Bsc.basedsms

BAB 2SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS

BALANCED SCORECARD

PENDAHULUANDalam Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Evolusi Perkembangan, dan Keunggulannya telah diuraikan konsep, evolusi perkembangan, dan keunggulan Balanced Scorecard sebagai contemporary management tool untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan. Dalam bab tersebut telah pula diuraikan secara ringkas posisi strategik Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategik dan state-of-the art Balanced Scorecard sebagai basis sistem terpadu pengelolaan kinerja personel.

Dalam bab ini dibahas lebih mendalam tahap evolusi perkembangan Balanced Scorecard dalam meningkatkan kualitas perencanaan yang bersifat strategik. Pertama kali diuraikan latar belakang mengapa di masa lalu personel memiliki kecenderungan untuk menempuh langkah-langkah kecil dalam running the business1.Kemudian diuraikan sistem manajemen strategik (strategic management system) yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard (Balanced Scorecard based strategic management system) merupakan inti pembahasan dalam bab ini.

LATAR BELAKANG“I believe we have made a major mistake in our advocacy of the idea of continuous improvement. Let me explain what I mean.

“Continuous improvement is exactly the right idea if you are the world leader in everything you do. It is terrible idea if you are lagging in the world leadership benchmark. It is probably a disastrous idea if you are far behind the world standard.... we need rapid, quantum-leap improvement. ” (Paul O’Neill, Chairman ALCOA)

Perusahaan pada hakikatnya merupakan wealth-creating institution.Dalam lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagai wealth-creating institution, namun jauh lebih dari itu; perusahaan diharapkan sebagai wealth-multiplying institution.Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang ditentukan oleh: (1) kompetensi manajerial para manajer dalam mengubah intangible assets menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital, information capital, dan organization capital merupakan intangible assets yang menjadi

1 Kata run the business sengaja saya gunakan untuk menggantikan frasa “menjalankan bisnis” yang biasa kita pakai dalam bahasa Indonesia. Oleh karena run (lari) dengan jalan (walk) sangat berbeda kecepatannya, maka hasilnya dalam pengelolaan bisnis akan sangat berbeda, karena pada hakikatnya kita berpikir dengan bahasa. Dalam mengelola perusahaan, kita harus berpikir bahwa kita sedang running the business, bukan menjalankan bisnis, agar dalam membawa perusahaan ke masa depan, kita lebih cepat daripada persaingan.

Mulyadi, Universitas Gadjah Mada

pemacu kinerja keuangan perusahaan modern.Kompetensi manajer dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan.Seringkali yang terjadi adalah kompetensi manajer dalam mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan manajer untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui langkah-langkah besar dan cemerlang (dalam pernyataan Paul O’Neill di atas disebut rapid, quantum-leap improvement), tujuan untuk melipatgandakan kekayaan perusahaan tidak akan terwujud.

Visi perusahaan seringkali tidak terwujud karena adanya kecenderungan personel perusahaan berfokus ke perspektif jangka pendek.Kecenderungan tersebut umumnya timbul sebagai akibat sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak mengarahkan personel untuk merumuskan langkah-langkah cemerlang dan besar, namun hanya langkah-langkah kecil dan berjangka pendek. Sistem manajemen yang menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah:1. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.2. Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem. 3. Sistem perencanaan menyeluruh (total business planning) yang tidak koheren.

Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan.Banyak perusahaan Indonesia yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa depan. Siklus perencanaan dan pengimplementasian rencana hanya terdiri dari tiga tahap: (1) penyusunan anggaran, (2) pengimplementasian anggaran, dan (3) pengendalian pelaksanaan anggaran. Pada tahap penyusunan anggaran disusun rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun ke depan beserta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan rencana kerja tersebut. Tahap berikutnya adalah mengimplementasikan rencana kerja tersebut dengan anggaran yang telah ditetapkan.Tahap terakhir adalah pengendalian pelaksanaan anggaran melalui umpan balik (feedback) dari pelaksanaan tersebut.

Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tahunan dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan akan menghasilkan langkah-langkah kecil yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang. Jika dalam anggaran dicantumkan perubahan, maka perubahan yang dipilih biasanya hanya berupa incremental changes—perubahan kecil terhadap apa yang telah dilaksanakan selama ini. Berbagai peluang yang terbuka di masa depan, yang memerlukan usaha beberapa tahun ke depan biasanya tidak digarap. Begitu juga, karena jangka waktu tahunan yang dicakup oleh anggaran, masalah-masalah besar yang memerlukan pemecahan dalam jangka panjang, biasanya didekati dengan penyelesaian tambal sulam. Secara singkat, sistem anggaran sebagai satu-satunya alat perencanaan mengakibatkan personel berpandangan jangka pendek (myopic) dalam menuju ke masa depan.

Untuk memberikan gambaran kondisi perusahaan yang hanya memiliki sistem anggaran dalam perencanaannya, berikut ini disajikan sebuah cerita tentang batalion tentara yang diperintahkan untuk membersihkan semak-semak sebuah hutan yang lebat.

Batalion tentara yang ditugasi untuk membersihkan semak-semak hutan terdiri dari tentara profesional dan berdedikasi terhadap tugasnya.Mereka membuat perencanaan matang untuk melaksanakan tugas tersebut dan melaksanakan rencana tersebut dengan kompetensi tinggi.Menjelang akhir tugas, komandan batalion

28


tersebut memanjat salah satu pohon. Sesampai di puncak pohon, komandan tersebut berteriak ke anak buahnya: “kita membersihkan hutan yang salah!”

Apa yang dapat kita petik dari cerita tersebut adalah pentingnya manajemen perusahaan untuk memiliki kemampuan melihat jauh ke masa depan dalam membangun masa depan perusahaan. Sistem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggaran tidak memadai untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan bisnis kompetitif dan kompleks sekarang ini. Hal-hal strategik seperti perumusan misi, visi, dan strategi perusahaan tidak akan dapat dijangkau jika perusahaan hanya menggunakan anggaran dalam sistem perencanaannya. Meskipun personel perusahaan mampu menyusun anggaran secara profesional dan mengimplementasikan anggaran tersebut dengan kompetensi tinggi, namun perusahaan akan menghadapi ancaman terhadap kelangsungan hidupnya, karena misinya tidak lagi fit dengan lingkungan bisnis yang dimasukinya. Kesalahan misi perusahaan dapat mengakibatkan perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang salah, sama dengan yang dialami oleh batalion tentara dalam cerita di atas.

Perencanaan laba jangka panjang yang tidak bersistem.Dalam manajemen tradisional, perencanaan laba jangka panjang disusun tidak bersistem.Misi, visi, dan tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak secara ad hoc.Strategi juga dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.Berdasarkan misi, visi, dan tujuan tersebut, staf ahli manajemen puncak kemudian menerjemahkan strategi ke dalam program dan rencana laba jangka pendek.Misi, visi, tujuan, strategi, program, dan rencana laba jangka pendek tersebut kemudian dikomandokan kepada manajemen menengah dan bawah untuk dilaksanakan.Dalam perencanaan laba jangka panjang ini, perumusan misi, visi, tujuan, strategi dan program sedikit sekali melibatkan manajemen menengah dan bawah, apalagi karyawan.Perencanaan laba jangka panjang sangat ditentukan oleh manajemen puncak, bahkan kadang-kadang sangat ditentukan oleh individu direktur utama.Perusahaan tidak memiliki sistem yang digunakan untuk merumuskan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program.Keikutsertaan manajemen bawah dan karyawan dalam perencanaan laba jangka panjang sangat rendah.Sebagai akibatnya, komitmen manajemen bawah dan karyawan terhadap pengimplementasian rencana laba jangka panjang juga rendah.Bahkan seringkali kegiatan operasional yang dilaksanakan oleh manajemen bawah dan karyawan tidak berkaitan dengan rencana laba jangka panjang, apalagi dengan visi, tujuan, dan strategi.

