BUD ORG & KEBRHSL KUD.docx

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA MANAJER DAN KEBERHASILAN ORGANISASI KOPERASI UNIT DESA (KUD) DI DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA

Oleh: Sugiharsono(Staf Pengajar FISE – UNY Yogyakarta)

Abstrak

Kata Kunci: gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kinerja manajer, keberhasilan organisasi.

A. Pendahuluan

Pada era pemerintahan orde baru maupun era reformasi, ekonomi kerakyatan masih

menjadi prioritas utama dalam pembangunan ekonomi di Indonesia. Hal ini kiranya cukup

beralasan, karena masyarakat golongan miskin di Indonesia pada saat ini jumlahnya

1

Manajer KUD sebagai pemegang manajemen operasional memiliki peran yang sangat penting dalam menggerakkan organisasi KUD. Oleh karena itu, kinerja manajer KUD menjadi penting berkaitan dengan keberhasilan organisasi KUD. Berbagai faktor yang menetukan kinerja manajer seperti kepemimpinan pengurus dan budaya organisasi perlu mendapatkan perhatian agar dapat membentuk kinerja manajer yang baik. Hal ini disebakan manajer merupakan bawahan langsung dan pelaksana kebijakan pengurus. Di sisi lain, manajer akan bekerja pada lingkungan organisasi KUD yang telah memiliki budaya kerja tertentu yang budaya ini mau tidak mau harus diperhatikan oleh manajer sebagai top manajemen opersional organisasi KUD.

Studi tentang keberhasilan organisasi KUD ini bertujuan untuk mendapatkan bukti empiris mengenai pengaruh gaya kepemimpinan pengurus dan budaya organisasi KUD terhadap kinerja manajer, serta dampaknya terhadap keberhasilan organisasi KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY). Populasi penelitian ini adalah 43 KUD yang ada di DIY yang masih beroperasi secara wajar sampai dengan tahun 2007 dan bersedia dijadikan objek penelitian. Mengingat jumlahnya yang relatif sedikit, maka studi ini menggunakan metode sensus (complete enumeration). Teknik pengumpulan data menggunakan angket yang telah teruji validitas dan reliabilitasnya, serta dokumentasi. Adapun teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis jalur (path analysis).

Hasil pengujian menunjukkan bahwa: (1) Gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja manajer KUD di DIY. Namun terhadap keberhasilan organisasi KUD, gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus tidak berpengaruh secara signifikan. (2) Budaya organisasi KUD berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja manajer KUD maupun terhadap keberhasilan organisasi KUD di DIY. (3) Kinerja manajer KUD berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap keberhasilan organisasi KUD. Bahkan kinerja manajer KUD dapat berperan sebagai mediasi antara gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus dan budaya organisasi KUD dengan keberhasilan organisasi KUD di DIY.

mencapai 40% lebih dari jumlah penduduk Indonesia. Oleh karena itu, pembangunan

ekonomi bagi masyarakat menengah ke bawah harus tetap mendapat prioritas dari

pemerintah. Hal ini tentunya tetap harus memperhatikan kepentingan masyarakat golongan

ekonomi atas, sehingga kelompok ini tidak menjadi kurban dari pembangunan ekonomi yang

ditujukan pada kelompok masyarakat menengah ke bawah.

Persoalan yang tetap harus dipertimbangkan dalam pembangunan ekonomi nasional

adalah bahwa pembangunan harus mampu mendukung distribusi penda-patan ke arah

masyarakat bawah (miskin). Hasil pembangunan ekonomi nasional tersebut harus benar-

benar dapat dirasakan oleh masyarakat miskin dengan meningkatnya pendapatan riil mereka.

Dengan demikian sedikit demi sedikit akan mengurangi kesenjangan sosial-ekonomi antara

kelompok masyarakat bawah (miskin) dan masyarakat atas (kaya), yang mana kesenjangan

ini dianggap sebagai salah satu sumber masalah sosial yang sedang memanas di Indonesia

akhir-akhir ini.

Pada umumnya sumber masalah sosial yang cukup dominan di negara berkembang

termasuk Indonesia adalah masalah ekonomi. Oleh karena itu, pembangunan ekonomi

nasional yang mengarah pada kelompok masyarakat menengah ke bawah tidak bisa dihindari

lagi. Pembangunan ekonomi nasional harus mampu menyentuh lembaga (organisasi)

ekonomi tingkat menengah ke bawah. Salah satu organisasi ekonomi yang pada umumnya

menjadi wadah kegiatan ekonomi masyarakat kelompok menengah ke bawah adalah UKM

dan koperasi.

Sebagai organisasi atau badan usaha yang bergerak di bidang ekonomi, koperasi

termasuk KUD merupakan salah satu wadah kegiatan rakyat yang dipandang tepat untuk

membangun ekonomi rakyat, khususnya rakyat kelompok menengah ke bawah. Hal ini cukup

beralasan, karena koperasi bisa didirikan dengan modal yang relatif kecil sesuai dengan

kondisi ekonomi masyarakat menengah ke bawah (miskin). Setiap anggota masyarakat kecil

pun bisa “ambil bagian” dalam koperasi sesuai dengan kemampuan ekonominya. Beberapa

tokoh ekonomi-koperasi mengatakan bahwa koperasi merupakan wadah kegiatan ekonomi

yang paling cocok bagi masyarakat golongan menengah ke bawah. Hal ini diperkuat oleh B.J.

Habibie (sebagai Wakil Presiden RI) pada sambutannya dalam sebuah seminar nasional

(1995) di UGM, yang menyatakan bahwa “pembinaan UKM dan koperasi harus tetap

dilaksanakan untuk membangun ekonomi kerakyatan, karena UKM dan koperasi merupakan

wadah kegiatan ekonomi yang sangat strategis bagi pembangunan ekonomi rakyat”. Di

samping itu “koperasi juga bisa menjadi solusi masalah sosial” (Hilataha, 2003), karena

2

dengan berkoperasi, masyarakat diharapkan bisa meningkatkan kesejahteraannya, sehingga

sedikit demi sedikiit akan mengurangi kesenjangan sosial-ekonomi yang menjadi sumber

masalah sosial di Indonesia.

Penduduk desa merupakan bagian penduduk Indonesia yang terbesar jumlahnya, dan

pada umumnya mereka berada pada strata ekonomi menengah ke bawah. Sebagian besar

dari mereka hidup dalam kemiskinan. Oleh karena itu, pembangunan ekonomi nasional harus

pula diarahkan pada pembangunan ekonomi pedesaan. Salah satu sarana pembangunan

ekonomi pedesaan yang telah lama dirancang dan dilaksanakan oleh pemerintah, sejak

pemerintahan orde baru hingga pemerintahan reformasi saat ini adalah KUD.

Pada awalnya KUD dicanangkan oleh pemerintah sebagai salah satu pusat kegiatan

ekonomi pedesaan untuk membangun ekonomi masyarakat pedesaan. Berbagai undang-

undang/peraturan dan kebijakan pemerintah, seperti, UU No. 25/1992, Inpres No. 4/1973,

Inpres No. 2/1978, Inpres No. 4/1984, Inpres No. 4/1995, dan Inpres No. 18/1998, telah

dikeluarkan untuk mendukung perkem-bangan KUD. Namun dalam perjalanannya, banyak

kendala yang dihadapi, sehingga sampai saat ini peran KUD dalam pembangunan ekonomi

pedesaan dapat dikatakan masih sangat kecil.

Menurut Deputi Bidang Kelembagaan Menteri Negara Koperasi dan UKM, Kusumo,

(2003), Program bantuan pemerintah yang diberikan kepada KUD sebagian besar tidak

berjalan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Salah satu contoh dalam hal ini adalah kredit

usaha tani (KUT) yang disalurkan melalui KUD, telah terjadi kemacetan angsuran (tunggakan)

yang tidak sedikit. Berdasarkan data dari Bank Indonesia, tunggakan KUT 1998/1999 per 31

Desember 2005 sebesar Rp5,76 Triliun. Secara rinci tunggakan KUT pada koperasi/KUD dan

UKM di Indoensia dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1Tunggakan KUT Di Indonesia Per 31-12-2005

SUMBER DANA NILAI ( Rp ) %

Pemerintah 3,30 triliun 57,26

Bank Indonesia (BI) 2,46 triliun 42,74

J u m l a h 5,76 triliun 100,00

Sumber: Bank Indonesia, 2005.

Besarnya tunggakan KUT yang disalurkan melalui KUD tersebut menunjukkan bahwa

KUD memang belum mampu mengelola usahanya secara profesional. Hal ini bisa disebabkan

3

oleh adanya sumber daya manusia (SDM) KUD yang kurang memahami tentang dunia bisnis

dan perkoperasian, serta kecenderungan bekerja secara sambilan (tidak profesional).

Kenyataan ini sesuai dengan pendapat Suliati (2003) yang menyatakan bahwa pengelola

KUD pada umumnya ditunjuk dari atas (pemerintah), bukan dari orang-orang yang benar-

benar memiliki jiwa wirausaha (entrepreneurship), Mereka umumnya tidak menjiwai koperasi,

dan hanya tahu kucuran dana dari pemerintah. Jadi pada intinya, KUD dipandang belum

mampu menjalankan perannya sesuai dengan harapan pemerintah.

