Chapter 6 Manajemen Operasi

23
Chapter 6 (Quality Management and International Standards) Kualitas dan Strategi Pengelolaan kualitas dapat membantu dalam membangun strategi yang berhasil dalam diferensiasi, biaya rendah, dan respons. Sebagai contoh, mendefinisikan ekspektasi kualitas pelanggan telah berhasil membantu Bose Corp. mendiferensiasikan stereo speaker-nya sebagai yang terbaik di dunia. Nucor telah mempelajari untuk memproduksi baja yang berkualitas dengan biaya yang rendah dengan mengembangkan proses yang efisien yang menghasilkan kualitas secara konsisten. Kemudian, Dell Computers secara cepat merespon pemesanan pelanggan karena sistem kualitas, dengan sedikit pengolahan kembali, telah membuatnya memperoleh throughput di pabriknya. Memang, kualitas mungkin menjadi faktor kunci sukses bagi perusahaan-perusahaan tersebut, seperti yang ada di Arnold Palmer Hosipital. Seperti pada gambar 6.1 menyarankan, perbaikan pada kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya- biaya, di mana keduanya dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan pada penjualan biasanya terjadi sebagai kecepatan perusahaan merespons, peningkatan atau penurunan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk produk yang berkualitas. Sama halnya, peningkatan kualitas dapat menurunkan biaya saat perusahaan meningkatkan produktivitas dan menurunkan pengerjaan kembali, scrap (barang sisa), dan biaya garansi. Suatu penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik adalah lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang produksi per jam kerja) dari perusahaan dengan kualitas produk yang buruk.

Transcript of Chapter 6 Manajemen Operasi

Page 1: Chapter 6 Manajemen Operasi

Chapter 6 (Quality Management and International Standards)

Kualitas dan Strategi

Pengelolaan kualitas dapat membantu dalam membangun strategi yang berhasil dalam diferensiasi, biaya rendah, dan respons. Sebagai contoh, mendefinisikan ekspektasi kualitas pelanggan telah berhasil membantu Bose Corp. mendiferensiasikan stereo speaker-nya sebagai yang terbaik di dunia. Nucor telah mempelajari untuk memproduksi baja yang berkualitas dengan biaya yang rendah dengan mengembangkan proses yang efisien yang menghasilkan kualitas secara konsisten. Kemudian, Dell Computers secara cepat merespon pemesanan pelanggan karena sistem kualitas, dengan sedikit pengolahan kembali, telah membuatnya memperoleh throughput di pabriknya. Memang, kualitas mungkin menjadi faktor kunci sukses bagi perusahaan-perusahaan tersebut, seperti yang ada di Arnold Palmer Hosipital.

Seperti pada gambar 6.1 menyarankan, perbaikan pada kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya-biaya, di mana keduanya dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan pada penjualan biasanya terjadi sebagai kecepatan perusahaan merespons, peningkatan atau penurunan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk produk yang berkualitas. Sama halnya, peningkatan kualitas dapat menurunkan biaya saat perusahaan meningkatkan produktivitas dan menurunkan pengerjaan kembali, scrap (barang sisa), dan biaya garansi. Suatu penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik adalah lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang produksi per jam kerja) dari perusahaan dengan kualitas produk yang buruk.

Kualitas, atau kurangnya kualitas mempengaruhi keseluruhan organisasi mulai dari pemasok sampai ke pelanggan dan mulai dari desain produk sampai ke pemeliharaan. Mungkin lebih penting lagi, membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai kualitas adalah sebuah

Page 2: Chapter 6 Manajemen Operasi

tugas yang diharuskan. Gambar 6.2 menjabarkan rangkaian aktivitas bagi perusahaan untuk digunakan dalam mencapai manajemen kualitas total (total quality manajemen – TQM). Strategi kualitas yang berhasil dimulai dari budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti dengan pemahaman atas prinsip-prinsip kualitas, kemudian melibatkan karyawan dalam aktivitas-aktivitas tertentu untuk mengimplementasikan kualitas. Saat cara-cara ini dilakukan secara benar, organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utama adalah untuk mendapatkan pelanggan. Karena kualitas menyebabkan beberapa hal baik terjadi, merupakan tempat yang baik untuk memulai.

