaran, dsb.) yang dita-warkan kepada nasabah perusahaan jasa ter-daftar pada buku milik bank induk.Perusahaan jasa umumnya memiliki identi-tas perusahaan, tata kelola, manajemen,staff, dan sistem yang terpisah (meskipunsistem informasinya biasanya terhubungsecara langsung dengan sistem informasibank). Perusahaan jasa dapat secara menye-luruh atau sebagian dimiliki oleh bank.Meskipun demikian, struktur dari perusa-haan jasa memungkinkan bank untuk meli-batkan perusahaan penyedia jasa teknis yangmemiliki keahlian di bidang penyalurankeuangan mikro, dan investor lainnya, seba-gai rekanan pemilik modal, hal yang manatidak dapat dilakukan dalam sebuah unitinternal. Perusahaan jasa dapat beroperasi diarea yang ditentukan di dalam kantorcabang atau di kantor yang terpisah yangdekat dengan bank.

Di akhir tahun 1999, SOGEBANK, satudari bank komersial terbesar di Haiti,memulai ventura yang didorong oleh mana-jemen untuk memasuki pasar keuanganmikro. SOGEBANK menyatakan beberapaalasan untuk meluncurkan jasa, termasukkondisi peraturan yang membaik denganpenghapusan plafon tingkat suku bunga danpengurangan di cadangan wajib yang diha-ruskan, efek demonstrasi dari lembagakomersial lain yang sukses, ancaman kehi-langan nasabah di lingkungan yang semakinkompetitif, dan reputasi yang semakin baiksebagai pemain yang bertanggung jawabsecara sosial.

SOGEBANK secara strategis diposisikanuntuk memasuki pasar ini karena bank inimemiliki porsi tabungan dari para penabung

6

6 Wawancara dengan ketua Finadev pada bulan Mei 2004, dan deputy

director Finadev di bulan April 2004; laporan keuangan dan laporan

kerja Finadev tahun 2003, dan web site Finadev, www.finadev.org.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 6

7

kecil yang signifikan dan telah meningkat-kan kapasitas untuk memproses volumetransaksi yang tinggi. Untuk mengurangiresiko, SOGEBANK membentuk SOGE-SOL sebagai sebuah usaha patungan den-gan mitra kepemilikan yang strategis.Pinjaman pertama dicairkan kepada nasabahSOGESOL di bulan November 2000.(SOGESOL tidak memerlukan ijin daribanknya, untuk menghindari keharusanpelaporan yang rumit). Disamping kredit,melalui perjanjian yang serupa, SOGESOLdapat menawarkan kepada nasabah tabung-annya, pembayaran, dan jasa-jasa yang ber-hubungan dengan remittance. Berdasarkanperjanjian pelayanan SOGEBANK-SOGE-SOL, SOGEBANK mencairkan semua pin-jaman dan mencatat pinjaman-pinjaman dibukunya. Untuk jasa pemrakarsaan pin-jaman dan jasa manajemen portfolio, komisibersih dibayarkan kepada SOGESOL, yangmenggambarkan perbedaan antara seluruhpendapatan yang terakumulasi dari pin-jaman yang diprakarsai oleh SOGESOL daribunga dan komisi, dan seluruh biaya danresiko yang terakumulasi dari portfolio yangdikelola, termasuk pengeluaran karenakerugian pinjaman, biaya pendanaan pasar,komisi jasa pendukung (kontraktual) danongkos transaksi sesuai nilai (ad valorem).Pada akhir tahun ke tiga operasi, SOGE-SOL melayani lebih dari 6.000 nasabah aktifdan mengelola baki debit portofolio pin-jaman sejumlah hampir $ 3 juta dollar. ROErata-rata adalah lebih dari 30 persen selamatiga tahun tersebut.7 Contoh-contoh laindari model perusahaan jasa adalah Banco del

Pinchincha’s Credife di Ekuador dan BancoABN-AMRO Real’s Real MicrocreditoAsessoria Financiera di Brazil.