Di Daerah Istimewa Yogyakarta pada tahun 2007 terdapat 62 buah KUD yang tersebar

di empat kabupaten, yaitu 12 KUD di Kabupaten Kulonprogo, 17 KUD di Kabupaten Bantul,

16 KUD di Kabupaten Gunungkidul, dan 17 KUD di Kabupaten Sleman. Pada umumnya KUD-

KUD tersebut didirikan pada era pemerintahan orde baru, sekitar tahun 1970-an. Namun

hingga sekarang, perannya dalam membangun ekonomi pedesaan masih dirasa sangat kecil

dibanding dengan peran dari sektor ekonomi yang lain. Pada tahun 2004, dengan jumlah

anggota KUD sebanyak 290.406 orang dan jumlah modal sendiri sebesar

Rp15.048.700.000,00, maka rata-rata per orang (anggota) memiliki modal sendiri

Rp51.820,00 (Kantor Dinas Koperasi DIY, 2004). Jumlah ini sangat kecil bila dibandingkan

dengan jumlah modal sendiri yang dimiliki oleh swasta yang ada di Daerah Istimewa

Yogyakarta. Begitu pula dalam bidang usahanya, jumlah omset usaha, laba (SHU), dan asset

seluruh KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta, semuanya jauh tertinggal (sangat kecil)

dibanding BUMN maupun BUMS yang ada di Daerah Istimewa Yogyakarta, yang sudah

mencapai puluhan triliun rupiah. Badan Usaha Perbakan saja di seluruh Daerah Istimewa

Yogyakarta telah memiliki total asset sebesar Rp11,85 triliun, dengan omset usaha (kredit

yang disalur-kan) sebesar Rp5,13 triliun (Bank Indonesia Daerah Istimewa Yogyakarta, 2004).

Berdasarkan kenyataan, jelaslah bahwa pada umumnya keadaan KUD-KUD di Daerah

Istimewa Yogyakarta masih sangat memprihatinkan. Perannya dalam menunjang

perekonomian masyarakat DIY masih sangat kecil dibanding dengan BUMN maupun swasta.

Dari sini jelaslah bahwa peran KUD yang diharapkan dapat menunjang perekonomian

masyarakat pedesaan belum sesuai dengan harapan pemerintah. Hal ini berarti bahwa

keberhasilan KUD, baik dari aspek organisasi maupun usahanya masih perlu dipertanyakan.

Ada banyak masalah yang dihadapi oleh KUD-KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta

dalam rangka mengembangkan organisasi dan usahanya. Masalah itu dapat dikelompokkan

menjadi dua, yaitu masalah internal dan eksternal KUD. Termasuk dalam masalah internal

antara lain: faktor rendahnya kualitas SDM yang berdampak pada pengelolaan organisasi dan

4

usaha KUD; anggota KUD yang umumnya rakyat kecil sehingga cukup sulit untuk

memberdayakannya; rendahnya partispasi anggota yang terlihat dari kecilnya jumlah setoran

modal anggota dan pemanfaatan anggota terhadap layanan usaha KUD; lokasi KUD yang

cenderung kurang/tidak strategis untuk bisnis; serta budaya organisasi KUD yang kurang

kondusif untuk mengembangkan usaha. Sementara itu, masalah eksternal antara lain

menyangkut faktor kebijakan pemerintah dalam bidang perekonomian, persepsi masyarakat

terhadap KUD, pemasok, pelanggan, persaingan usaha dari badan usaha lain, teknologi,

sosial, dan politik. Masalah eksternal KUD ini cenderung bersifat ”given” dan tidak bisa

dikendalikan oleh para pengelola koperasi. Oleh karena itu penelitian ini lebih memfokuskan

pada permasalahan internal KUD. Dengan kata lain, penelitian ini akan membatasi pada

permasalahan internal KUD. Dengan membatasi pada masalah internal ini, diharapakan hasil

penelitian ini dapat lebih bermanfaat bagi para pengambil kebijakan dan praktisi koperasi.

Mengingat luasnya permasalahan internal yang dihadapi KUD-KUD di Daerah Istimewa

Yogyakarta, maka dalam penelitian ini masalah-masalah tersebut dibatasi pada masalah yang

berkaitan dengan SDM dan budaya organisasi KUD dalam hubungannnya dengan

keberhasilan organisasi KUD. Masalah SDM dibatasi pada masalah gaya kepemimpinan

pengurus dan masalah kinerja manajer KUD saja. Dipilihnya kedua masalah SDM koperasi

ini, karena menurut teori dan pendapat para pakar koperasi, manajer koperasi merupakan

pemegang kunci keberhasilan (key success) organisasi koperasi. Sementara itu

kepemimpinan pengurus sebagai pengambil kebijakan operasional tertinggi dalam koperasi

memegang peran penting dalam menentukan arah organisasi koperasi. Selanjutnya

mengenai budaya organisasi, para pakar juga berpendapat bahwa budaya organisasi memiliki

peran yang kuat terhadap keberhasilan organisasi koperasi. Di dalam pengertian koperasi di

sini tentu termasuk di dalamnya adalah KUD.

Berdasarkan kenyataan dan pendapat para pakar itulah, maka penelitian ini membatasi

pada permasalahan ekstrinsik manajer (faktor gaya kepemimpinan penggurus dan budaya

organisasi KUD) dalam kaitannya dengan kinerja manajer KUD dan keberhasilan organisasi

KUD, khususnya KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta. Adapun rumusan masalah yang

diangkat dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah gaya kepemimpinan pengurus KUD berpengaruh terhadap kinerja manajer dan

keberhasilan organisasi KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta?

2. Apakah budaya organisasi KUD berpengaruh terhadap kinerja manajer dan keberhasilan

organisasi KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta?

5

3. Apakah kinerja manajer KUD berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi KUD di

Daerah Istimewa Yogyakarta?

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan menguji pengaruh (1) gaya

kepemimpinan pengurus KUD terhadap kinerja manajer dan keberhasilan organisasi KUD; (2)

budaya organisasi KUD terhadap kinerja manajer dan keberhasilan organisasi KUD; serta (3)

kinerja manajer terhadap keberhasilan organisasi KUD, di DIY.

B. Kerangka Teori1. Keberhasilan Organisasi KUD

Para pakar organisasi sependapat bahwa suatu organisasi dikatakan berhasil apabila

organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya. Dengan kata lain, keberhasilan suatu

organisasi dapat dilihat dari tingkat pencapaian tujuan organisasi tersebut. Semakin tinggi

tingkat pencapaian tujuan, semakin tinggi pula tingkat keberhasilan organisasi tersebut, atau

sebaliknya.

Tingkat keberhasilan organisasi ini pada dasarnya dapat dilihat dari indikator mikro dan

makro yang ditetapkan dalam organisasi tersebut. Sebagai indikator mikro misalnya adalah

kepuasan anggota, kesejahteraan anggota, perkembangan jumlah anggota, permodalan, dan

perkembangan usahanya (volume usaha, pangsa pasar, harga saham dan laba/ keuntungan).

Sementara itu sebagai indikator makro adalah kontribusinya terhadap pemangunan

perekonomian nasional.

KUD sebagai suatu organisasi juga memiliki tujuan yang akan dicapai melalui

kegiatannya. Sesuai dengan UU No. 25 tahun 1992, pasal 3, tujuan koperasi termasuk KUD

adalah: memajukan kesejahteraan anggota khususnya, dan masyarakat pada umumnya,

serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan

masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan UUD 1945. Menurut

Refrison Baswir. (2000:40) tujuan koperasi/KUD tersebut meliputi tiga aspek pokok yaitu:

1. Peningkatan kesejahteraan anggota koperasi/KUD.

2. Peningkatan kesejahteraan masyarakat umum.

3. Keikut-sertaan koperasi/KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasioanl yang

demokratis berdasarkan asas kekeluargaan.

Di dalam UU Koperasi NO. 25 tahun 1992, pasal 4 juga disebutkan bahwa salah satu fungsi

koperasi adalah untuk mewujudkan dan membangun tatanan perekonomian nasional yang

merupakan usaha bersama berdasar atas asas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi.

6

Fungsi ini pada dasarnya merupakan salah satu bentuk aktualisasi pasal 33 UUD 1945 oleh

koperasi dalam rangka menunjang tatanan perekonomian nasional.

Menurut Sri Edi Swasono (2004; xii), pasal 33 UUD 1945 telah menegaskan bahwa

prinsip kebersamaan (mutualism) dan asas kekeluargaan (brotherhood) sebagai dasar dari

perikehidupan (tatanan) perekonomian Indonesia. Oleh karena itulah koperasi menempatkan

diri sebagai salah satu instrumen untuk membangun perikehidupan (tatanan) perekonomian

nasional tersebut. Hal ini diaktualisasikan oleh koperasi di dalam tujuan dan fungsi koperasi,

seperti yang termuat pada UU Perkoperasian Indonesia No. 25 Tahun 1992. Berdasarkan

tujuan dan fungsi koperasi tersebut, koperasi harus juga berperanserta untuk membangun/

mewujudkan perikehidupan (tatanan) perekonomian nasional yang demokratis berdasarkan

pada asas kebersamaan dan kekeluargaan.

Dalam hubungannya dengan keberhasilan organisasi, Ropke dalam Kasmawati

(2003:57) menyatakan bahwa konsep keberhasilan organisasi bersifat relatif. Namun

demikian keberhasilan suatu organisasi ekonomi (termasuk koperasi) selalu

mengimplikasikan pendapatan yang harus lebih besar daripada pengeluarannya. Dalam

konteks KUD sebagai suatu organisasi ekonomi, keberhasilan organisasinya dapat diukur

dengan ketercapaian sisa hasil usaha (SHU)nya., karena SHU merupakan salahsatu faktor

pendukung kesejahteraan anggota. Selanjutnya Hanel (1985:106) menyatakan bahwa

keberhasilan organisasi koperasi dapat dilihat dari tiga indikator yaitu: 1) keberhasilan dalam

bisnis (business success), 2) keberhasilan dalam keanggotaan (members success), dan 3)

keberhasilan dalam pembangunan (development success).

