Change Management (Managemen Perubahan)

Rahmi Setiawati, S.Sos, M.SiPT. Semen Tonasa, Makasar

19 Desember 2011

Profil PT. Semen Tonasa

Sejarah Perusahaan

• Berdasarkan keputusan MPRS No. II/MPRS/1960 tanggal 5 Desember 1960, ditetapkan untuk mendirikan pabrik semen di Sulawesi Selatan yang berlokasi di Desa Tonasa, Kecamatan Balocci, Kabupaten Pangkep, sekitar 54 km sebelah utara Makassar. Pabrik Semen Tonasa Unit I merupakan proyek di bawah Departemen Perindustrian dan merupakan hasil kerja sama antara Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Cekoslowakia yang dimulai sejak tahun 1960 dan diresmikan pada 2 November 1968. Pabrik ini menggunakan proses basah dengan kapasitas terpasang 110.000 ton semen/tahun. Pada 1984 pabrik Semen Tonasa Unit I dihentikan pengoperasiannya karena dianggap tidak ekonomis lagi.

• Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 54 tahun 1971

tanggal 8 September 1971, Pabrik Semen Tonasa ditetapkan sebagai Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk Perusahaan Umum (Perum). Kemudian, dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 1 tahun 1975 tanggal 9 Januari 1975 bentuk Perum tersebut diubah menjadi Perusahaan Perseroan (Persero).

• Dalam rangka memenuhi kebutuhan semen yang semakin meningkat, berdasarkan persetujuan Bappenas No. 032/XC-LC/B.V/76 dan No. 2854/D.1/IX/76 tanggal 2 September 1976 dibangun pabrik Semen Tonasa Unit II. Pabrik yang merupakan hasil kerjasama Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Kanada ini beroperasi pada 1980 dengan kapasitas 510.000 ton semen/tahun dan dioptimalisasi menjadi 590.000 ton semen/tahun pada 1991. Pabrik Semen Tonasa Unit II terletak di Desa Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep, yang berjarak sekitar 23 km dari Pabrik Semen Tonasa Unit I.

• Pada tahun 1982, berdasarkan persetujuan Bappenas No. 32

XC-LC/B.V/1981 dan No. 2177/WK/10/1981 tanggal 30 Oktober 1981 dilakukan perluasan dengan membangun Pabrik Semen Tonasa Unit III yang berada di lokasi yang sama dengan Pabrik Unit II. Pabrik yang berkapasitas 590.000 ton semen/tahun ini merupakan kerjasama antara Pemerintah Indonesia dengan Jerman Barat, Pabrik selesai pada akhir tahun 1984 dan diresmikan oleh Presiden Soeharto pada 3 April 1985.

• Berdasarkan Surat Menteri Muda Perindustrian No. 182/MPP-IX/1990

tanggal 2 Oktober 1990 dan Surat Menteri Keuangan RI No. S1549/MK.013/1990 tanggal 29 November 1990, dlakukan perluasan dengan membangun Pabrik Semen Tonasa Unit IV yang berkapasitas 2.300.000 ton semen/tahun. Pabrik berlokasi dekat Tonasa Unit II dan Unit III.

• Semen Tonasa yang beroperasi resmi sejak tahun 1968 tumbuh berkembang dengan dukungan 7 unit pengantongan semen yang melengkapi saran distribusi penjualan ke wilayah utama pemasaran di kawasan timur Indonesia. Unit pengantongan semen tersebut berlokasi di Makassar, Bitung, Palu, Banjarmasin, Bali, dan Ambon dengan kapasitas masing-masing 300.000 ton semen pertahun kecuali Makassar, Samarinda dan Bali dengan kapasitas 600.000 ton semen pertahun dan Palu dengan kapasitas 175.000 ton semen pertahun. Sarana pendukung operasi lainnya yang berkontribusi besar terhadap pencapaian laba perusahaan adalah unit pembangkit listrik tenaga uap atau Boiler Turbin Generator (BTG) Power Plant dengan kapasitas 2 X 25 MW yang berlokasi dekat dengan pabrik di desa Biringkassi, Kabupaten Pangkep, sekitar 17 km dari lokasi pabrik.

• Sejak tanggal 15 September 1995, konsolidasi dengan Semen Gresik

Group dilaksanakan, sehingga pemegang saham perseroan adalah PT Semen Gresik (Persero)Tbk dan Koperasi Karyawan Semen Tonasa (Kopkar). Lebih dari satu dekade, perseroan memberikan konstribusi yang berarti terhadap pencapaian kinerja group perusahaan melalui pencapaian produksi dan penjulan perseroan setiap tahunnya.

VISI• Sesuai dengan kesepakatan perseroan mengenai visi

perseroan,Semen Tonasa bertekad menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Asia dengan tingkat efisiensi tinggi. Produsen semen yang lebih profitable, berorientasi masa depan, lebih kompetitif di pasar domestik dan internasional.

• Dengan tata nilai mendasar yang mendorong bertumbuhnya perusahaan, mengutamakan kualitas, efisiensi, ramah lingkungan dan profesionalisme, PT Semen Tonasa bertekad mewujudkan misi perseroan dalam meningkatkan nilai perseroan kepada stakeholder, konsumen dan karyawan.

MISI• Meningkatkan nilai perusahaan sesuai keinginan

stakeholders.• Memproduksi semen untuk memenuhi

kebutuhan konsumen dengan kualitas dan harga bersaing serta penyerahan tepat waktu.

• Menggunakan teknologi yang lebih efisien, aman dan ramah lingkungan.

• Membangun lingkungan kerja yang mampu membangkitkan motivasi karyawan untuk bekerja secara profesional.

PERUBAHAN dalam Organisasi

• Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari, harus dihadapi.

• Maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses & dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif.

Manajemen Perubahan

• Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut

manajemen perubahan

• organisasi dan personal manajemen perubahan, proses, rencana, manajemen perubahan dan pengembangan bisnis

• Berikut adalah beberapa aturan untuk manajemen perubahan yang efektif. Mengelola perubahan organisasi akan lebih berhasil jika Anda menerapkan prinsip-prinsip sederhana. Mencapai perubahan pribadi akan lebih sukses juga, jika Anda menggunakan pendekatan yang sama, yang masih relevan.

• Manajemen perubahan memerlukan perencanaan dan pelaksanaan pemikiran sensitif, dan konsultasi dengan melibatkan orang-orang, dan keterlibatan, orang-orang terpengaruh oleh perubahan.

• Jika Anda memaksa perubahan pada orang-orang, biasanya masalah timbul. Perubahan harus realistis, dapat dicapai dan terukur. Aspek-aspek tersebut sangat relevan untuk mengelola perubahan pribadi. Sebelum memulai perubahan organisasi, tanyakan pada diri sendiri: Apa yang kita ingin capai dengan perubahan ini, mengapa, dan bagaimana kita tahu bahwa perubahan telah dicapai? Siapa yang dipengaruhi oleh perubahan ini, dan bagaimana mereka bereaksi terhadap hal itu? Berapa banyak dari perubahan ini bisa kita capai sendiri, dan apa bagian dari perubahan kita perlu bantuan dengan? Aspek-aspek juga berhubungan kuat dengan manajemen perubahan pribadi maupun organisasi.

Ketika para pemimpin atau manajer berencana untuk mengelola perubahan, ada lima prinsip kunci yang perlu diingat:

• Orang yang berbeda bereaksi secara berbeda terhadap perubahan

• Setiap orang memiliki kebutuhan mendasar yang harus dipenuhi

• Perubahan sering melibatkan kehilangan, dan orang-orang pergi melalui "kurva kerugian"

• Harapan perlu dikelola realistis • Ketakutan harus dihadapi

Berikut adalah beberapa tips untuk menerapkan prinsip-prinsip di atas ketika mengelola perubahan:

• Berikan informasi orang - bersikap terbuka dan jujur tentang fakta-fakta, tetapi tidak memberi spekulasi terlalu optimis. Yaitu memenuhi kebutuhan keterbukaan mereka, tetapi dengan cara yang tidak menetapkan harapan yang tidak realistis.

• Untuk kelompok besar, menghasilkan suatu strategi komunikasi yang menjamin informasi disebarkan secara efisien dan komprehensif untuk semua orang (jangan biarkan selentingan mengambil alih). Misalnya: memberitahu semua orang pada waktu yang sama. Namun, tindak lanjut ini dengan wawancara individu untuk menghasilkan strategi pribadi untuk menghadapi perubahan. Hal ini membantu untuk mengenali dan menangani secara tepat dengan REAKSI INDIVIDU untuk berubah.

• Berikan orang-orang pilihan untuk membuat, dan jujurlah tentang kemungkinan konsekuensi dari pilihan-pilihan. Yaitu memenuhi KONTROL mereka dan kebutuhan KESATUAN

• Berikan orang waktu, untuk mengekspresikan pandangan mereka, dan mendukung pengambilan keputusan mereka, menyediakan pelatihan, konseling atau informasi yang sesuai, untuk membantu mereka melalui CURVE RUGI

• Mana perubahan melibatkan kerugian, mengidentifikasi apa yang akan atau mungkin mengganti kerugian itu - hilangnya lebih mudah untuk mengatasi jika ada sesuatu untuk menggantinya. Ini akan membantu meredakan KETAKUTAN potensial.

• Dimana adalah mungkin untuk melakukannya, memberikan individu kesempatan untuk mengekspresikan keprihatinan mereka dan memberikan jaminan - juga untuk membantu meredakan KETAKUTAN potensial.

• Jauhkan mengamati praktek manajemen yang baik, seperti membuat waktu untuk diskusi informal dan umpan balik (meskipun tekanan mungkin tampak bahwa itu adalah wajar untuk membiarkan hal-hal seperti terpeleset - selama praktik perubahan yang sulit seperti ini bahkan lebih penting).

• prinsip-prinsip modern yang mendukung perubahan yang berhasil .

• teori Kontrak Psikologis , yang membantu menjelaskan hubungan yang kompleks antara organisasi dan karyawan.

• Sebaliknya, perubahan perlu dipahami dan dikelola dengan secara efektif, sehingga manajer harus logis dan memiliki pengaruh.

• Periksa bahwa orang-orang terpengaruh oleh perubahan setuju dengan, atau setidaknya mengerti, kebutuhan untuk perubahan, dan memiliki kesempatan untuk memutuskan bagaimana perubahan akan dikelola, dan terlibat dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan. Gunakan tatap muka komunikasi untuk menangani aspek-aspek sensitif dari manajemen perubahan organisasi pada menyampaikan makna dan pemahaman).

• Untuk memahami lebih lanjut tentang kepribadian orang, dan bagaimana orang yang berbeda bereaksi secara berbeda untuk mengubah, melihat gaya kepribadian.

• Untuk perubahan organisasi yang memerlukan tindakan baru, tujuan dan proses untuk kelompok atau tim orang, gunakan lokakarya untuk mencapai pemahaman, keterlibatan, rencana, tujuan terukur, tindakan dan komitmen.

tanggung jawab untuk mengelola perubahan

• Karyawan tidak memiliki tanggung jawab untuk mengelola perubahan - tanggung jawab karyawan tidak lain adalah untuk melakukan yang terbaik , yang berbeda untuk setiap orang dan tergantung pada berbagai faktor (kesehatan, jatuh tempo, stabilitas, pengalaman, kepribadian, motivasi, dll).

