MAKALAH PERILAKU ORGANISASI CAREER PLANNING AND DEVELOPMENT AND STRESS MANAGEMENT

ZENDY SATRIA SEPTY SULISTIYANI PENU HENDRA ANDRIANTO SIRAIT RIZKY FADILLAH H RISKA KARTIKA

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN BANDUNG 2012

Di dalam bab ini kita akan membahas dua intervensi pengelolaan sumberdaya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, dan strees management. Setiap orang memiliki keragaman kepentingan, perencanaan serta pengembangan karir dapat membantunya dengn efektif menghadapi isu-isu tersebut. Stres management dapat membantu orang-orang mengatasi konsekuensi-konsekuensi tidak

berfungsinya ketegangan yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut. Perencanaan karir berkenan dengan bagaimana orang-orang memilih pekerjaan, organisasi, dan tugas-tugas. Apabila perencanaan-perencanaan itu dibuat, maka pengembangan karir dapat membantu para pekerja mencapai tujuan-tujuan karir. Selain itu mereka secara terus menerus digunakan untuk mengintegrasikan tujuan-tujuan bisnis perusahaan dan kebutuhan-kebutuhan sumberdaya manusia dengan kebutuhan perseorangan. Dan stres management dapat membantu para pekerja untuk mengetahui problem-problem yang berhunungan dengan ketegangan dan untuk memahami sebab-sebanya. Ini ditunjukan pada bagaimana mengubah kondisi-kondisi organisasi yang menimbulkan ketegangan dan bagaimana

membantu orang-orang untuk lebih baik lagi bagaimana mengatasi situasi-situasi tegang.

Intervensi-intervensi perencanaan dan pengembangan karir Banyak organisasi-organisasi menggunakan program-program perencanaan dan pengembangan karir untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja manajer dan para profesional, untuk mengurangi pergantian yang tidak diharapkan, untuk meningkatkan kinerja, dan untuk merespon persamaan legislasi pekerjaan dan tindak afirmatif. Mereka telah menemukan bahwa pertumbuhan organisasi dan efektifitas memerlukan program-program pengembangan karir guna memastikan bahwa bakat atau talenta itu sangat diperlukan.perencanaan dan pengembangan karir dapat membantu untuk menarik dan membutuhkan para pekerja yang memiliki bakat atau talenta yang tinggi dan dapat meningkatkan kesempatan-lesempatan bahwa keahlian dan ilmu pengetahuannya akan sangat berguna. Legislasi dan langkah-langkah pengadilan sekarang memotivasi beberapa perusahaan-perusahaan untuk menetapkan program-program perencanaan dan pengembangan karir bagi kaum minoritas dan para pekerja wanita, yang adalah suplai jangka pendek pada tingkat menengah dan manajemen atas. Jadi perencanaan dan pengembangn karir diterapkan kepada orang-orang dengan usia berbeda-beda

dan tahap-tahap perkembangannya dari perekrutan-perekrutan baru hingga kepada nereka yang mendekati masa pensiunan. Perencanaan karir terkait dengan orangorang memilih pekerjaan, organisasi, dan tugas-tugas. Pengembangan karir melibatkan bagaimana membantu para pekerja untuk mencapai tujuan-tujuan karir. Seminar. Seminar-seminar perencanaan karir dapat mendorong para pekerja untuk menilai kepentingan, kemampuan dan kondisi-kondisi kerja serta untuk menetapkan tujuan-tujuan karir pribadi dan rencana-rencana pengembangan. Hal ini dapat maningkatkan tingkat kewaspadaan pekerja mengenai isu-isu perencanaan karir dan dapat memberikan prespektif yang diperlukan untuk mengevaluasi situasi kerja yang sekarang dan untuk menetapkan tuhuan-tujuan karir yang spesifik. Keutamaan-keutamaan pengembangan diri. Ini mencakup seminar-seminar, bahan-bahan bacaan, dan media lain yang ditunjukan pada perencanaan karir. Program-program penelitian. Peraktek-peraktek ini mencakup berbagai macam ujian mengenai minat-minat kejujuran, kecerdasan, kemampuan, dan sifatsifat lain yang relevan dengan begaimana menetapkan tujuan-tujuan karir. Survey american management associations melaporkan bahwa kira-kira sepertiga dari 225 perusahaan telah menggunakan testing dan timbal balik untuk perencanaan karir. Perencanaan karir dan perencanaan sumberdaya manusia. Ini adalah suatu proses yang telah di tentukan dan mencerminkan pilihan orang-orang mengenai bagaimana memasuki suatu jabatan, bergabung dengan organisasi, menerima tugas-tugas spesifik, berprestasi dan berkembang di lingkungan pekerjaan hingga sudah tidak bekerja lagi. Sebagaimana yang tampak di dalam gambar 14-1 perencanaan karir seseorang memberikan rekan imbangan di dalam perencanaan sumberdaya manusia. Menyatukan perencanaan karir dengan perencanaan sumberdaya manusia dapat membantu menggabungkan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan

perencanaan organisasi. Dalam hal ini dapat membuat perencanaan karir lebih realistis dengan cara mengkaitkannya dengan tujuan-tujuan bisnis dan kebutuhankebutuhan sumberdaya manusia pada perusahaan tersebut. Dengan demikian ini dapat meningkatkan perencanaan sumberdaya manusia dan bisnis mereka lebih erat dengan kebutuhan karir pekerja. Perencanaan bisnis secara tradisional erat kaitannya dengan pemasaran dan keuangan. Para anggota seringkali mengingatkan satu sama lain prioritasprioritasnya mengingat gambaran-gambaran pekerjanya. Apabila rencana bisnis

perusahaan telah ditetapkan, maka orang-orang yang tepat akan berada pada posisi yang tepat untuk mengimpementasikannya.

Career planning and human resource planning Karir praktek perencanaan yang ditujukan untuk membantu individu untuk menetapkan tujuan karir. ini adalah proses yang sangat personal dan mencerminkan pilihan individu tentang memasuki pekerjaan, bergabung dengan sebuah organisasi, menerima pekerjaan tertentu, melakukan dan mengembangkan di tempat kerja, dan akhirnya pensiun. Mengintegrasikan perencanaan karir dengan perencanaan sumber daya manusia dapat membantu untuk menggabungkan kebutuhan karyawan dengan orang-orang dari organisasi. dapat membuat karir berencana lebih realistis dengan menghubungkan mereka dengan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan dan tujuan bisnis. Perencanaan bisnis secara tradisional berkaitan dengan pemasaran dan keuangan. sekarang telah diperluas untuk mencakup sumber daya manusia yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan bisnis. dan telah mulai termasuk ahli sumber daya manusia pada tim perencanaan bisnis perusahaan. ini telah membuat masalah sumber daya manusia lebih terlihat di kalangan perencana strategis. Perencanaan Karir dan tahap Karir. Perencanaan Karir secara tradisional telah diterapkan untuk karyawan baru mulai keluar pada karir. telah melihat sebagai cara menarik orang-orang muda, potensi tinggi dan mendapatkan mereka memulai pada karir mereka. Meskipun perhatian baru direkrut penting, penelitian terbaru telah menunjukkan bahwa karyawan juga memiliki kebutuhan perencanaan karir pada tahap yang lebih maju dari karier mereka. Penelitian yang cukup besar telah dikhususkan untuk memahami bagaimana penuaan dan pengalaman mempengaruhi karir rakyat. penelitian ini telah menarik pada pekerjaan yang luas terhadap pertumbuhan dan pembangunan dewasa dan telah diadaptasi bahwa perspektif perkembangan pengalaman kerja. Setidaknya empat tahap karir yang berbeda telah diidentifikasi. 1. Tahap pembentukan (usia 21-26). fase ini berkaitan dengan awal karier

ketika orang umumnya tidak pasti tentang kompetensi dan potensi mereka.