Di samping perencanaan laba jangka panjang yang dilaksanakan secara ad hoc tidak menghasilkan komitmen seluruh personel perusahaan dalam mewujudkan rencana, perencanaan laba jangka panjang tersebut tidak cocok untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen.Lingkungan bisnis tersebut menuntut perusahaan untuk mengamati secara berkelanjutan trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri dan merespon dengan cepat dan tepat setiap perubahan signifikan trend perubahan yang diidentifikasi.Hanya dengan perencanaan laba jangka panjang yang bersistem tuntutan lingkungan tersebut dapat dipenuhi.

Total business planning yang tidak koheren.Perusahaan seringkali telah melaksanakan total business planning yang terdiri dari tiga tahap: (1) perumusan strategi, (2)

29


perencanaan strategik, dan (3) penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek). Namun di antara ketiga tahap proses total business planning tersebut terdapat ketidakkoherenan satu dengan lainnya. Perumusan strategi menghasilkan misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi untuk mewujudkan visi perusahaan.Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang namun karena hanya berfokus ke perspektif keuangan, rencana yang dihasilkan tidak koheren dengan visi perusahaan.Rencana laba jangka panjang yang telah disusun tersebut kemudian hanya disimpan dalam arsip, tidak dipakai sebagai acuan untuk penyusunan anggaran.Sebagai akibatnya, kegiatan operasional yang didasarkan pada anggaran tidak merupakan perwujudan langkah-langkah strategik yang tercantum dalam rencana laba jangka panjang.Terdapat mata rantai yang hilang, yang seharusnya menghubungkan antara perumusan strategi dengan anggaran, sehingga sebagai akibatnya visi perusahaan tidak dapat diterjemahkan ke dalam langkah-langkah operasional untuk mewujudkannya.

KEKUATAN SESUNGGUHNYA BALANCED SCORECARDDi Bab 1 Balanced Scorecard: Konsep, Sejarah, dan Keunggulannya telah disebutkan bahwa kekuatan sesungguhnya Balanced Scorecard tidak terletak pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukur kinerja eksekutif yang telah disempurnakan (improved measurement system), namun pada pemanfaatan Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik. Pada tahun 2001, dua pencipta Balanced Scorecard: Robert S. Kaplan dan David P. Norton membuat pernyataan berikut ini:

“But we learned that adopting companies used the Balanced Scorecard to solve a much more important problem than how to measure performance in the information era. That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies.”1

Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa pada waktu kedua pencipta Balanced Scorecard tersebut pertama kali menawarkan ide Balanced Scorecard, mereka tidak menyadari bahwa sesungguhnya Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menyelesaikan banyak masalah, tidak hanya terbatas pada masalah pengukuran kinerja eksekutif.Dalam perkembangan pengimplementasiannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan oleh banyak perusahaan untuk memecahkan masalah pengimplementasian strategi.Dalam sistem manajemen strategik, strategi dirumuskan dalam suatu sistem yang disebut sistem perumusan strategi.Keluaran yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi adalah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.Melalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar, dan strategi tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Balanced Scorecard diterapkan dalam sistem perencanaan strategik untuk menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Dari keempat atribut sasaran dan inisiatif strategik inilah Balanced Scorecard menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan.

30


PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS MENUNTUT PERUBAHAN TIPE PERENCANAAN YANG DIGUNAKAN OLEH PERUSAHAANTipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan telah mengalami perkembangan pesat. Semula banyak perusahaan yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam membuat rencana untuk mewujudkan masa depan perusahaan. Sekarang, dalam Jaman Teknologi Informasi ini, perusahaan telah mulai menerapkan manajemen strategik dalam membangun masa depannya.Gambar 2.1 memperlihatkan perkembangan tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan sampai dengan saat ini.

ANGGARAN TAHUNAN

PERENCANAAN BERBASIS

PRAKIRAAN

PERENCANAAN BERORIENTASI

KELUARMANAJEMEN STRATEGIK

TUJUAN Memenuhi anggaran

Memprediksi masa depan

Berpikir secara strategik

Menciptakan masa depan

JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang

KARAKTERISTIK Analisis fungsional

Anggaran tahunan

Analisis kesenjangan

Laporan keuangan proforma

Analisis situasi

Analisis persaingan

Evaluasi alternatif

Berpikir strategik

Proses manajemen yang koheren

Sasaran strategik yang ditetapkan dengan konsensus

Review atas kemajuan

Insentif untuk menempuh langkah strategik

Dilandasi falsafah: “membangun masa depan dari masa depan”

Gambar 2.1 Perkembangan Tipe Perencanaan Perusahaan

Anggaran TahunanPerusahaan yang mengandalkan perencanaannya hanya pada anggaran tahunan menggunakan jangka waktu setahun untuk merencanakan masa depannya.Oleh karena pendeknya jangka waktu yang dipakai untuk membuat rencana, sasaran-sasaran yang dipilih dalam perencanaan biasanya berupa sasaran yang diperkirakan dapat diselesaikan dalam jangka waktu satu tahun.Sebagai akibatnya, langkah-langkah yang ditempuh dalam tipe perencanaan dengan anggaran tahunan ini pun berupa langkah-langkah kecil.Di samping itu, dalam tipe perencanaan ini, perusahaan membuat rencana berdasarkan analisis intern terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Kekuatan dan kelemahan fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan dipakai sebagai titik tolak dalam

31


merencanakan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran. Pengimplementasian anggaran ditujukan untuk memenuhi apa yang telah direncanakan dalam anggaran. Tidak ada kegiatan untuk memantau perubahan lingkungan yang terjadi selama tahun anggaran, sehingga revisi terhadap anggaran hampir tidak pernah dilakukan, meskipun lingkungan bisnis kemungkinan memerlukan perubahan terhadap rencana yang dicantumkan dalam anggaran.

Perencanaan Berbasis PrakiraanPerkembangan perencanaan berikutnya adalah ditujukan untuk memecahkan masalah yang timbul dalam perencanaan berdasarkan anggaran tahunan. Tipe perencanaan berdasarkan anggaran tahunan menyebabkan manajer berpandangan jangka pendek, terlalu melihat ke dalam, tidak mampu melihat perubahan yang diperkirakan akan terjadi beberapa tahun ke depan. Oleh karena itu, diperkenalkan perencanaan berbasis prakiraan, yaitu dengan menambahkan pemrakiraan (forecasting) terhadap anggaran tahunan.

Dalam perencanaan berbasis prakiraan, perusahaan membuat perencanaan masa depan berdasarkan hasil prakiraan masa depan perusahaan. Prakiraan masa depan perusahaan ini biasanya dibuat berdasarkan pola perubahan yang terjadi di masa lalu, kemudian pola perubahan tersebut digunakan untuk memprojeksikan kondisi yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. Jika projeksi pola perubahan di masa lalu sama dengan kondisi yang terjadi di masa depan, perencanaan ini memberikan peta perjalanan yang baik untuk menuju ke masa depan.

Dalam perencanaan berbasis prakiraan, manajer mulai menjangkau ke masa depan melampaui periode satu tahun. Namun, seperti halnya dengan perencanaan dengan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan juga menggunakan analisis intern perusahaan untuk diprojeksikan ke beberapa tahun ke depan melalui prakiraan. Tipe perencanaan ini masih terlalu melihat ke dalam perusahaan, belum mengamati kekuatan pesaing dan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki perusahaan di masa depan.

Perencanaan Berorientasi KeluarPerencanaan berorientasi keluar sangat berbeda dengan dua tipe perencanaan sebelumnya: anggaran tahunan dan prakiraan. Jika dalam perencanaan berdasarkan anggaran tahunan dan perencanaan berbasis prakiraan, manajer berorientasi ke dalam perusahaan, dalam perencanaan berorientasi keluar, manajer mulai mengalihkan orientasi ke lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan beberapa tahun ke depan. Manajer mulai menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan di masa depan dan kemudian menyusun langkah-langkah strategik untuk memasuki lingkungan bisnis dan persaingan sebagaimana yang diperkirakan tersebut. Perencanaan mencakup jangka waktu beberapa tahun ke depan, jauh melampaui periode tahunan yang dicakup oleh anggaran. Dalam perencanaan mulai dipertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa depan, karena jangka waktu yang panjang cukup memberikan kesempatan untuk melakukan evaluasi terhadap berbagai alternatif tersebut.