• Tanggung jawab untuk mengelola perubahan dengan manajemen dan eksekutif organisasi - mereka harus mengatur perubahan dalam cara bahwa karyawan dapat mengatasinya.

• Manajer memiliki tanggung jawab untuk memfasilitasi dan memungkinkan perubahan, dan semua yang tersirat dalam pernyataan itu, terutama untuk memahami situasi dari sudut pandang obyektif dan kemudian untuk membantu orang memahami alasan , tujuan, dan cara menanggapi secara positif sesuai dengan situasi masing-masing karyawan dan kemampuan.

• Semakin besar peran manajer adalah untuk menafsirkan, berkomunikasi dan mengevaluasi

perubahan harus melibatkan orang - perubahan tidak boleh dipaksakan kepada orang

• Berhati-hatilah dengan ungkapan seperti 'mengubah pola pikir', dan 'mengubah pola pikir rakyat' atau 'perubahan sikap', karena bahasa ini sering menunjukkan kecenderungan terhadap perubahan yang dipaksakan atau diberlakukan , dan menyiratkan kuat bahwa organisasi percaya bahwa orang-orangnya saat ini memiliki 'salah' pola pikir, yang tidak pernah, Jika orang tidak mendekati tugas mereka atau organisasi efektif, maka organisasi memiliki pola pikir yang salah, bukan orang-orangnya.

• Perubahan seperti struktur baru, kebijakan, sasaran, akuisisi, pelepasan, kembali lokasi, dll, semua menciptakan sistem baru dan lingkungan, yang perlu dijelaskan kepada orang-orang sedini mungkin, sehingga orang Keterlibatan dalam memvalidasi dan menyempurnakan perubahan sendiri dapat diperoleh.

• Setiap kali sebuah organisasi memaksakan hal-hal baru pada orang-orang akan ada kesulitan. Partisipasi, keterlibatan dan terbuka, awal, komunikasi penuh adalah faktor penting.

• Lokakarya adalah proses yang sangat berguna untuk mengembangkan pemahaman kolektif, pendekatan, kebijakan, metode, sistem, ide.

• Staf survei adalah cara yang bermanfaat untuk memperbaiki kerusakan dan ketidakpercayaan di kalangan staf - asalkan Anda mengizinkan memungkinkan orang untuk menyelesaikan mereka anonim, dan memberikan Anda mempublikasikan dan bertindak berdasarkan temuan.

• Pelatihan manajemen, empati dan kemampuan fasilitatif adalah prioritas daerah - manajer sangat penting untuk proses perubahan - mereka harus mengaktifkan dan memfasilitasi, bukan hanya menyampaikan dan melaksanakan kebijakan dari atas.

prinsip-prinsip perubahan manajemen

• Pada setiap saat dan setuju melibatkan dukungan dari orang-orang dalam sistem (sistem = lingkungan, proses, budaya, hubungan, perilaku, dll, apakah pribadi atau organisasi).

• Memahami di mana Anda / organisasi pada saat ini. • Memahami di mana Anda inginkan, kapan, mengapa, dan

apa langkah-langkah akan untuk memiliki sampai di sana. • Rencana pengembangan yang tepat dapat terukur untuk

mencapai. • Berkomunikasi, melibatkan, mengaktifkan dan

memfasilitasi keterlibatan dari orang-orang, sebagai awal dan secara terbuka dan semaksimal mungkin.

• Amerika John P Kotter (b 1947) adalah profesor Harvard Business School dan pemikir terkemuka dan penulis pada manajemen perubahan organisasi. Kotter sangat dihormati 'Leading Change' buku (1995) dan follow-up 'The Heart of Change' (2002) menjelaskan model membantu untuk memahami dan mengelola perubahan. Setiap tahap mengakui prinsip kunci yang teridentifikasi oleh Kotter berkaitan dengan respon masyarakat dan pendekatan untuk mengubah, di mana orang melihat, merasakan dan kemudian berubah.

Delapan langkah membuat model Perubahan dapat diringkas sebagai (menurut Kottler):

• Langkah Satu: Membuat urgensi Untuk perubahan terjadi, ada baiknya jika

seluruh perusahaan yang benar-benar menginginkannya. Mengembangkan rasa urgensi di sekitar kebutuhan untuk perubahan. Ini dapat membantu Anda memicu motivasi awal untuk mendapatkan sesuatu bergerak.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Mengidentifikasi ancaman potensial, dan

mengembangkan skenario yang menunjukkan apa yang bisa terjadi di masa depan.

• Periksa peluang yang harus, atau dapat, dieksploitasi.

• Mulai diskusi jujur, dan memberikan alasan dinamis dan meyakinkan untuk membuat orang berbicara dan berpikir.

• Permintaan dukungan dari pelanggan, stakeholder luar dan orang-orang industri untuk memperkuat argumen Anda.

• Kotter menunjukkan bahwa perubahan untuk menjadi sukses, 75% dari manajemen perusahaan perlu "membeli ke" perubahan. Dengan kata lain, Anda harus benar-benar bekerja keras pada Langkah Pertama, dan menghabiskan waktu yang signifikan dan urgensi energi bangunan, sebelum pindah ke langkah berikutnya. Jangan panik dan melompat terlalu cepat karena Anda tidak ingin risiko lebih lanjut kerugian jangka pendek - jika Anda bertindak tanpa persiapan yang tepat.

• Langkah Dua: Membentuk Koalisi Powerfull • Meyakinkan orang bahwa perubahan diperlukan. Hal

ini sering membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan dukungan terlihat dari orang-orang kunci dalam organisasi Anda. Mengelola perubahan tidak cukup - anda harus memimpin itu.

• Anda dapat menemukan pemimpin perubahan yang efektif di seluruh organisasi Anda - mereka tidak harus mengikuti hirarki perusahaan tradisional. Untuk memimpin perubahan, Anda perlu menyatukan koalisi, atau tim, dari orang-orang berpengaruh yang kekuasaannya berasal dari berbagai sumber, termasuk jabatan, status, keahlian, dan kepentingan politik.

• Setelah terbentuk, Anda "perubahan koalisi" perlu bekerja sebagai tim, terus membangun urgensi dan momentum di sekitar kebutuhan untuk perubahan.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Identifikasi pemimpin sejati dalam organisasi Anda. • Mintalah komitmen emosional dari orang-orang kunci. • Bekerja pada membangun tim dalam koalisi perubahan

Anda. • Periksa tim Anda untuk daerah yang lemah, dan

memastikan bahwa Anda memiliki campuran yang baik dari orang-orang dari departemen yang berbeda dan tingkat yang berbeda dalam perusahaan Anda.

• Langkah Tiga: Buat Visi untuk Perubahan • Ketika Anda pertama kali mulai berpikir tentang

perubahan, mungkin akan ada banyak ide-ide besar dan solusi mengambang sekitar. Menghubungkan konsep-konsep ini secara keseluruhan visi bahwa orang dapat memahami dengan mudah dan mengingat.

• Visi yang jelas dapat membantu setiap orang memahami mengapa Anda meminta mereka untuk melakukan sesuatu. Ketika orang melihat sendiri apa yang Anda coba untuk mencapai, maka mereka diberi arahan cenderung lebih masuk akal.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Tentukan nilai-nilai yang penting untuk mengubah. • Mengembangkan ringkasan pendek (satu atau dua

kalimat) yang menangkap apa yang Anda "melihat" sebagai masa depan organisasi Anda.

• Buat strategi untuk mengeksekusi visi tersebut. • Pastikan bahwa koalisi perubahan Anda dapat

menggambarkan visi dalam lima menit atau kurang. • Praktek Anda "visi pidato" sering.

• Langkah Empat: Komunikasikan Visi • Apa yang Anda lakukan dengan visi Anda setelah Anda

membuat itu akan menentukan keberhasilan Anda. Pesan Anda mungkin akan memiliki persaingan yang kuat dari yang lain sehari-hari komunikasi dalam perusahaan, sehingga Anda perlu untuk berkomunikasi sering dan kuat, dan menanamkan hal itu dalam segala sesuatu yang Anda lakukan.

• Gunakan visi setiap hari untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah.

• Ini juga penting untuk "berjalan pembicaraan." Apa yang Anda lakukan adalah jauh lebih penting - dan dipercaya - dari apa yang Anda katakan. Menunjukkan jenis perilaku yang Anda inginkan dari orang lain.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Sering membicarakan visi perubahan Anda. • Secara terbuka dan jujur menjawab

kekhawatiran masyarakat dan kecemasan. • Terapkan visi Anda untuk semua aspek

operasi - dari pelatihan untuk review kinerja. • Memimpin dengan contoh.

• Langkah Lima: Hapus Hambatan • Jika Anda mengikuti langkah-langkah dan mencapai

titik ini dalam proses perubahan, Anda telah berbicara tentang visi Anda dan membangun komitmen dari semua tingkat organisasi.

• Tapi apakah setiap orang menolak perubahan? Dan apakah ada proses atau struktur yang semakin dalam jalannya?

• Menempatkan struktur untuk perubahan, dan terus memeriksa hambatan untuk itu. Menghapus hambatan dapat memberdayakan orang yang Anda butuhkan untuk melaksanakan visi Anda, dan dapat membantu mengubah bergerak maju.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Mengidentifikasi, atau menyewa, perubahan peran

pemimpin yang utama adalah untuk memberikan perubahan.

• Lihatlah struktur organisasi Anda, deskripsi pekerjaan, dan sistem kinerja dan kompensasi untuk memastikan mereka sejalan dengan visi Anda.

• Mengakui dan menghargai orang untuk membuat perubahan terjadi.

• Mengidentifikasi orang-orang yang menolak perubahan, dan membantu mereka melihat apa yang dibutuhkan.

• Mengambil tindakan untuk cepat menghapus hambatan (manusia atau sebaliknya).

• Langkah Enam: Buat jangka pendek untuk Menang • Tidak ada yang memotivasi lebih dari kesuksesan.

Berikan perusahaan Anda merasakan kemenangan awal dalam proses perubahan. Dalam jangka waktu yang singkat

• Buat target jangka pendek - tidak hanya satu tujuan jangka panjang. Anda ingin setiap target yang lebih kecil dapat dicapai, dengan sedikit ruang untuk kegagalan. Tim perubahan Anda mungkin harus bekerja sangat keras untuk datang dengan target ini, tetapi masing-masing "menang" yang Anda hasilkan dapat lebih memotivasi seluruh staf.

• Langkah Tujuh: Membangun Perubahan• Kotter berargumen bahwa banyak proyek

perubahan gagal karena kemenangan dinyatakan terlalu dini. Perubahan nyata berjalan Menang cepat hanya awal dari apa yang perlu dilakukan untuk mencapai perubahan jangka panjang.

• Setiap sukses memberikan kesempatan untuk membangun apa yang benar dan mengidentifikasi apa yang Anda dapat meningkatkan.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Setelah memenangkan setiap perubahan,

menganalisis apa yang benar dan apa yang perlu memperbaiki.

• Tetapkan tujuan untuk terus membangun momentum yang Anda telah dicapai.