Berdasarkan berbagai pendapat di atas, untuk mengukur keberhasilan organisasi KUD

pada dasarnya dapat digunakan indikator:

1. Keberhasilan dalam bisnis (seperti besarnya SHU, peningkatan modal sendiri, peningkatan

usaha, dan penignkatan volume usaha).

2. Keberhasilan dalam keanggotaan (seperti peningkatan jumlah anggota, dan peningkatan

kesejahteraan anggota,).

3. Keberhasilan dalam pembangunan (seperti besarnya kontribusi terhadap peningkatan

kesejahteraan masyarakat sekitar, pembangunan fisik daerah sekitar, serta keikutsertaan

KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasional yang demokratis, berdasarkan

pada asas kekeluargaan.

Dalam penelitian ini, ketiga indikator keberhasilan tersebut yang dipandang relevan untuk

mengukur keberhasilan organisasi KUD sebagai organisasi sosial-ekonomi rakyat pedesaan.

7

KEBERHASILANORGANISASI

KOPERASI/KUD

FAKTOR INTERNAL:Kinerja SDM Manajemen organisasiBudaya organisasi Kemampuan keuanganKepemimpinan dalam organisasi

FAKTOR EKSTERNAL:Lingkungan sosial-politikPersaingan dari BU lainKebijakan pemerintah.Iklim perekonomianLain-lain

Selanjutnya ketiga indikator itu dirinci menjadi empat indikator, yaitu (1) indikator yang

menyangkut SHU; (2) indikator yang menyangkut peningkatan kesejahteraan anggota; (3)

indikator yang menyangkut kesejahteraan masyarakat sekitar KUD; dan indikator yang

menyangkut peranserta KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasional yang

demokratis berasaskan kekeluargaan.

Keberhasilan organisasi KUD sebagai suatu organisasi ekonomi dipengaruhi oleh

banyak faktor seperti halnya faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi

ekonomi yang lain. Alasannya bahwa KUD pada dasarnya juga merupakan suatu bentuk

badan usaha (organisasi ekonomi) yang menyelenggrakan kegiatan ekonomi. Dengan kata

lain, faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi ekonomi (badan usaha) pada

umumnya dapat pula mempengaruhi keberhasilan orgnanisasi KUD.

Gambar 1

Hubungan Faktor Internal dan Eksternal dengan Keberhasilan Organisasi Koperasi/KUD

Faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi koperasi/KUD pada

dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu faktor internal dan faktor eksternal koperasi

(lihat Gambar 1). Faktor internal antara lain menyangkut kinerja SDM koperasi/KUD,

manajemen organisasi, budaya organisasi, kemampuan keuangan dari koperasi yang

8

bersangkutan, dan kepemimpinan dalam organisasi koperasi. Sementara itu itu, faktor

eksternal antara lain menyangkut lingkungan sosial-politik, persaingan dari badan usaha lain,

kebijakan pemerintah, dan iklim perekonomian.

Mengingat luasnya faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi

KUD, maka penelitian ini lebih memfokuskan pada faktor internal saja. Hal ini disebabkan

faktor internallah yang dapat dikendalikan oleh para pengelola koperasi, sedangkan faktor

eksternal cenderung tidak bisa dikendalikan oleh para pengelola KUD. Dengan mengkaji

faktor internal tersebut, penelitian ini akan lebih bermafaat bagi pengelola KUD untuk

mendapatkan suatu pedoman dalam pengambilan kebijakan berkaitan dengan pengelolaan

KUD, tanpa harus menunggu kebijakan dari pihak luar. Faktor internal yang dikaji dalam

penelitian ini pun dikhususkan pada faktor kinerja manajer, beserta faktor-faktor ekstrinsik

yang berpengaruh terhadap kinerja manajer KUD, yaitu gaya kepemimpinan pengurus, dan

budaya organisasi KUD. Faktor gaya kepemimpinan pengurus, dan budaya organisasi KUD

ini diduga memliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajer KUD dan keberhasilan

organisasi KUD.

2. Kinerja Manajer dan Keberhasilan Organisasi KUD Tracey dalam Indrawan, R. (1998: 73) menjelaskan tentang kinerja (performance)

sebagai berikut: “What the person will be given to use in doing the work (tools, equipment,

work, aids, references, materials) what we will bedenaied (tools, equipment, and the

supervision) will be provided, and the physical environment in which he must perform (climate,

space, light, and the like). Kinerja seseorang menunjukkan berbagai hal yang berkaitan

dengan kemampuan orang tersebut untuk menampilkan perilakunya. Kemampuan itu

menyangkut kegiatan merealisasikan rencana/program yang ditetapkan sebelumnya.

Sementara itu Prawirosentoso, S. (1999: 2) menjelaskan bahwa “kinerja merupakan hasil

kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan yang

telah ditetapkan, dengan legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral – etika”.

Berdasarkan pengertian tersebut, pada dasarnya kinerja manajer menunjukkan tampilan

(performa) hasil kerja atau prestasi kerja yang dicapai oleh manajer atas kemampuannya

dalam merelaisasikan program kerja.

Gibson et al., (1994: 20) melihat kinerja individu ditandai dengan indikator kepuasan kerja, tingkat kemangkiran , kepindahan, dan produktivitas kerja. Kinerja yang tinggi

terlihat degan tercapainya kepuasan kerja yang tinggi, tingkat kemangkiran yang rendah,

9

kecenderungan pindah (kepindahan) yang rendah, serta, produktivitas kerja yang tinggi.

Keempat indikator tersebut selajutnya dapat digunakan untuk mengukur tinggi-rendahnya

kinerja individu.

Mengenai keterkaitan antara kinerja dan keberhasilan usaha suatu organisasi, Steers

and Portter (1977: 9) berpendapat bahwa kinerja yang baik akan menciptakan efektivitas

organisasi yang tinggi. Efektivitas organisasi ini menggambarkan tingkat ketercapaian tujuan

organisasi tersebut. Semakin tinggi tingkat efektivitas organisasi, semakin tinggi pula tingkat

ketercapaian tujuan organisasi tersebut. Ketercapaian tujuan organisasi pada dasarnya

menggambarkan keberhasilan kegiatan organisasi tersebut. Artinya semakin tinggi tingkat

ketercapaian tujuan, semakin tinggi pula tingkat keberhasilan kegiatan organisasi tersebut. Ini

berarti kinerja individu (apalagi individu itu sebagai pimpinan organisasi) pada dasarnya akan

berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi yang bersangkutan. Selanjutnya Simanjuntak,

P.C. (2001: 1) menjelaskan bahwa kinerja SDM (termasuk manajer) merupakan titik sentral

dalam masalah-masalah efektivitas organisasi (keberhasilan organisasi). Hal ini berarti bahwa

efektivitas/keberhasilan organisasi sangat ditetukan oleh kinerja SDM organisasi tersebut.

Teori tersebut tentunya berlaku pula pada KUD sebagai suatu organisasi. Kinerja manajer

KUD tentu akan berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi KUD tersebut, mengingat

manajer merupakan titik sentral pengelolaan organisasi KUD.

Kinerja seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor pembentuk perilaku orang tersebut,

dengan tingkat kompleksitas dan komposisi tertentu, yang yang bersumber dari dalam

individu (faktor intrinsik) maupun dari lingkungan individu (faktor ekstrinsik). Bandura (1977:

356) dengan teori pembelajaran sosial (social learning theory)nya menegaskan adanya

hubungan reciprocal determinism antara perilaku individu, potensi dalam diri individu (faktor

intrinsik), dan lingkungannya (faktor ekstrinsik). Sementara itu Gibson (1994), Davis (1996),

dan Robbins (1996) dalam Indrawan, R. (1998: 21) dengan modelnya menjelaskan bahwa

perilaku individu dalam organisasi terbentuk oleh berbagai faktor yang ada dalam diri individu

dan lingkungannya. Hal ini senada dengan pendapat Battemen et al. dalam Dale Timpe A

(1992: 32) dengan teori “Atribusi-Kausal” yang menyatakan bahwa ada dua kategori dasar

atribut yang dapat mempengaruhi kinerja individu, yaitu atribut pertama yang bersifat intrinsik

atau disposisional (berkaitan dengan sifat/karakteristik individu), dan atribut ke dua yang

bersifat ekstrinsik atau situasional (berkaitan dengan lingkungan individu, seperti lingkungan

kerja dan jenis pekerjaan).

10

Faktor ekstrinsik yang memiliki pengaruh terhadap kinerja manajer KUD antara lain

adalah gaya kepemimpinan pengurus dan budaya organisasi KUD. Kepemimpinan pengurus

yang menghasilkan keputusan-keputusan operasional akan menjadi pedoman bagi manajer

dalam menjalankan tugasnya. Dengan kata lain, perilaku manajer dalam KUD tidak bisa lepas

dari kepemimpinan pengurus KUD. Sementara itu faktor budaya oragnisasi akan mewarnai

perilaku manajer, karena manajer mau tidak mau harus mengikuti kebiasaan-kebiasaan atau

komitmen oragnisasi yang sudah ada dalam menjalankan tugas dan kegiatannya. Hal itu

disebabkan manajer cenderung menjaga agar tidak terjadi konflik yang mungkin justru

menghambat pelaksanaan tugas dan kegiatannya. Oleh karena itu, kinerja manajer tentu

akan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan pengurus maupun budaya organisasi KUD

tersebut.