Manajemen StrategikUntuk memasuki lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekadar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk

32


menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang.

Jangka waktu yang dicakup dalam perencanaan masa depan perusahaan tidak hanya meliputi beberapa tahun ke depan, namun mencakup jangka waktu panjang—cukup panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan.

Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menyebabkan kompleksnya masa depan yang akan dimasuki oleh perusahaan. Masa depan yang kompleks memerlukan berbagai pemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Diperlukan konsensus dari berbagai personel yang dilibatkan untuk merumuskan berbagai sasaran yang akan dituju perusahaan di masa depan.

Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan:1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning), yang terdiri dari tiga

langkah penting berikut ini:a. Perumusan strategi (strategy formulation)b. Perencanaan strategik (strategic planning)c. Penyusunan program (programming)

2. Perencanaan laba jangka pendek (short-range profit planning)3. Pengimplementasian (implementation)4. Pemantauan (monitoring)

Tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berpikir strategik. Hal-hal yang bersifat mendasar, besar, dan berdampak jangka panjang ke depan dirumuskan pada tahap perumusan strategi. Pada tahap perumusan strategi, hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan lingkungan industri digunakan sebagai basis untuk melakukan SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, and threats analysis). SWOT analysis digunakan sebagai basis untuk merumuskan misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Pada tahap perencanaan strategik, strategi yang telah dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi perusahaan kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives) beserta inisiatif strategik untuk mewujudkan berbagai sasaran tersebut.Dalam kedua tahap ini—perumusan strategi dan perencanaan strategik—keluaran yang dihasilkan masih bersifat kualitatif. Dalam penyusunan program, berbagai inisiatif strategik yang telah dipilih dalam perencanaan strategik kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan akan diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Mulai dari tahap penyusunan program ini sampai dengan perencanaan laba jangka pendek, keluaran yang dihasilkan dari proses perencanaan sudah bersifat kualitatif dan kuantitatif. Dengan proses perencanaan laba jangka panjang yang demikian diharapkan terdapat kekoherenan di antara berbagai keluaran yang dihasilkan dari proses perumusan strategi, perencanaan strategik dan penyusunan program.

Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran).Rencana laba jangka pendek kemudian diimplementasikan dan dipantau untuk me-review kemajuan yang dicapai dalam pengimplementasian anggaran dan program.

33


Manajemen strategik ini memberikan insentif bagi personel untuk menempuh langkah-langkah strategik dalam menciptakan masa depan perusahaan. Dalam lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, langkah-langkah kecil tidak akan menjanjikan hasil memadai untuk membangun masa depan perusahaan. Dalam lingkungan seperti itu, masa depan perusahaan hanya akan dapat dibangun secara efektif, jika personel perusahaan menempuh langkah-langkah besar dan cerdas. Langkah-langkah besar dan cerdas hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan memiliki sistem manajemen yang pas dengan kebutuhan tersebut. Perencanaan dengan anggaran tidak memberikan insentif bagi personel perusahaan untuk menghasilkan langkah-langkah strategik untuk menuju ke masa depan. Manajemen strategik, melalui perencanaan laba jangka panjangnya, menyediakan fasilitas bagi personel perusahaan untuk berpikir strategik dan menuangkan hasil pemikiran tersebut ke dalam langkah-langkah strategik melalui proses perumusan strategi, perencanaan strategik dan penyusunan program. Melalui perencanaan laba jangka panjang, personel perusahaan dapat merumuskan langkah-langkah besar dan cerdas dalam membangun masa depan perusahaan.

Manajemen strategik memerlukan iklim dan sistem nilai yang berbeda dengan tipe perencanaan yang mengandalkan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan, dan perencanaan berorientasi keluar.Dalam tiga tipe perencanaan sebelumnya, iklim pengendalian sangat mewarnai pengimplementasian rencana—yaitu pengimplementasian dikendalikan agar tidak menyimpang dari rencana. Dalam manajemen strategik, iklim mengejar peluang mewarnai proses perencanaan. Pengimplementasian rencana tidak lagi dikendalikan melalui pengendalian terhadap pengimplementasian rencana, namun pengimplementasian dipantau dengan membandingkan antara realisasi dengan rencana, dan setiap penyimpangan yang terjadi antara realisasi dengan rencana digunakan untuk mengevaluasi ketepatan rencana dengan kondisi yang diharapkan sebelumnya dan/atau ketepatan realisasi dengan rencana.

Sistem nilai yang digunakan dalam tipe perencanaan berdasarkan anggaran tahunan, perencanaan berbasis prakiraan, dan perencanaan berorientasi keluar adalah “creating the future from the past.” Masa lalu diprojeksikan ke masa depan sebagai kondisi masa depan perusahaan yang akan diwujudkan. Berbeda dengan tiga tipe perencanaan sebelumnya tersebut, sistem nilai yang digunakan dalam manajemen strategik dalam membangun masa depan perusahaan adalah “creating the future from the future.” Melalui tahap perumusan strategi, personel perusahaan melakukan trendwatching terhadap perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan terjadi di masa depan. Berdasarkan hasil trendwatching tersebut, personel perusahaan kemudian melakukan SWOT analysis—pengidentifikasian peluang dan ancaman yang terdapat dalam trend perubahan lingkungan yang diamati dan penentuan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan.Berdasarkan SWOT analysis ini kemudian dilakukan rekonfirmasi atau redefinisi misi perusahaan. Setelah ditetapkan misi perusahaan, personel kemudian merumuskan visi perusahaan—suatu perubahan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan. Visi inilah yang kemudian diterjemahkan ke dalam action plans untuk mewujudkannya. Dengan demikian sistem nilai yang berlaku dalam manajemen strategik adalah “penciptaan masa depan berdasarkan kondisi masa depan yang hendak diwujudkan.”

34


KONSEP MANAJEMEN STRATEGIKDilandasi oleh latar belakang sebagaimana diuraikan di atas, perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh langkah-langkah strategik dalam usaha untuk melipatgandakan kinerja perusahaan. Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang menjanjikan dihasilkannya langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.

Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi perusahaan. Pada dasarnya manajemen strategik adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan perusahaan.2

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan, melalui misi.

Dari definisi tersebut terdapat empat frasa penting berikut ini:1. Manajemen strategik merupakan suatu proses.2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.3. Strategi digunakan dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi

perusahaan.4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik.

Manajemen strategik merupakan suatu proses.Sebagai suatu proses,manajemen strategikterdiri dari rangkaian langkah yang melibatkan banyak personel dalam perusahaan, mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan.Sekali strategi yang telah dirumuskan diimplementasikan, strategi tersebut seringkali memerlukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi di lingkungan yang dimasuki oleh perusahaan. Oleh karena itu, strategi yang telah dirumuskan kemungkinan diwujudkan sebagaimana yang telah direncanakan, atau direalisasikan dalam bentuk yang telah dimodifikasi, atau bahkan diwujudkan sama sekali berbeda dengan yang telah direncanakan sebelumnya.

Manajemen strategik merupakan suatu proses yang berjalan secara terus menerus sepanjang perjalanan perusahaan dalam mewujudkan visinya. Manajemen strategik menghasilkan suatu peta perjalanan bisnis yang senantiasa di up date sesuai dengan perubahan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan.Berdasarkan peta perjalanan inilah, pengelolaan perusahaan dilaksanakan, sehingga keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh seberapa akurat peta perjalanan tersebut mencerminkan teritorial bisnis yang digambarkan dalam peta.

Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. Manajemen strategik mencakup dua proses utama: perumusan strategi dan pengimplementasian strategi.3 Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan, melalui misi. Ada berbagai tipe strategi yang dapat dirumuskan: (1) grand strategy—usaha secara terus menerus dan terkoordinasi untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan, (2) generic strategy—usaha untuk mewujudkan biaya total terendah (low cost) atau diferensiasi luas (broad differentiation) dengan fokus pasar luas atau sempit, dan (3) value-based strategy4—usaha untuk mengarahkan manajer agar bertanggung jawab atas: (1) penyerahan produk/jasa yang memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan tertentu customer, dan (2)

35


penciptaan sistem strategik untuk secara berkelanjutan melakukan improvement terhadap value tersebut dan untuk menunaikan kewajiban perusahaan.