• Langkah Delapan: Anchor Perubahan dalam Budaya Perusahaan

• Akhirnya, untuk membuat perubahan tetap, harus menjadi bagian dari inti organisasi Anda. Budaya perusahaan Anda sering menentukan apa yang akan dilakukan, sehingga nilai-nilai di balik visi Anda harus menunjukkan dalam sehari-hari bekerja.

• Buatlah upaya terus menerus untuk memastikan bahwa perubahan ini terlihat dalam setiap aspek organisasi Anda. Ini akan membantu memberikan perubahan bahwa tempat yang solid dalam budaya organisasi Anda.

• Ini juga penting bahwa para pemimpin perusahaan Anda terus mendukung perubahan. Ini termasuk staf yang ada dan pemimpin baru yang dibawa masuk Jika Anda kehilangan dukungan dari orang-orang ini, Anda mungkin berakhir kembali di mana Anda mulai.

Apa yang dapat Anda lakukan: • Bicara tentang kemajuan setiap kesempatan yang

Anda dapatkan. Ceritakan kisah sukses tentang proses perubahan, dan ulangi kisah lain yang Anda dengar.

• Sertakan cita-cita perubahan dan nilai saat perekrutan dan pelatihan staf baru.

• Publik mengenali anggota kunci dari koalisi perubahan asli Anda, dan pastikan seluruh staf - baru dan lama - mengingat kontribusi mereka.

• Buat rencana untuk mengganti pemimpin kunci berubah ketika mereka bergerak. Ini akan membantu memastikan bahwa warisan mereka tidak hilang atau terlupakan.

TIPE PERUBAHAN

• Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi;

• Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi;

• Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.

Macam-macam perubahan Strategis:Macam-macam perubahan Strategis:

Perubahan Budaya dan nilai-nilai dasar perusahaan. Perubahan arah/fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen berbeda

atau mengeluarkan produk baru) Perubahan cara kerja agar (lebih efisiensi/meningkatkan penghasilan dll)

Perubahan Radikal, dan Perubahan IncrementalPerubahan Radikal, dan Perubahan Incremental

PPerubahan Incremental adalah perubahan secara kontinyu untuk memelihara keseimbanagn umum organisasi.Biasanya terbatas pada salah satu bagian dan cenderung berupa perubahan operasional.

Perubahan Radikal adalah merubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi dan cenderung melakukan perubahan strategis.

Perubahan Kasmatik dan MosaikPerubahan Kasmatik dan Mosaik Perubahan Mosaik adalah perubahan yang berasal dari tempat yang

berbeda atau waktu yang berbeda (Menganalisa berdasarkan data/fakta yang telah terjadi).

Perubahan Kasmatik adalah perubahan yang berasal dari analisis kajian-kajian yang dirangkum menjadi satu yang menggambarkan arah perubahan yang harus dilakukan.

Pembaharuan PerusahaanPembaharuan Perusahaan

Platt (2001) membedakan perubahan strategis suatu perusahaan kedalam tiga katagori, yaitu:

1.Transformasi Manajemen.2. Manajemen Turn around3. Manajemen kritis

TRANSFORMASI MANAJEMENTRANSFORMASI MANAJEMEN

•Dilakukan perusahaan- perusahaan yang sehat atau perusahaan yang mulai menagkap signal-signal yang kurang menggembirakan.•Tujuannya untuk mencegah agar jangan sampai mengalami kemunduran.

MANAJEMEN TURNAROUNDMANAJEMEN TURNAROUNDDilakukan jika perusahaan sudah mulai menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-pihak yang lebih luas.Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai sumber daya /aset dan waktu untuk melakukan perubahan.

MANAJEMEN KRITIS Dilakukan kalau perusahaan sudah memasuki masa krisis yaitu saat

perusahaan mulai kehabisan dana (cashflow) dan energi (reputasi,motivasi).

Langkah yang diambil adalah langkah penyelamatan strategi (stop the bleeding)/hentikan pendarahan dapat berupa cas flow (dana segar).

Kombinasi Strategi dilakukan karena:Kombinasi Strategi dilakukan karena:

Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga situasi yang berbeda.

Manajemen perlu mengupayakan prinsip going concern yang tercermin dalam:Biaya produksi,kwalitas barang, revenue, citra perusahaan dan kualitas SDM.

Perubahan Antisipatif, reaktif, dan krisis menurut Black & Gregersen

Perubahan Antisipatif adalah mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi.

Perubahan Reaktif adalah memberikan reaksi terhadap setiap kejadian dan merespon setiap hal yang baru terjadi.

Perubahan Krisis adalah perubahan yang membuat orang melakukan perubahan yang mendasar dan memerlukan banyak biaya dan energi yang besar.

Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda Perubahan Robby Djohan dan Abdul Gani pada perusahanan Garuda IndonesiaIndonesia

Juni - November 1998 Robby Djohan menjabat CEO Garuda lalu diteruskan oleh Abdul Gani

Latar belakang hidupnya dari dunia perbankan dan perhotelan. Masalah dalam Perusahaan Penerbangan Garuda a.l : Masalah keuangan.

Keadaan waktu itu utang garuda 1,2 M dolar, jauh lebih besar dari total asetnya). Masalah Manajemen.

Karyawannya ada 13.000 orang dan yang efektif hanya 6.000 orang saja. Masalah Operasional.

Rute banyak yang tidak efektif (sepi penumpang).

Langkah yang dilakukan:Langkah yang dilakukan:

Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen yaitu Pembenahan manajemen dengan membentuk satu manajemen yaitu Direksi.Direksi.

Keberanian untuk menghadapi Keberanian untuk menghadapi kreditur.kreditur.

Melakukan Melakukan restrukturisasirestrukturisasi yang menganut konsep konsepsional, sistematis, yang menganut konsep konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek dengan melakukan bertahap dan konsisten, dengan membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses perubahan- perubahan yang mendasar; yaitu merubah kepemimpinan, proses manajemen dan operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara manajemen dan operasional, pemasaran dan sebagainya diubah secara bersamaan. bersamaan.

KESIMPULANKESIMPULAN Perubahan strategis harus terlihat kasat mata dalam perubahan

operasionalnya. Perubahan startegis membutuhkan konsep dan seni yang kuat dan harus

dilakukan secara bertahap. Perubahan yang sifatnya mendasar dan perubahan yang sekedar tampak

dari luar sama-sama dibutuhkan dan tidak dapat dipisahkan.

Masalah dalam PERUBAHANBanyak masalah yang bisa terjadi ketika

perubahan akan dilakukan , masalah yang paling sering & menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri” (resistance to change).

Penolakan bisa jelas terlihat (eksplisit) & segera, misal : mengajukan protes, ancaman mogok, demonstrasi.

Penolakan yang tersirat (implisit) & lambat laun, misal : loyalitas pd organisasi berkurang, motivasi kerja turun, kesalahan kerja meningkat

SUMBER SUMBER INDIVIDUAL-Kebiasaan-Rasa Aman-Faktor-faktor Ekonomi-Takut pada hal yang belum diketahui-Pemrosesan informasi yang selektifSUMBER-SUMBER ORGANISASIONAL-Inersia StrukturalFokus perubahan yang terbatasInersia KelompokAncaman terhadap keahlianAncaman terhadap relasi kuasa yang sudah mapanAncaman terhadap Pengalokasian sumberdaya yang sudah mapan

SUMBER RESISTENSI TERHADAP PENOLAKAN

Individual Resistance

• KEBIASAAN, • RASA AMAN,• FAKTOR EKONOMI,• KETIDAKPASTIAN,• PERSEPSI,

Kebiasaan :

• Merupakan pola tingkah laku yang ditampilkan berulang –ulang sepanjang hidup. Kebiasaan dilakukan karena merasa nyaman, menyenangkan, jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan maka akan muncul mekanisme diri yaitu Penolakan.

Rasa Aman :

• Jika kondisi saat ini memberi rasa aman (nyaman), & kita membutuhkan rasa aman yg relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Status quo dikedepankan sebagai alasan.

Faktor Ekonomi :

• Segala sesuatu yang terkait dengan pendapatan/income. Dengan perubahan tertentu mungkin akan mengurangi pendapatan, misal konsep 5 hari kerja akan mengurangi upah lembur…

Ketidakpastian :

• Takut akan sesuatu yang tidak diketahui, karena sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Dengan kata lain, kondisi sekarang sudah pasti, sedangkan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti. Maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.

Persepsi :

• Persepsi merupakan cara pandang individu tehadap dunia sekitarnya (cara pandang ini mempengaruhi sikap individu).

Organizational Resistance

• INERSIA STRUKTURAL,• DAMPAK LUAS PERUBAHAN,• INERSIA KELOMPOK KERJA,• ANCAMAN TERHADAP KEAHLIAN,• ANCAMAN KEKUASAAN,• ANCAMAN ALOKASI SUMBER DAYA

Inersia Struktural :

• Artinya penolakan yang terstruktur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, akan menghasilkan stabilitas organisasi. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas organisasi akan terganggu

Dampak Luas Perubahan :

• Fokus perubahan akan berdampak luas, perubanah dalam organisasi tidak mungkin hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian diubah maka bagian lain akan terpengaruh juga.

Inersia Kelompok Kerja :

• Meskipun individu mau mengubah perilakunya, namun norma kelompok memiliki potensi untuk menghalangi perubahan. Dominasi pengaruh kelompok lebih kuat pada individu dalam kelompok.

Ancaman Terhadap Keahlian :

• Perubahan dalam pola organisasional dapat mengancam keahlian kelompok kerja tertentu. Penerapan IT dapat menggantikan aktifitas secara manual, terkait mutu SDM.

Ancaman Kekuasaan :

• Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali dipandang sebagai ancaman kewenangan, bagi tingkat middle manager.

Ancaman Alokasi Sumber Daya :

• Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman, apakah perubahan tersebut akan mengurangi anggaran atau SDM kelompok kerjanya atau tidak ?

Kouzes & Posner memperkenalkan tujuh kunci utama untuk merangsang perubahan yang disebut sebagai

The Seven Essentials of Encouraging, terdiri atas

• Standar yang jelas;• Standar yang sempurna;• Perhatian;• Personaliasasi Penghargaan/Pengakuan;• Rayakan keberhasilan bersama-sama• Berikan cerita• Berikan contoh

TUJUAN DAN MANFAAT

• Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi.

Bagaimana mengatasi penolakan atas Perubahan ?

a. Pendidikan & komunikasi.b. Partisipasi.

c. Fasilitas & dukungan.d. Negosiasi.

e. Manipulasi & kooptasi.f. Paksaan.

a. Pendidikan & komunikasi

• Memberikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak terkait. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, bahkan sosialisasi.

b. Partisipasi

• Mengajak serta semua fihak untuk mengambil keputusan bersama. Leader hanya sebagai fasilitator & motivator, biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan.

c. Fasilitas & dukungan

• Jika anggota organisasi merasa takut atau cemas terhadap perubahan yg diterapkan, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Berikan juga pelatihan-pelatihan, terkait peningkatan kemampuan individual. Tujuannya untuk mengurangi tingkat penolakan terhadap perubahan.

d. Negosiasi

• Melakukan negosiasi dengan fihak-fihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yg menentang memiliki kekuatan yg tidak kecil, misal serikat pekerja yg menentang kebijakan baru dari manajemen perusahaan.

e. Manipulasi & kooptasi

• Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misal memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yg negatif. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dlm mengambil keputusan.

f. Paksaan

• Berikan ancaman & jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan organisasi.