Berusaha melalui Perusahaan Penyedia yang Ada

MMeennyyeewwaa PPiihhaakk LLuuaarr uunnttuukk MMeellaakkuukkaann

OOppeerraassii RRiitteell

Dalam model ini, bank menyewa LKM yangberkualitas tinggi untuk melakukan pemasa-ran pinjaman keuangan mikro yang nanti-nya akan terdaftar sebagai aktiva produktifpada buku bank, untuk mengambil kepu-tusan kredit, dan untuk melayani portofoliopinjaman dengan imbalan berupa bagiandari pendapatan bunga atau komisi. Bentukperjanjiannya sama dengan proses penye-waan kepada pihak luar oleh bank kepadaoperator jaringan ATM. Produk-produkkeuangan mikro, seperti pinjaman, asuransi,dan transfer uang, dapat diberi merek bankatau LKM, atau membuat merek gabungan.Bank dapat melarang lembaga LKM mela-yani bank lain. Bank dapat melimpahkankeputusan kredit kepada LKM jika LKMmemiliki sejarah kinerja yang baik dalammempertahankan kualitas portofolio pin-jaman yang baik tanpa bantuan dari pihaklain, atau bank dapat mengatur suatu prosespenelahaan pinjaman secara kerja sama.Meskipun demikian, model ini mensyarat-kan bank dan LKM agar membagi resikodan insentif untuk memelihara kualitas por-tofolio yang baik. Karenanya, bank dapatmeminta LKM untuk membiayai sebagiandari baki debit portofolio pinjaman keuan-gan mikro atau menyediakan suatu jaminanfirst loss guarantee on a portion. Perusahaanasuransi dapat menerapkan model agenyang sama dengan sebuah LKM. Pada

7 López and Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for

Commercial Banks in Microfinance”, 2003; y Boisson, “Commercial

Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distraction:

The Case of SOGESOL”, 2003.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 7

kasus-kasus lainnya, organisasi non-peme-rintah yang non-LKM dapat memberikanpelatihan atau pendidikan keuangan perso-nal kepada nasabah bank berdasarkan atasdasar hubungan informal dengan bank.

ICICI Bank menyewa LKM di Indiauntuk memperoleh pinjaman keuanganmikro dan untuk secara terus-menerusmemonitor dan membayar bunga pinjaman-pinjaman tersebut. Sebagai contoh,Spandana, sebuah LKM yang berpusat diGuntur, Andhra Pradesh, telah bertindaksebagai agen jasa untuk ICICI Bank sejakNovember 2003, dan telah mencairkanhampir $ 3 juta dollar ke lebih dari 20.000nasabah berdasarkan perjanjian sampai den-gan akhir Maret 2004. Staff lapanganSpandana membantu para peminjam dalammelengkapi permohonan pinjaman dansurat pernyataan kesanggupan membayarpinjaman (promissory notes) untuk kepen-tingan ICICI bank, melakukan pencairan,menagih pembayaran, dan memonitor pin-jaman selama pinjaman tersebut masih ber-jalan. Biaya yang dikenakan kepada pemin-jam untuk masa pinjaman selama satu tahunadalah tetap sebesar 15 persen (sekitar 30persen efektif per tahun, sama dengan ting-kat bunga yang dikenakan oleh Spandanaketika menjadi kreditur penjamin (lender ofrecord). Dari biaya yang dikenakan ini, 9,25persen merupakan pendapatan bunga dankomisi untuk ICICI Bank, dan sisanya(sekitar 20,75 persen) adalah biaya jasa yangditarik oleh Spandana.

Untuk membagi resiko kredit, ICICIBank mengharuskan Spandana untuk men-deposit sejumlah deposito tertentu denganbank sebesar 12 persen dari total besar pin-jaman yang disepakati. Sebagai alternatif,

Spandana dapat mengambil cerukan over-draft dari bank sebesar jumlah ini dan mem-bayar komisi sebesar 1 persen dimuka. Jikaterjadi kerugian, ICICI Bank akan menarikcerukan overdraft ini, dan mengenakanSpandana bunga sebesar 19 persen darijumlah yang ditarik. ICICI Bank memper-oleh keuntungan dari suatu portofoliokeuangan mikro yang memiliki tingkatkeuntungan yang tinggi dan tumbuh den-gan cepat, dan berhubungan dengan orga-nisasi-organisasi yang memiliki kredensialtrack record yang kuat tapi tidak memilikimodal yang cukup untuk meminjam secaralangsung.8

Di Lebanon, Credit Libanais, JammalTrust Bank, dan Lebanese Canadian Banksemuanya melimpahkan operasi piutangmereka kepada pihak luar, yaitu LKM,AMEEN. LKM di India mengelola bebe-rapa hubungan nasabah untuk AIG, Aviva,MetLife, ICICI Lombard Royal Sundaram,dan perusahaan-perusahaan transfer, sepertiWestern Union, Vigo, dan MoneyGram,berhubungan dengan LKM untuk menye-diakan dukungan pelayanan nasabah.