2.

Tahap kemajuan (usia 26-40). selama fase ini, karyawan menjadi

kontributor independen yang peduli dengan pencapaian dan maju dalam karir yang mereka pilih. 3. Tahap pemeliharaan (usia 40-60). fase ini melibatkan meratakan dan

berpegangan pada keberhasilan karir. bagi mereka yang tidak puas dengan kemajuan karir mereka, periode ini bisa menjadi konflik dan menyedihkan yang ditandai dengan istilah "krisis usia pertengahan". 4. Tahap penarikan (usia 60 dan di atas). tahap akhir yang bersangkutan

dengan meninggalkan karier. ini melibatkan melepaskan keterikatan organisasi dan bersiap-siap untuk lebih besar waktu luang dan pensiun.

Karir perencanaan program meskipun tidak ada satu cara terbaik untuk menerapkan program tersebut, langkah-langkah berikut dapat meningkatkan keberhasilan implementasi. 1. Mendefinisikan kebutuhan dan mengembangkan strategi. informasi

tentang kebutuhan karir dapat dari manajer, karyawan, dan staf ahli. ini menghasilkan sebuah program yang menjadi bagian dari aktivitas perusahaan yang dianggarkan. 2. Mengembangkan sumber daya yang diperlukan. memastikan bahwa

sistem sumber daya manusia saat ini mendukung perencanaan karir. ini juga mencakup mengembangkan karir perencanaan informasi dan praktek-praktek yang diperlukan untuk melaksanakan program. perlu dievaluasi dalam terang dari program dan diubah jika diperlukan. Selain untuk memastikan bahwa sumber daya manusia sistem mendukung program, diperlukan untuk memberikan informasi yang realistis tentang peluang karir di perusahaan. 3. Memperkenalkan pilot. kuesioner diukur perubahan dalam sikap karir

peserta, informasi kecukupan dan keterampilan perencanaan karir. informasi yang membantu pelanaksanaan untuk membuat modifikasi yang diperlukan dalam program sebelum diaplikasikan kepada seluruh perusahaan. 4. Memperkenalkan program penuh. langkah terakhir ini melibatkan

pelaksanaan program di seluruh perusahaan. ini termasuk menginformasikan manajer mengenai program ini, menjawab pertanyaan mereka, dan kemudian memberitahu karyawan bahwa program ini tersedia, apa yang diperlukan, dan bagaimana untuk terlibat.

Application 14-2 Career planning program at mobil oil corporation Berikut ini adalah komponen utama dari proses : Tujuan sumber daya manusia: Dokumen ini terus menjadi lima tahun kerja perkiraan dari kedua kebutuhan sumber daya manusia dan biaya mereka. Manajemen berdasarkan sasaran: tujuan individual karyawan kinerja, standar, dan rencana aksi dikembangkan dalam kerangka sistem MBO berorientasi pada hasil. Pembinaan dan konseling: proses menetapkan tujuan dalam sistem MBO pemantauan kinerja sehubungan dengan tujuan, dan umpan balik dari hasil semua. Penilaian kinerja: proses penilaian kinerja merupakan prosedur serbaguna tahunan yang berfokus pada evaluasi hasil dalam hal tujuan dan standar yang dikembangkan melalui sistem MBO. Proyeksi potensi: evaluasi ini juga terjadi setiap tahun. penilaian dibuat tentang kekuatan dan kelemahan karyawan serta efektifitas kemungkinan mereka di tingkat yang lebih tinggi. Lokakarya pengembangan karir: dua dan tiga hari lokakarya dilakukan yang berfokus pada bagaimana mengembangkan karir pribadi dalam sistem. Koordinator pengembangan personil: dalam semua kasus, beban pengembangan karir ditempatkan pada individu, dan semua pengawas dievaluasi berdasarkan perkembangan mereka dari bawahan. Penempatan ringkasan: dokumen-dokumen kepegawaian saat ini dan masa depan kebutuhan dalam hal mapan, penggantian siap, dan ke depan penggantian. Pertemuan pengembangan karir ulasan: pertemuan ini menyediakan forum untuk evaluasi organisasi dan untuk meninjau persyaratan organisasi selama tahun mendatang dan kemampuannya untuk menemui mereka.

Aplikasi 14-3 Assesment Center for Career Development at IBM Suatu program yang disebut workshop pengembangan karir bermula dari kebutuhan mendesak bagi pengembangan manajemen dan perencanaan karir di sebuah laboratorium penelitian IBM yang mempekerjakan sekitar empat ratus ilmuwan, teknisi, dan staf. Sebelum membuat workshop, karyawan difokuskan pada kinerja teknis dan tidak terlalu memperhatikan masalah manajerial. Orang-orang baik enggan untuk menerima posisi manajerial, atau jika mereka menjadi manajer, mereka cenderung untuk fokus pada masalah teknis dan tanggung jawab manajerial yang diremehkan. Manajer dipilih dan dipromosikan terutama pada bakat teknis mereka, dan sedikit waktu dikhususkan untuk pengembangan manajerial. Dengan kondisi tersebut, untuk mengidentifikasi karyawan yang mungkin menjadi manajer yang efektif, menarik mereka ke pekerjaan manajerial dan mengembangkan mereka sangatlah sulit. Manajer senior di laboratorium ini mencari bantuan dari perusahaan spesialis sumber daya manusia untuk mengubah iklim tentang fasilitas tersebut dan untuk meningkatkan kinerja manajerial. Workshop pengembangan karir berasal dari konsultasi tersebut. Hal ini didasarkan pada pendekatan pusat penilaian yang dimaksudkan untuk merangsang para manajer yang berpotensi untuk menilai kebutuhan masing-masing. Program ini ditujukan untuk pengembangan pribadi daripada seleksi dan promosi manajer. Hal ini juga dimaksudkan untuk mengembangkan program staf, banyak orang tersebut yang dipilih dari jajaran manajer laboratorium senior. Tiap workshop membutuhkan empat hari dan dibatasi untuk enam peserta dan enam anggota staf. Karyawan yang dicalonkan oleh manajer mereka untuk mengikuti program didasarkan pada kebutuhan untuk meningkatkan keterampilan manajerial, untuk mempercepat berkembangnya potensi tinggi, dan untuk membuat keputusan karir yang lebih baik. Staf terdiri dari manajer lini dari laboratorium, spesialis sumber daya manusia, dan konsultan luar. Workshop ini dirancang untuk menyatakan peserta interpersonal, kepemimpinan, dan kemampuan manajerial. Termasuk kegiatan: Dalam latihan keranjang. Peserta berperan sebagai seorang direktur laboratorium baru dan diwajibkan untuk mengatasi beberapa barang biasanya muncul di keranjang direktur.