• (sumber : L. Coch & JRP French, Jr. Overcoming Resistant to Change. 1948)

PROBLEM SOLVING DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

1. IDENTIFIKASI DAN DEFINISIKAN MASALAH YANG DIHADAPI.

2. ANALISIS MASALAH.3. ALTERNATIF SOLUSI.4. SELEKSI ALTERNATIF SOLUSI UNTUK

MENETAPKAN SOLUSI TERBAIK.5. IMPLEMENTASI.6. EVALUASI DAN KONTROL.

PROSES PERUBAHAN

1. LAKUKAN INOVASI.2. RUMUSKAN PESAN YANG HENDAK DISAMPAIKAN.3. TENTUKAN WAKTU PERUBAHAN.4. DEFINISIKAN FAKTOR-FAKTOR YANG AKAN

MEMPENGARUHI PERUBAHAN.

ATURAN-ATURAN PERUBAHAN

1. KREDIBILITAS (KOMPETENSI DAN KARAKTER)2. TEMUKAN FAKTA.3. KONDISI LINGKUNGAN YANG MENUNJANG.4. KETERAMPILAN KOMUNIKASI.5. EVALUASI DAN MONITORING PERUBAHAN.

PENDEKATAN PERUBAHAN

1. PENDEKATAN PERINTAH.2. PENDEKATAN PERGANTIAN TUGAS, PERAN

ATAU PROFESI.3. PENDEKATAN KARENA SIKLUS HIDUP DAN

PERKEMBANGAN MENTAL.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EFEKTIVITAS PERUBAHAN DIRI.

1. NIAT DAN DORONGAN INTERNAL.2. TUJUAN, HARAPAN DAN TUNTUTAN LINGKUNGAN.3. PENGENALAN DIRI ( SIAPA SAYA ).4. MENANGGAPI HASIL INSTROSPEKSI DAN UMPAN

BALIK.5. PENERIMAAN DIRI.6. MENGHAYATI DAN MENGAMALKAN PERILAKU

BARU.7. KRISTALISASI KARAKTERISTIK BARU.

MENGELOLA PERUBAHANSifat perubahan Kerja

• Organisasi secara keseluruhan cenderung berpengaruh oleh perubahan yang terjadi pada salah satu bagiannya• Perubahan merupakan masalah manusia dan juga masalah teknis• Tujuan Pimpinan dalam aspek manusia berkenaan dengan perubahan adalah

memperbaiki dan menjaga keseimbangan kelompok dan menyesuaikan pribadi yang terganggu oleh perubahan

TANGGAPAN TERHADAP PERUBAHAN

PERUBAHAN TANGGAPAN

SITUASI SOSIALDI TEMPAT KERJA

RIWAYATPRIBADI

SIKAP/SENTIMEN

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

(1) Logis , berdasarkan alasan yang nalar dan ilmiah :

- waktu yang diperlukan untuk menyesuaikan diri

- upaya ekstra untuk belajar kembali

- situasi yang kurang diinginkan- kerugian ekonomi yang

ditimbulkan- kelayakan teknis

(2) Psikologis, berdasarkan emosi, sentimen dan sikap

- khawatir akan sesuatu yang tidak diketahui

- rendahnya toleransi terhadap perubahan- tidak menyukai pimpinan atau

agen perubahan yang lain

- kurangnya kepercayaan terhadap orang lain

- kebutuhan akan rasa aman, menginginkan status quo

(3) Sosiologis, berdasarkan kepentingan dan nilai kelompok

- Persengkokolan politis- Bertentangan dengan nilai kelompok- pandangan yang picik- kepentingan pribadi- keinginan untuk mempertahankan persahabatan yang terjalin sekarang

MEMBANGUN DUKUNGAN /MENGATASI RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

1.Membangun dukungan dan komimen2. Negoisasi3.Partisipasi4.Imbalan bersama5.Rasa aman6,Pendidikan dan Komunikasi7.Bekerjasama dengan serikat pekerja8.Manipulasi dan Kooptasi9.Memilih orang yang menerima Perubahan10.Koersi, penerapan ancaman atau paksaan langsung kepada orang yang menentang

MENERAPKAN PERUBAHAN DENGAN BERHASIL

PEMIMPIN sebagai AGEN PERUBAHAN (Change Agent) yang memprakarsai perubahan dan membantu keberhasilan penerapannya dan PEGAWAI yang membuat hampir semua perubahan menjadi berhasil, dukungan pegawai merupakan aspek utama dalam proses perubahan

PENDEKATAN UNTUK MENGELOLA PERUBAHAN

ORGANISASI

a. Model Tiga Tahap dari Kurt Lewin :b.Delapan tahap dari Kotllerc.Riset Tindakand.Pengembangan Organisasi

a.MODEL TIGA TAHAP DARI KURT LEWIN

(1) Pencairan (unfreezing), gagasan dan praktek lama perlu disingkirkan agar gagasan dan praktek baru dapat dipelajari(2) Pengubahan (changing), langkah-langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar pegawai dapat berpikir dan berprestasi dengan gagasan dan praktek baru(3)Pembekuan Kembali (refreezing), hal-hal yang sudah dipelajari dipadukan dalam praktek yang sesungguhnya, praktek yang berhasil menjadi tujuan akhir langkah ini.

Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951

UNFREEZING the status quo

• Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang & pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

MOVEMENT to the new state

• Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan mulai berkurang, sedang jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

REFREEZING the new change to make it

permanent• Jika kondisi yang diinginkan tercapai, stabilkan

kondisi melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, & cara pengelolaan organisasi yang baru juga. Jika berhasil, maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung semakin bertambah banyak.

b. Rencana delapan tahap dari Kotller untuk menerapkan Perubahan:

-Membangun sense of urgency dengan menciptakan alasan kuatyang mendukung perubahan-Membentuk koalisai untuk mendukung perubahan-Menciptakan visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi-Mengkomunikasikan visi pada semua anggota organisasi-memberdayakan orang lain untuk bertindak sesuai visi-Merencanakan, menciptakan , merayakan kemenangan jangka pendek menuju visi yang baru-Mengkonsolidasikan perbaikan, meninjau perubahan untuk program baru-Menjalankan perubahan dengan menunjukkan perilaku baru dan keberhasilan organisasi

c. TINDAKAN RISET (action research) Mengacu pada suatu proses perubahan yang di dasarkan pada pengumpulan data secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan berdasrkan informasi data yang sudah dianalisisMeliputi 5 tahap :1.Diagnosis2.Analisis3.Umpan balik4.Tindakan5.Evaluasi

d.PENGEMBANGAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT –OD)

: sekumpulan intervensi perubahan rencana yang dikembangkan berdasarkan berbagai nilai humanis-demokratis yang berupaya meningktkan keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan

Nilai-nilai yang didasarka pada OD:1.Penghormatan terhadap manusia2.Kepercayaan dan dukungan3.Penyeimbangan Kekuasaan4.Konfrontasi5.Partisipasi

Teori-teori OD (Organization Development)

dalam Perubahan

A. Pendekatan Manusia – ProsesA. Pendekatan Manusia – Proses Proses Organisasi Proses Organisasi

(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)(komunikasi, pengambilan keputusan, pemecahan masalah)

B. Pendekatan Teknologi – StrukturB. Pendekatan Teknologi – Struktur Struktur OrganisasiStruktur Organisasi

(job design, task method, design organisasi)(job design, task method, design organisasi)

A

B

Pemenuhan Kebutuhan Manusia

Penyelesaian Tugas

STRES KERJA DAN PENGELOLAANNYA

Stres (stress), suatu kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, tuntutan, keinginan yang tidak pasti dan penting

Stres tantangan : stres yang menyertai tantangan di tempat kerja (memiliki banyak proyek, tugas,dan tanggungjawab)

Stres Hambatan: stres yang menghalangi seseorang mencapai tujuan (birokrasi, politik, kantor,kebingungan terkait dengan tanggungjawab)

SUMBER-SUMBER POTENSIAL KONSEKUENSI

1.Faktor Lingkungan:-ketidakpastian ekonomi -ketidakpastian politik-perubahan teknologi

2.Faktor Organisasional :-Tuntutan tugas-tuntutan peran-Tuntutan antarpersonal

3.Faktor Personal :- Persoalan Keluarga- Persoalan Ekonomi- Kepribadian

1.Gejala gejala Psikologis - Sakit kepala - Tekanan darah tinggi - Sakit jantung2. Gejala gejala Pskologis - Kecemasan - depresi - Menurunnya tingkat kepuasan kerja 3.Gejala gejala perilaku - Produktivitas - Kemangkiran - Perputaran karyawan

-

SUMBER SUMBER POTENSI STRES

MENGELOLA STRESS

a.PENDEKATAN INDIVIDUAL- Penerapan teknik Manajemen

waktu- Penambahan waktu Olah Raga- pelatihan relaksasi- perluasan jaringan dukungan sosial

b. PENDEKATAN ORGANISASIONAL- seleksi personal dan penempatan

kerja- pelatihan-penetapan tujuan yang realistis-pendesainan ulang pekerjaan- meningkatkan keterlibatan

karyawan- perbaikan dalam komunikasi

organisasi- penawaran cuti panjang- program-program kesejahteraan

• Tidak ada satupun pendekatan yang sesuai untuk Manajemen Perubahan. Metoda-metoda yang digunakan untuk komunikasi, kepemimpinan, dan koordinasi kegiatan harus disesuaikan dalam menemukan kebutuhan masing-masing situasi perubahan.

Beberapa pertanyaan yang perlu ditanyakan untuk mengakses jenis-jenis perubahan yang ditemukan dalam organisasi adalah:

• Apakah perubahan itu bersifat siklis ?• Apakah para karyawan mengantisipasi perubahan ini ?• Apakah perubahan itu berarti terjadi pergerakan dari rutinitas ke lainnya ?• Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi perubahan rutinitas• Akankah perubahan tersebut memberikan jalan yang lebih baik dalam

pelaksanaan aktivitas saat ini ?• Apakah perubahan mempertinggi intensitas kegiatan yang ada ?• Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi peningkatan perubahan• Apakah perubahan merupakan pendekatan baru secara keseluruhan atau

sebuah ide untuk organisasi ?• Apakah perubahan tersebut memerlukan pemikiran ulang dari prosedur-

prosedur organisasi saat ini ?• Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi sebuah perubahan inovatif

Langkah Manajemen Perubahan

1. Identifikasi Tipe Perubahan• Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama

perlu mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut.• Contoh : anda sebagai kepala keperawatan/kebidanan memperkenalkan standar baru

tentang kerja keras. Tipe Peningkatan Perubahan• Seperti penggunaan waktu secara moderat, ini akan memerlukan waktu untuk

mencapainya, karena kebiasaan buruk dari staf. Untuk mencapai sukses akan memerlukan manajemen waktu untuk memonitor secara reguler.