Pendefinisian Kualitas

Tujuan seorang manajer operasional adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total yang dapat mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Manajemen kualitas total menangani pelanggan. Hasilnya, kami menerima definisi dari kualitas (quality) sebagaimana yang digunakan oleh American Society for Quality (ASQ: www.asq.org): “keseluruhan fitur dan karakteristik sebuah produk atau jasa yang mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dijanjikan dan tersirat.

Beberapa definisi adalah berdasarkan pada pengguna (used based). Mereka mengusulkan kualitas tersebut “terlihat pada mata yang melihatnya.” Orang pemasaran menyukai pendekatan ini begitu pula pelanggan. Bagi mereka, kualitas yang tinggi berarti kinerja yang lebih baik, fitur yang bagus, dan peningkatan lainnya (terkadang mahal). Bagi manajer produksi, kualitas adalah berdasarkan pada manufacturing (manufacturing based). Mereka percaya bahwa kualitas berarti sesuai dengan standar dan “membuat pelanggan enar pada kali pertama”. Namun, pendekatan yang ketiga adalah berdasarkan pada produk (produk based), yang melihat kualitas sebagai variabel yang tepat dan dapat diukur. Dalam sudut pandang ini,

Page 3: Chapter 6 Manajemen Operasi

sebagai contoh, es krim yang sangat enak mengandung tingkat lemak mentega (butterfat) yang tinggi.

Implikasi dari Kualitas

Selain menjadi elemen yang penting dalam operasional, kualitas memiliki implikasi lain, berikut adalah tiga alasan lain mengapa kualitas adalah penting:

1. Reputasi perusahaan: Sebuah organisaisi dapat mengharapkan reputasinya sebagai kualitas – menjadi baik atau jahat – untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam persepsi mengenai produk baru perusahaan, praktik kerja, hubungan pemasok. Promosi diri bukanlah sebagai substitusi untuk produk yang berkualitas.

2. Kewajiban produk: Pengadilan semakin menahan organisasi yang merancang, memproduksi, atau mendistribusikan barang dan jasa yang rusak yang bertanggung jawab atas kerusakan atau cedera yang dihasilkan dari penggunannya. Perundang-undangan seperti undang-undang perlindungan produk konsumen menyusun dan mendorong standar produk dan melarang produk yang tidak memenuhi standar tersebut.

3. Implikasi global: Pada era teknologi, kualitas menjadi perhatian internasional, begitu pula OM. Untuk kedua perusahaan dan negara untuk bersaing secara efektif dalam ekonomi global, produk harus dapat memenuhi kualitas, rancangan, dan ekspektasi harga global. Produk inferior merusak profitabilitas perusahaan dan neraca pembayaran negara.

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige

Implikasi global atas kualitas adalah sangat penting sampai AS telah menerbitkan penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige atas pencapaian kualitas. Penghargaan diberi nama dari mantan sekretaris perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk perusahaan, seperti Motorola, Milikiken, Xerox, FedEx, Ritz-Chalton Hotels, AT&T, Cadillac, dan Texas Instruments. (untuk pencapaian mengenai penghargaan Baldrige dan sistem penilaian 1000 poin, kunjungi www.quality.nist.gov)

Page 4: Chapter 6 Manajemen Operasi

Jepang juga memiliki penghargaan serupa, Deming Prize, dinamai seseorang berkebangsaan Amerika Dr. W. Edward Deming.

Standar Kualitas Internasional ISO 9000

Pergerakan menuju rantai pasokan global telah menempatkan banyak perhatian pada kualitas dimana dunia harus menyatukan standar kualitas tunggal, ISO 9000. ISO 9000 adalah standar kualitas dengan pengakuan internasional. Fokusnya adalah menambah sukses melalui depalapn prinsip pengelolaan kualitas: (1) Kepemimpinan manajemen strategi, (2) Kepuasan pelanggan, (3) Perbaikan berkelanjutan, (4) Melibatkan manusia, (5) Analisa proses, (6) Menggunakan dukungan data (data-driven) untuk pengambilan keputusan, (7) Pendekatan sistem untuk manajemen, dan (8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.