3. Gaya Kepemimpinan Pengurus dan Kinerja Manajer KUDHersey – Blanchard (1992:176) mendefinisikan gaya kepemimpinan sebagai pola

perilaku yang dilakukan oleh pemimpin pada saat berupaya mempengaruhi aktiitas orang lain

(bawahan) seperti yang dilihat orang lain. Selanjutnya Thoha, M. (1996:265) menjelaskan

bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang

(pemimpin) pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang seperti yang ia

lihat. Sementara itu Dharma (1984:37) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah

perilaku yang ditunjukkan oleh seseorang (pemimpin) pada saat memepengaruhi orang lain.

Pengertian-pengertian tersebut pada hakekatnya menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan

seseorang (pemimpin) merupakan hasil persepsi orang lain yang melihat terhadap perilaku

pemimpin tersebut dalam upaya mempengaruhi aktivitas orang lain. Orang lain yang melihat

itu bisa atasannya, bawahannya, atau teman sejawatnya. Oleh karena itu untuk mengetahui

atau menilai gaya kepemimpinan seseorang (pemimpin) dapat digunakan persepsi dari orang

lain seperti atasan, bawahan, atau teman sejawat orang (pemimpin) tersebut.

Dalam struktur organisasi koperasi/KUD, manajer KUD pada dasarnya merupakan

bawahan dari pengurus KUD. Sebagai bawahan dari pengurus, tentu manajer menjadi salah

seorang sasaran perilaku kepemimpinan pengurus. Pengurus tentu menginginkan perilaku

manajer dalam menjalankan tugas dan kegiatannya sesuai dengan keputusan-keputusan

kepemimpinannya. Oleh karena itu, mau tidak mau kinerja manajer KUD pun akan

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan pengurus dalam memimpin oragnisasi KUD tersebut.

Menurut Meredith (1984:22) dan Praningrum (1998:18), ada dua macam gaya

kepemimpinan utama, yaitu 1) gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task

11

oriented) dan 2) gaya kemimpinan yang berorientasi pada karyawan (employee oriented).

Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas cenderung menetapkan sasaran dan

rencana, mengarahkandan mengawasi bawahan secara tertutup, serta lebih menekankan

pada pelaksanaan pekerjaan daripada perkembangan dan pertumbuhan karyawan.

Sementara itu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan cenderung memotivasi

dan membina hubungan dengan bawahan dan anggota kelompoknya untuk melaksanakan

tugas dengan memberi kesempatan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan,

menciptakan suasana persahabatan, saling percaya, saling menghargai dan menghormati.

Berdasarkan hasil studi para pakar organisasi di Ohio State Univercity, Yukl (1994:44)

dan Thoha, M. (1996:245) mengidentifikasi adanya dua kelompok perilaku (gaya)

kepemimpinan, yaitu: 1) gaya kepemimpinan yang menekankan pada struktur inisiatif

(initiating structure) dan 2) gaya kepemimpinan yang menekankan pada pertimbangan (consi-

deration). Gaya kepemimpinan initiating structure cenderung mengatur dan menentukan pola

organisasi, saluran komunikasi, dan prosedur kerja yang tegas/jelas dalam mencapai tujuan

organisasi. Oleh karena itu, gaya kepe-mimpinan initiating structure dikategorikan sebagai

gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented). Sementara itu gaya

kepemimpinan consideration cenderung menciptakan hubungan yang hangat antara pimpinan

dan bawahan, saling percaya, kekeluargaan, kesetiakawanan, serta memberikan

penghargaan terhadap pendapat bawahan. Oleh karena itu gaya kepemimpinan consideration

ini dikategorikan sebagai gaya kepemimpinan yang berorientsi pada karyawan (employee

oriented).

Dijelaskan lebih lanjut oleh Yukl (1994:45) dan Thoha, M. (1996:246) bahwa kedua gaya

(perilaku) kepemimpinan tersebut berbeda dan terpisah, namun demikian gaya kepemimpinan

seseorang dapat merupakan kombinasi dari kedua gaya kepemimpinan tersebut, meski kadar

(intensitas)nya bisa berbeda. Menurut para ahli di Universitas Ohio dalam Thoha, M.

(1996:247), kepuasan yang tinggi dan keluhan yang rendah pada bawahan banyak terjadi

pada kepemimpinan atasan yang bergaya consideration tinggi dan didukung dengan initiating

structure yang tinggi pula. Sebaliknya, kepuasan yang rendah dan keluhan yang tinggi pada

bawahan banyak terjadi pada kepemimpinan atasan yang bergaya kepemimpinan

consideration rendah, meskipun didukung dengan intiating structure yang tinggi maupun

rendah. Hal itu mengisyaratkan bahwa gaya kepemimpinan consideration memliki peran yang

lebih kuat terhadap kepuasan dan keluhan bawahan dibanding intiating structure. Namun

demikian gaya kepemimpinan yang ideal bagi suatu organisasi adalah kombinasi keduanya

12

(consideration dan initiating structure) yang tinggi. Hal ini tentu akan berakibat kinerja

bawahan juga menjadi tinggi.

Apabila kadar gaya consideration rendah (menurun), sedangkan initiating structure tetap

tinggi, maka kepuasan anggota akan semakin rendah (menurun) dan keluhan akan semakin

tinggi. Hal ini dapat berarti efektivitas kepemimpinan semakin rendah. Apalagi jika kadar gaya

initiating structure-nya juga rendah (menurun), maka efektivitas kepemimpinannya tentu akan

semakin rendah/menurun. Akibatnya kinerja bawahan juga akan semakin rendah.

Berdasarkan penjelasan tentan gaya kepemimpinan di atas, gaya kepemimpinan

konsiderasi dipandang sebagai gaya kepemimpinan yang relevan dengan ideologi dan

prinsip-prinsip KUD. Perlu diketahui bahwa karakteristik KUD sebagai koperasi adalah

adanya unsur kekeluargaan (kebersamaan dan kerjasama) dan keterbukaan yang demokratis

dalam pengelolaan organisasinya. Supriyanto (1997:27-32) mengemukakan secara rinci

tentang pola kepemimpinan yang perlu dikembangkan dalam organisasi koperasi termasuk

KUD sebagai berikut.

Kepemimpinan yang DemokratisDalam hal ini pimpinan KUD harus memiliki memiliki sikap demokratis, dan berfungsi

sebagai katalisator sehingga mampu mempercepat proses kegiatan organisasi secara

wajar.

Kepemimpinan yang TerbukaDalam hal ini pimpinan KUD harus terbuka dalam batas-batas sesuai dengan aturan

atau norma-norma yang ditentukan, komunikatif, serta berpandangan luas. Kepimpinan

dalam KUD harus memberikan kesempatan pada bawahan (karyawan) maupun anggota

untuk mengajukan usul, pendapat, maupun kritikan.

Kepemimpinan yang Menjalin Kerjasama, Adil, dan Mandiri Dalam hal ini pimpinan KUD harus mampu menjalain kerjasama dengan orang-orang di

dalam maupun di luar KUD. Di sini pimpinan juga harus mampu menunjukkan keadilan

dalam pelaksanaan kegiatan (mampu memberikan penghargaan), serta mampu bekerja

secara mandiri, tanpa bergantung pada kemampuan orang lain.

Berdasarkan penjelasan di atas, di dalam organisasi KUD seyogyanya dikembangkan

gaya kepemimpinan yang consideration (konsiderasi). Dengan kata lain, gaya kepemimpinan

consideration (konsiderasi) dipandang sebagai gaya kepemimpinan yang relevan untuk

dikembangkan pada organisasi koperasi termasuk KUD. Oleh karena itulah, dalam penelitian

13

ini hanya diungkap gaya kepemimpinan konsiderasi berkaitan dengan kinerja manajer dan

keberhasilan organisasi KUD di Daerah Istimewa Yogyakarta.

Analog dengan teori di atas, maka di dalam organisasi KUD dapat dikatakan bahwa

apabila gaya kepemimpinan pengurus menunjukkan kadar konsiderasi yang tinggi, efektivitas

kepemimpinan pengurus juga akan tinggi, sehingga kinerja manajer (sebagai bawahan

pengurus) KUD akan semakin tinggi, dan selanjutnya keberhasilan organisasi KUD pun juga

akan semakin tinggi. Sebaliknya apabila kadar konsiderasi rendah, maka efektivitas

kepemimpinan pengurus akan semakin rendah, sehingga kinerja manajer akan semakin

rendah, selanjutnya keberhasilan organisasi KUD pun juga akan semakin rendah.

4. Budaya Organisasi dan Kinerja Manajer KUD

Schein (1992) dalam Yukl (1994:299) mendefinisikan budaya organisasi sebagai

asumsi-asumsi dan keyakinan-keyakinan dasar yang dirasakan bersama oleh para anggota

dari sebuah organisasi. Asumsi dan keyakinan tersebut menyangkut pandangan kelompok

tentang sifat waktu dan ruang lingkup, serta sifat manusia dan hubungan antarmanusia.

Sementara itu Robbins (2003:305) menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan suatu

sistem makna dan kendali bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan

organisasinya dengan organisasi yang lain. Sistem makna dan kendali bersama itu

mengandung seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh anggota organisasi tersebut.

Selanjutnya Robbins mengemukan adanya tujuh karakteristik utama budaya organisasi, yaitu:

1. Inovasi dan pengambilan resiko (sejauh mana anggota organisasi didorong untuk

inovatif dan mengambil resiko).

2. Perhatian pada rincian tugas (sejauh mana para anggota organisasi diharapkan

memperlihatkan kecermatan, analisis, dan perhatian pada rincian tugas).