Tujuan dari Standar :• Setiap staf perawat dan bidan harus selalu mencuci tangan sebelum dan sesudah

menyentuh pasen (dewasa maupun anak-anak)• Penyebaran penyakit dan infeksi silang akan berkurang dengan tindakan ini• Staf akan menerima tanggung jawab klinis dari standar iniBeberapa Pernyataan tujuan yang lebih Spesifik lagi dapat berupa :• Mengurangi infeksi dengan cara staf melakukan cuci tangan

2 Identifikasi Tujuan Perubahan• Tugas kedua adalah mengidentifikasi tujuan-

tujuan perubahan. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.

Tahap-Tahap PerubahanTahap 1

Identifikasi Perubahan

Mengenal KebutuhanPerubahan

Identifikasi tipe Perubahan

Tahap 2Perencanaan Perubahan

DiagnostikSituasionalTechnik

Pemilihan Strategik Umum

Pemilihan

Tahap 3

Implementasi Perubahan

Pencairan Perubahan Pembekuan/Integritas

Tahap 4Evaluasi & Umpan Balik

Pengumpulan Data

Evaluasi Data &Umpan Balik

MANAJEMEN PERUBAHAN DIRI

CHANGE IS INEVITABLE (PERUBAHAN ITU TIDAK DAPAT DIHINDARI)

MANUSIA YANG HIDUP AKAN SELALU BERUBAH,• PERUBAHAN ADALAH HUKUM ALAM YANG TIDAK DAPAT

DIHINDARI,• PERUBAHAN MEMBERIKAN HARAPAN,• LINGKUNGAN BISNIS: POLITIK,EKONOMI,INFORMASI,

TEKNOLOGI,SOSIAL, HUKUM, INFRA STRUKTUR, TEKANAN INTERNASIONAL DAN PERSAINGAN GLOBAL YANG JUGA BERUBAH SANGAT PESAT,

• YANG TIDAK MAU BERUBAH ( ADAPTIF ) AKAN DIUBAH, TERGUSUR DAN MATI.

FALSAFAH PERUBAHAN

• Berubah atau Mati !We cannot solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them (Einstein)

SEJARAH PERUBAHAN

• Nabi Muhammad Hijrah dari Mekah Ke Madinah• Martin Luther King merubah hak-hak sipil kulit hitam di

Amerika• Ramalan pesimistis Robert Malthus 200 tahun lalu telah

mendorong Inggris keluar dari ancaman itu melalui tiga jendela besar: Emigrasi dengan teknologi laut, revolusi pertanian dan revolusi Industri

• Lee Kuan Yeuw Mengubah Singapura• Raja Ubud Tjokorda Gde Agung Sukawati mengubah ubud

menjadi desa seni yang indah….• Dan masih banyak sejarah besar perubahan baik yang

menyangkut Bangsa, Kerajaan, Negara hingga Organisasi Bisnis, sosial, pendidikan dsb.

SUKSES KARENA MAU BERUBAH

• SOSROJOYO, PENDIRI DAN PENGGAGAS “ THE BOTOL SOSRO”, DENGAN HANYA BERBEKAL PENDIDIKAN DASAR [ SD ] IA SUKSES MEMULAI USAHA DARI KOTA SLAWI DAN TEGAL.

• SUKIATNO NUGROHO, “ PENDIRI ES TELER 77”, YANG CABANGNYA TERSEBAR DISELURUH NUSANTARA, IA MEMILIKI LATAR BELAKANG PENDIDIKAN SLTA YANG TIDAK TAMAT. IA SUKA MENGGELARI DIRINYA MBA [ MANUSIA BISNIS ASAL-ASALAN ]

SUKSES KARENA MAU BERUBAH

• ANDRI WONGSO, PELOPOR KARTU KATA-KATA MUTIARA TERBITAN “ HARVEST” DI INDONESIA, SERING MENJULUKI DIRINYA DENGAN SDTT [ SEKOLAH DASAR TIDAK TAMAT ].

• PENGUSAHA INI MERUPAKAN PEMBICARA KONDANG, DALAM BERBAGAI SEMINAR BERTARAF NASIONAL MAUPUN INTERNASIONAL.

• PRINSIP HIDUPNYA ADALAH “.. JIKA KITA BERSIKAP LEMBUT TERHADAP KEHIDUPAN, MAKA KEHIDUPAN AKAN BERSIKAP KASAR TERHADAP KITA, SEBALIKNYA JIKA KITA BERSIKAP KASAR TERHADAP KEHIDUPAN MAKA KEHIDUPAN AKAN BERSIKAP LEMBUT TERHADAP KITA…”

SUKSES KARENA MAU BERUBAH• PERJALANAN KARIR ABRAHAM LINCOLN1. UMUR 22 THUN: GAGAL DALAM BISNIS,2. UMUR 23 TAHUN: KALAH DALAM PEMILIHAN LEGISLATIF.3. UMUR 24 TAHUN: KALAH DALAM PEMILIHAN BUENOS.4. UMUR 26 TAHUN: KEMATIAN KEKASIH.5. UMUR 27 TAHUN: GONCANAGAN MENTAL.6. UMUR 29 TAHUN: KALAH SEBAGAI PEMBICARA.7. UMUR 31 TAHUN: KALAH LAGI DALAM PEMILIHAN.8. UMUR 34 TAHUN: KALAH DIPEMILIHAN KONGRES.9. UMUR 37 TAHUN: TERPILIH DI KONGRES.10. UMUR 39 TAHUN: LAGI-LAGI KALAH DIPEMILIHAN KONGRES.11. UMUR 46 TAHUN: KALAH DIPEMILIHAN SENAT.12. UMUR 47 TAHUN: KALAH DI PEMILIHAN WAKIL PRESIDEN.13. UMUR 49 TAHUN: KALAH DI PEMILIHAN SENAT.14. UMUR 51 TAHUN: TERPILIH SEBAGAI PRESIDEN AMERIKA.

Orientasi pada tindakan

9 Orientasi pada Tindakan• Sehebat apapun angan-angan anda untuk menciptakan

perubahan, belum tentu anda mampu menjalankan kalau anda tidak berorientasi pada tindakan dan tidak berani mengambil resiko.

• Sebaliknya, tindakan yang hebat, kalau tidak dilandasi dengan strategi yang betul, akan sia-sia.

• Dibutuhkan seorang eksekutor, yaitu orang yang menggelindingkan perubahan secara riil.

• Enam hal yangdapat dijadikan pegangan dalam melakukan tindakan perubahan:

9 Orientasi pada Tindakan1. Jangan abaikan strategi

– Pietersen (2002), menunjukan empat langkah yang sistematis bagi anda yang hendak merumuskan strategi perubahan.

Pelajari Situasi(dapatkan insight dan Analisis situasi)

Fokus(buatlah pilihan-pilihan Strategik)

Mengembangkan Strategi

Implementasi Strategi

Hubungan Strategi dan Sistem Organisasi(balas jasa, Bonus, Proses dan Struktur, SDM, Budaya, Disiplin)

Eksekusi(implementasikan dan

jangan segan bereksperimen)

9 Orientasi pada Tindakan2. Bertindak seperti tikus

– Jangan takut untuk bereksplorasi/ bereksperimen terhadap hal-hal baru.

– Jangan putus asa, jangan biarkan diri anda menjadi tua, renta dan bodoh dengan berorientasi pada masa lalu.

– Beranilah bereksperimen dan mencari hal-hal baru dan bertindak.

– Manusia selalu bergerak kedepan mencari cara-cara baru dan jalan keluar.

9 Orientasi pada Tindakan3. Warnai perubahan dengan “mimpi-mimpi

besar”

Seseorang yang memiliki jiwa kewirausahaan pada dasarnya adalah seorang pemimpi.

– Mimpi adalah sebuah gambaran ideal tentang sesuatu di masa depan.

– Mimpi dalam bahasa manajemen disebut visi.

– Shared Vision yaitu visi yang dikembangkan bersama-sama, dinyatakan dalam Ilmu Manajemen Modern.

– Visionary Leader adalah pemimpi yang mempu melihat jauh kedepan.

9 Orientasi pada Tindakan4. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal

pasti sulit!– Pepatah lama mengatakan “segala sesuatu yang

baru, pasti tidak mudah”– Perubahan dimulai dari diri kita sendiri dengan

mengubah sudut pandang dan kebiasaan-kebiasaan lama.

– Saat-saat awal perubahan tentu bukanlah saat yang mengenakkan.

– Tetaplah bekerja dengan kepala dingin dan hati bersih.

9 Orientasi pada Tindakan5. Berikanlah “value” bagi Dunia.

– Coba pikirkan sejenak siapa yang telah membesarkan anda, menjadikan anda seseorang dimuka bumi ini.

– Seorang pemimpin perubahan akan dirasakan manfaatnya oleh orang lain kala ia mampu memberikan suatu manfaatnya pada orang-orang lain.

– Dalam suatu masa transisi, setiap orang diberi kesempatan yang besar untuk memberikan “value” bagi orang-orang lain.

9 Orientasi pada Tindakan6. Sikap Berorientasi pada bisnis.

– Dalam memajukan suatu usaha, tentu saja diperlukan langkah-langkah sikap yang berorientasi pada bisnis.

– – – – – – –

Berorientasi bisnis Tidak Berorientasi bisnis1. Kompetitif dan Produktif2. Kompetensi dan Prestasi3. Sasaran harus jelas4. Prioritas utama adalah konsumen5. Inovatif dan bergerak cepat6. Pemasok harus transparan7. Peningkatan mutu8. Riset pasar9. Efisien10. Kesejahteraan11. Mampu membaca & menganalisa

laporan keuangan12. Ada bagian penghasilan yang

didermakan

1. Yang penting semua senang2. Siapa anda menentukan posisi3. Yang penting kerja saja4. Karyawan & keluarga terpenting5. Statis dari masa ke masa6. Mengutamakan kerabat7. Tidak ada insentif untuk

peningkatan mutu8. Keputusan top-down9. Gaji tidak kompetitif10. Efisiensi dianggap tidak

manusiawi11. Tujuan kurang dipikirkan dengan

baik

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EFEKTIVITAS PERUBAHAN DIRI.

1. NIAT DAN DORONGAN INTERNAL.2. TUJUAN, HARAPAN DAN TUNTUTAN LINGKUNGAN.3. PENGENALAN DIRI ( SIAPA SAYA ).4. MENANGGAPI HASIL INSTROSPEKSI DAN UMPAN

BALIK.5. PENERIMAAN DIRI.6. MENGHAYATI DAN MENGAMALKAN PERILAKU

BARU.7. KRISTALISASI KARAKTERISTIK BARU.

TOPENG (KEPURA-PURAAN) KEHIDUPAN YANG MENGHAMBAT PERUBAHAN

• TOPENG KEPEMILIKAN, TIDAK NYAMAN APABILA PENAMPILANNYA TIDAK DITUNJANG DENGAN BENDA-BENDA YANG DIMILIKINYA.

• TOPENG INTELEKTUALITAS: TAKUT KELIHATAN SEBAGAI ORANG BODOH, DIANGGAP TIDAK BERBOBOT JIKA TIDAK MEMILIKI GELAR-GELAR AKADEMIS.