Kelompok tanpa pemimpin-diskusi pemecahan masalah. Setiap anggota mencoba untuk meyakinkan anggota kelompok lain untuk menerima dirinya atau solusi untuk masalah kelompok, seperti memilih satu anggota untuk promosi atau mengalokasikan dana terbatas untuk beberapa kebutuhan.

Physcological Test. Ini merefleksikan bagaimana peserta melihat diri mereka sendiri dalam dimensi seperti kebutuhan untuk kontrol, penerimaan, dan kasih sayang, serta ketegasan, tanggung jawab, dan keramahan.

Wawancara. Peserta diharuskan untuk perfom di salah-satu situasi, yang memungkinkan pemahaman lebh mendalam tentang perilaku mereka.

Rekan evaluasi. Peserta mempersiapkan kritik satu sama lain, mengidentifikasi setidaknya tiga atribut positif dan tiga area untuk pembangunan, dan kemudian berbagi data satu sama lain.

Perencanaan karir. Perencanaan dimulai setelah kegiatan penilaian dan mencakup latihan karir dan kehidupan-perencanaan, refleksi diri, penetapan tujuan, diskusi setiap anggota kelompok tentang rencana dan tujuan, serta identifikasi mentor.

Peran utama staf selama workshop adalah mengukur perilaku peserta pada kegiatan yang berbeda dan menyiapkan laporan akhir yang akan digunakan oleh peserta untuk tujuan pembangunan. Pengukuran perilaku terdiri dari evaluasi naratif dan peringkat skala pada dimensi seperti pemecahan masalah,, ketegasan komunikasi, kepekaan respon, dan kritik. Sebagai contoh, wawancara dilakukan menggunakan pendekatan secara terstruktur semi - yang, anggota staf akan disediakan dengan format yang disarankan beberapa perilaku. Penilaian dari latihan kelompok meliputi Peringkat masing-masing peserta pada 4-6 dimensi dengan menggunakan skala lima poin dan melengkapi peringkat tersebut dengan evaluasi naratif. Penyusunan laporan terdiri dari setiap anggota staf menganalisis data untuk satu partisipan dan pembuatan draft laporan awal. Staf lalu berjumpa dan membahas bersama tiap laporan hingga ada persetujuan secara bulat. Sekitar satu atau dua minggu setelah workshop, setiap peserta menerima laporan komprehensif yang menjelaskan dirinya atau kekuatan dan keterbatasan,

serta rekomendasi perkembangan. Staf menyiapkan satu dari sekian laporan, yang diberikan ke peserta. Tanpa diserahkan kepada kebijaksanaan dari peserta apakah orang yang lainnya melihat laporan. Sekitar setengah dari peserta berbagi laporan mereka dengan manajemen. Setelah peserta meninjau laporan mereka, mereka bertemu secara individual dengan anggota staf workshop untuk mendiskusikan pertanyaan dan untuk memulai perencanaan pembangunan. Penilaian IBM terhadap efektivitas dalam program pusat penilaian menunjukkan hasil yang positif. Sebagian besar peserta, anggota staf, dan manajer senior, dari lab sudah sangat mendukung program ini, ini telah meningkatkan kesadaran akan perlunya pengembangan manajemen di laboratorium dan telah membawa banyak peserta dan anggota staf untuk mencari perubahan dalam gaya manajerial mereka. Sebuah survei empat tahun longitudinal dari karyawan di laboratorium menunjukkan bahwa karyawan yang dikelola oleh peserta workshop memiliki sikap yang lebih baik terhadap supervisor mereka daripada karyawan yang dikelola oleh orang yang tidak menghadiri pusat penilaian. Para peserta workshop dinilai lebih efektif dibandingkan dengan mereka yang tidak mengambil bagian dalam program ini. IBM telah memperluas program Workshop perkembangan terhadap situasi manufaktur dan pengembangan, dengan kesuksesan yang sama. Tahap Pemeliharaan. Para karyawan pada tahap ini sudah mencapai kemajuan terbesar mereka dan peduli dengan meratakan dan menjaga karir mereka. Bagi banyak orang, perhatian saat ini diarahkan pada pengembangan karyawan yang kurang berpengalaman. Tabel 14-2 menunjukkan bahwa selama tahap pemeliharaan, pengembangan karir orang harus berfokus pada otonomi, kesempatan untuk mengembangkan orang lain, dan mendefinisikan kembali peran mereka dalam perusahaan. Para karyawan tidak perlu lagi pelatihan yang sering dan mentoring, tetapi membutuhkan kebebasan untuk pengalaman lampau mereka sendiri dan pengetahuan ke pendatang baru. Mereka juga perlu mendefinisikan kembali peran mereka dalam perusahaan. Pada midcareer, karyawan perlu menarik diri dari jalur "turnamen mobilitas", di mana keberhasilan terutama tergantung pada kemajuan karir hirarki. Mereka perlu menemukan kesempatan yang lebih dapat diterima, di mana keberhasilan karir tidak diukur hanya dalam hal kemajuan. Isu midcareer diharapkan bisa untuk menempatkan permintaan berat pada organisasi dalam beberapa tahun ke depan pada baby-boom sebagai generasi besar yang bergerak dalam tahap karir.