3. Orientasi hasil (sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil, bukannya

pada proses pencapaian hasil).

4. Orientasi orang (sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada

orang-orang/anggota organisasi).

5. Orientasi tim (sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan pada tim, ukannya pada

individu-individu).

6. Keagresifan (sejauh mana anggota organisasi menunjukkan agresifitas dan kompetitif,

bukannya santai-santai). 7. Kemantapan (sejauh mana kegiatan organisasi menekankan status quo daripada

perubahan/pertumbuhan. (2003:305).

14

Ketujuh karateristik budaya organisasi tersebut berlangsung dalam suatu kesatuan dari

rendah ke tinggi. Semakin tinggi karakteristik budaya organisasi tersebut, maka akan semakin

kondusif budaya organisasi tersebut dalam membetuk perilaku positif (kinerja yang tinggi)

bagi para anggota oraganisasinya. Sebaliknya, semakin lemah karakteristik budaya

organisasi, maka akan semakin kurang kondusif budaya organisasi tersebut membentuk

kinerja para anggotanya, sehingga kinerja para anggota tersebut cenderung semakin rendah.

Dari mana asal budaya organisasi itu? Robbins (2003:315) menjelaskan bahwa para

pendiri oraganisasi bisa merupakan sumber utama budaya organisasi. Visi dan misi para

pendiri organisasi secara alami memiliki dampak besar terhadap budaya awal organisasi.

Budaya awal ini pada umumnya terus berkembang hingga menjadi makna dan kendali

bersama yang mencirikan budaya organisasi tersebut. Selanjutnya Robbins menjelaskan

bahwa proses penciptaan budaya organisasi terjadi melalui tiga cara, yaitu: Pertama, para

pendiri organisasi hanya mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berpikir dan

merasakan strategi yang mereka tempuh; Ke dua, para pendiri mengindoktrinasikan dan

mensosialisasikan kepada para anggotanya tentang cara berpikir dan merasakan suatu

strategi mereka; Ke tiga, perilaku pendiri sendiri berfungsi sebagai model peran yang

mendorong karyawan untuk mengidentifikasi diri terhadap para pendiri, sehingga

menginternalisasikan keyakinan, nilai-nilai, dan asumsi pada karyawan. Berdasarkan proses

terjadinya itu, nampak bahwa budaya organisasi akan berdampak pada perilaku (kinerja) para

anggota (karyawan) yang ada di dalam organisasi tersebut. Hal itu disebabkan para anggota

(karyawan) berpikir dan merasakan pentingnya internalisasi budaya organisasi pada

perilakunya agar mampu bergerak ke arah yang sama dengan tujuan organisasi.

Budaya organsiasi memiliki banyak fungsi bagi perkembangan organisasi yang

bersangkutan. Menurut Robbins (2003:311) salah fungsi budaya organisasi adalah sebagai

mekanisme pembuat makna dan kendali yang dapat memandu dan membentuk perilaku para

anggotanya. Meskipun budaya organisasi ini tidak tertulis seperti aturan-aturan formal, namun

pelanggaran terhadap budaya organisasi ini, baik oleh atasan maupun bawahan akan

mengakibatkan ketidaksetujuan yang universal dan hukuman berat. Kenyataan tersebut

menunjukkan bahwa peran budaya organisasi semakin penting dalam membentuk perilaku

(kinerja) para anggotanya. Semakin kuat makna dan kendali yang diberikan oleh budaya

organisasi, maka akan semakin besar pengaruhnya terhadap para anggotanya untuk

berperilaku ke arah yang sama yaitu tujuan organisasi. Dengan kata lain, semakin kuat

pengaruh budaya organisasi pada anggota, akan semakin tinggi pula kinerja anggota dalam

15

mencapai tujuan organisasi. Robbins menggambarkan proses budaya organisasi berdampak

pada kinerja dan kepuasan karyawan (anggota organisasi) seperti Gambar 2.3.

Kekuatan

Sumber : Robbins (2003:329)

Gambar 2Proses Budaya Organisasi Berdampak Pada Kinerja Dan Kepuasan

Apabila teori tersebut diaplikasikan dalam KUD, maka semakin kuat karakteristik (makna

dan kendali) budaya oragnisasi yang ada dalam KUD, akan semakin tinggi pula kinerja para

karyawan termasuk manajer KUD tersebut. Sebaliknya, semakin lemah karakteristik budaya

organisasi KUD, maka akan semakin rendah kinerja karyawan KUD tersebut.

5. Gaya Kepemimpinan Pengurus dan Keberhasilan Organisasi KUD

Para ahli di Universitas Ohio dalam Thoha, M. (1996:247) menjelaskan bahwa

kombinasi gaya kepemimpinan consideration yang tinggi dan initiating structure yang tinggi

akan menghaslkan efektivitas organisasi yang tinggi pula. Apabila gaya consideration rendah,

maka efektivitas orgaanisasi juga akan rendah meskipun didukung oleh gaya initiating

structure yang tinggi maupun rendah. Sementara itu Davis dan Newstroom (1996: 166)

menjelaskan bahwa kepemimpinan yang efektif dalam mencapai tujuan organisasi akan

menampilkan kombinasi gaya kepemimpinan consideration yang tinggi dan intiating structure

yang tinggi pula. Namun ia lebih menekankan pada gaya consideration yang lebih tinggi

daripada gaya initiating structure. Kedua teori tersebut didukung oleh Praningrum (1998:24)

yang meyatakan bahwa kombinasi gaya kepemimpinan consideration yang tinggi dan

16

Faktor Tujuan:- inovasi dan penem-

patan risiko- perhatian- orientasi hasil- orientasi orang- orientasi tim- keagresifan- kemantapan

Budaya Organisasi

Tinggi

Rendah

Kinerja

Kepuasan

initiating structure yang tinggi memiliki kebenaran untuk mencapai keberhasilan manajemen.

Hal ini disebabkan kombinasi gaya cosideration yang tinggi dan initiating structure yang tinggi

akan menghasilkan dasar yang kuat untuk mencapai kepemimpinan yang efektif yang

mendukung ketercapaian tujuan manajemen.

Berdasarkan berbagai teori dan pendapat tersebut dapat diperoleh suatu kesimpulan

bahwa kombinasi gaya kepemimpinan dengan kadar consideration yang tinggi dan initiating

structure yang tinggi akan menghasilkan kepemimpinan yang efektif dalam mencapai

keberhasilan manajemen atau organisasi. Apabila kadar gaya kepemimpinan consideration

rendah (menurun), meskipun kadar gaya initiating structure tinggi, maka efektivitas

kepemimpinan juga akan menurun, sehingga tingkat keberhasilan organisasi juga akan

menurun. Apalagi jika kadar kedua gaya kepemimpinan tersebut sama-sama rendah

(menurun), maka efektivitas kepmimpinan akan semakin rendah/menurun, sehingga tingkat

keberhasilan manajemen/organisasi juga akan semakin rendah/menurun.

Analog dengan kesimpulan di atas, maka di dalam organisasi KUD dapat dikatakan

bahwa apabila gaya kepemimpinan pengurus menunjukkan kadar consideration yang tinggi,

efektivitas kepemimpinan pengurus akan tinggi, sehingga tingkat keberhasilan organisasi

KUD pun akan semakin tinggi. Sebaliknya apabila kadar consideration rendah (menurun),

maka efektivitas kepemimpinan pengurus akan semakin rendah (menurun), sehingga tingkat

keberhasilan organisasi KUD juga akan cenderung semakin rendah (menurun).

6. Budaya Organisasi dan Keberhasilan Organisasi KUD

Budaya organisasi memang perlu diadaptasi oleh segenap karyawan yang ada dalam

organisasi, terutama karyawan baru. Gibson (2003: 198) menjelaskan bahwa proses

sosialisasi budaya organisasi kepada karyawan baru harus dilakukan secara bertahap, tidak

perlu segenap budaya organisasi diindoktrinasikan kepada karyawan baru, karena karyawan

baru memliki kemampuan alami untuk mengadaptasi budaya yang baru mereka hadapi.

Sosialisasi budaya organisasi kepada karyawan baru ini dimaksudkan agar karyawan baru

bisa segera melakukan adaptasi terhadap budaya organisasi. Dengan semakin cepat mereka

mengadaptasi budaya organisasi, maka produktivitas kerja, komitmen, dan mobilitasnya akan

semakin meningkat.

Dalam proses sosialisasi budaya organisasi Gibson (2003:319-320) menyebutkan tiga

tahap sosialisasi, yaitu:

1. Tahap Prakedatangan

17

Dalam tahap ini terjadi proses pembelajaran budaya organisasi yang dilakukan oleh

karyawan baru sebelum bergabung dalam organisasi. Dalam tahap ini diharapkan

karyawan mengenal budaya organisasi yang ada.

2. Tahap Perjumpaan

Dalam tahap ini karyawan baru melihat budaya apa yang sesungguhnya ada dalam

organisasi dan penyimpangan yang mungkin dari kenyataan yang ada. Dalam tahap ini

diharapkan terjadi proses adaptasi budaya pada karyawan tersebut.

3. Tahap metamorfosis

Dalam tahap ini karyawan baru telah berubah dan menyesuaikan pekerjaannya dengan

pekerjaan kelompok dan organisasi.

Melalui proses sosialisasi yang bertahap ini karyawan baru akan mengadaptasi budaya

organisasi secara pelan tapi pasti, sehingga mereka mampu menyerap budaya organisasi

secara positif. Adaptasi budaya organisasi ini sangat penting bagi karyawan dalam

menjalankan tugas dan pekerjaannya, yang apada akhirnya akan meningkatkan produktivitas

kerja, komitmen, dan moblitas mereka dalam organisasi.