• TOPENG SOSIAL: TAKUT STATUS SOSIALNYA TERLIHAT RENDAH, TIDAK PERCAYA DIRI TERHADAP IDENTITAS SOSIAL YANG DIMILIKI, SELALU MEMBANGGA-BANGGAKAN TEMAN-TEMAN YANG BERPANGKAT, ARTIS, PEJABAT DSB.

• TOPENG IMPRESIF: SELALU KUATIR ATAS KEKURANGAN DARI DIRINYA TERUNGKAP, UNTUK ITU BIASA MENUTUPINYA DENGAN MUDAH MENGUMBAR JANJI SEOLAH-OLAH DIRINYA ORANG BAIK DAN MURAH HATI.

• TOPENG JABATAN: BERUPAYA MENGESANKAN ORANG SEBANYAK MUNGKIN DENGAN POSISI YANG DIMILIKINYA.

ANALISIS TURNAROUND

CARA MENGELOLA PERUSAHAAN YANG SEDANG NAIK DAN YANG SEDANG TURUN

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TURUN Melakukan efisiensi. Perbaikan pada sisi aset, merampingkan lemak-lemak, membuang beban, dan mengubah arah masa depan. Perusahaan kelihatan tidak menarik. Melakukan negosiasi dengan bank hal pengurangan biaya dan waktu pelunasan yang lebih panjang. Produk andalan kehilangan auranya.

SITUASI PERUSAHAAN YANG SEDANG TUMBUH (NAIK)

• Meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.• Memainkan instrumen utang lebih optimal.• Perusahaan kelihatan menarik.• Kelebihan cashflow.• Melakukan ekspansi perusahaan.• Membuka bisnis baru• Menambah karyawan

Turnaround artinya membuang yang jelek-jelek dengan melakukan perubahan yang mendasar. Kepemimpinan dan manajemen diubah. Proses operasionalnya diubah. Pendekatan pasar diubah. Tujuannya agar nilai pasarnya meningkat.

Robby Djohan

Distressed companies, like sick people, cannot all be cured Harlan D. Platt

Turnaround (putar haluan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam Change Management untuk memperbaiki perusahaan, atau institusi yang sedang sakit.

Istilah Turnaround dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh Pemimpin Perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun masih mempunyai cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi.

PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK PERTANYAAN YANG HARUS DIJAWAB UNTUK MENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAANMENGETAHUI KEADAAN PERUSAHAAN

Apakah perusahaan masih dapat diubah ?

Apakah Turnaround masih memungkinkan?

Seperti apa kepemimpinannya?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tadi, harus memenuhi indikator-indikator yang masih mungkin dapat diubah :

Dukungan yang kuat dari Stakeholder :

– Para pekerja komunitas (misalnya bersedia gaji/upah diturunkan, dirumahkan, atau tidak menerima kompensasi selama beberapa waktu. Minimal, tidak melakukan aksi-aksi sepihak yang mengekspresikan ketidapuasan);

– Pemegang saham harus optimis dan serius dalam memperbaiki perusahaan dengan melakukan pembenahan, bernegosiasi dengan bank untuk menunda pembayaran utang perusahaan).

Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari konsidi EBIT (Earning Before Interst and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru.

SEBUAH CORE BUSINESS YANG SEHAT DAPAT DILIHAT ANTARA LAIN :• Produk unggulan dengan merk terpercaya;• Hasil-hasil penelitian yang dapat segera dikomersialkan;• Data-based pelanggan serta kesetiaan yang tinggi;• Jaringan pemasaran yang kuat dan dapat diandalkan;• Sumber-sumber pasokan bahan baku yang berkualitas;• Hak-hak paten;• Cara kerja yang efisien;• Tenaga kerja yang produktif dengan kultur kerja yang sehat.

Adanya team manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan. Selain harus solid, team juga harus credible dan dikenal luas serta menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.

Sumber-sumber baru pembiayaan, khususnya pembiayaan berjangka panjang

(long term), dengan berdasarkan kepercayaan terhadap para pemimpin perubahan.

Produk Andalan

Faktor-faktor Produk andalan kehilangan auranya jika :1. Quality control tidak memadai;2. Delivery tidak tepat waktu.3. Teknologi sudah ketinggalan zaman.4. Muncul produk-produk pengganti.5. Medan kompetisi baru.

Upaya mengangkat aura produk andalan dengan Manajemen Produk .

Eksekutif turnaround mulai menganalisa produk yang sekarang dimiliki perusahaan, melakukan metode kontras untuk dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang seharusnya bisa dikembangkan (future product/ market), dan mengembangkan produk dan konsumen baru dalam 2 dimensi sehingga diharapkan memperoleh pertumbuhan (growth). Selanjutnya dilakukan perluasan tiga dimensi dengan 3 variabel : Who (consumer), What (Product), dan How (approach).

Upaya-upaya tidak langsung, antara lain : Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai- nilai)

MEMILIH CEO TURNAROUND

SIAPAKAH YANG AKAN MEMIMPIN PROSES TURNAROUND?Pada saat sedang mengalami penurunan, perusahaan membutuhkan lebih dari seorang manajer, yaitu Pemimpin (a leader) yang cakap dalam mengelola, punya keberanian dan menantang asumsi-asumsi yang sudah dipercaya para pengikut, dan selera yang tinggi.

2 JENIS MANUSIA PEMIMPIN

1.PEMIMPIN REAKTIF, yaitu orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung,dan lebih terang melihat “kesulitan” di balik setiap kesempatan daripada sebaliknya.

2. PEMIMPIN KREATIF, adalah orang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja.

Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi, dan Ia mampu melihat dengan terang “kesempatan-kesempatan “

PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN REAKTIF DAN PEMIMPIN KREATIF

REAKTIF Cenderung menolak

perubahan Cepat tersinggung Mencurigai Wawasan sempit Konservatif Iri, dengki, cemburu Cause & effect

KREATIF Cenderung mendorong

perubahan Objektif Berpikir positif Wawasan luas, penuh ide

cemerlang Idealis Motivasi tinggi, energik,

intelektual “Can do” oriented/spirit

UNTUK MEMILIH SEORANG TURNAROUND CEO MERUPAKAN 60% DARI KEBERHASILAN SEBUAH PROSES TURNAROUND, OLEH KARENA ITU, SEORANG TURNAROUND CEO, MEMBUTUHKAN SEJUMLAH KEAHLIAN, SEPERTI :

KEMAMPUAN BERNEGOSIASI, biasanya diperoleh dari pengalaman.

MAMPU MEMBACA KEADAAN PERUSAHAAN, keadaan perusahaan antara lain tampak pada laporan keuangan, laporan penjualan, dan pembelian.

KEMAMPUAN MENGELOLA KAS, kemampuan mengelola keuangan sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan masa depan.

KOMUNIKASI, sangat dibutuhkan untuk menyelamatkan citra perusahaan dan membentuk citra baru perusahaan.

MOTIVASI, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memotivasi bawahan-bawahannya agar mereka kembali hidup optimis dan melakukan tindakan-tindakan inovatif.

MENDENGARKAN, seorang pemimpin perubahan harus punya kesabaran mendengarkan para pengikutnya dengan penuh antusiasme.

TANTANGAN PERUBAHAN

Hubungan Emosional Dalam Perubahan Antara Pemimpin Lama dengan PemimpinBaru.

PEMIMPIN LAMAPEMIMPIN LAMA PEMIMPIN BARUPEMIMPIN BARU PERKIRAAN AKIBATPERKIRAAN AKIBAT

Masih menjabat Masih menjabat (sebagai komisaris, (sebagai komisaris, pengawas atau pengawas atau adviser)adviser)

Mantan bawahan pejabat lama yang sudah diganti

Sulit merumuskan kontras, dan mengakui keadaan sekarang. Mengakui, namun diwarnai dengan

konflik.

Pendatang baru (dari luar perusahaan)

Sulit merumuskan kontras, kompromistis. Memaksakan kontras, diwarnai konflik,

dan perpecahan team. Berubah perlahan-lahan.

Sudah diberhentikan Sudah diberhentikan sama sekalisama sekali

Mantan bawahan pejabat lama yang sudah diberhentikan sama sekali

Mencoba berprestasi namun berada di bawah bayang-bayang pemimpin lama. Kurang berani membuat kontras yang

ekstrim. Berubah perlahan-lahan.

Pendatang baru(dari luar perusahaan)

Mulai mengumpulkan fakta secara berani. Adakalanya dihadang oleh mantan

bawahan pejabat lama. Melakukan kontras secara ekstrim. Tekanan-tekanan psikologis pada lapis

2 dan 3 oleh para mantan pejabat.

Transformasi Nilai-nilai

Setiap Perubahan Selalu MembawaNilai – Nilai Baru

Nilai yang dibawa Generasi baru dalam

Memasuki Organisasi baru

Nilai Yang sudah Terbentuk diluar lingkungan

organisasi

7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998)

1. BUDAYA KETAKUTAN Perubahan menimbulkan rasa tidak pasti &

kurang nyaman bagi mereka yang tidak memegang kendali2. BUDAYA MENYANGKAL

Ketika sesuatu yang biasa ditemui hilang atau berubah,manusia punya kecendrungan menyangkal.3. BUDAYA KEPENTINGAN PRIBADI ( Self – Interest )

Dalam situasi yang berubah akan ada banyak pihak yang lebih mengedepankan kepentingan – kepentingan pribadinya.

7 BUDAYA NEGATIF YANG MENGKONTAMINASI ORGANISASI PADA MASA TRANSISI MENURUT DEAL & KENEDDY (1998) lanjutan….

4. BUDAYA MENCELAKetika individu mulai mengedepankan kepentingan pribadinya, maka tidak akan ada lagi respek dari para pengikut. Orang – orang akan mulai saling mencela & sinis terhadap perilaku & tindakan atasan mereka.

5. BUDAYA TIDAK PERCAYAKepercayaan aadalah perekat bagi suatu institusi ketika respek sudah tidak ada lagi & orang – orang saling mengedepankan kepentingan pribadinya, yang ada adalah rasa saling tidak percaya.

6. BUDAYA ANOMITransisi biasanya diikuti dengan peristiwa merger & pemisahan (spin off) bagian – bagian. Mereka tidak mengikuti jalur karier traditional melompat secara mengejutkan. Semua ini bisa menimbulkan efek anomi yaitu kehilangan jati diri atau identitas kultural jati diri.

7. BUDAYA MENGEDEPANKAN KEPENTINGAN KELOMPOK ( Subkultur )

PERGESERAN HUBUNGAN PERUSAHAAN DENGAN KARYAWAN

PEMBERI KERJA

KARYAWAN

ERA INDUSTRI ABAD 20

ERA INFORMASI ABAD 21

PERUSAHAAN(EKSEKUTIF)

BANKIRPEMEGANG

SAHAM

APARATPASARMODAL

MEMANFAATKAN BUDAYA PERUSAHAAN

• Dengan membentuk budaya yang cocok, Perusahaan akan dapat lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Jika lingkungan sangat kompleks, misalnya perusahaan perlu didisain fleksible & responsif terhadap perubahan lingkungan. Kultur yang dibangun selayaknya adalah kultur adaptasi. Kalau limgkungannya statik & Rutin dibangun budaya kepatuhan yang cendrung birokratik.