MMeemmbbeerriikkaann PPiinnjjaammaann KKoommeerrssiiaall kkeeppaaddaa LLKKMM

Bank dapat memberikan suatu pinjamanberjangka atau serangkaian kredit kepadasuatu LKM untuk dipakai sebagai modalkerja dan/atau modal piutang. Ini merupa-kan salah satu model yang paling umumkarena paling mirip dengan standar dari piu-tang bank komersial. Pinjaman ini bisa jaditidak terjamin, terjamin oleh penyerahanaset sebagai jaminan atau deposito tunai,atau oleh jaminan pihak ke tiga. Bank dapat

8

8 Wawancara dengan manajemen senior ICICI, Oktober 2003 dan April

2004.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 8

membuat perjanjian-perjanjian mengenaiprovisi dari laporan keuangan berkala, hakatas pemeriksaan, juga perjanjian-perjanjiankeuangan lainnya.

Banyak bank di seluruh dunia memberi-kan pinjaman komersial kepada LKM.Beberapa faktor mengindikasikan apakahsuatu LKM siap untuk menerima penda-naan komersial:

■ Informasi keuangan yang siap tersedia

■ Tata kelola yang baik dan manajemenyang kompeten, yang berfokus padakeuntungan dan efisiensi

■ Portofolio pinjaman yang berkualitastinggi dengan kebijakan-kebijakan pro-visi dan penghapusan pinjaman yangtepat

■ Sistem informasi yang menghasilkanlaporan yang akurat, tepat waktu, danrelevan

■ Prospek tumbuh kembang yang bagus

MMeennyyeeddiiaakkaann IInnffrraassttrruukkttuurr

ddaann PPeellaayyaannaann kkeeppaaddaa LLKKMM

Dalam beberapa kasus, bank menyediakanakses ke kantor cabangnya atau jaringanATMnya, ke fungsi-fungsi kantor depan(termasuk layanan kasir), atau ke fungsi-fungsi kantor belakang, seperti layanan ITdan pemrosesan transaksi, untuk lembagakeuangan mikro dan/atau para nasabahnya.Sebagai imbalannya, bank mendapatkanbayaran, komisi, dan/atau uang sewa dariLKM dan para nasabahnya, tergantung padaisi dari perjanjian kontraktual. Pemrosesantransaksi merupakan bentuk yang palingdasar dan umum dari hubungan antara bankdan LKM, dan pada umumnya merupakan

bentuk pendekatan dengan resiko yangpaling rendah. Sebagai variasi pada model,LKM dapat menempatkan staffnya di kantorcabang bank untuk melayani para nasabahLKM atau dapat memanfaatkan infrastukturbank (contohnya, ATM dan kasir) untukpencairan dan pembayaran pinjaman, trans-fer domestik dan internasional, dan trans-aksi penukaran mata uang asing. Para nasa-bah dapat memiliki rekening di bank secaralangsung atau menerima pencairan pin-jaman dan membayar pinjaman melaluirekening milik LKM yang terdapat di bank.Fungsi-fungsi kantor operasional (backoffice) dapat diproses oleh bank jika sistem-sistem informasi manajemennya kompatibel.