Page 5: Chapter 6 Manajemen Operasi

Biaya Kualitas

Empat kategori dari biaya berkaitan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (cost of quality – COQ), yaitu sebagai berikut:

Biaya pencegahan: biaya yang terkait dengan pengurangan potensi barang atau jasa cacat (contoh, pelatihan, program peningkatan kualitas).

Biaya penilaian: biaya yang terkait dengan evaluasi barang, proses, bagian, dan jasa (contoh, percobaan lab, pemeriksa/pengawas).

Biaya kegagalan internal: biaya yang diakibatkan dari produksi barang atau jasa yang cacat sebelum dikirim ke pelanggan (contoh: pengerjaan kembali, bahan sisa, penghentian).

Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman barang atau jasa yang cacat (contoh: pengerjaan kembali, retur barang, tanggung jawab, kehilangan goodwill, biaya untuk masyarakat (cost of society).

Pengamat pengelolaan kualitas mempercayai bahwa, pada kondisi seimbang, biaya atas barang yang berkualitas hanya merupakan bagian kecil dari keuntungan. Mereka berpikir bahwa kerugian sesungguhnya adalah organisasi yang gagal untuk bekerja secara agresif pada kualitas. Sebagai contoh, Philip Crosby menyatakan kualitas adalah gratis.

Pemimpin dalam Kualitas – Selain Crosby terdapat beberapa raksasa dalam bidang pengelolaan kualitas, termasuk Deming, Feigenbaum, dan Juran. Tabel 6.1 meringkas falsafah dan kontribusi mereka.

Pengelolaan Kualitas dan Etika

Bagi manajer operasional, pekerjaan yang paling penting adalah untuk memberikan kesehatan keamanan, dan barang atau jasa yang berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk dengan kualitas buruk, disebabkan rancangan dan proses produksi yang tidak memadai, mengakibatkan tidak hanya biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga menyebabkan cedera, perkara hukum, dan meningkatkan regulasi pemerintah.

Page 6: Chapter 6 Manajemen Operasi

Jika perusahaan percaya telah memperkenalkan produk yang dipertanyakan, tindakan yang etis harus dapat menentukan tindakan tanggung jawab. Ini dapat berupa penarikan kembali di seluruh negara, seperti yang dilakukan oleh Johnson & Johnson (untuk Tylenol) dan Perrier (untuk air murni soda), saat masing-masing dari produk tersebut ditemukan terkontaminasi. Pabrik harus menerima tanggung jawab atas segala produk yang berkualitas buruk yang dilepas ke masyarakat.

Manajemen Kualitas Total

Manajemen kualitas total (total quality management – TQM) mengacu pada penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok sampai ke pelanggan. TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk memiliki terus-menerus menuju keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari mengidentifikasi dan memenuhi ekspektasi pelanggan. Memenuhi ekspektasi tersebut membutuhkan penekanan pada TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.

Ahli kualitas W. Edward Deming menggunakan 14 poin untuk mengidentifikasi bagaimana dia mengimplementasikan TQM. Kami mengembangkan ini menjadi 7 konsep untuk program TQM yang efektif: (1) perbaikan berkelanjutan, (2) six-sigma, (3) pemberdayaan karyawan, (4) tolak ukur, (5) tepat waktu, (6) konsep Taguchi, dan (7) pemahaman alat TQM.

Perbaikan Berkesinambungan

Manajemen kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak pernah berhenti yang mencakup orang, peralatan, pemasok, material, dan prosedur. Dasar falsafahnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat diperbaiki. Tujuan akhir adalah kesempurnaan, yang tidak akan pernah tercapai, namun selalu dicari.

Perencanaan-Pelaksanaan-Pengecekan-Tindakan Walter Shewhart, pelopor lain dalam pengelolaan kualitas, mengembangkan model melingkar yang dikenal sebagai PDCA (plan [perencanaan], do [pelaksanaan], check [pengecekan], act [tindakan]) sebagai versinya dari kerjanya di sana setelah Perang Dunia II. Siklus PDCA ini (juga dikenal lingkaran Deming atau lingkaran Shewring) terlihat pada gambar 6.3 sebagai lingkaran untuk menekankan sifat kontinuitas dari proses perbaikan.