Intervensi berikut ini bertujuan membantu karyawan untuk mengembangkan karir usia pertengahan yang sukses: 1. Pengembangan Pelatihan. Yang melibatkan membantu karyawannya untuk mendapatkan keterampilan dan pengetahuan bagi orang lain dan pelatihan pembinaan. Hal ini dapat meliputi bahan lokakarya dan pelatihan yang berorientasi pada hubungan manusia, komunikasi, aktif mendengarkan, dan pendampingan. Semakin banyak organisasi yang mengembangkan program pelatihan-untuk-pelatih (misalnya,

Honeywell, Procter & Gamble, Alcoa, dan IBM). Banyak di antaranya ditujukan pada para manajer midcareer yang umumnya memiliki keterampilan yang baik teknis namun hanya pengalaman dasar dalam mengembangkan orang lain. In-house program bagi manajer pelatihan dalam cara melatih dan pelatih lain meliputi persiapan membaca, kuliah singkat, latihan experiental, dan studi kasus tentang topik seperti aktif mendengarkan, komunikasi defensif, pemecahan masalah pribadi, dan hubungan yang mendukung. Partisipan training akan direkam selama pelatihan, dan rekaman dapat ditinjau dan dikritik oleh peserta dan staf. Kelas belajar dirotasikan dengan on-the-job pengalaman, dan terdapat cukup tindak lanjut dan daur ulang pembelajaran. Perusahaan konsultan Banyak juga menawarkan dua sampai tiga hari workshop dan bahan pembelajaran yang terstruktur tentang berbagai topik yang berkaitan dengan dan pelatihan pembinaan orang laindan literatur praktis yang luas yang ada di daerah ini. 2. Peranan mentor. Hal ini memberikan para manajer midcareer kesempatan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan orang lain yang kurang berpengalaman. Para manajer yang lebih tua dapat diberikan tanggung jawab untuk membimbing karyawan muda yang berada dalam tahap pembentukan dan kemajuan karir, seperti pada

Perusahaan Jewel. Mentor tidak harus menjadi pengawas langsung dari karyawan yang lebih muda, tetapi dapat secara hirarki atau fungsional secara kejauhan dari mereka. Peluang mentoring lainnya termasuk untuk sementara waktu menugaskan para manajer veteran untuk membantu para manajer baru memperoleh keterampilan manajerial dan

pengetahuan.

3.

Rotasi untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan baru. Hal ini dapat membantu untuk merevitalisasi karyawan veteran dengan memberikan mereka tantangan yang dikemukakan dan kesempatan baru untuk belajar dan kontribusi. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa orang yang paling responsif terhadap desain pekerjaan selama satu sampai tiga tahun pertama pada pekerjaan, ketika diperkaya pekerjaan adalah cenderung dipandang seperti tantangan dan memotivasi. Orang yang pernah mendatar dan bertahan pada pekerjaan tertentu selama tiga tahun atau lebih cenderung menjadi tidak responsif terhadap fitur pekerjaan, seperti otonomi, variasi keterampilan, dan umpan balik. Mereka tidak lagi termotivasi dan puas dengan desain pekerjaan. Salah satu cara untuk mencegah Akibat kehilangan motivasi kerja terutama di kalangan karyawan midcareer yang kemungkinan tetap pada pekerjaan untuk jangka waktu yang lebih lama daripada orang dalam pembentukan dan fase kemajuan, adalah untuk memutar orang baru, pekerjaan yang lebih menantang di sekitar per tiga tahun interval .

Tahapan Penarikan. Tahap terakhir ini melibatkan karir yang meninggalkan organisasi untuk mulai pensiun. Ini termasuk melepaskan identifikasi organisasi seseorang dan membangun hidup luang produktif. Tabel 14-2 menunjukkan bahwa pada tahap ini, pengembangan karir rakyat perlu mencakup menggunakan pengalam seseorang dan kebijaksanaan untuk membantu orang lain dalam perusahaan dan menyesuaikan diri dengan peran baru sebagai pribadi yg mempunyai banyak waktu terluang. Orang yang ingin merasakan bahwa pengetahuan dan pengalaman mereka masih dihargai: mereka ingin kesempatan untuk terus membantu mengembangkan orang lain dan untuk melayani dalam peran konsultatif. Sama pentingnya, mereka yang mendekati pensiun perlu semakin membentuk kehidupan yang bermakna di luar perusahaan. Intervensi yang memusatkan perhatian pada membantu orang untuk berkembang selama tahap penarikan mundur karir mereka: 1. Peran Konsultatif. Berbeda dengan peran pendampingan, peran konsultatif tidak terfokus langsung pada membimbing atau mensponsori karir manajer yang lebih muda. Mereka diarahkan untuk membantu penawaran orang lain dengan masalah yang kompleks atau proyek.

Demikian pula, berbeda dengan posisi manajerial, peran konsultatif tidak mencakup evaluasi kinerja dan kontrol yang melekat dalam menjadi manajer. Mereka lebih didasarkan pada kebijaksanaan dan pengalaman dari pada otoritas manajerial. Akibatnya, peran konsultatif memberikan transisi yang efektif untuk memindahkan Para manajer masa pensiun lebih ke dukungan pada staf-posisi. Mereka membebaskan posisi manajerial bagi karyawan yang lebih muda sementara memungkinkan manajer senior untuk menerapkan pengalam dan keahlian mereka dengan cara yang lebih mendukung dan tidak terlalu mengancam daripada yang mungkin dari sebuah peran manajerial yang tegas. 2. Pensiun bertahap. Sama Penting, pensiun bertahap mengurangi guncangan kenyataan yang sering dialami oleh mereka yang pensiun sekaligus. Ini membantu karyawannya untuk tumbuh terbiasa hidup luang dan untuk menarik diri secara emosional dari organisasi. University of Southern California, misalnya, baru-baru menerapkan program masa pensiun bertahap bagi para dosen. Hal ini memungkinkan profesor mengambil sejumlah pilihan mengenai kerja paruh waktu dimulai pada usia lima puluh lima. Program ini dimaksudkan untuk memberikan posisi yang lebih promosi bagi akademisi muda, saat memberikan profesor tua peluang lebih besar untuk membentuk hidup rekreasi dan masih menikmati banyak manfaat dari universitas.

Organizational Decline and Career Halt Tahun 1980-an menyaksikan sejumlah besar kemunduran organisasi, perampingan, dan penghematan di berbagai cerobong asap, layanan, pemerintah, dan teknologi tinggi industri. Penurunan dan permintaan untuk produk yang tidak rata dan meningkatkan restrukturisasi untuk beroperasi lebih ramping dan lebih secara efisien telah mengakibatkan PHK, kesempatan kerja berkurang, dan gangguan karir parah bagi sejumlah besar manajer dan karyawan. Organisasi juga telah mengembangkan praktik-praktik sumber daya manusia untuk mengelola kemunduran dalam situasi di mana PHK tidak dapat dihindari, seperti penutupan pabrik, divestasi, dan kegagalan bisnis. Metode berikut dapat

membantu orang untuk menangani lebih efektif dengan PHK dan menghentikan karir dini: Kebijakan PHK merata tersebar di seluruh jajaran organisasi daripada berfokus pada tingkat tertentu dari karyawan, seperti pekerja toko atau manajer menengah. Dermawan relokasi dan mutasi yang membantu orang untuk transisi ke situasi kerja baru. Membantu orang untuk menemukan pekerjaan baru, termasuk layanan penempatan keluar dan membantu dalam pelatihan kembali. Mengobati orang dengan martabat dan hormat bukan meremehkan atau merendahkan mereka karena mereka cukup beruntung berada dalam penurunan bisnis yang tidak bisa lagi mampu untuk mempekerjakan mereka. Meninformasikan karyawan agar mengetahui tentang permasalahan organisasi dan kemungkinan PHK sehingga mereka dapat mengurangi ambiguitas mereka dan mempersiapkan diri untuk perubahan pekerjaan. Menetapkan harapan yang realistis daripada menawarkan harapan dan janji yang berlebihan sehingga karyawan dapat merencanakan masa depan organisasi dan untuk mereka sendiri.