Di samping perumusan strategi, manajemen strategik juga mencakup pengimplementasian strategi, yang terdiri dari lima tahap utama: (1) perencanaan strategik, (2) penyusunan program, (3) penyusunan anggaran, (4) pengimplementasian, dan (5) pemantauan

Strategi digunakan untuk menyediakan customer value terbaik guna mewujudkan visi perusahaan.Di masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi pesaing, sehingga perhatian manajemen tidak difokuskan untuk menghasilkan value terbaik bagi customers. Dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customers memegang kendali, lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks, dan bergolak. Manajemen perusahaan perlu memfokuskan strateginya ke penyediaan value terbaik bagi pemuasan kebutuhan customers.Untuk mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya, perusahaan harus mampu berbeda (distinct) dari pesaing. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu menghasilkan value terbaik bagi customers, agar produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dipilih oleh customers.

Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik.Siapa yang terlibat dalam manajemen strategik?Di dalam manajemen tradisional, manajemen strategik merupakan tanggung jawab manajemen puncak.Dengan semakin ekstensifnya pemanfaatan teknologi informasi dalam bisnis, perusahaan bergeser dari leadership from the top ke responsibility-based organization—organisasi yang seluruh karyawannya bertanggung jawab atas pengoperasian perusahaan.Information sharing memungkinkan karyawan melakukan akses ke pusat informasi dan pemberdayaan karyawan memungkinkan karyawan melakukan pengambilan keputusan yang bersifat strategik.Oleh karena itu, dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, proses manajemen dilaksanakan oleh semua manajer dan karyawan.Perumusan dan pengimplementasian strategi memerlukan kontribusi dari seluruh manajer dan karyawan.Bahkan untuk membangun komitmen karyawan dalam mengimplementasikan strategi, diperlukan leader yang dapat dipakai sebagai contoh dan diperlukan pula partisipasi seluruh karyawan dalam perumusan strategi.

BEDA MANAJEMEN STRATEGIK TRADISIONAL DENGAN MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARDAda tiga perbedaan mendasar antara manajemen strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard: (1) orientasi, (2) tahapan, (3) lingkup, (4) koherensi.

OrientasiManajemen strategik tradisional tidak berfokus ke customer. Di dalam manajemen tradisional, proses manajemen strategik mencoba menjawab empat pertanyaan utama berikut ini: (1) Siapa kita? (2) Berada di mana kita sekarang? (3) Kemana kita akan menuju? (4) Bagaimana kita menuju ke sana? Pertanyaan-pertanyaan tersebut berorientasi ke dalam perusahaan, tidak berorientasi ke customer.Strategi yang berorientasi ke dalam menyebabkan perusahaan tidak mampu memantau perubahan kebutuhan

36


customer.Manajemen strategik dalam manajemen tradisional menggunakan pandangan luas terhadap pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan. Semua stakeholders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan dalam manajemen strategik tradisional. Manajemen strategikdipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga strategic initiatives yang dipilih lebih didominasi dengan langkah-langkah yang ditempuh untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk memuasi kebutuhan customer.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard berorientasi ke customer. Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipacu oleh usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customer, sehingga dikenal pula dengan namacustomer value-based model of strategic management.5 Tiga pertanyaan yang harus dicari jawabannya dalam proses manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah:1. Untuk memenuhi kebutuhan customerapa kita berbisnis?2. Bagaimana kita dapat menyediakan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer

tersebut?3. Apa yang dapat kita peroleh dari penyediaan value tersebut?

Pertanyaan pertama menunjukkan bahwa proses manajemen strategik merupakan customer-driven process—proses yang dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan tertentu customer; bukan proses yang dipacu oleh kebutuhan internal perusahaan, sebagaimana proses manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Oleh karena dipacu oleh usaha untuk memenuhi kebutuhan customer, manajemen strategik menuntut manajemen untuk melakukan eksplorasi ke lingkungan makro dan lingkungan industri yang akan dijadikan tempat beroperasinya perusahaan. Hasil eksplorasi ini akan menghasilkan misi yang menjawab tiga pertanyaan mendasar berikut ini: (1) what need do we meet, (2) who is our customer?dan (3) what business are we in?

Pertanyaan kedua menuntut manajemen untuk mencari inisiatif strategik yang mampu menghasilkan value terbaik untuk memuasi kebutuhan customer, kemudian menjabarkan inisiatif tersebut ke dalam langkah-langkah tactical dan operational.

Pertanyaan ketiga menuntut manajemen untuk melipatgandakan laba perusahaan dari hasil pemenuhan kebutuhan customer, agar perusahaan mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh.

Setelah ditetapkan kebutuhan yang akan dipenuhi, diidentifikasi customer yang akan dilayani, dan dipilih bisnis yang akan dijalankan, manajemen kemudian merumuskan kompetensi inti (core competence) yang diperlukan untuk running the business. Core competence adalah kompetensi modal manusia perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya, yang sulit untuk ditandingi oleh pesaing dalam menghasilkan produk/jasa bagi custom

TahapanManajemen strategik tradisional terdiri dari empat tahap: perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pengendalian. Perencanaan dibagi menjadi dua: perencanaan laba jangka panjang dan perencanaan laba jangka pendek. Dalam manajemen tradisional, perencanaan laba jangka panjang disusun melalui dua tahap: (1) perencanaan strategik dan (2) penyusunan program. Perencanaan strategik menghasilkan rencana laba jangka panjang yang berupa misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, strategi, sasaran strategik, dan inisiatif strategik. Penyusunan program merupakan proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. Perencanaan

37


laba jangka pendek berupa penyusunan anggaran yang merupakan penjabaran program yang akan dilaksanakan dalam tahun tertentu. Anggaran yang dihasilkan kemudian dilaksanakan pada tahap pengimplementasian dan dikendalikan pada tahap pengendalian.

Manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam tahap: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan. Perencanaan laba jangka panjang dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard dipecah ke dalam tiga tahap yang terpisah: perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program. Perencanaan laba jangka panjang dimulai dari langkah pertama berupa perumusan strategi yang menghasilkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi, berdasarkan hasil trendwatching dan SWOT analysis. Langkah berikutnya adalah perencanaan strategik yang berupa proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Langkah terakhir adalah penyusunan program berupa proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program—rencana kegiatan jangka panjang disertai dengan sumber daya yang diperoleh dari dan dikorbankan untuk perwujudan sasaran-sasaran strategik. Pemisahan rencana laba jangka panjang ke dalam tiga tahap tersebut disebabkan oleh pemanfaatan Balanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik untuk menjadikan sasaran strategik yang dihasilkan pada tahap tersebut memiliki karakteristik: komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Oleh karena tahap perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard harus dapat menghasilkan rencana strategik yang memiliki empat karakteristik tersebut, maka tahap perencanaan strategik harus dipisahkan sebagai langkah tersendiri yang terpisah dari tahap sebelumnya (perumusan strategi) dan tahap sesudahnya (tahap penyusunan program). Dengan dimanfaatkannya rerangka Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik, perencanaan laba jangka panjang dipecah menjadi tiga tahap terpisah dengan fungsi setiap tahap sebagai berikut:1. Tahap perumusan strategi berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, SWOT analysis,

envisioning, dan pemilihan strategi. Sebagai alat trendwatching, tahap perumusan strategi digunakan untuk memantau trend perubahan lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan.Hasil trendwatching digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dan hasil analisis internal digunakan untuk mengidentifkasi kekuatan dan kelemahan melalui SWOT analysis. (strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Sebagai alat envisioning, tahap perumusan strategi ini digunakan untuk merumuskan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar berdasarkan hasil SWOT analysis.Tahap ini juga berfungsi sebagai alat pemilihan strategi berdasarkan hasil SWOT analysis.