Page 7: Chapter 6 Manajemen Operasi

Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan proses yang sedang berjalan dari perbaikan yang tiada akhir – perencanaan dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Di AS, TQM dan nol kerusakan atau zero defect juga digunakan untuk menggambarkan usaha perbaikan yang berkelanjutan. Namun, apakah itu PDCA, kaizen, TQM, atau nol kerusakan, manajer operasional adalah pemain kunci dalam membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan berkesinambungan.

Six Sigma/Sigma Enam

Istilah six sigma (Sigma Enam), dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric, memiliki dua arti dalam TQM. Dalam arti statistik, menggambarkan prose, barang atau jasa dengan melewati kapabilitas yang sangat tinggi (99,9997%). Sebagai contoh, jika 1 juta penumpang melewati bandara St. Louis dengan bagasi setiap bulan, Sig Sigma untuk penanganan bagasi akan mengakibatkan hanya 3,4 penumpang dengan koper yang tertukar, program Six Sigma yang lebih umum (yang kami cantumkan dalam suplemen untuk bab ini) akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan tas yang tertukar setiap bulannya. Lihat gambar 6.4.

Definisi TQM yang kedua dari Six Sigma adalah program yang direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengurangi biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif – sebuah strategi, sebuah disiplin, dan seperangkat alat – untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.

Merupakan strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara keseluruhan Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan Six Sigma yang dikenal dengan

DMAIC. Lima langkah model prose perbaikan (1) Menentukan (Defines) tujuan rencana, cakupan, dan hasil lalu menentukan informasi proses yang dibutuhkan, mengingat definisi kualitas dari pelanggan; (2) Mengukur (Measures) proses dan pengumpulan data; (3) Menganalisis (Analyzes) data, memastikan berulang kali (hasilnya terdapat duplikasi) dan reprodusibilitas (yang lain mendapatkan hasil yang sama); (4) Perbaikan (Improves), dengan memodifikasi atau merancang ulang, prosedur dan proses yang ada; dan (5) Mengendalikan (Control) proses yang baru untuk memastikan tingkat kinerja dipertahankan.

Merupakan tujuh alat yang kami perkenalkan secara ringkas pada bab ini: lembar periksa, diagram pencar, diagram akibat dan dampak, grafik Pareto, diagram alur, histogram, dan pengendalian proses statistik.

Page 8: Chapter 6 Manajemen Operasi

Implementasi Six Sigma – Implementasi Six Sigma sebuah komitmen yang besar. Memang, program Six Sigma yang berhasil di setiap perusahaan, mulai dari GE sampai ke Motorola ke DuPont ke Texas Instrument, membutuhkan komitmen waktu utama, terutama mulai dari manajemen puncak. Pemimpin-pemimpin tersebut harus memformulasikan rencana, mengkomunikasikan buy-in mereka dan tujuan perusahaan serta mengambil peran yang jelas dalam menetapkan contoh bagi yang lain.

Rancangan Six Sigma yang berhasil berkaitan jelas dengan arahan yang strategis dari perusahaan. Merupakan manajemen langsung (management-directed), berbasis tim, pendekatan kepemimpinan ahli (expert-led approach).

Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) berarti melibatkan karyawan di setiap langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelitian menganjurkan bahwa sebesar 85% dari masalah kualitas berkaitan dengan material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang diinginkan. Akan lebih baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang berhubungan dengan sistem sehari-hari memahami lebih baik dari siapa pun. Sebuah studi mengindikasikan bahwa program TQM yang mendelegasikan tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop-floor program dua kali lebih berhasil dari yang mengimplementasikan dengan arah top-down.

Cara membangun pemberdayaan karyawan termasuk (1) membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan; (2) mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif; (3) memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staf kepada karyawan produksi; (4) membangun organisasi dengan moral yang tinggi; (5) menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus kualitas.

Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas (quality circle) adalah sekelompok karyawan yang bertemu secara reguler untuk memecahkan masalah pekerjaan. Anggota menerima pelatihan dalam perencanaan grup, penyelesaian masalah, dan pengendalian kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali seminggu (biasanya setelah kerja, namun kadang-kadang saat kerja). Meskipun anggota-anggota tersebut tidak diberi penghargaan secara finansial, mereka menerima pengakuan dari perusahaan.

Tolak Ukur

Tolak ukur adalah bahasa lain di dalam program TQM. Tolak ukur (benchmarking) melibatkan pemilihan standar barang, jasa, biaya, atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses atau aktivitas sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan target di mana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan standar atau tolak ukur terhadap apa yang akan dibandingkan kinerja. Langkah-langkah untuk mengembangkan tolak ukur adalah:

1. Menentukan apa yang akan dilakukan tolak ukur2. Membentuk tim untuk tolak ukur

Page 9: Chapter 6 Manajemen Operasi

3. Mengidentifikasi mitra tolak ukur4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi tolak ukur5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolak ukur

Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolak ukur termasuk persentase atas barang cacat, biaya per unit atau per pesanan, dan tingkat retensi pelanggan.

Tolak Ukur Internal – Saat sebuah organisasi adalah cakupan luas untuk memiliki banyak divisi atau unit bisnis, pendekatan alami adalah tolak ukur internal. Data lebih mudah didapat daripada dari luar perusahaan. Biasanya, salah satu unit internal memiliki kinerja yang superior yang patut untuk dipelajari.

Tepat Waktu (Just In Time – JIT)

Falsafah dibalik konsep tepat waktu adalah salah satu perbaikan dan peningkatan penyelesaian masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau mengirim barang pada saat dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga cara sebagai berikut.

JIT memotong biaya kualitas: Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi persediaan, dan biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimiliki. Karena terdapat persediaan yang dimiliki rendah dengan JIT, biaya lebih rendah. Sebagai tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas yang buruk, di mana JIT kemudian mengekspos kualitas yang buruk.

JIT meningkatkan kualitas: Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan bukti kesalahan dan membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan, sebagai dampak, sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas baik dalam perusahaan maupun dengan pemasok.

Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih rendah dan lebih baik, lebih mudah untuk menggunakan sistem JIT: Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk melindungi kinerja produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak andal. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehkan perusahaan untuk mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.

Konsep Taguchi

Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses rancangan yang buruk, Genichi Taguchi telah memberikan kita tiga konsep yang ditujukan untuk memperbaiki, baik produk maupun proses kualitas: kekuatan kualitas, fungsi kehilangan kualitas, dan kualitas yang berorientasi sasaran.

Kekuatan kualitas (quality robust) produk adalah produk yang dapat dihasilkan secara seragam dan secara konsisten dalam bidang manufacturing dan kondisi lingkungan. Ide dati Taguchi adalah untuk menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan ketimbang menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa kehilangan dampak adalah lebih murah daripada menghilangkan penyebabnya dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Dengan cara ini, variasi yang kecil dalam material dan proses tidak menghancurkan kualitas produk.

Page 10: Chapter 6 Manajemen Operasi

L = D²C

Di mana L = kerugian kepada masyarakat D² = Kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan C = Biaya deviasi pada batas spesifikasi

Fungsi kerugian kualitas (quality loss function – QLF) mengidentifikasi seluruh biaya yang berkaitan dengan kualitas yang buruk dan menunjukkan bagaimana biaya-biaya tersebut meningkat saat produk tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan pelanggan. Biaya-biaya ini mencakup tidak hanya ketidakpuasan pelanggan, namun juga garansi dan biaya perbaikan; inspeksi internal, perbaikan, dan biaya sisa; dan biaya yang dapat dinyatakan sebagai biaya untuk masyarakat. Mengetahui bahwa gambar 6.5(a) menunjukkan kerugian kualitas sebagai kurva yang meningkat pada peningkatan. Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik sederhana:

Seluruh kerugian kepada masyarakat disebabkan kinerja yang buruk dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin rendah kerugian, semakin diinginkan produknya. Semakin jauh produk dari final yang ditargetkan, semakin banyak kerugian yang dialami.