Garanti Bankasi, sebuah bank komersialswasta, adalah bank terbesar ke tiga di Turkidari nilai besarnya aset. Bank ini memiliki329 kantor cabang domestik dan suatujaringan ATM lebih dari 800 ATM, mena-warkan layanan internet dan phone ban-king, dan terkenal karena layanan nasabah-nya. Di penghujung tahun 2001, Garantimulai memberikan jasa kepada MayaEnterprise for Microfinance sebagai nasabahbisnis kecil. Mengingat infrastuktur bankyang sudah sangat maju, Maya bernegosiasidengan Garanti agar menyediakan beragamlayanan, dan hubungan bisnis ini terbuktisaling menguntungkan. Garanti memberi-kan branch network banking dan electronicbanking untuk seluruh pencairan, pemba-yaran, dan pelaporan pinjaman kepada nasa-bah Maya, yang menerima layanan istimewanomor satu preferred dari staff Garanti.Maya menginvestasikan modal pasif padabank dan memproses penggajian karyawan-nya melalui bank. Staff bagian pinjaman

9

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 9

10

Maya membantu nasabah mengisi formuliruntuk membuat rekening dan tabungan dankartu ATM di Garanti.9

Contoh-contoh dari model ini sangatumum di seluruh dunia, termasuk Banamexdan Banco Bital yang melayani Compartamosdi Mexico, Alta Bank yang melayani FINCATomsk di Rusia, dan Procredit Bank yangmelayani Constanta Foundation di Georgia.

Langkah-Langkah Selanjutnya

Bank-bank komersial yang berharap dapatmengambil keuntungan dari peluang dikeuangan mikro harus secara berhati-hatimengevaluasi seluruh bahan pertimbanganyang tercantum dalam pohon keputusan diatas, terutama tujuan mereka, ukuran pasaryang potensial dan kompetisi, lingkunganperaturan, serta infrastuktur dan sistemyang mereka miliki.

Mengingat perbedaan antara perbankanklasik dan keuangan mikro, bank komersialperlu memandang keuangan mikro sebagaisebuah lini bisnis baru dan melakukan jenisriset yang sama yang dilakukan oleh perusa-haan apapun jika akan memasuki suatu pasaryang baru. Karena salah satunya, nasabahdan produk mungkin menghadapi resikoyang berbeda dengan resiko dari perbankantradisional. Model-model yang berbedayang dirangkum di atas menawarkan ting-katan resiko yang berbeda untuk bank, dan

cara-cara pengelolaannya. Bank manapunyang ingin memasuki suatu pasar perlumemperhitungkan minat dari bank itu sen-diri, dan kapasitas institusional, kompetisi,dan faktor pasar lainnya. Yang kedua, bankyang terlibat dalam keuangan mikro perlumengembangkan produk-produk baru yangcocok dengan target nasabahnya. Untukmenyalurkan produk-produknya secaraefektif, bank biasanya perlu menyesuaikansistem dan prosedurnya, dan menyediakanpelatihan khusus untuk staff, serta insentifuntuk nasabah dan produk baru.

Sementara beragam model berkembangbagi bank komersial untuk memasuki pasarkeuangan mikro, tidak ada satupun yangmembawa kesuksesan tanpa visi dan komit-men dari dewan pengurus dan manajemen.Tanpa visi dan komitmen ini, tidaklahmungkin bank akan menerapkan sumberda-yanya — manusia dan keuangan — yangdibutuhkan untuk menjadikan keuanganmikro sebagai sebuah bagian bisnis yangdapat mendatangkan keuntungan. Memasukipasar ini merupakan rencana bisnis ber-jangka panjang. Bank seharusnya tidak ber-harap mendapatkan keuntungan secaracepat dari keuangan mikro. Tetapi, model-model yang berkembang dan catatan-cata-tan keuntungan dari para pemain yang suk-ses mendorong lebih banyak bank untukmemperhatikan prinsip dasar dari bisnis ber-jangka panjang ini. Terdapat pasar potensialyang sangat besar bagi bank yang melaku-kan pendekatan terhadap nasabah-nasabahini dengan sukses.

9 Korespondensi melalui email dengan penasehat teknis Catholic Relief

Services dan direktur dari Maya Foundation, Mei 2004. Lihat web site

Garanti Bankasi di www.garanti.com.tr.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 10

11

■ Komitmen dari dewan pengurus dan manajemen, para pendukung internal yang kuat, dan keselarasan dengan strategikomersial dasar dari bank

■ Pengetahuan mengenai praktek-praktek terbaik dari keuangan mikro dan bagaimana melayani para nasabah mikro

■ Infrastuktur yang terletak di lokasi yang mudah dicapai oleh nasabah

■ Produk-produk yang secara khusus disesuaikan untuk pasar berpenghasilan rendah dan informal

■ Sistem dan prosedur yang disesusaikan dengan operasi keuangan mikro, contohnya sistem yang mendukung peninda-klanjutan yang segera terhadap pembayaran yang terlambat

■ Pelatihan staff yang tepat dan insentif bagi nasabah, produk, dan sistem penyaluran yang baru.