Berdasarkan proses sosialisasi budaya organisasi tersebut dapat dijelaskan bahwa

setelah melalui tahap akhir sosialisasi, karyawan akan mampu mengadaptasi budaya

organisasi secara positif sehingga mampu meningkatkan produktivutas kerja, komitmen, dan

mobilitasnya dalam organisasi. Hal ini berarti bahwa keberhasilan adaptasi budaya

organisasi pada karyawan akan mendukung ketercapaian tujuan organisasi yang sekaligus

akan mendukung keberhasilan organisasi.

Analog dengan teori tersebut, maka dalam organisasi KUD, apabila segenap

karyawan termasuk manajer telah mampu mengadaptasi budaya organisasi KUD, maka

produktivitas kerja, komitmen, dan mobilitas mereka dalam organisasi akan semakin tinggi.

Akibat berikutnya adalah tercapainya keberhasilan organisasi KUD. Dengan demikian dapat

dikatakan, semakin tinggi tingkat adaptasi budaya organisasi oleh manajemen, akan semakin

tinggi pula tingkat keberhasilan organisasi KUD tersebut, atau sebaliknya.

C. Kerangka Pikir dan Hipotesis PenelitianBerdasarkan kajian teori di atas dapat dijelaskan adanya empat variabel yang saling

berhubungan dalam penelitian ini, yaitu: variabel gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus

KUD; budaya organisasi KUD; kinerja manajer KUD; dan keberhasilan organisasi KUD.

18

Keterikatan antarvariabel tersebut dapat diilustrasikan seperti gambar 3 yang sekaligus

merupakan model diagram path penelitian.

H3

H1

H5

H2 H4

Gambar 3. Model Diagram Path Penelitian

Berdasarkan kerangka pikir yang diilustrasikan seperti model diagram path penelitian

selanjutnya dirumuskan hipotesis penelitian ini sebagai berikut.

1. Gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD (X1) berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja manajer KUD (Y1) di Daerah Istimewa Yogyakarta.

2. Budaya organisasi KUD (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajer KUD

(Y1) di Daerah Istimewa Yogyakarta.

3. Gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD (X1) berpengaruh secara signifikan

terhadap keberhasilan organisasi KUD (Y2) di Daerah Istimewa Yogyakarta.

4. Budaya organisasi KUD (X2) berpengaruh secara signifikan terhadap keberhasilan

organisasi KUD (Y2) di Daerah Istimewa Yogyakarta

5. Kinerja manajer KUD (Y1) berpengaruh secara signifikan terhadap keberhasilan organisasi

KUD (Y2) di Daerah Istimewa Yogyakarta.

D. Metode Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian korelasional yang bersifat kausal (sebab akibat)

dengan variabel eksogen (bebas) yang terdiri atas gaya kepemimpinan manajer dan budaya

19

Gaya Kepemim-pinan Pengurus

KUD

Budaya Organisasi KUD

( X2 )

Kinerja Mana-jer KUD ( Y1 )

Keberhasilan Organisasi KUD ( Y2

)

( Y2 )

PKSA (Y2.1)

SHU (Y2.4)

PKMS(Y2.2)

PTPN(Y2.3)

organisasi KUD, variabel intervening yang berupa kinerja manajer KUD, dan variabel endogen

(terikat) yang berupa keberhasilan organisasi KUD. Variabel keberhasilan organisasi KUD

dilihat dari empat indikator yaitu: Partisipasi KUD dalam meningkatan kesejahteraan anggota;

Partisipasi KUD dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar KUD; Partisipasi KUD

dalam membangun tatanan perekonomian nasional yang demokratis; dan Bagian SHU

anggota rata-rata per orang.

Gaya kepemimpinan pengurus merupakan fakta (informasi) nyata yang terjadi pada

pengurus, khusunya ketua pengurus KUD. Sementara itu, budaya organisasi KUD merupakan

fakta (nformasi) yang telah ada dalam lingkungan organisasi KUD, sedangakan kinerja

manajer merupakan fakta (informasi) yang terjadi pada manajer. Begitu pula keberhasilan

organisasi KUD merupakan fakta yang telah terjadi pada KUD. Oleh karena itu penelitian ini

tidak melakukan manipulasi data variabel yang telah ada. Dengan demikian penelitian ini juga

dikategorikan sebagai penelitian expost facto.

Penelitian ini juga merupakan penelitian sensus dengan populasi seluruh KUD yang ada

di Daerah Istimewa Yogyakarta yang berjumlah 62 KUD. Ke62 KUD tersebut tersebar di

empat kabupaten, yaitu Kabupaten Sleman 17 KUD; Kabupaten Gunungkidul 16 KUD;

Kabupaten Bantul 17 KUD; dan Kabupaten Kulonprogo 12 KUD (Sumber: Kantor Dinas

Koperasi DIY tahun 2006). Dari 62 KUD tersebut ternyata hanya 43 KUD yang bersedia dan

layak dijadikan objek penelitian. Sebagai responden dalam penelitian ini adalah Ketua BP (43

orang), manajer (43 orang), karyawan KUD (215 orang), dan anggota KUD (430 0rang), serta

tokoh masyarakat desa sekitar KUD (43 orang).

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah angket yang terdiri atas: angket

untuk karyawan KUD (guna mengumpulkan data kinerja manajer, gaya kepemimpinan

pengurus, dan budaya organisasi KUD); angket untuk Ketua BP (guna mengumpulkan data

partisipasi KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasional); angket untuk anggota

KUD (guna mengumpulkan data partisipasi KUD dalam meningkatkan kesejahteraan anggota

KUD); serta angket untuk tokoh masyarakat desa sekitar KUD (guna mengumpulkan data

partisipasi KUD dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat). Angket tersebut disusun

menggunakan model skala Likert dengan lima alternatif jawaban. Alternatif jawaban yang

paling rendah tingkatannya diberi skor 1, dan yang paling tinggi diberi skor 5. Di samping

angket, juga digunakan instrumen dokumen yang berupa Laporan Pertanggung-jawaban

keuangan Pengurus KUD Tahun Anggaran 2006 (yang terakhir). Instrumen ini digunakan

untuk mengumpulkan data SHU anggota rata-rata per orang.

20

Uji validitas instrumen dalam penelitian ini menggunakan validitas konstruk (construct

validity) dengan mengkorelasikan skor masing-masing pertanyaan dengan jumlah skor

masing-masing variabel. Suatu item angket dikatakan valid apabila koefisien-korelasinya

positif dan signifikan, dengan nilai koefisien korelasi ≥0,30 (Azwar, S,1997: 163). Sementara

itu untuk uji reliabilitas digunakan rumus Cronbach’s Alpha. Menurut Nunnaly dalam Ghozali

(2005:42), instrumen dikatakan reliabel jika nilai koefisien Cronbach’s Alpha ≥0,60. Hasil uji

validitas dan reliabilitas instrumen (angket) penelitian ini nampak pada Tabel 2.

Tabel 2Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

VariabelKoefisien Korelasi

( r )

Cronbach Alpha( α )

Keterangan

Gaya kepemimpinan pengurus KUD

0,3164 – 0,5940 0,8278 Valid dan Reliabel

Budaya organisasi KUD 0,3186 – 0,7477 0,8762 Valid dan ReliabelKinerja manajer KUD 0,3124 – 0,7718 0,8247 Valid dan ReliabelParisipasi KUD dalam meningkatkan kesejah-teraan anggota


Parisipasi KUD dalam meningkatkan kesejah-teraan masyarakat sekitar KUD


Parisipasi KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasional


Sumber: Hasil olah data

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Path Analysis (Analisis

Jalur) sesuai dengan jenis data dan model penelitian ini. Analisis jalur yang dioperasikan

dalam penelitian ini menggunakan program SPSS. Adapun langkah-langkah yang dilakukan

dalam analisis jalur ini adalah sebagai berikut. (Solimun 2002; 48-56)

1: Pengembangan model berdasarkan konsep dan teori

Langkah ini digunakan untuk mengembangkan sebuah model yang mempunyai

justifikasi teoritis yang kuat. Secara teoritis, hubungan antar variabel yang saling

berpengaruh dapat dijelaskan seperti model yang digambarkan pada gambar 3 (Model

Diagram Path Peneltian).

Model tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk persamaan dengan membentuk

sistem persamaan simultan sebagai berikut.

21

1. Y1 = α0 + α1 X1 + α2 X2 + ε1

2. Y2.1 = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 Y1 + ε2

Y2.2 = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 Y1 + ε2

Y2.3 = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 Y1 + ε2

Y2.4 = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 Y1 + ε2

KETERANGAN:

1. X1 : Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD.2. X2 : Budaya Organisasi KUD.3. Y1 : Kinerja Manajer KUD.4. Y2 : Keberhasilan Organisasi KUD. Y2.1 : Partisipasi KUD dalam meningkatan kesejahteraan anggota. Y2.2 : Partisipasi KUD dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat sekitar KUD Y2.3 : Partisipasi KUD dalam membangun tatanan perekonomian nasional yang de-

mokratis.Y2.4 : Bagian SHU anggota rata-rata per orang.

2: Pengujian asumsi yang melandasi path analysis

Langkah ini akan menguji asumsi yang melandasi path analysis. Adapun asumsi

tersebut adalah. Berdasarkan hubungan antarvariabel, model yang dikembangkan dalam

penelitian ini dapat dikatakan merupakan model rekursif, dan data variabel endogennya

pun merupakan data berskala interval. Hal ini berarti menunjukkan bahwa asumsi dasar

path analysis telah terpenuhi.