Sebagaimana terlihat pada gambar 6.5(b), kualitas berorientasi kesesuaian menerima seluruh produk yang berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh dari sasaran. Oleh karena itu, kerugian (biaya) lebih tinggi dalam hal kepuasan pelanggan dan manfaat bagi masyarakat. Kualitas berorientasi sasaran, di sisi lain, berusaha untuk menjaga produk dengan spesifikasi yang diinginkan, memproduksi unit lebih (dan lebih lagi) dekat dengan sasaran. Kualitas berorientasi sasaran (target-oriented quality) adalah falsafah dari perbaikan terus-menerus untuk membawa produk tepat sasaran.

Quality Loss Function; Distribution of Products Produced

Page 11: Chapter 6 Manajemen Operasi

Pengetahuan dari Alat TQMUntuk memberdayakan karyawan dan mengimplementasikan TQM sebagai usaha yang berkelanjutan, seluruhnya yang di dalam harus dilatih dalam teknik dari TQM. Pada bagian berikutnya, kami fokus pada beberapa alat yang beragam dan berkembang yang digunakan dalam TQM.

Alat dari TQM

Tujuh alat yang biasanya berguna dalam TQM terlihat pada gambar 6.6. Kita sekarang akan memperkenalkan alat-alat tersebut.

Lembar Periksa

Lembar periksa adalah sebuah formulir yang dirancang untuk mencatat data. Dalam banyak hal kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola dengan mudah terlihat sementara data sedang diambil [lihat gambar 6.6(a)]. Lembar periksa membantu analisis menemukan fakta atau pola yang mungkin dapat membantu analisis selanjutnya. Sebuah contoh adalah gambar yang menunjukkan perhitungan daerah di mana cacat terjadi atau lembar periksa yang menunjukkan tipe keluhan pelanggan.

Page 12: Chapter 6 Manajemen Operasi

Diagram Pencar

Diagram pencar menunjukkan antara dua pengukuran. Sebuah contoh adalah hubungan positif antara panjang telepon servis dan jumlah perjalanan seorang yang memperbaiki kembali truk untuk mengambil peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran, sebagaimana terlihat pada gambar 6.6(b). Jika dua hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok yang sangat dekat (tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, item-item yang tidak berkaitan.

Diagram Penyebab dan Efek

Alat lain untuk mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi adalah diagram penyebab dan efek (cause-effect diagram), juga dikenal dengan diagram ishikawa atau diagram fish-bone. Gambar 6.7 menggambarkan grafik (perhatikan menyerupai bentuk tulang ikan) untuk masalah kontrol kualitas basket - terjawab lemparan bebas. Setiap "tulang" merupakan kemungkinan sumber kesalahan.

Grafik Pareto

Grafik Pareto (Pareto Chart) adalah metode dalam mengorganisasikan kesalahan, atau cacat untuk membantu fokus atas usaha penyelesaian masalah. Mereka adalah berdasarkan pada Pareto Vilfredo, ekonomis pada abad ke-19, Joseph M. Juran mempopulerkan kerjaan Pareto saat ia menyarankan sebesar 80% dari masalah kantor yang dihasilkan hanya sebesar 20% dari penyebab.

Contoh 1 mengindikasikan 5 tipe keluhan telah diidentifikasi, sebagian besar adalah dari satu jenis-jasa kamar yang buruk.

Page 13: Chapter 6 Manajemen Operasi

Diagram Alur

Diagram alur (flowchart) secara grafik menyajikan sebuah proses atau sistem dengan menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubungan [lihat gambar 6.6(e)]. Merupakan alat yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti sebuah proses atau menjelaskan proses. Contoh 2 menggunakan diagram alur untuk menunjukkan prose dari penyelesaian MRI di ruma sakit.

Histogram

Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan frekuensi di mana setiap nilai terjadi [lihat pada gambar 6.6(f)]. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi begitu pula variasi pengukurannya. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan standar deviasi, dapat dihitung untuk menjabarkan distribusinya. Bagaimanapun juga, datanya harus selalu diketahui

Page 14: Chapter 6 Manajemen Operasi

sehingga untuk distribusinya dapat terlihat. Presentasi secara visual dari distribusi dapat juga memberikan gambaran penyebab dari keragaman.

Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control – SPC)Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC) memonitor standar, melakukan pengukuran, dan mengambil tindakan perbaikan saat barang atau jasa sedang dihasilkan. Contoh dari hasil proses diuji; jika berada di batas yang masih diterima, proses tersebut diperbolehkan untuk dilanjutkan. Jika berada di luar batas tertentu, proses tersebut diberhentikan dan biasanya penyebabnya dicari tahu dan dihilangkan.

Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafik dari proses data dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas kendali atas dan bawah untuk proses yang ingin kita kendalikan [lihat gambar 6.6(g)]. Grafik pengendalian dibuat dengan cara sehingga data baru didapat dengan cepat dibandingkan dengan data kinerja tahun lalu.

Gambar 6.8 menunjukkan plot dari data-data sampel di grafik pengendalian. Saat sampel berada di batas kendali atas dan bawah, maka tidak terdapat pola yang dapat dilihat, prosesnya dinyatakan dapat dikendalikan dengan hanya variasi alami yang ditampilkan. Sebaliknya, prosesnya tidak dapat dikendalikan atau di luar penyesuaian.

Peran dari InspeksiInspeksi (inspection) ini dapat berupa pengukuran, pengecapan, penyentuhan, penimbangan, percobaan produk (terkadang bahkan menghancurkannya saat melakukannya). Tujuannya adalah untuk mendeteksi proses buruk secepatnya. Inspeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam sistem atau cacat produk; atau tidak mengubah produk atau meningkatkan nilai. Inspeksi hanya menemukan kekurangan dan cacat, selain itu inspeksi adalah mahal dan tidak memberikan nilai tambah terhadap produk.

Inspeksi harus dipikirkan sebagai kendaraan untuk memperbaiki sistem. Manajer operasional perlu mengetahui poin-poin penting di dalam sistem: (1) kapan saat inspeksi dan (2) di mana akan inspeksi.

Kapan dan di Mana Untuk Inspeksi

Menentukan kapan dan di mana untuk melakukan inspeksi bergantung dari jenis proses dan nilai tambah pada setiap tahapan. Inspeksi dapat mengambil tempat di poin-poin berikut.

1. Saat berada di pabrik pemasok sementara pemasok sedang melakukan prose produksi

Page 15: Chapter 6 Manajemen Operasi

2. Di fasilitas anda setelah menerima barang dari pemasok.3. Sebelum proses yang mahal dan tidak dapat diubah.4. Saat tahap demi tahap proses produksi.5. Saat produksi atau jasa telah selesai.6. Sebelum pengiriman ke pelanggan.7. Pada saat berinteraksi dengan pelanggan.

Tujuh alat TQM yang dibahas sebelumnya membantu dalam mengambil keputusan “kapan dan di mana melakukan inspeksi”. Bagaimanapun juga, inspeksi bukanlah merupakan substitusi untuk produk yang kuat yang dihasilkan oleh karyawan yang terlatih dalam proses yang benar.

Inspeksi SumberInspeksi terbaik dapat dikatakan sebagai tidak ada inspeksi sama sekali; “inspeksi” ini selalu dilakukan dari sumber – hanya melakukan pekerjaan dengan benar dengan operator yang memastikannya. Hal ini disebut inspeksi sumber (source inspection) “atau pengendalian sumber) dan konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan, di mana masing-masing karyawan memastikan sendiri kerjaan mereka. Idenya adalah masing-masing pemasok, proses, dan karyawan memperlakukan langkah selanjutnya sebagai pelanggan, memastikan produk yang sempurna kepada pelanggan berikutnya.

Pencegahan kesalahan/antikesalahan (poka-yoke) adalah alat atau teknik untuk mencegah kesalahan (foolptoof) yang memastikan produksi barang yang bagus setiap saat. Alat spesial ini menghindari kesalahan dan memberikan umpan balik atas masalah yang cepat. Contoh sederhana dari alat yang menerapkan prinsip pencegahan kesalahan/antikesalahan adalah mulut pipa pompa bensin disel yang tidak akan muat di tangki “unleaded” mobil anda.