• Dengan demikian budaya korporat adalah sesuatu yang secara sengaja direkayasa oleh para pemimpin.

• Tujuan keberadaan budaya suatu organisasi adalah melengkapi para anggota dengan rasa (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai – nilai yang dianut organisasi.

MENATA ELEMEN BUDAYA KORPORAT

• SEJARAH KORPORATSetiap organisasi punya sejarah dan sejarah itu tidak dapat dihapus begitu saja. Manusia Indonesia hari ini dibentuk oleh sejarah bangsanya yang terbebtuk selama ratusan tahun.

• NILAI – NILAI DASAR & KEYAKINANNilai – nilai dasar (value) dan keyakinan (beliefs) adalah fondasi sebuah identitas korporat.Nilai adalah sesuatu yang memaknai jati diri seseorang sebagai anggota sebuah korporasi.( what we stand for )Keyakinan adalah sesuatu yang dipercayai bersama ( a share )

• SIMBOL – SIMBOL YANG KASAT MATA

Nilai dan keyakinan adalah sesuatu yang suli dipahami oleh awan intangible. Oleh nilai – nilai tersebut perlu diterjemahkan kedalam

simbol – simbol yang kasat mata, yang dapat berbentuk logo,

nama perusahaan,cara berpakaian karyawan, dan sebagainya.

• BAHASABanyak pula korporat yang menggunakan bentuk bahasa seperti slogan, filosofi, bahasa percakapan dan bentuk lainnya.

• RITUAL DAN SEREMONIAda 4 Macam ritual yang dapat dikembangkan:1.Ritual Penerimaan2.Ritual Penguatan3.Ritual Pembaruan4.Ritual Integrasi

KARAKTERISTIK BUDAYA KORPORAT• Budaya korporat dibentuk oleh keyakina individu korporat.• Budaya korporaty mencerminkan aspirasi Anggota –

Anggotanya.• Budaya korporat memiliki Sosiodinamika.• Budaya korporat memiliki konsekuensi• Budaya korporat sulit dipahami.• Budaya korporat membentuk identitas,memperkuat

image,Positioning, dan pencapaian tujuan.• Budaya korporat menuntut keseimbangan antara nilai – nilai.• Budaya korporat belajar• Budaya adalah Pola• Budaya membentuk Hubungan Sinergi• Budaya terdiri atas subkultur

Hubungan antara Lingkungan dan strategi manajemen terhadap budaya perusahaan

• BUDAYA ADAPTASIDitandai oLeh keadaan Lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan eksteren

• BUDAYA MISIDitandai oleh keadaan lingkungan yang relatif stabil

• BUDAYA PARTISIPATIFMemfokuskan Perhatiannya pada keterlibatan seluruh orang dalam suatu institusi

• BUDAYA KONSISTENDikembangkan dalam keadaan lingkungan yang stabil

Menyatukan Nilai nilai Subkultur

Menyatukan Nilai-Nilai Subkultur• Manusia-manusia organisasi pada suatu institusi akan

meningkatkan ikatan emosional pada kelompoknya (subkultur) bukan pada keseluruhan institusi jika terjadi tekanan, rasa takut, cemas, tidak percaya pada masa transisi.

• Transformasi nilai-nilai organisasi harus menyentuh nilai-nilai subkultur, tidak bisa langsung dilakukan melalui kultur organisasi secara menyeluruh.

• Faktor penghambat perubahan ada pada tingkat subkultur, bukan pada manusia lintas subkultur (umumnya berada di layer atas).

Perubahan Tidak Berbentuk Linear

• Kemajuan yang dicapai dalam suatu proses perubahan dapat berbentuk linear seperti kita mengeja huruf alfabet.

• Transformasi organisasi yang dilakukan dengan menyentuh nilai-nilai organisasi perlu mempertimbangkan berbagai kemungkinan yang akan muncul dari sisi manusia.

• Akan berhadapan dengan puluhan kelompok dimana masing masing kelompok akan bereaksi terhadap stimulus perubahan atasan maupun respon subkultur lainnya.

Memetakan Subkultur dalam Organisasi

• Dalam masa transisi, budaya perusahaan akan terpecah-pecah dalam budaya kelompok-kelompok, masing-masing mempunyai subkultur sendiri-sendiri.

• Budaya korporat (Corporate Culture) akan sulit untuk dikenali.

Tantangan untuk Menemukan Nilai-Nilai Kolektif

• Mengakui keragaman dan mengangkatnya ke permukaan sebagai suatu kekayaan institusi.

• Tantangan terbesar seorang transformer adalah mencari cara terbaik untuk menggabung-gabungkan nilai-nilai tersebut kedalam suatu alunan musik yang indah didengar.

Memotret Subkultur• Untuk memetakan subkultur kita harus memotret seluruh subkultur tersebut,

meskipun hal tersebut tidak mudah.• Pimpinan perubahan dibantu oleh sebuah team dari berbagai bagian yang diberi

wewenang untuk mengakses seluruh unit dalam perusahaan/institusi.• Pimpinan harus punya cukup waktu untuk momotret, mendengarkan,

mengarahkan, dan menggerakkan teamnya.

Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak ketiga misalnya konsultan yang Adakalanya dibutuhkan bantuan pihak ketiga misalnya konsultan yang kredibel dan ahli.kredibel dan ahli.

Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Carrier track, hubungan kerja, dan Diperlukan alat bantu : Bagan Organisasi, Carrier track, hubungan kerja, dan forum diskusi.forum diskusi.

Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study.Pemotretan dilakukan dengan beberapa observasi dan field study. Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur yang sangat jelas kediriannya dan Ditemukan 2 jenis subkultur : Subkultur yang sangat jelas kediriannya dan

subkultur yang kurang menonjolsubkultur yang kurang menonjol

Merajut Nilai-Nilai Subkultur Menjadi Budaya Korporat

• Output pada pemotretan subkultur adalah sebuah dokumen yang kaya dengan informasi dan cerita yang mengandung nilai-nilai dari subkultur.

• Membutuhkan keterlibatan semua pihak untuk merumuskan semacam common grounds diantara subkultur-subkultur dan merajutnya ke dalam sebuah ikatan bersama.

Visioning : Proses Menyatukan Nilai-Nilai Budaya Korporat

• Visioning adalah sebuah proses yang menyatukan mozaik-mozaik nilai-nilai dari masing-masing subkultur menjadi sebuah rumusan yang diterima semua pihak.

• Proses dilakukan dengan 3 tahap :1. Merumuskan nilai-nilai masing-masing subkultur.2. Membawa niali-nilai subkultur-subkultur tersebut

kedalam sebuah forum untuk merumuskan nilai-nilai bersama.

3. Memperkaya nilai-nilai dan visi perusahaan ke depan dan merumuskannya ke dalam strategi budaya.

* Tujuan akhir dari visioning adalah untuk menemukan nilai-nilai, perilaku, kebiasaan-kebiasaan, pandangan-pandangan, dari setiap subkultur yang dapat dipakai untuk membentuk kultur baru.

Memperkuat Budaya Baru

MEMPERKUAT BUDAYA BARUHAL-HAL YANG DIPERLUKAN DALAM MEMPERKUAT BUDAYA BARU :

BUDAYA DISIPLIN INTERVENSI MELALUI OD (ORGANIZATION DEVELOPMENT) MENGHADAPI PUKULAN BALIK BUDAYA MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

MENURUT JIM COLLINS PERUSAHAAN YANG BAGUS DIBEDAKAN DALAM :

• GOOD CAMPANY (PERUSAHAAN BAGUS)• GREAT COMPANY (PERUSAHAAN HEBAT)

• Kebanyakan pimpinan perusahaan sudah merasa puas jika perusahaannya masuk dalam kategori Good Company (Keuntungan lebih, cara kerja efisien, citra perusahaan sangat bagus dan eksekutif- eksekutif yang cakap)

• CEO pada good company sering terlalu “Fokus keluar”, sehingga kurang sensitif terhadap hal-hal yang harus ditangani didalam. Hal ini bisa berakibat kearah Bad company.

Untuk menjaga agar hal tersebut tidak terjadi maka perlu diletakkan konsep budaya disiplin (Culture of Discipline). Disiplin disini dimaksudkankepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan bisnis yang seharusnya dijaga.

Tiga pilar utama yang membentuk budaya disiplin yaitu Discipline People, Discipline Action dan Discipline Thought.

Discipline People dimaksudkan bahwa manusia yang diseleksi ditempatkan dengan baik.

Discipline Action dalah strategi yang diimplementasikan dengan benar.

Discipline Thought dimaksudkan mengikat kerja bukan hanya dengan disiplin, melainkan budaya disiplin.

Dalam memperkuat budaya institusi, Discipline People merupakan prasyarat yang mutlak.

Hal-hal yang dilakukan dalam membentuk Discipline People :

Rekrut Yang terbaik Berikan Pengertian Yang Terbaik. Jalankan Ritual Yang Benar Letakkan Pada Kursi Yang Tepat Keluarkan yang dibawah standar Kepemimpinan Level 5 (Seseorang yang punya keberanian menghadapi fakta-fakta brutal dengan kegigihan, pantang menyerah, memiliki panggilan profesional serta punya kerendahhatian strategis)

INTERVENSI MELALUI OD• Organization Development (OD) adalah merupakan

teknik yang diambil dari ilmu prilaku untuk menciptakan learning environment melalui upaya-upaya peningkatan kepercayaan (trust), konfrontasi terbuka terhadap masalah-masalah, pemberdayaan karyawan dan partisipasinya, berbagi pengetahuan dan informasi, design pekerjaan yang lebih memberi arti, kerjasama dan kolaborasi antar kelompok serta pendayagunaan potensi manusia seutuhnya.

TEKNIK YANG DIKEMBANGKAN DALAM OD

• INTERVENSI KELOMPOK• TEAM BUILDING• AKTIVITAS-AKTIVITAS

ANTARDEPARTEMEN

04/19/23 Sumber : Charles Handy (1987). The Gods of Management. halaman 25

4 (EMPAT) JENIS BUDAYA BERDASARKAN FORMALISASI DAN SENTRALISASI

Sangat FormalSangat Formal

Budaya Budaya BudayaBudaya Apolo Apolo AthenaAthenaSentralisasi DesentralisasiSentralisasi Desentralisasi

Budaya Budaya BudayaBudaya Zeus Zeus Dionysius Dionysius

InformalInformal

• Budaya Apolo adalah budaya yang dikontrol kuat oleh hierarki, sangat formal dan desentralisasi.

• Budaya Zeus adalah dibentuk oleh adanya kekuasaan tersentralisir.

• Budaya Athena adalah cendrung formal tetapi terdesentralisir, mereka bekerja disiplin, tetapi berorientasi pada output.

• Budaya Dyonisius adalah dibentuk oleh lingkungan kerja yang informal dan terdesentralisir.

MEMBANGUN KETERKAITAN BERKELANJUTAN

• Alasan-alasan mengapa top eksekutif hanya tertarik sekali saja dalam kepemimpinannya membicarakan budaya korporat :

- Mereka beramsusi budaya korporat suatu yang bersifat “Self-Propelling “ Artinya sekali disentuh ia akan berputar dan bekerja sendiri).