Stres Manajemen Telah tumbuh perhatian tentang disfungsional di organisasi akibat stres. Ada peningkatan bukti bahwa stres kerja bisa memberi kontribusi pada berbagai penyakit , seperti ketegangan, sakit kepala, backaches, tekanan darah tinggi, penyakit kardiovaskular , dan penyakit kejiwaan. Hal itu juga dapat menyebabkan kecanduan alkohol dan penyalahgunaan obet-obatan, dua masalah yang mencapai epidemi besar di organisasi dan masyarakat. Untuk organisasi , efek pribadi dapat mengakibatkan manfaat kesehatan yang mahal, absenteeism , omset , dan rendahnya kesejahteraan. Seperti intervensi manajemen sumber daya manusia pada stres manajemen sering dilakukan oleh praktisi yang memiliki keterampilan khusus dan pengetahuan di bidang ini. Biasanya dilakukan oleh psikolog, dokter dan profesional kesehatan

lainnya yang mengkhususkan diri dalam stress kerja. Baru-baru ini, beberapa praktisi OD telah memperoleh kompetensi di bidang ini, dan telah ada kecenderungan yang berkembang untuk menyertakan manajemen stres sebagai bagian dari upaya OD lebih besar. Konsep stres terbaik dipahami dalam pengertian sebuah model yang menjelaskan kondisi organisasi dan pribadi yang berkontribusi terhadap konsekuensi disfungsional stres. Dua kunci jenis stres manajemen intervensi mungkin bekerja, diagnosis atau kesadaran stres dan sebab-sebab dan mereka ditujukan mengubah penyebab dan membantu orang untuk mengatasi stres.

Model dan Definisi Stres mengacu pada reaksi orang-orang dengan lingkungan mereka. Ini melibatkan kedua respon fisiologis dan psikologis untuk kondisi lingkungan yang menyebabkan orang untuk mengubah atau menyesuaikan perilaku mereka. Stres umumnya dilihat dari segi kesesuaian antara kebutuhan masyarakat, kemampuan, dan harapan dan tuntutan lingkungan, perubahan, dan peluang. Seseorang yang baik / cocok lingkungan mengakibatkan reaksi positif terhadap stres, sementara miskin sesuai mengarah pada konsekuensi negatif yang sudah dijelaskan. Stres umumnya positif ketika itu terjadi pada tingkat moderat dan memberikan kontribusi untuk motivasi yang efektif, inovasi, dan belajar. Sebagai contoh, atasan yang terlalu menuntut dan tidak mendukung dapat menyebabkan ketegangan bawahan yang tidak semestinya; kecemasan, dan ketidakpuasan. Situasi seperti ini, mana ada miskin sesuai antara karyawan dan organisasi, menghasilkan konsekuensi negatif stres. Gambar 14-3 menyajikan model meringkas hubungan stres. Ini

mengidentifikasi stressor kerja tertentu. Yang dapat mengakibatkan konsekuensi disfungsional. Perbedaan individu di antara orang menentukan sejauh mana stres yang dirasakan negatif. Ini stres yang dirasakan lebih besar dapat mengakibatkan konsekuensi negatif seperti kecemasan, pengambilan keputusan yang buruk, tekanan darah meningkat, dan produktivitas rendah. Selain itu, ini menunjukkan bahwa hampir semua intervensi OD termasuk dalam buku ini dapat memainkan peran dalam manajemen stres. Di sini, fokusnya adalah pada orang-orang stres kerja dan teknik managment stres yang unik untuk bidang stres dan yang telah diterima perhatian paling sistematis dari para peneliti stres.

Figure 14-3 Stress and Stresor kerja Lingkungan fisik (Light, kebisingan, suhu, polusi udara) Individu (konflik peran, ketidakjelasan peran, kelebihan Kerja, Tanggung jawab, Kondisi Kerja) Kelompok (hubungan buruk dengan rekan kerja, bawahan, atasan) Organisasi (desain struktural Miskin, politik, tidak ada model tertentu) PERBEDAAN INDIVIDU Kognitif / afektif (Tipe A / B, Sifat tahan banting, dukungan Sosial)

Stress Proses apprasial Bagaimana individu merasakan stres kerja

Work: A working Model Konsekuensi Subyektif (kecemasan, Apatis)

Perilaku (Alkoholisme, penyalahgunaan obat, wilayah rawan Kecelakaan) Kognitif (Konsentrasi Miskin, blok Mental) Phsycological (tekanan darah meningkat, denyut jantung yang meningkat) Organisasi (lebih rendah produktivitas, absensi)

Biologi / Demografis (Usia, Jenis Kelamin, Jabatan)

Kelebihan kuantitatif terdiri dari memiliki terlalu banyak yang harus dilakukan dalam periode waktu tertentu. Kelebihan kualitatif mengacu untuk memiliki pekerjaan yang terlalu sulit untuk satu kemampuan dan penyuluhan,. Penelitian yang berhubungan dengan hasil yang berlebihan stres mengungkapkan bahwa baik kelebihan beban terlalu banyak atau terlalu sedikit dapat memiliki konsekuensi disfungsional. Hal ini dapat menyebabkan menurunkan harga diri dan ketidakpuasan kerja, gejala saraf, ketidakhadiran meningkat, dan menurunkan partisipasi dalam kegiatan organisasi. Masalah timbul, namun, bila ada ambiguitas peran dan orang tersebut tidak mengerti dengan jelas apa yang orang lain harapkan dari dia atau dia,

atau ketika ada konflik peran dan karyawan recieves harapan bertentangan dan tidak dapat memenuhi tuntutan peran yang berbeda. Perbedaan individu. Tipe A pola perilaku, yang ditandai dengan

ketidaksabaran, daya saing, dan permusuhan. Tipe-B kepribadian, di sisi lain, kurang terburu-buru, agresif, dan bermusuhan dari Tipe A. Para peneliti menjelaskan tipe A kerentanan terhadap stres dalam hal ketidakmampuan untuk menangani ketidakpastian, seperti yang mungkin terjadi dengan operload kualitatif dan ambiguitas peran. Sayangnya, proporsi tipe A manajer dalam organisasi mungkin cukup besar. Satu studi menunjukkan bahwa 60 persen dari manajer jelasjelas Tipe A sementara hanya 12 persen jelas Tipe-B.