3: Pendugaan Parameter (Penghitungan Koefisien Path)

Penghitungan koefisien pada diagram path dapat dijelaskan melalui arah anak panah.

Untuk anak panah satu arah digunakan penghitungan regresi variabel secara parsial pada

masing-masing persamaan. Metode yang digunakan adalah OLS (Ordinary Least Square).

Dari penghitungan ini diperoleh koefisien path pengaruh langsung (koefisien Pi) dari

variabel X1 dan X2 terhadap Y1 maupun Y2. Di samping pengaruh langsung, dalam analisis

path ini juga diperoleh koefisien pengaruh tidak langsung dari variabel X1 dan X2 terhadap

Y2, dan pengaruh total.

4: Pengujian Validitas Model

Untuk melihat kesahihan suatu hasil analisis perlu dilihat terpenuhinya asumsi yang

melandasi analisis tersebut. Adapun asumsi yang melandasi adalah sebagai berikut.

a. Di dalam model path analysis, pengaruh antar variabel adalah linier dan aditif.

22

b. Path analysis hanya dapat dilakukan untuk sistem aliran kausal satu arah (model

rekursif), sedangkan model yang mengandung kausal resiprokal tidak dapat dilakukan

path analysis.

c. Variabel endogen minimal dalam skala ukur interval.

d. Pengukuran oserved variable tidak ada kesalahan (instrumen penelitian harus valid dan

reliabel).

e. Model yang dianalisis diidentifikasi dengan benar berdasarkan konsep dan teori yang

relevan.

5: Interpretasi Hasil Analisis.Pada langkah ini, kegiatan pertama adalah memperhatikan validitas model. Kemudian

menghitung pengaruh total dari setiap variabel yang memiliki pengaruh kausal ke variabel

endogen. Apabila analisis path telah dilakukan berdasarkan sampel, maka nalisis path dapat

dimanfaatkan untuk:

1. menjelaskan fenomena yang dipelajari atau permasalahan yang diteliti.

2. memprediksi nilai variabel endogen berdasarkan nilai variabel eksogen, yang mana

predikdi dengan path analysis tersebut bersifat kualitatif.

3. menentukan variabel eksogen yang berpengaruh secara dominan terhadap variabel

endogennya melalui faktor determinan. Di samping itu juga dapat untuk menelusuri jalur-

jalur pengaruh dari variabel eksogen terhadap variabel endogennya.

E. Hasil Penelitian dan Pembahasan1. Diskripsi Variabel

Hasil analisis deskriptif dalam bentuk skor dari masing-masing variabel disajikan

pada Lampiran 2. Adapun variabel yang akan dideskripsikan pada sub bab ini meliputi

Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1), Budaya Organisai KUD (X2),

Kinerja manajer KUD (Y1) dan Keberhasilan Organisasi KUD (Y2). Secara ringkas hasil

analisis deskriptif dari masing-masing variabel eksogen terlihat pada Tabel 3.

Tabel 3Deskripsi Variabel Eksogen

Variabel Skor Rerata SD

Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD

3,658

40,2947

Budaya Organisasi KUD 3,645 0,3046

23

6

Tabel 3 menunjukkan bahwa seluruh variabel eksogen dipersepsi positif oleh

responden. Hal ini ditunjukkan oleh nilai rata-rata skor di atas 3. Gaya Kepemimpinan

Konsiderasi Pengurus KUD (skor rerata 3,6584) dalam kriteria tinggi. Budaya Organisasi

KUD, dengan skor rerata 3,6456 menurut persepsi responden dalam kriteria baik.

Sementara itu analisis deskriptif dari masing-masing variabel endogen dapat dilihat

pada Tabel 4.

Tabel 4Deskripsi Variabel Endogen

Variabel Skor Rerata SDKinerja Manajer KUD 3,6084 0,39011

Keberhasilan Organisasi KUD 2,9799 0,40325

Tabel 4 menunjukkan bahwa variabel Kinerja Manajer dipersepsi positif oleh

responden. Hal ini ditunjukkan oleh skor rerata di atas 3,0. Sedangkan variabel

Keberhasilan Organisasi KUD dipersepsi kurang positif oleh responden. Hal ini

ditunjukkan oleh skor rerata < 3, (di bawah 3, skor netral/sedang). Kinerja Manajer KUD

dengan skor rerata 3,6084, menurut persepsi responden dalam kriteria baik. Sementara

itu Keberhasilan Organisasi KUD dengan skor rerata 2,9799 menurut persepsi responden

dalam kriteria sedang.

2. Hasil Analisis Faktor Konfirmatori (Loading Factor)Nilai loading factor menunjukkan bobot dari setiap indikator sebagai pengukur dari

masing-masing variabel. Indikator dengan loading factor besar menunjukkan bahwa

indikator tersebut sebagai pengukur variabel yang terkuat (dominan). Hasil analisis faktor

konfirmatori terhadap indikator-indikator dari variabel Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)

dapat dilihat pada tabel 5 berikut.

Tabel 5Loading Factor Indikator Pembentuk Variabel Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)

Indikator Loading FactorPKSA (Y2.1) 0,649

PKMS (Y2.2) 0,743

PTPN (Y2.3) 0,747

24

SHU (Y2.4) 0,788

Tabel 5 di atas menunjukkan bahwa indikator pembentuk variabel Keberhasilan

Organisasi KUD (Y2) yang dominan adalah variabel SHU (Y2.4).

3. Hasil Analisis Jalur (Path Analysis)3.1. Hasil Pengujian Asumsi Analisis Jalur

Asumsi yang sangat penting di dalam analisis jalur adalah hubungan linier antar

variabel. Pengujian asumsi linieritas dilakukan dengan metode Curve Fit, dihitung

dengan bantuan software SPSS. Rujukan yang digunakan adalah prinsip parsimony,

yaitu bilamana seluruh model yang digunakan sebagai dasar pengujian signifikan

berarti model dikatakan linier. Spesifikasi model yang digunakan sebagai dasar

pengujian adalah model linier, kuadratik, kubik, inverse, logaritmik, power, compound,

growth, dan eksponensial. Hasil Pengujian Asumsi Linieritas ditunjukkan Tabel 6.

Tabel 6 Hasil Pengujian Asumsi Linieritas

Variabel Bebas Variabel Terikat Hasil Pengujian( = 0,05)

Keputusan

Gaya Kepemimpinan Pengurus KUD (X3)

Kinerja manajer KUD (Y1)

Model linier signifikan Linier

Budaya Organisai KUD (X4)



GayaKepemimpinan Pengurus KUD (X3)

Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)


Budaya Organisai KUD (X4)






Berdasarkan Tabel 6 dapat diketahui bahwa seluruh hubungan antar variabel adalah

linier, sehingga asumsi linieritas terpenuhi.

Asumsi variabel endogen dalam skala ukur interval telah terpenuhi sesuai

dengan jenis data yang terkumpul, bahkan terdapat satu jenis data (SHU per anggota

KUD) yang dalam skala ukur rasio. Begitu pula asumsi observed variables harus

25

diukur dengan tanpa kesalahan juga telah terpenuhi. Hal ini dijawab dengan adanya

instrumen penugkur yang valid dan reliabel seperti disajikan pada awal bab ini.

3.2. Goodness of fit Hasil Analisis Jalur

Model teoritis pada kerangka konseptual penelitian, dikatakan fit jika didukung

oleh data empirik, dan hasil perhitungan goodness of fit model didasarkan pada hasil

analisis seperti disajikan pada Lampiran 5. Hasil per-hitunganya adalah:

Rm2=

1 – ( 1 – 0,594)(1 – 0,622) = 0,8465

Hasil perhitungan di atas menunjukkan bahwa model penelitian dapat menjelaskan

model hubungan variabel yang mempengaruhi Keberhasilan Organisasi KUD di DIY

sebesar 84,65 %. Fakta empiris tersebut mengindikasikan bahwa model baik (fit),

sehingga dapat dilakukan interpretasi dan digunakan untuk pengujian hipotesis.

3.3. Hasil Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan uji t (t test) pada masing-masing jalur

pengaruh langsung secara parsial. Secara ringkas hasil analisis jalur pengaruh

langsung tersebut dapat dilhat pada Tabel 7.

Tabel 7Hasil Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung

Variabel Bebas Variabel Terikat Koefisien Jalur p-value Keterangan

Gaya Kepemim-pinan Pengurus KUD (X1)

Kinerja Manajer KUD (Y1) 0,260 0,018 Signifikan

Budaya Organisasi KUD (X2)

Kinerja manajer KUD (Y1) 0,325 0,005 Signifikan

Gaya Kepemim-pinan Pengurus KUD (X1)


-0,079 0,481 Nonsignifikan

Budaya Organisasi KUD (X2)


0,393 0,002 Signifikan



0,447 0,008

Signifikan

26

Berdasarkan hasil pengujian koefiien jalur seperti nampak pada Tabel 7 di atas

dapat dijelaskan sebagai berikut.

Hipotesis 1: Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Manajer KUD (Y1)

Hasil analisis jalur variabel Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1)

terhadap Manajer KUD (Y1) diperoleh koefisien jalur pengaruh langsung 0,260 dan p-value

0,018. Dengan demikan terdapat cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis bahwa

“Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1) berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Manajer KUD (Y1) di DIY”. Oleh karena koefisien jalur bertanda positif (0,260),

berarti hubungan kedua variabel ini adalah positif, artinya semakin tinggi Gaya

Kepemimpinan Konsiderasi pengurus KUD, semakin baik pula Kinerja Manajer KUD

tersebut.