Daftar periksa (checklist) adalah jenis dari prinsip antikesalahan untuk membantu memastikan konsistensi dan kelengkapan dalam menjalankan tugas. Contoh dasar adalah konsep to-do-list. Alat ini dapat berbentuk dari daftar periksa sebelum lepas landas (preflight checklist) yang digunakan oleh pilot pesawat, daftar periksa keamanan pembedahan (surgical safety checklist) yang digunakan oleh dokter, atau daftar jaminan kualitas perangkat lunak (software quality assurance list) yang digunakan oleh programer.

Inspeksi Industri JasaPada organisasi yang berorientasi jasa, poin-poin dapat diberikan pada lokasi dengan cakupan yang luas, seperti yang digambarkan pada tabel 6.4. Sekali lagi, manajer operasional harus menentukan di mana inspeksi dibenarkan dan menilai tujuh alat TQM berguna saat membuat keputusan.

Inspeksi terhadap Atribut Versus VariabelSaat dilakukan inspeksi, karakteristik kualitas mungkin diukur sebagai atribut atau variabel. Inspeksi atribut (attribute inspection) mengklarifikasi sesuatu menjadi bagus atau cacat. Tidak mengatasi tingkat kegagalan. Sebagai contoh, bola lampu meledak atau tidak. Inspeksi variabel (variable inspection) mengukur dimensi tersebut sebagai bobot, kecepatan, atau kekuatan untuk melihat jika sesuatu berada pada rentang yang dapat diterima. Jika sepotong kawat listrik

Page 16: Chapter 6 Manajemen Operasi

seharusnya 0,01 inci dalam diameter, mikrometer dapat digunakan untuk melihat apakah produk cukup untuk lolos inspeksi.

TQM dalam JasaKomponen pribadi dari jasa lebih rumit untuk diukur daripada kualitas dari komponen yang berwujud. Pada umumnya, pengguna jasa, seperti pengguna barang, memiliki fitur yang diingat membentuk dasar untuk perbandingan antara alternatif. Rendahnya salah satu fitur dapat mengeliminasi jasa dari pertimbangan lebih lanjut. Bagaimanapun, apa yang sangat berbeda mengenai pemilihan jasa adalah definisi yang salah atas (1) perbedaan yang tak berwujud antar produk dan (2) ekspektasi pelanggan yang tak berwujud atas produk-produk tersebut.

Hal ini mengapa semua isu pemasaran, seperti periklanan, kesan dan promosi dapat membuat perbedaan. Manajer operasional memainkan peran penting dalam mengatasi beberapa aspek utama dari kualitas jasa.

Pertama, komponen tak berwujud dari beberapa jasa adalah penting. Seberapa bagus jasa dirancang dan dihasilkan membuat perbedaan.

Kedua, aspek lain dari jasa dan kualitas adalah proses. Hal-hal seperti keandalan dan kesopanan bagian dari proses.

Ketiga, manajer operasional seharusnya menyadari bahwa ekspektasi pelanggan adalah standar terhadap jasa yang dinilai. Persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa didapatkan dari perbandingan “ekspektasi sebelum jasa” mereka dengan “ekspektasi aktual jasa” mereka.

Keempat, manajer harus mengharapkan harapan. Terdapat tingkatan kualitas standar di mana jasa reguler diberikan. Seperti Teller bank yang menangani transaksi. Bagaimanapun juga, terdapat “ekspektasi” atau “masalah” yang diinisiasikan oleh pelanggan atau oleh kondisi operasional yang di bawah optimal (contoh kerusakan komputer).

Perusahaan yang berjalan baik memiliki strategi pemulihan jasa kembali (service recovery), ini berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk secepatnya menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, staf di hotel Marriot diisi rutinitas LEARN – Listen

Page 17: Chapter 6 Manajemen Operasi

(mendengarkan), Emphasize (menekankan), Apologize (meminta maaf), React (menanggapi segera), Notify (memberitahukan) – dengan langkah akhir memastikan bahwa keluhan dibalas kembali ke dalam sistem.