Diagnosa / Kesadaran dari Stres dan Penyebabnya Managment Stres diarahkan untuk mencegah hasil stres negatif baik dengan mengubah kondisi organisasi menyebabkan stres atau oleh enchancing kemampuan karyawan untuk mengatasi mereka. Pendekatan pencegahan dimulai dari diagnosis situasi saat ini, termasuk karyawan Kesadaran diri dari stres mereka sendiri dan sumbernya. 1. Charting stressor. Yang penting untuk mendapatkan ukuran persepsi, sebagai penilaian kognitif masyarakat terhadap situasi yang membuat stres stressor. Kebanyakan organisasi ukuran dimensi survei berpotensi stres untuk karyawan, seperti kelebihan beban kerja, konflik peran dan ambiguitas, masalah promosi, kesempatan untuk partisipasi, dukungan manajerial, dan komunikasi. Demikian pula, ada instrumen khusus untuk mengukur perbedaan individu, seperti tahan banting, dukungan sosial, dan pola perilaku Type A atau B. Selain persepsi stres, yang diperlukan untuk mengukur konsekuensi stres, seperti suasana hati subyektif, kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran, tekanan darah, dan tingkat kolesterol. Berbagai instrumen dan daftar telah dikembangkan untuk memperoleh persepsi masyarakat dari konsekuensi negatif, dan ini dapat dilengkapi dengan langkahlangkah keras diambil catatan bentuk perusahaan, laporan medis, dan pemeriksaan fisik. Setelah langkah-langkah dari stres dan konsekuensi diperoleh, diperlukan untuk menghubungkan dua set data. Ini akan mengungkapkan stres yang berkontribusi terhadap stres paling disfungsional dalam situasi yang diteliti. Sebagai contoh, analisis relasional mungkin menunjukkan bahwa kelebihan kualitatif dan

ambiguitas rol sangat terkait dengan kelelahan karyawan, ketidakhadiran, dan kinerja yang buruk, terutama untuk Tipe A karyawan. 2. Profil Kesehatan. Metode ini bertujuan untuk mengidentifikasi gejala stres sehingga tindakan korektif dapat diambil. Profil mengidentifikasi prospek masa depan orang kesehatan, biasanya dengan menempatkan dia atau dia dalam kategori kesehatan yang berisiko dengan probabilitas dikenal penyakit fatal, seperti jantung. Profil kesehatan juga menunjukkan bagaimana risiko kesehatan dapat dikurangi dengan melakukan perubahan pribadi anf lingkungan, seperti diet, berolahraga, atau bepergian. Banyak perusahaan tidak mampu untuk melakukan profiling mereka sendiri dan kontrak dengan perusahaan kesehatan untuk melakukannya atas dasar biaya per karyawan. Perusahaan lain memiliki luas di-rumah program kesehatan dan stresmanagment. Ini menentukan risiko kesehatan masyarakat dan digunakan untuk meresepkan dan program kesehatan individual. Tentang seribu dua ratus karyawan telah berpartisipasi dalam program ini. Pejabat perusahaan melaporkan bahwa program ini telah memiliki hasil yang positif: "Ini telah menghasilkan bunga publik yang baik, membantu upaya merekrut, dan memberikan yang lebih baik semuasekitar kebugaran bagi peserta dalam program.

Mengurangi stres dan mengatasi stres Setelah mendiagnosis keberadaan dan penyebab stres, tahap berikutnya dari manajemen stres melibatkan melakukan sesuatu tentang hal itu. Intervensi untuk mengurangi stres negatif cenderung jatuh ke dalam dua kelompok mereka yang diarahkan untuk membantu orang untuk mengatasi lebih baik dengan stres. Karena hasil stress dari interaksi antara manusia dan lingkungan, kedua strategi yang diperlukan untuk manajemen stres yang efektif. Bagian ini pertama menyajikan dua metode untuk mengurangi stres organisasi Kondisi: peran klarifikasi dan hubungan yang mendukung. Ini bertujuan untuk meningkatkan ambiguitas peran dan konflik dan hubungan yang buruk, sumber utama stres manajerial. Kemudian, tiga intervensi yang bertujuan membantu orang untuk lebih baik dalam mengatasi, stres dibahas: stres pelatihan Inokulasi, fasilitas kesehatan, dan program bantuan karyawan. Ini dapat membantu karyawan meringankan gejala stres dan mempersiapkan diri untuk menangani situasi stres.

1. Peran klarifikasi. Hal ini melibatkan membantu karyawan lebih memahami tuntutan peran kerja mereka. Peran manajer yang embendded dalam jaringan hubungan dengan manajer lain; masing-masing memiliki harapan tertentu tentang bagaimana manajer harus melakukan peran. Klarifikasi peran adalah proses sistematis untuk mencari tahu harapan orang lain dan tiba di sebuah konsensus tentang kegiatan yang merupakan peran tertentu. Ada berbagai metode klarifikasi peran, seperti teknik pekerjaan harapan (JET) dan peran teknik analisis (RAT). Mereka mengikuti strategi yang sama. Pertama, orang-orang yang relevan untuk mendefinisikan peran tertentu diidentifikasi (misalnya, anggota tim manajerial, atasan dan bawahan, dan anggota departemen lain yang berkaitan dengan roleholder) dan dibawa bersama pada pertemuan, biasanya jauh dari organisasi. Kedua, roleholder diberikan kesempatan untuk mendiskusikan dia atau tugas pekerjaan yang dirasakan dan tanggung jawab. Peserta lain didorong untuk menambahkan komentar dan setuju atau tidak setuju dengan persepsi. Seorang praktisi Pengembangan Organisasi dapat hadir dan dapat bertindak sebagai konsultan proses untuk memfasilitasi interaksi dan mengurangi defensif. Ketiga, ketika semua orang telah mencapai konsensus pada mendefinisikan peran; roleholder bertanggung jawab untuk menulis deskripsi dari kegiatan yang sekarang dilihat sebagai pemberian peran. Salinan uraian peran didistribusikan kepada para peserta untuk memastikan bahwa mereka sepenuhnya memahami dan setuju dengan definisi peran. Keempat, ada ulasan periodik dengan peserta untuk memeriksa untuk melihat apakah peran sedang dilakukan sebagaimana dimaksud dan melakukan modifikasi jika perlu. Klarifikasi peran dapat digunakan untuk mendefinisikan sebuah peran pr peran thr anggota kelompok. Telah digunakan di perusahaan seperti Alcoa cinta, Sherwin, johnson & johnson, dan Honeywell untuk membantu tim manajemen untuk sampai pada disepakati peran untuk anggota. Proses ini umumnya dimasukkan sebagai bagian dari awal membangun tim pertemuan untuk tim manajemen baru memulai keterlibatan tinggi tanaman. Manajer berbagi persepsi dan bernegosiasi tentang satu peran anothers sebagai sarana untuk menentukan bidang discreation dan tanggung jawab. Peran kejelasan sangat penting adalah situasi pabrik baru di mana manajer berusaha untuk menerapkan metode partisipatif. Ambiguitas pengaturan tersebut dapat sangat stres, dan klarifikasi peran dapat mengurangi stres dengan membantu

manajer untuk menerjemahkan konsep ambigu seperti "keterlibatan" dan "partisipasi" ke dalam perilaku peran konkret.