Hipotesis 2: Budaya Organisasi KUD (X2) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Manajer KUD (Y1)

Hasil analisis jalur variabel Budaya Organisasi KUD (X2) terhadap Kinerja Manajer

KUD (Y1) diperoleh koefisien jalur pengaruh langsung 0,325 dan p-value 0,005. Dengan

demikian terdapat cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis bahwa “Budaya

Organisasi KUD (X4) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Manajer KUD (Y1) di DIY”.

Oleh karena koefisien jalur bertanda positif (0,325), berarti hubungan kedua variabel ini

adalah positif, artinya semakin baik Budaya Organisasi KUD, semakin baik pula Kinerja

Manajer KUD tersebut.

Hipotesis 3: Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1) berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)

Hasil analisis jalur variabel Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X1)

terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2) diperoleh koefisien jalur pengaruh langsung -

0,079 dan p-value 0,481. Oleh karena itu tidak terdapat bukti empiris untuk menerima

hipotesis bahwa “Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD (X3) berpengaruh

signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)”. Dengan kata lain, dapat

disebutkan bahwa Gaya Kepemimpinan Konsiderasi Pengurus KUD tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD di DIY.

27

Hipotesis 4: Budaya Organisai KUD (X2) berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)

Hasil analisis jalur variabel Budaya Organisai KUD (X2) terhadap Keberhasilan

Organisasi KUD (Y2) diperoleh koefisien jalur pengaruh langsung 0,393 dan p-value 0,002.

Oleh karena itu terdapat cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis bahwa “Budaya

Organisai KUD (X2) berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)”.


adalah positif, artinya semakin baik Budaya Organisasi KUD, semakin tinggi pula

Keberhasilan Organisasi KUD di DIY.

Hipotesis 5: Kinerja manajer KUD (Y1) berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2)

Hasil analisis jalur variabel Kinerja Manajer KUD (Y1) terhadap Keberhasilan Organisasi

KUD (Y2) diperoleh koefisien jalur pengaruh langsung 0,447 dan p-value 0,008. Oleh

karena itu terdapat cukup bukti empiris untuk menerima hipotesis bahwa “Kinerja Manajer

KUD (Y1) berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Organisasi KUD (Y2) di DIY”.


adalah positif, artinya semakin baik Kinerja Manajer KUD, semakin tinggi pula

Keberhasilan Organisasi KUD di DIY.

F. Kesimpulan

Berdasarkan analisis hasil studi dan pembahasan mengenai pengaruh kemampuan dan

motivasi manajer serta gaya kepemimpinan pengurus dan budaya organisasi KUD terhadap

kinerja manajer dan keberhasian organisasi KUD dapat diperoleh kesimpulan sebagai berikut.

1. Secara deskriptif diketahui bahwa kemampuan manajer, maotivasi manajer, gaya

kepemimpinan konsiderasi pengurus, dan budaya organisasi KUD sebagai variabel

eksogen dalam kategori baik/tinggi. Sementara itu, kinerja manajer KUD sebagai variabel

endogen dalam kategori baik, dan keberhasilan organisasi KUDdi DIY sebagai variabel

endogen dalam kategori sedang

2. Hipotesis satu (H1) yang menyatakan “gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD

berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajer KUD di DIY” diterima. Dengan demikian

dapat dikatakan pula bahwa Gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD berpengaruh

langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja manajer KUD di DIY. Artinya, semakin

28

tinggi kadar kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD, kinerja manajer KUD akan

semakin baik.

3. Hipotesis dua (H2) yang menyatakan “budaya organisasi KUD berpengaruh signifikan

terhadap kinerja manajer KUD di DIY” diterima. Budaya organisasi KUD berpengaruh

langsung, positif, dan signifikan terhadap kinerja manajer KUD di DIY. Artinya, semakin

kondusif budaya organisasi KUD dalam membentuk perilaku positif manajer, maka akan

semakin baik kinerja manajer KUD.

4. Hipotesis tiga (H3) yang menyatakan “gaya kepemimpinan konsiderasi pengurus

berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan organisasi KUD di DIY” tidak diterima. Gaya

kepemimpinan konsiderasi pengurus KUD tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

keberhasilan organisasi KUD di DIY. Hal ini berarti bahwa gaya kepemimpinan

konsiderasi pengurus tidak begitu berperan dalam pencapaian keberhasilan organisasi

KUD. Namun secara tidak langsung, malalui kinerja manajer, gaya kepemimpinan

konsiderasi pengurus tertap berperan dalam pencapaian keberhasilan organisasi KUD.

5. Hipotesis empat (H4) yang menyatakan “budaya organisasi KUD berpengaruh signifikan

terhadap keberhasilan organsiasi KUD di DIY” diterima. Hal ini berarti, budaya organisasi

KUD berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap keberhasilan organisasi KUD

di DIY. Artinya, semakin kondusif budaya organisasi KUD dalam membentuk perilaku

positif manajer, maka akan semakin tinggi tingkat keberhasilan organisasi KUD di DIY.

6. Hipotesis lima (H5) yang menyatakan “kinerja manajer KUD berpengaruh signifikan

terhadap keberhasilan organsiasi KUD di DIY” diterima. Hal ini berarti bahwa kinerja

manajer KUD berpengaruh langsung, positif, dan signifikan terhadap keberhasilan

organisasi KUD di DIY. Artinya, semakin baik kinerja manajer KUD, akan semakin tinggi

tingkat keberhasilan organisasi KUD di DIY.

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, Syaifudin, 1997, Reliabilitas dan Validitas, Edisi ke tiga, Cetakan ke lima, Yogyakarta, Pustaka Pelajar.

Bandura, Albert, 1977, Social Learning Analysis, N.J. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

Dale Timpe A., 1992, Kinerja (Performance), Jakarta, PT Elex Media Komputindo.

Davis, Keith and Newstroom J.W., 1996, Perilaku Dalam Orgasnisasi, Edisi ke 7 (terjemahan), Jakarta, Erlangga.

29

Dharma, Agus, 1984, Gaya Kepemimpinan yang Efektif bagi Para Manajer, Bnadung, Sinar Baru.

Ghozali, Imam, 2005, Analisis Multivariate dengan Proses SPSS, Semarang, BP-UNDIP.

Gibson, James L. And Hunt, 2003, Organisasi dan Manajemen, Terjemahan Erlangga, Jakarta, Penerbit Erlangga.

Gibson, James L., J.M. Ivancevich, and J.H. Donnely, 1994, Organization: Behavior, Sructure, and Processes, BPI Plano, Texas.

Hanel, Alfred, 1985, Basic Aspect of Cooperative Organization, Marburg.

Hersey, Paul and Kenneth H.Blanchard, 1992, Manajemen of Organi-zational Behavior Utilizing Human Resource, sixth Edition, USA, Prentice Hall Inc.

Hilataha, Syamsul, 2003, Koperasi Solusi Masalah Sosial, WartaKop, Edisi 129, Maret, 2003, hal. 23-26, Jakarta.

Indrawan, Rully, 1998, Pengaruh Faktor-faktor Pembentuk Kinerja Anggota Pengurus dan Karyawan terhadap Efentivitas Organisasi Koperasi, Desertasi, UNPAD, Bandung.

Kasmawati, 2003, Pengaruh Kewirausahaan Manajer terhadap Keberhasilan Usaha KUD di Kabupaten Buton Sulawesi Tenggara, Tesis, UNPAD, Bandung.

Kusumo, Guritno, 2003, Kelembagaan Titik Kelemahan dan Kekuatan Koperasi, WartaKop, edisi 132, Juni, 2003, hal. 24-26, Jakarta.

Meredith, Geofrey G., 1996, Kewirausahaan (Teori dan Praktek), Terjemahan Andre Asparsayogi, Jakarta, Pustaka Binaman Pressindo.

Praningrum, 1998, Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi pada Usaha Kecil Batik di DIY, Tesis, PPM UGM Yogyakarta.

Prawirosentoso, Suryadi, 1999, Kebijaksanaan Kinerja Karyawan, Yogyakarta, , BPFE UGM.

Refrison Baswir, 2000, Koperasi Indonesia, Yogyakarta, BPFE UGM.

Robbins, Stephen P., 1996, Perilaku Organisasi, (Terjemahan), Jakarta, Prenhallindo.

---------------------, 2003, Perilaku Organisasi, Jilid 2 (Terjemahan), Jakarta, Gramedia.

Simanjuntak, Payaman C., 2001, Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, Jakarta, Universitas Indonesia.

Solimun, 2002, Multivariate Analysis-Structural Equation Modeling Lisrel dan Amos, Malang, Universitas Negeri Malang.

Sri Edi Swasono, Kebersamaan dan Asas Kekeluargaan (Mutualism & Brotherhood), Jakarta, UNJ Press.

Suliati Suharto, 2003, Koperasi: Jangan Dikelola Sambilan, WartaKop, Edisi 136, Oktober 2003, hal. 23-26, Jakarta.

30

Steers, M. and Porter L.w., 1977, Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, International Edition.

Supriyanto, 1997, Konsep Kepemimpinan Dalam Organisasi Koperasi, Jurnal Ilmu Pengetahuan Sosial, Tahun ke 31, No. 1, pp.36-43, Juni 1997, FPIPS IKIP Malang.

Thoha, Miftah, 1996, Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya, Jakarta, Rajawali.

Yukl, Gary, 1998, Kepemimpinan dalam Organisasi, (Terjemahan Yusuf Udaya), Jakarta, Prenhalindo.

Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian Indonesia.

31

BUD ORG & KEBRHSL KUD.docx

Documents

Transcript of BUD ORG & KEBRHSL KUD.docx