Box 1 Melayani yang Kurang Terlayani: Apa Penyebab Keberhasilan?

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 11

12

Silahkan berbagi nota fokus ini

dengan rekan kerja atau dapat

meminta tambahan makalah ini

dan seri yang lainnya. CGAP

menerima komentar dan masukan

mengenai makalah ini.

CGAP

1818 H Street, NW

MSN Q4-400

Washington,DC 20433 USA

Tel: 202-473-9594

Fax: 202-522-3744

Email: cgap@worldbank.org

Web: www.cgap.org

NotaFokus

No. 28

■ ■ ■

- Saran untuk bahan bacaan yang lebih jauh

“Banks Can Reach Out to the Poor,” The Banker (2 February 2005): 6.

“Microfinance Joins the Mainstream,” The Banker (2 February 2005): 12.

Pierre-Marie Boisson, “Commercial Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distrac-tion, The Case of Sogesol,” makalah yang dipresentasikan pada seminar AFRICAP seminar “Finan-cing Growth in Africathrough Commercial Capital,” Dakar, Senegal, April 25, 2003, www.africap-fund.com/site/rubrique.php3?id_rubrique=45.

Robert Peck Christen, Richard Rosenberg, dan Veena Jayadeva, Financial Institutions with a “Double-Bottom Line”: Implications for the Future of Microfinance, CGAP Makalah Berkala, no. 8 (Washing-ton, DC: CGAP, July 2004), www.cgap.org/docs/OccasionalPaper_8.pdf.

Jay Dryer, Peter Morrow, and Robin Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mongolia,” makalahdipresentasikan pada konferensi the World Bank Institute “Scaling Up Poverty Reduction,” Shang-hai, China, May 2004, www.worldbank.org/wbi/reducingpoverty/docs/newpdfs/case-summ-Mongo-lia-Agricultural-Bank.pdf.

Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn, dan Matthew Brown, “Review of Commercial Banks andOther Formal Financial Institution Participation in Microfinance,” November 2003, www.microfinan-cegateway.org/content/article/detail/19104.

Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn, Tamara Cook, dan Matthew Brown, “Banks Entering Un-derserved Markets—Factors for Success,” November 2003, www.microfinancegateway.org/fi-les/18155_Success_Factors_of_FFIs.pdf.

Cesar Lopez and Elizabeth Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for CommercialBanksin Microfinance,” ACCIÓN Insight6 (September 2003), www.accion.org/micro_pubs_list.asp.

Liza Valenzuela, “Getting the Recipe Right: The Experience and Challenges of Commercial BankDowns-calers,” Chapter 3 in The Commercialization of Microfinance, ed. Deborah Drake and Elisa-bethRhyne (Bloomfield, Conn., USA: Kumarian Press, 2002).

Liza Valenzuela, Doug Graham, and Mayada Baydas, “Commercial Banks in Microfinance: New Actorsinthe Microfinance World,” CGAP Nota Fokus, no. 12 (Washington, DC: CGAP, July1998),www.cgap.org/docs/FocusNote_12.pdf.

Untuk informasi lebih jauh mengenai keuangan mikro

The Microfinance Gateway (www.microfinancegateway.org) merupakan portal keuangan mikro globaldengan fungsi pencarian yang besar mengenai makalah-makalah, studi kasus, serta data base kon-sultan.

The MIX (www.themix.org) memberikan informasi mengani institusi-institusi, pemberi dana dan organi-sasi lain yang mendukung keuangan mikro, juga memberikan data pembanding yang dapat perban-dingannya dilakukan berdasarkan kelompok-kelompok sejenis menurut area geografis, besar insti-tusi dan karakteristik yang ada.

FN 28 IND.qxd 12/2/07 9:05 PM Page 12