2. Mendukung hubungan. Hal ini melibatkan membangun hubungan saling percaya dan benar-benar positif antara employes, termasuk bos, subbordinates, dan rekan-rekan. Hubungan suportif memiliki ben ciri dari pengembangan organisasi dan merupakan bagian utama dari intervetions seperti pembentukan tim, hubungan antar kelompok, kualitas kehidupan kerja, desain pekerjaan, penetapan tujuan, dan perencanaan karir dan penelitian menunjukkan bahwa hubungan

development.considerable mendukung dapat menyangga dari stres. Ketika orang merasa bahwa orang lain yang relevan benar-benar peduli tentang apa yang terjadi kepada mereka dan bersedia membantu, mereka dapat lebih mengatasi kondisi stres. Penelitian pertambangan batubara perintis sehingga menimbulkan teori sistem sociotechnical menemukan bahwa penambang membutuhkan dukungan dari kelompok kerja kohesif untuk secara efektif menangani tekanan dari penambangan bawah tanah. Penelitian terbaru pada hubungan atasan bawahan menunjukkan bahwa atasan dapat memberikan mendukung bawahan dengan stres terhadap resiko pertahanan penting. Sebuah studi dari manajer di sebuah anak perusahaan AT & T mengalami kekacauan karena pecahnya perusahaan korporasi menunjukkan bahwa karyawan yang berada di bawah stres yang cukup besar tetapi merasa bahwa bos mereka adalah supportve menderita setengah ilness banyak, depresi, kinerja seksual terganggu, andobesity sebagai karyawan eporting ke tidak mendukung bos. Sebuah penelitian terhadap karyawan departemen pertahanan di pangkalan angkatan udara di Midwest menunjukkan bahwa akuntansi dimensi tunggal organisasi untuk tingkat yang lebih tinggi kolesterol memiliki bos yang terlalu bossy. Penelitian ini menunjukkan bahwa organisasi perlu menjadi lebih sadar akan nilai positif dari hubungan yang mendukung dalam membantu karyawan untuk mengatasi stres. Mungkin mereka butuhkan untuk membangun mendukung, kelompok kerja kohesif dalam situasi yang sangat menegangkan, seperti memperkenalkan produk baru, memecahkan masalah darurat, dan penanganan keluhan pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan seperti Procter & Gamble dan Alcoa telah mengakui bahwa dalam konsultasi OD bisa sangat stresful, dan mereka telah mendorong praktisi internal yang OD untuk membentuk tim dukungan untuk membantu satu sama lain

lebih baik menghadapi tuntutan peran. Sama pentingnya, organisasi perlu untuk mengarahkan perhatian lebih untuk meyakinkan bahwa manajer menyediakan dukungan dan dorongan yang diperlukan untuk membantu 3. Stres pelatihan Inokulasi. Perusahaan seperti AT & T telah mengembangkan program untuk membantu karyawan mendapatkan keterampilan dan pengetahuan untuk lebih baik dalam mengatasi stres. Peserta pertama diajarkan untuk memahami tanda peringatan stres, seperti kesulitan dalam membuat keputusan, discruption dalam tidur dan kebiasaan makan, dan frekuensi yang lebih besar sakit kepala dan sakit punggung. Kemudian, mereka didorong untuk mengakui bahwa mereka tertekan (atau understressed) dan untuk mengembangkan rencana konkret untuk mengatasi situasi. Salah satu strategi adalah untuk mengembangkan dan menggunakan coping. Prosedur pernyataan diri. Peserta membuat serangkaian lisan pertanyaan atau pernyataan yang ditujukan kepada empat tahap berikut dari coping stres siklus: persiapan (misalnya, saya harus santai dan tetap di kontrol), coping (misalnya, saya harus fokus pada set sekarang dari stres ), dan penguatan diri (misalnya, saya ditangani dengan baik). Stres pelatihan Inokulasi bertujuan membantu emplyees untuk mengatasi stres bukan pada mengubah stres sendiri. Nilai utama Perusahaan kepekaan orang terhadap stres dan mempersiapkan mereka untuk mengambil tindakan pribadi. Penilaian diri dan self regulation stres dapat membebaskan karyawan dari total ketergantungan pada lain untuk manajemen stres. Mengingat banyak kondisi organisasi yang dapat menyebabkan stres, kontrol diri tersebut adalah tambahan yang berharga untuk suatu intervensi yang bertujuan merubah sendiri. 4. Fasilitas kesehatan. Semakin banyak organisasi yang menyediakan fasilitas untuk membantu karyawan mengatasi stres. Fasilitas olahraga rumit dipelihara oleh perusahaan-perusahaan seperti xerox, Weyerhaeuser, dan PepsiCo. Similary, lebih dari lima ratus perusahaan (misalnya, Exxon, Mobil, dan Chase Manhattan Bank) mengoperasikan program perusahaan kebugaran kardiovaskular. Sebelum memulai program tersebut, karyawan diminta untuk mengambil tes toleransi latihan dan memiliki persetujuan baik swasta atau dokter perusahaan. Setiap peserta kemudian diberikan tingkat yang aman dari respon jantung ke berbagai bagian dari program kebugaran. Bukti awal menunjukkan bahwa program kebugaran dapat mengurangi ketidakhadiran dan faktor risiko koroner, seperti tekanan darah tinggi, berat tubuh, persentase lemak tubuh, dan trigliserida. Sebuah tinjauan baru-baru ini penelitian

menunjukkan, bagaimanapun, bahwa program kebugaran terutama mengakibatkan kesehatan mental yang lebih baik dan ketahanan terhadap stres dan bahwa perbaikan organisasi, seperti absensi berkurang dan omset, dan perbaikan kinerja, lebih dipertanyakan. Selain fasilitas olahraga, beberapa perusahaan, seperti McDonalds dan jaminan kehidupan yang adil, menyediakan fasilitas biofeedback. Manajer mengambil istirahat relaksasi menggunakan perangkat biofeedback untuk memantau respirasi dan detak jantung. Umpan balik dari data tersebut membantu manajer untuk respirasi rendah dan detak jantung. Perusahaan lain, seperti kehidupan connecticut asuransi umum dan cerah lembah pertanian, menyediakan waktu bagi karyawan untuk mrditate. Masih perusahaan lain telah tinggal program juga. Sebagai contoh, Mendocino (California) kantor wilayah pendidikan siapkan $ 500 per karyawan setiap tahun, biaya medis dikurangkan, dan karyawan berhak untuk sisanya. 5. Karyawan program-program bantuan (PBK). Semakin banyak organisasi telah mengembangkan program comperhensive untuk membantu karyawan untuk berurusan dengan masalah. awalnya dimulai pada 1940-an untuk memerangi alkoholisme, program ini telah diperluas untuk menangani emosi, keluarga, perkawinan, dan masalah keuangan, dan baru-baru, penyalahgunaan narkoba di tempat kerja. Jumlah PBK di nasib 500 perusahaan telah dua kali lipat selama dekade terakhir. Pengobatan dapat berkisar dari detoksifikasi untuk penyalahgunaan alkohol atau obat untuk konseling atau bimbingan tentang manajemen stres. Kerahasiaan yang ketat dijaga selama program, dan tindak up umumnya dibuat untuk menilai kemajuan dan perubahan perilaku kerja. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa PBK secara positif dapat mempengaruhi absensi, turnover, dan prestasi kerja. Di AT & T, misalnya, 59 peserta dalam EAP dekat dengan kehilangan pekerjaan mereka, dan menggantinya akan menjadi mahal. Aplikasi 14-4 menyajikan contoh intervensi manajemen stres di rumah sakit metropolitan. Contoh menekankan kebutuhan untuk mendiagnosis stres sebagai awal untuk mengembangkan intervensi manajemen stres tertentu.