- Setelah urusan budaya selesai, eksekutif disibukkan dengan urusan kinerja yang tampak dalam

laporan keuangan

Salah satu konsep untuk membuat budaya korporat dapat tumbuh Salah satu konsep untuk membuat budaya korporat dapat tumbuh terus dan subur adalah konsep terus dan subur adalah konsep horizontal lingkagehorizontal lingkage..

Model Keterkaitan Horizontal sebagai Pemupuk Budaya Korporat

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal

Organisasi

General Manager

R & D Departemen Pemasaran

Departemen Produksi

Pengendalian Teknis

Kebutuhan Pelanggan/ Konsumen

Ada 3 (tiga) komponen yang diperlukan dalam konsep horizontal linkage :

1. Spesialisasi, dengan spesialisasi maka orang-orang akan bekerja sesuai dengan kompetensinya.

2. Boundary spanning, dengan boundary spanning maka setiap departemen memiliki keterkaitan (linkage) dengan sektor-sektor yang relevan di luar organisasi.

3. 3. Keterkaitan horizontal (linkage), dengan keterkaitan horizontal, masing-masing departemen dapat dengan bebas melakukan pertukaran ide, pengalaman dan informasi tanpa dipisahkan oleh sekat-sekat pemisah (birokrasi fungsional).

IMPLEMENTASI TRANSFORMASI NILAI-NILAI

• Transformasi nilai-nilai adalah bentuk perubahan yang sangat sulit, sangat mendasar, butuh banyak waktu, tetapi merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan perubahan.

Hal-hal yang harus dipenuhi agar proses Transformasi Nilai-Nilai dapat membawa hasil :

1. Leadership yang kuat. Ia bukan otoriter, melainkan pemimpin team yang bekerja habis-habisan untuk organisasi, dan dengan berani mempertaruhkan jabatan dan kedudukannya untuk menghadapi fakta-fakta yang brutal. Ia bukanlah tipe pemimpin yang cenderung cari aman dan menghindar dari tekanan-tekanan.

2.2. Dukungan bawahan. Pemimpin yang kuat tidak ada artinya apa-apa kalau tidak didukung oleh bawahan yang dengan rela mengorbankan waktu, tenaga, pikiran dan masa depan untuk menciptakan perubahan

3. 3. Komunikasi yang jelas. Pemimpin harus punya seni dalam berkomunikasi, baik verbal maupun non verbal. Transformasi nilai-nilai juga memerlukan komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Tanpa kepiawaian komunikasi dan dukungan team komunikasi yang baik, transformasi nilai-nilai tidak dapat mencapai tujuan.

4. 4. Komitmen pemimpin. Pemimpin juga harus membangun komitmen yang harus dimulai dari dirinya sendirinya. Untuk membangunnya melalui tiga tahapan : tahap persiapan, tahap penerimaan dan tahap komitmen.

Sumber : Ricard L. Draf 2004. Organization Theory and Design. 8th Edition, hlm. 425

Tahap Komitmen Institusionalisasi

Instalasi

Tahap Penerimaan Implementasi

Kepemahaman

Tahap Persiapan Kesadaran Sentuhan Pertama

Tahapan Menuju Komitmen Dalam Perubahan

Sumber : Richard L. Draft 2004. Organization Theory and design. 8 th

Edition, hlm. 425

Tahapan Menuju Komitmen dalam Perubahan

• Tahap Komitmen• Institusionalisasi• • Instalasi

• Tahap Penerimaan Implementasi

• Kepemahaman

• Tahap Persiapan• Kesadaran

• Sentuhan Pertama

• Pada tahap persiapan dilakukan 2 (dua) hal yaitu :

- Sentuhan pertama, baik lewat pidato pemimpin yang menyampaikan visi-nya, surat keputusan, memo, dsb.

- Proses kesadaran, melalui dialog-dialog.

Pada tahap penerimaan, pemimpin membantu karyawan dan anak buahnya memahami apa yang akan terjadi dan apa manfaat bagi organisasi dan mereka semua kalau dilakukan perubahan. Setelah mereka semua sudah mulai bisa menerima, barulah keputusan untuk melakukan implementasi dimulai.

Tahap selanjutnya , yaitu komitmen, yang terdiri dari dua langkah yaitu Instalasi dan Institusionalisasi. Jadi dimulai dengan pilot Project, sebagai proses percobaan. Disini perubahan dilakukan secara terbatas pada bagian-bagian tertentu sehingga mudah diatasi dan pemimpin dapat secara langsung melihat dampak yang terjadi dan mengendalikannya. Setelah instalasi selesai barulah dilakukan institusionalisasi, penerapan perubahan secara luas, terintegrasi pada seluruh organisasi.

Manajemen Harapan

Setiap kali sebuah perubahan mulai digulirkan, selalu saja muncul dua pihak : mereka yang ketakutan (takut kehilangan jabatan, dll) dan mereka yang menaruh banyak harapan.

Seseorang yang menjajikan perubahan telah menaruh sebuah beban besar di punggungnya yang membentuk harapan di pikiran banyak orang.

Seorang pemimpin perubahan harus mengenal betul struktur emosi sebuah harapan; dengan demikian ia akan lebih bijak mengelola harapan tersebut dan keluar dengan senyum kemenangan.

MANAJEMEN HARAPAN

HARAPAN DAN REALITAS

Manusia mampu dan rela menyesuaikan terhadap harapan-harapannya sehingga lebih siap menerima realitas yang berada di bawah harapannya semula, sepanjang ia dapat mengerti faktor- faktor penyebab yang dapat diterima oleh akal.

Positif = Puas

Negatif = Kecewa, Komplain

HARAPAN DAN TEORI ATRIBUSI• Teori Atribusi : menjelaskan bagaimana

sikap ingin tahu itu menemukan kesadaran-kesadaran baru melalui sejumlah hal yang dapat dideteksi.

• Teori ini memperkanalkan dimensi-dimensi penyebab (causal dimension) yaitu :

• Locus of control = Siapa yang menyebabkan terjadinya kegagalan, kekurangan atau tidak tercapainya target yang di janjikan.

• Durasi = Apakah persoalan, kesalahan, kegagalan, atau kekurangan itu terjadi berulang-ulang (stabel. Permanent) atau hanya sekali itu saja.

• Kendali = Apakah kejadian yang mengakibatkan harapan itu tidak dapat dipenuhi dapat dikendalikan sang pemimpin?Untuk mengendalikan harapan, seorang pemimpin dapat mengomunikasikan upaya-upaya yang telah dilakukan serta menjelaskan penyebabnya maka, dengan mengetahui faktor-faktor penyebab, audience bisa diajak lebih memahami dan mengendalikan harapan-harapannya.

Mengurangi Perasaan Negatif atau Memberikan Hal-hal yang Lebih Positif

Inhibition dan Facilitation

Ketidakpuasan

(negatif)Kepuasan

(positif)

Zero Point

Inhibition Facilitation

Langkah-langkah dalam Inhibition & Facilitation

Membersihkan Inhibition

Menciptakan Facilitation

Membersihkan hati dari

amarah, dendam, dan sakit hati Meminta maaf dan memaafkan

(rekonsiliasi) Memperbaiki sistem yang rusak Membawa kasus-kasus yang

terbengkalai ke pengadilan Memperbaiki pelayanan agar lebih

tertib dan teratur Membuang nilai-nilai lama yang

membuat rasa tidak percaya dan

tersekat-sekat dalam kotak-kotak

pemisah.

Mengangkat pejabat-pejabat

baru yang bersih dan capable

secara terbuka Merumuskan strategi baru yang

segera bisa dikerjakan Memberikan penghargaan –

penghargaan Mengumumkan kemenangan –

kemenangan jangka pendek

dan hasil-hasil program “pembersihan”

Memberikan “surprise”positif, serta segala sesuatu yang menyenangkan

Menumbuhkan kultur kerja yang positif dan kompetitif

• Harapan bukan hanya perlu dikendalikan melainkan perlu terus dipelihara.

• Harapan yang positif dapat menjadi lokomotif penggerak untuk menciptakan berubahan.

• Ia menimbulkan hasrat dan dorongan-dorongan, yang baru berhenti bila harapan itu sudah terpenuhi.

MEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPANMEMELIHARA HARAPAN

Struktur Gerakan Harapan

Gambaran yang lebih

baik di masa depan

Seorang Pemimpin

Membantu melihatkan

Desakan penting

(Sense of Urgency)

Dorongan-dorongan

Incentive Objective

Harapan

Rasa tidak Puas

Kondisi sekarang

Putus Asa

Stimulus

MENCEGAH KEPUTUSASAAN

• PENYEBAB KEPUTUSASAAN• HILANG ARAH (GETTING LOST)• KELETIHAN (GETTING TIRED)

»PERUBAHAN TIDAK MEMBERIKAN TITIK TERANG

»TERLALU SERING BERGANTI ARAH DAN PEMIMPIN

»BERJALAN TANPA KEYAKINAN

MENCIPTAKAN HARAPAN-HARAPAN BARU

• Harapan memberikan dorongan dalam perubahan maka seorang pemimpin harus kreatif menciptakan impian-impian baru.

• Dalam menciptakan perubahan, seorang pemimpin perlu menciptakan medan-medan baru dan bentuk-bentuk baru berkomunikasi agar pengikut-pengikutnya tahu di mana mereka berada dan apa yang akan diperoleh dalam waktu dekat.

HAL-HAL YANG KASATMATA MEMBANGUN OPTIMISME

• MENGUBAH LOGO • MENGUBAH IDENTITAS FISIK NONLOGO• MEMPERBAIKI PELAYANAN• MEREMAJAKAN PRODUK & MEREK (brand product

rejuvenation)• MEMPERBAIKI KEBERSIHAN DAN KETERTIBAN• MENINGKATKAN PENAMPILAN/KEBERADAAN

(availability)

ANCAMAN DIBALIK HARAPAN• Ada beberapa mitos perubahan yang sangat

mempengaruh cara berpikir masyarakat pengikut/ bawahan/konsumen terhadap pemimpin perubahan, yaitu :

Mitos: Perubahan selalu ditandai dengan kehidupan yang lebih baikl

Mitos: Perubahan hanya dapat dilakukan oleh orang-orang muda.

Mitos: Perubahan hanya dilakukan kalau ada masalah serius.

Mitos: Saya diangkat untuk melanjutkan hal-hal yang dirintis para pendahulu

saya.Mitos: Perubahan berarti PHK

PENUTUP• Dengan memperhatikan mitos-mitos tersebut maka pemimpin harus

bertindak dengan sangat bijak karena masyarakat pengikut/bawahan/konsumen tidak sepenuhnya dapat menerima begitu saja konsekuensi- konsekuensinya.

Anda perlu berkomunikasi dengan jelas, tidak hanya menyampaikan secara transparan hasil-hasil perubahan, melainkan juga upaya-upaya yang telah dilakukan beserta alasan-alasan logis (logical reasoning) dibalik berbagai upaya dan kejadian tersebut.

Masyarakat pengikut/bawahan/konsumen harus diajak melihat apa yang dilihat pemimpinnya dengan jelas dan belajar hidup dalam alam yang lebih realistis dan bukan terus-menerus hidup dalam mitos-mitos.

TERIMAKASIH