2. Tahap perencanaan strategik berfungsi sebagai alat untuk menerjemahkan keluaran yang dihasilkan oleh tahap perumusan strategi. Rerangka Balanced Scorecard digunakan pada tahap perencanaan strategik sebagai penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Setelah sasaran strategik yang memiliki empat karakteristik tersebut dirumuskan, kemudian dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan setiap sasaran strategik tersebut.

3. Tahap penyusunan program berfungsi sebagai:a. Alat untuk menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program

38


b. Alat untuk mengevaluasi ketercapaian sasaran strategikc. Alat untuk mengevaluasi efektivitas inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran

strategik.d. Alat untuk mengalokasikan sumber daya dalam jangka panjang (long-range

resource allocation tool).

Gambar 2.2 melukiskan perbedaan tahap manajemen strategik tradisional dengan manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard.

Oleh karena setiap tahap dalam penyusunan rencana laba jangka panjang tersebut merupakan pekerjaan besar yang memiliki fungsi sangat menentukan bagi bisnis, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memisahkan perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penyusunan program sebagai kegiatan yang terpisah yang terkait satu dengan lainnya. Perumusan strategi menentukan bisnis yang dipilih dan arah yang dituju oleh perusahaan dalam perjalanannya menuju ke masa depan. Hasil tahap perumusan strategi menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.Di samping itu, tahap perumusan strategi menetapkan strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan. Strategi ini menjadi landasan penentuan sasaran dan inisiatif strategik yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam mewujudkan visinya. Perencanaan strategik menentukan kualitas penerjemahan keluaran yang dihasilkan tahap perumusan strategi. Pekerjaan besar yang dilaksanakan pada tahap perencanaan strategik adalah (1) perumusan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, dan berimbang, (2) penentuan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja untuk setiap sasaran strategik yang dirumuskan, (3) penentuan target yang diharapkan dapat diwujudkan dalam mencapai sasaran strategik, dan (4) pemilihan inisiatif strategik untuk mewujudkan setiap sasaran strategik. Penyusunan program merupakan pekerjaan besar berikut ini: (1) penjabaran inisiatif strategik ke dalam program, (2) pengevaluasian ketercapaian sasaran strategik, dan (3) pengevaluasian efektivitas inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik. (4) pengalokasian sumber daya.

LingkupManajemen strategik tradisional mencakup lingkup yang sempit—hanya berfokus ke perspektif keuangan. Di lain pihak, manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard mencakup lingkup yang luas, melampaui perspektif keuangan. Dengan digunakannya Balanced Scorecard sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi, perencanaan strategik menghasilkan sasaran strategik yang komprehensif—mencakup perspektif keuangan, customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan cakupan ke perspektif customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan ini dimaksudkan untuk memfokuskan usaha personel ke pemacu sesungguhnya kinerja keuangan perusahaan, sehingga perusahaan mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan.

KoherensiDalam manajemen tradisional, koherensi keluaran yang dihasilkan oleh tahap perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran tidak dipandang penting. Sebagai akibatnya, perencanaan strategik hanya menghasilkan daftar sasaran-sasaran strategik, dan di antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran strategik yang lain tidak

39


dibangun hubungan sebab akibat. Bahkan di antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi tidak dibangun keterkaitan erat dengan sasaran strategik dan inisiatif strategik.

Dalam manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard, ada lima koherensi berikut ini yang dengan sengaja dibangun:1. Koherensi antara hasil trendwatching dan SWOT analysis dengan misi, visi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. 2. Koherensi antara misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi yang

dirumuskan pada tahap perumusan strategi dengan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan strategik.

3. Koherensi antara inisiatif strategik yang dipilih pada tahap perencanaan strategik dengan program yang dirumuskan pada tahap penyusunan program.

4. Koherensi antara program yang dipilih pada tahap penyusunan program dengan anggaran yang dirumuskan pada tahap penyusunan anggaran.

5. Koherensi di antara sasaran strategik di berbagai perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan (lihat Gambar 2.3 yang memperlihatkan koherensi antara sasaran strategik di berbagai perspektif).

40


Gambar 2.2 Perbedaan Tahapan Manajemen Strategik Tradisional dan Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Koherensi butir 1 sampai dengan 4 dimaksudkan untuk menjadikan perusahaan mampu beroperasi dengan mode operasi: “sense and respond.” Kemampuan penginderaan

41


dihasilkan melalui tahap perumusan strategi (tahap pertama dalam manajemen strategik).Kemampuan merespons setiap perubahan yang diidentifikasi dalam lingkungan bisnis dihasilkan melalui pembangunan koherensi butir 1 sampai dengan butir 4. Koherensi butir 5 menyebabkan setiap sasaran strategik di perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis intern, dan perspektif customer diarahkan, baik secara langsung maupun tidak langsung, ke perspektif keuangan. Koherensi butir 5 dimaksudkan untuk membangun kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

42


Gambar 2.3 Koherensi yang Dibangun Di Antara Sasaran Strategik di Berbagai Perspektif

MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK PERLU BERSISTEM?Pada waktu tanggung jawab untuk running the business perusahaan berada di tangan manajemen puncak, manajemen strategikdapat dilaksanakan secara informal dan tidak terstruktur.Visi ditetapkan oleh manajemen puncak dan dikomunikasikan secara terbatas

43


kepada manajer kalangan dekat dengan manajemen puncak.Strategi juga dirumuskan secara tidak terpola oleh manajemen puncak dan dilaksanakan sendiri dengan bantuan manajemen menengah dan bawah serta karyawan.

Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta turbulennya lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan, manajemen puncak tidak lagi mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalannya perusahaan.Manajemen strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karyawan untuk merumuskan hal-hal yang strategik dan mengimplementasikannya.Diperlukan suatu sistem yang terstruktur untuk melaksanakan manajemen strategik perusahaan-perusahaan yang operasinya telah menjadi kompleks dan yang menghadapi lingkungan yang kompleks dan turbulen.

Beberapa alasan berikut ini menjadi dasar mengapa perusahaan-perusahaan sekarang memerlukan sistem untuk melaksanakan manajemen strategik: (1) untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamik, (2) perencanaan dan pengimplementasian rencana memerlukan konsensus, (3) keluaran suatu perusahaan bersifat maya dan tidak terstruktur.

Perusahaan menghadapi lingkungan yang kompleks dan dinamik.Dalam era teknologi informasi dan era globalisasi ini, perusahaan-perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis.Persaingan tidak lagi hanya berasal dari perusahaan-perusahaan sejenis dalam industri, namun sudah meluas dari luar industri dan luar negeri, dengan cara-cara persaingan yang kompleks.

Sistem merupakan “ways of structuring future realities.” Perusahaan memerlukan cara untuk menstrukturisasi kenyataan masa depan, sehingga dapat direncanakan langkah-langkah strategik untuk mewujudkannya. Sistem menyediakan sarana pengambilan keputusan sistematik untuk membangun masa depan perusahaan.

Dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dinamik, manajemen perusahaan memerlukan peta perjalanan yang baik untuk menjadikan pengelolaan atas bisnis mereka efektif.Untuk membuat peta perjalanan bisnis yang akurat, yang mencerminkan lingkungan bisnis yang dimasukinya, manajemen perusahaan memerlukan manajemen strategik yang bersistem. Dengan sistem ini, manajemen memiliki working model untuk mengerahkan semua pemikiran dari manajemen dan karyawan perusahaan dalam membangun peta perjalanan, memodifikasinya sesuai dengan informasi terbaru tentang lingkungan bisnis yang akan dimasukinya, dan bahkan mengubahnya jika kondisi lingkungan bisnis sama sekali tidak sebagaimana yang digambarkan sebelumnya. Sistem menjadikan eksplisit pemilihan dan pengimplementasian strategi, sehingga mampu “provoking thought” berbagai personel perusahaan.

Perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang dinamik, yang mengalami perubahan pesat, sehingga memerlukan pertimbangan terbaik di dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan. Pertimbangan terbaik hanya dapat dilakukan jika manajemen strategik dilaksanakan secara bersistem.