APLIKASI 14-4 Stres manajemen di rumah sakit metropolitan Program manajemen stres dilakukan selama dua tahun di momentum awal metropolitan hospital.the untuk proyek ini keluhan luas dari manajer menengah sekitar merasa stres, terlalu banyak bekerja, dan tunduk pada perubahan tak terduga dalam kebijakan dan prosedur. Administrator Top meminta bantuan dalam menangani masalah ini dari konsultan pengembangan organisasi eksternal dengan keterampilan dan pengalaman dalam manajemen stres. Tahap awal proyek terdiri dari mendiagnosa penyebab dan konsekuensi dari stres yang berpengalaman di rumah sakit. Memahami sumber stres dipandang sebagai awal yang diperlukan untuk mengembangkan rencana yang tepat untuk mengelola stres. Para konsultan mengembangkan kuesioner untuk mengumpulkan data dari empat puluh lima manajer menengah bertanggung jawab untuk hampir setiap fase kuesioner dipandu oleh model konseptual dari stres yang sama dengan yang ditunjukkan pada Gambar 14-3. Queationnaire ini melibatkan item tentang stres berbagai organisasi, termasuk yang sedang berlangsung, stres berulang serta mereka yang terkait dengan perubahan terakhir. Ini juga termasuk pertanyaan tentang manajer menggunakan teknik manajemen stres, seperti olahraga, kesadaran gizi, dan penciptaan sistem pendukung. Kuesioner berakhir dengan item tentang ketegangan berpengalaman (misalnya, mudah marah, sulit tidur, dan perubahan pola makan dan minum) dan efek stres jangka panjang (misalnya, healt kondisi, kepuasan, dan efektivitas kerja). Analisis data diagnostik menunjukkan bahwa banyak peristiwa perubahan organisasi dan kondisi kerja yang berkelanjutan secara signifikan terkait dengan tingkat manajer dari ketegangan dan efek jangka panjang stres. Di antara peristiwa yang paling stres perubahan organisasi perubahan besar dan sering dalam instruksi, kebijakan, dan prosedur; krisis tak terduga banyak dan tenggat waktu, dan peningkatan mendadak dalam leve kegiatan; atau kecepatan kerja. Kondisi kerja yang sedang berlangsung memberikan kontribusi paling stres negatif termasuk kelebihan beban kerja kuantitatif, umpan balik hanya jika kinerja tidak memuaskan, kurangnya kepercayaan dalam manajemen, dan konflik peran dan ambiguitas. Para manajer melaporkan sedikit jika ada penggunaan teknik manajemen stres untuk membantu mereka untuk mengatasi stres ini. Hanya 20 persen terlibat dalam latihan fisik secara teratur, dan mengejutkan, 60 persen memiliki diet seimbang marginal atau buruk. Di antara masalah kesehatan yang

paling sering dilaporkan adalah ketegangan sakit kepala, diare atau sembelit, masuk angin, dan sakit punggung. Berdasarkan data diagnostik, manajemen senior dengan bantuan para konsultan melakukan peningkatan beberapa organisasi. Untuk mengurangi kelebihan beban kerja dan ketidakjelasan peran, setiap posisi manajerial dianalisis dalam hal distribusi kerja, persyaratan kerja, dan standar kinerja. Hal ini mengakibatkan beban kerja yang lebih seimbang di dalam pekerjaan dan deskripsi pekerjaan yang lebih jelas. Manajemen rumah sakit juga mulai bekerja dengan manajer departemen untuk mendefinisikan harapan pekerjaan dan untuk memberikan umpan balik kinerja yang sedang berlangsung. Para manajer diberi pelatihan tentang bagaimana untuk lebih mengatur beban kerja mereka dan waktu dan dalam cara untuk lebih efektif mendelegasikan pekerjaan kepada bawahan. Pemadam kebakaran iklim di rumah sakit telah menyebabkan banyak manajer untuk fokus pada departemen mereka sendiri sementara mengabaikan hubungan lateral yang penting dengan unit lainnya. Bulanan lintas departemen pertemuan dilaksanakan untuk meningkatkan hubungan lateral yang antara kepala deoartment dan supervisor. Upaya juga dilakukan untuk menyediakan dan iklim oganizational mendukung pembangunan kelompok peersupport. Untuk mengurangi ketidakpastian tentang perubahan organisasi, manajer senior menghabiskan lebih banyak waktu menginformasikan dan mendidik manajer tentang fourthcoming perubahan. Manajemen puncak juga mengadakan pertemuan informasi dengan lini pertama supervisor setiap tiga bulan untuk menjernihkan kesalahpahaman, salah tafsir, dan rumor. Meskipun perubahan di atas ditujukan untuk mengurangi stres organisasi, langkah-langkah tambahan yang diambil untuk membantu manajer untuk mengidentifikasi dan mengatasi stres lebih efektif. Rumah sakit menerapkan pemeriksaan fisik tahunan untuk mendeteksi stres yang berhubungan dengan masalah. Hal ini juga dilatih manajer untuk mengidentifikasi terjadinya tanda stres dan masalah baik dalam diri mereka dan bawahan. Rumah sakit mengembangkan klub olahraga dan berbagai kegiatan olahraga dan menawarkan kelas yoga mingguan. Ini juga menciptakan sebuah program pelatihan menggabungkan kesadaran gizi dengan teknik untuk mengatasi sakit kepala karena tegang dan sakit punggung. Buah segar dibuat tersedia sebagai alternatif donat di semua pertemuan dan sesi pelatihan.

Reaksi awal untuk program manajemen stres yang positif, dan rumah sakit saat ini sedang menilai efek jangka panjang dari intervetion tersebut. Ukuran stres dan stres yang berpengalaman akan diambil setiap dua belas sampai delapan belas bulan untuk memantau program sehingga perubahan dapat dilakukan jika diperlukan.