Perencanaan dan pengimplementasian rencana membutuhkan konsensus.Tidak ada satu atau hanya satu kebenaran tentang kenyataan yang akan terwujud di masa depan (there is no the one and only truth about future realities). Oleh karena itu, untuk membangun masa depan perusahaan diperlukan berbagai pemikiran dari berbagai personel untuk menghasilkan konsensus tentang gambaran masa depan yang ingin diwujudkan

44


bersama dan langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkannya. Perumusan dan pengimplementasian strategi perlu melibatkan banyak pihak.Mereka memerlukan rerangka menyeluruh kemana perusahaan ditujukan dan bagaimana tujuan tersebut diwujudkan.Oleh karena itu, perumusan strategi dan pengimplementasiannya perlu bersistem dan berstruktur.

Sistem menyediakan sarana untuk mensintesakan berbagai ide personel dalam membangun masa depan perusahaan, sehingga menumbuhkan komitmen dalam diri personel untuk mewujudkan masa depan tersebut. Manajemen strategik bukan sekadar penetapan tujuan dan kemudian pemberian perintah kepada anggota organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.Tujuan strategik suatu perusahaan tergantung pada berbagai macam pertimbangan, di antaranya adalah penentuan tentang peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan luar perusahaan. Di samping itu, juga harus ditentukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat di lingkungan intern perusahaan dan berbagai kepentingan yang saling bersaing dari para stakeholders, karena dukungan mereka sangat menentukan keberhasilan pengimplementasian strategi.

Keluaran perusahaan bersifat maya dan tidak terstruktur.Keluaran yang dihasilkan oleh perusahaan bersifat kompleks dan tidak tampak, serta tidak terstruktur.Untuk menghasilkan keluaran yang mempunyai sifat tersebut diperlukan sistem yang terstruktur, agar perusahaan mampu mengerahkan seluruh sumber daya yang dikuasainya (dimiliki sendiri atau dimiliki oleh perusahaan lain) untuk mewujudkan visi perusahaan.

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK (STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM)Dalam pembangunan gedung berlantai tiga puluh, pertama kali yang dilakukan oleh para arsitek adalah melakukan kegiatan perencanaan melalui mental creation.Dalam pembangunan gedung tersebut, arsitek tidak akan tiba-tiba membeli bata dan semen dan memasangnya menjadi tembok, sebelum ia menyelesaikan gambar gedung yang direncanakan akan dibangun.Mereka akan mengumpulkan informasi kualitatif seperti kebutuhan apa yang akan dipenuhi dengan pembangunan gedung, siapa yang akan memanfaatkan gedung, seberapa maju teknologi yang akan dimanfaatkan oleh pamakai gedung tersebut. Setelah proses perencanaan selesai dilakukan yang menghasilkan gambar rinci gedung dan anggarannya, langkah selanjutnya dalam pembangunan gedung tersebut adalah melaksanakan physical creation dengan cara mengimplementasikan rencana tersebut.Dalam physical creation ini, apa yang telah dituangkan dalam gambar gedung beserta anggarannya diwujudkan melalui berbagai tindakan operasional.

Pembangunan masa depan perusahaan juga dilaksanakan seperti halnya dengan pembangunan gedung berlantai tiga puluh sebagaimana telah diuraikan secara singkat di atas. Pada tahap pertama, personel melakukan mental creation melalui empat tahap: (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, dan (4) penyusunan anggaran. Pada tahap kedua, personel melaksanakan physical creation melalui (1) pengimplementasian, dan (1) pemantauan.Perencanaan dan pengimplementasian rencana tersebut dilaksanakan secara bersistem yang secara keseluruhan disebut sistem manajemen strategik.Gambar 2.4 melukiskan berbagai sistem yang membentuk sistem manajemen strategik beserta keluarannya masing-masing dan fungsi setiap sistem dalam pengelolaan perusahaan.

45


Gambar 2.4 Sistem Manajemen Strategik dan Keluarannya, serta Fungsi Setiap Sistem yang Membentuknya

Dalam gambar tersebut terlihat ada enam sistem yang membentuk sistem manajemen strategik: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Di situ juga dilukiskan keluaran setiap sistem yang membentuk sistem manajemen strategik. Sistem perumusan strategi menghasilkan dokumen yang berisi hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, hasil SWOT analysis, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan, dan strategi. Sistem perencanaan strategik menghasilkan dokumen yang berisi sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik.Sistem penyusunan program menghasilkan program dan sistem penyusunan anggaran menghasilkan anggaran atau rencana laba jangka pendek.Pada tahap physical creation,

46


sistem pengimplementasian menghasilkan pelaksanaan rencana dan sistem pemantauan menghasilkan informasi umpan balik (feedback) tentang pelaksanaan rencana.

Sistem Perumusan Strategi (Strategy Formulation System)Proses manajemen strategik diawali dengan perumusan strategi. Di muka telah disebutkan bahwa strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan, melalui misi. Strategi dirumuskan melalui sistem perumusan strategi yang terdiri dari empat tahap utama berikut ini: (1) trendwatching—pengamatan lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan, (2) analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats), (3) envisioning—penentuan misi, visi, tujuan (goals) keyakinan dasar, dan nilai dasar, (4) pemilihan strategi.

Sistem Perencanaan Strategik (Strategic Planning System)Setelah perusahaan merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi perusahaan, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama pengimplementasian strategi yang telah dirumuskan adalah dengan melaksanakan perencanaan strategik melalui sistem perencanaan strategik, Dalam langkah ini, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran dan inisiatif strategik.

Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan (goals). Oleh karena perwujudan sasaran strategik memerlukan waktu lama di masa depan, perusahaan perlu menetapkan tonggak-tonggak (milestones) untuk menandai pencapaian (achievements) di sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategik. Tonggak-tonggak pencapaian tersebut diberi nama target.

Untuk mewujudkan sasaran strategik diperlukan inisiatif strategik berupa program tindakan (action program) yang akan dilaksanakan oleh perusahaan di masa depan. Inisiatif strategik inilah yang menjadi dasar penyusunan program (programming) dan pada gilirannya program yang dihasilkan dari penyusunan program menjadi dasar untuk penyusunan anggaran (budgeting).

Sistem Penyusunan Program (Programming System)Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategikke dalam program. Pelaksanaan inisiatif strategikmemerlukan perencanaan sistematik langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam jangka panjang ke depan beserta prakiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari usaha pelaksanaan langkah-langkah tersebut. Penyusunan program dilaksanakan melalui sistem penyusunan program yang menghasilkan keluaran berupa program—langkah-langkah besar yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategiktertentu beserta prakiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut.

Sistem Penyusunan Anggaran (Budgeting)Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Penyusunan anggaran dilaksanakan melalui sistem penyusunan anggaran. Dalam penyusunan anggaran

47


dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumber daya untuk melaksanakan kegiatan tersebut serta diprakirakan sumber daya yang akan diperoleh selama jangka waktu anggaran.

Sistem Pengimplementasian (Implementation System)Proses perencanaan menyeluruh (total business planning) perusahaan terdiri dari empat tahap: (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program,(4) penyusunan anggaran. Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah pengimplementasian rencana.Pengimplementasian rencana dilaksanakan melalui sistem pengimplementasian.Pada tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran inisiatif strategikyang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik, serta sasaran strategik dipilih sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam pengimplementasian rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat di antara pengimplementasian, anggaran, program, inisiatif strategik, sasaran strategik, dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan pada tahap pengimplementasian tetap dalam rerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan.

Sistem Pemantauan (Monitoring System)Pengimplementasian rencana memerlukan pemantauan.Pemantauan rencana dilaksanakan melalui sistem pemantauan.Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik.Hasil pengimplementasian rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan, tujuan (goals) dan visi perusahaan dapat dicapai.

SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARDDi atas telah diuraikan sistem manajemen strategik—manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem, yaitu setiap tahap manajemen strategik dilaksanakan secara bersistem: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard adalah manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.

Dengan digunakannya Balanced Scorecard dalam perencanaan strategik, sistem manajemen strategik dapat dikelompokkan menjadi tiga golongan sistem: (1) sistem trendwatching, envisioning, dan pemilihan strategi(2) sistem penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang, dan (3) sistem pengelolaan sumber daya (resource management system) untuk mewujudkan visi perusahaan. Gambar 2.5

48


melukiskan tiga sistem yang membentuk sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Sistem Trendwatching, SWOT Analysis, Envisioning, dan Pemilihan StrategiMelalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk memungkinkan perusahaan melakukan pengamatan terhadap trend (trendwatching) perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak terhadap perusahaan. Hasil pengamatan trend perubahan tersebut digunakan sebagai basis untuk melakukan SWOT analysis. Hasil SWOT analysis ini digunakan untuk menentukan bisnis yang menjadi pilihan perusahaan dan untuk menggambarkan kondisi masa depan perusahaan (envisioning) yang akan diwujudkan agar sejalan dengan trend perubahan lingkungan bisnis tersebut. Gambaran kondisi masa depan perusahaan inilah yang kemudian dipakai sebagai dasar untuk menyusun rencana tindakan (action plan) untuk mewujudkannya.

49


Lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen menuntut perusahaan untuk melakukan pengamatan secara berkelanjutan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri.Sistem perumusan strategi dapat diibaratkan sebagai change sensing radar yang dipakai oleh perusahaan untuk secara berkelanjutan melakukan penginderaan (sensing) terhadap trend perubahan lingkungan bisnis. Melalui sistem perumusan strategi digambarkan kondisi masa depan perusahaan dan dipilih strategi untuk mewujudkan kondisi masa depan tersebut. Strategi inilah yang akan membentuk pola tindakan yang digunakan oleh perusahaan untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam mewujudkan kondisi masa depan perusahaan. Gambar 2.6 melukiskan sistem perumusan strategi yang berfungsi sebagai alat untuk trendwatching, envisioning, dan pemilihan strategi.

Gambar 2.6 Sistem Perumusan Strategi sebagai Sistem Trendwatching, SWOT analysis, Envisioning, dan Pemilihan Strategi

50


Sistem Penerjemah Misi, Visi, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi ke dalam Sasaran dan Inisiatif Strategik yang Komprehensif, Koheren, Terukur, dan BerimbangMelalui sistem perencanaan strategik, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi yang telah dirumuskan dalam sistem perumusan strategi kemudian diterjemahkan dengan menggunakan rerangka Balanced Scorecard ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Sasaran strategik yang komprehensif mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 2.7 melukiskan fungsi sistem perencanaan strategik sebagai sistem penerjemah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang.

Pada gambar tersebut dilukiskan kotak-kotak K (keuangan), C (customer), PB (proses bisnis intern), dan PP (pembelajaran dan pertumbuhan) di bawah kotak “sasaran strategik.” Hal ini digunakan untuk menunjukkan bahwa penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi dilakukan ke dalam sasaran strategik di perspektif: keuangan (K), customer (C), proses bisnis intern (PB), serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (PP). Pada gambar tersebut juga dilukiskan kotak-kotak C (customer), PB (proses bisnis intern), dan PP (pembelajaran dan pertumbuhan) di bawah kotak “inisiatif strategik.” Hal ini digunakan untuk menunjukkan perumusan inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif customer (C), perspektif proses bisnis intern (PB), serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (PP).

51


Catatan: K = Keuangan, C = Customer, PB = Proses Bisnis Intern, PP = Pembelajaran dan Pertumbuhan

Gambar 2.7 Sistem Perencanaan Strategik dengan Rerangka Balanced Scorecard sebagai Sistem Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Keyakinan Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi

Dalam merumuskan sasaran strategik di keempat perspektif tersebut dibangun keseimbangan di antara sasaran strategik di perspektif keuangan dan perspektif customer di satu pihak dengan sasaran-sasaran strategik di perspektif proses bisnis intern dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di lain pihak. Di antara berbagai sasaran-sasaran strategik yang dipilih kemudian dibangun hubungan sebab-akibat, sehingga sasaran strategik yang dihasilkan menjadi koheren.Untuk setiap sasaran strategik yang dirumuskan kemudian ditentukan ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja agar setiap sasaran strategik yang telah dirumuskan menjadi terukur.

52


Penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar ke dalam sasaran-sasaran strategik dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi. Misalnya tim perencana perusahaan telah memilih differentiation strategy untuk mewujudkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan. Melalui sistem perencanaan strategik, tim perencana kemudian menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut ke dalam sasaran-sasaran strategik yang menjadikan perusahaan berbeda (distinct) dalam persaingan, sehingga sasaran-sasaran strategik yang dipilih mampu mencerminkan differentiation strategy tersebut.

Di samping itu, sistem perencanaan strategik juga digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam inisiatif strategik. Setelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren, melalui sistem perencanaan strategik kemudian dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan. Pemilihan inisiatif strategik ini dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi. Misalnya tim perencana perusahaan telah memilih low cost strategy untuk mewujudkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan. Melalui sistem perencanaan strategik, tim perencana kemudian menerjemahkan low cost strategy ke dalam inisiatif strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik. Penerjemahan strategi ke dalam inisiatif strategik ini pada hakikatnya merupakan usaha untuk membangun pola tindakan dalam mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan ke perwujudan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan.

Resource Management SystemSistem perumusan strategi menghasilkan keluaran yang bersifat kualitatif berupa misi, visi, tujuan (goal), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi.Sistem perencanaan strategik menghasilkan keluaran berupa sasaran strategik dan inisiatif strategik, yang keduanya juga bersifat kualitatif.Untuk mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan diperlukan berbagai sumber daya (sumber daya manusia, keuangan, informasi, dan fisik).Sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yang bersifat kualitatif tersebut melalui sistem pengelolaan sumber daya (resource management system).

Sistem pengelolaan sumber daya didesain untuk menjadikan perusahaan sebagai wealth-creating institution.Dengan sistem pengelolaan sumber daya, rencana yang bersifat kualitatif yang dihasilkan oleh sistem perumusan strategi dan sistem perencanaan strategik dijabarkan lebih lanjut ke dalam rencana yang bersifat kualitatif, kuantitatif, dan finansial.Dalam sistem pengelolaan sumber daya ini dibahas pengkuantifikasian keluaran yang dihasilkan oleh dua tahap perencanaan sebelumnya dan mulai diperhitungkan kebutuhan investasi, prakiraan pendapatan dan biaya, prakiraan arus kas masuk dan arus kas keluar. Tahap perencanaan dalam sistem pengelolaan sumber daya digunakan untuk memprakirakan tambahan kekayaan yang akan dicapai oleh perusahaan untuk jangka waktu panjang di masa depan. Tahap pengimplementasian rencana dalam sistem pengelolaan sumber daya digunakan untuk mewujudkan usaha penciptaan kekayaan.

Sistem pengelolaan sumber daya terdiri dari empat sistem: sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Melalui sistem penyusunan program dan sistem penyusunan anggaran, perusahaan merencanakan pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan untuk

53


mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan melalui strategi dan inisiatif strategik yang telah dipilih. Melalui sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan, perusahaan mengimplementasikan rencana pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan tersebut dan memantau pelaksanaannya.Sistem pengelolaan sumber daya menghasilkan keluaran yang bersifat kualitatif dan kuantitatif (baik keuangan maupun nonkeuangan).

Melalui sistem penyusunan program, perusahaan menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program—rencana pemanfaatan berbagai sumber daya perusahaan untuk mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan. Melalui sistem penyusunan anggaran, perusahaan menjabarkan program ke dalam rencana pemanfaatan berbagai sumber daya untuk mencapai sasaran-sasaran jangka pendek perusahaan.

MENGAPA SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED SCORECARD MENJADI SUATU COMPETITIVE NECESSITY BAGI PERUSAHAAN INDONESIA?Ada dua kondisi yang menuntut perusahaan Indonesia untuk mengimplementasikan sistem manajemen berbasis Balanced Scorecard dalam pengelolaan: (1) lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif (2) krisis ekonomi yang melanda Indonesia.

Lingkungan Bisnis Turbulen dan KompetitifDalam lingkungan bisnis turbulen, perusahaan harus senantiasa melakukan penginderaan terhadap trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis dan merespons dengan cepat dan efektif trend perubahan tersebut. Dalam lingkungan bisnis kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh produser hanya dapat dipilih oleh customers jika produk dan jasa tersebut memiliki keunggulan (distinction) dari persaingan. Keunggulan hanya dapat diraih melalui langkah-langkah strategik; bukan langkah-langkah kecil dan sepele.Di samping itu, lingkungan bisnis kompetitif menuntut perusahaan untuk memiliki kemampuan dalam melipatgandakan kekayaan.

Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard menyediakan sistem yang sangat powerful untuk menghadapi tuntutan lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif tersebut. Melalui sistem perumusan strategi, personel perusahaan dituntut untuk melakukan trendwatching terhadap perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri tempat beroperasinya perusahaan sehingga mereka mampu melakukan envisioning tentang kondisi masa depan perusahaan yang hendak diwujudkan. Melalui sistem perumusan strategi, pertanyaan-pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan dirumuskan jawabannya.Dengan sistem perumusan strategi, perusahaan mampu melakukan penginderaan secara terus-menerus trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis turbulen.Melalui sistem perencanaan strategik, perusahaan mampu merumuskan respons dengan cepat dan efektif terhadap trend perubahan yang diindera melalui sistem perumusan strategi. Sistem perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard memampukan personel dalam menerjemahkan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan yang telah ditetapkan dalam proses perumusan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Keempat atribut yang melekat dalam sasaran dan inisiatif strategik inilah yang menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan—suatu

54


kemampuan yang sangat diperlukan oleh perusahaan untuk beroperasi dalam lingkungan bisnis kompetitif.

Krisis Ekonomi yang Melanda IndonesiaDengan semakin meningkatnya proses globalisasi ekonomi, perusahaan-perusahaan Indonesia memasuki lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Di tahun 1997, Indonesia dan beberapa negara Asia lain seperti Korea, Thailand, Malaysia, dan Filipina mengalami krisis moneter yang berdampak terhadap krisis ekonomi. Di antara negara-negara Asia yang mengalami krisis moneter, Indonesia adalah negara yang mengalami krisis ekonomi yang terparah dan terpanjang jangka waktunya.Sudah beberapa tahun Indonesia belum berhasil keluar dari kondisi krisis ekonomi, karena Indonesia masih harus menyelesaikan krisis politik yang terjadi bersamaan dengan terjadinya krisis ekonomi.

Untuk bangkit dari kondisi krisis ekonomi tersebut, perusahaan-perusahaan Indonesia tidak lagi dapat mengandalkan pada sistem manajemen yang selama ini digunakan untuk mengelola perusahaan. Hanya dengan menggunakan langkah-langkah biasa yang pernah membawa keberhasilan perusahaan di masa lalu, perusahaan-perusahaan Indonesia tidak akan mampu keluar dari kondisi ekonomi yang sangat buruk tersebut. Manajemen perusahaan-perusahaan Indonesia perlu mendesain, memasang, dan mengoperasikan sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard untuk memotivasi seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan mereka. Kebiasaan lama manajemen perusahaan-perusahaan Indonesia yang lebih mengandalkan pada anggaran tahunan dalam pengelolaan perlu segera ditinggalkan, karena sistem perencanaan yang hanya berbasis anggaran tahunan tidak akan menjanjikan langkah-langkah cemerlang dan besar. Hanya dengan quantum leaps, sebagaimana yang dinyatakan oleh Paul O’Neill dalam pernyataannya yang dicantumkan pada awal bab ini, perusahaan-perusahaan Indonesia akan mampu untuk keluar dari krisis ekonomi. Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard menjanjikan dihasilkannya quantum leaps yang dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan Indonesia dalam memasuki lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif ini.

KELEMAHAN YANG TERDAPAT DALAM RENCANA LABA JANGKA PANJANG PADA UMUMNYADalam dekade tahun 70-an, perusahaan-perusahaan Indonesia mulai mengenal anggaran sebagai alat perencanaan.Perusahaan-perusahaan negara pada waktu itu diwajibkan oleh departemen teknis yang membawahinya untuk menyusun anggaran setiap tahun.Dalam dekade tahun 80-an, perusahaan-perusahaan mulai menyusun corporate plan, berupa rencana laba jangka panjang yang umumnya berjangka waktu sepuluh tahun.Namun, umumnya anggaran tidak disusun berdasarkan corporate plan, sehingga langkah-langkah yang dipilih setiap tahun anggaran tidak digunakan untuk mewujudkan kondisi yang dirumuskan dalam corporate plan.

Kelemahan yang terdapat dalam rencana laba jangka panjang pada umumnya disebabkan oleh tiga faktor berikut: (1) tidak komprehensif, (2) tidak koheren, dan (3) tidak berimbang.

55


Rencana Laba Jangka Panjang yang Dihasilkan Tidak KomprehensifLingkungan bisnis global yang dimasuki oleh perusahaan bersifat kompleks dan turbulen.Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks tersebut, perusahaan memerlukan rencana laba jangka panjang yang komprehensif.Rencana laba jangka panjang yang dikembangkan dalam manajemen tradisional berfokus ke perspektif keuangan, sehingga terlalu sempit untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Diperlukan perluasan perspektif yang dicakup oleh rencana laba jangka panjang ke empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.Sasaran keuangan yang diinginkan oleh perusahaan perlu dicapai melalui product yang menghasilkan value terbaik bagi customers. Produk seperti itu perlu dihasilkan dari proses yang cost effective, dan proses yang cost effective dan produk yang menghasilkan value terbaik bagi customers perlu dihasilkan oleh sumber daya manusia (pembelajaran dan pertumbuhan) yang produktif dan berkomitmen. Dengan memperluas cakupan rencana laba jangka panjang ke empat perspektif tersebut, rencana laba jangka panjang menjadi cukup komprehensif untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks, sehingga dapat menjanjikan pelipatgandaan kekayaan perusahaan.

Total Business Plan yang Disusun Tidak KoherenFaktor kedua yang menyebabkan kelemahan rencana laba jangka panjang adalah tidak adanya kekoherenan dalam total business planyang disusun.Total business planning terdiri dari empat tahap perencanaan berikut ini: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran. Ketidakkoherenan terjadi karena:1. Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara visi, tujuan (goals), strategi,

dan sasaran (objectives) dengan program.2. Sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk menerjemahkan tujuan (goals) tidak

memiliki hubungan sebab-akibat satu sama lain. 3. Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara rencana laba jangka panjang

dengan rencana laba jangka pendek.4. Sasaran-sasaran strategik yang dipilih tidak seimbang.

Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara visi, tujuan (goals), strategi, dan sasaran (objectives) dengan program.Seringkali visi, tujuan, dan strategi dirumuskan tanpa adanya keterkaitan satu dengan lainnya.Dalam perencanaan strategik, oleh karena sasaran strategik (strategic objective) hanya berfokus ke perspektif keuangan, seringkali sasaran tersebut menjadi terlalu sempit untuk menerjemahkan visi dan tujuan (goals), sehingga sasaran strategik tersebut menjadi tidak berkaitan dengan visi dan tujuan.Sebagai akibatnya, program yang disusun untuk mewujudkan sasaran strategik tidak dapat digunakan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan.

Sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan untuk menerjemahkan tujuan (objectives) tidak memiliki hubungan sebab-akibat satu dengan yang lain.Dalam manajemen tradisional, sasaran strategik hanya berfokus ke perspektif keuangan—perspektif yang dapat dengan mudah dicari ukuran pencapaiannya. Perspektif lain seperti customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan tidak dirumuskan sasaran strategiknya karena adanya kesulitan dalam menetapkan ukuran pencapaiannya. Oleh karena perspektif keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan

56


pertumbuhan merupakan perspektif yang dapat menjelaskan pencapaian perspektif keuangan, namun ketiga perspektif tersebut tidak dirumuskan karena kesulitan penetapan ukuran pencapaiannya, maka sasaran strategik yang dirumuskan tidak memiliki rationale. Ketiadaan rationale ini dapat berakibat pada rendahnya komitmen pelaksana.

Tidak terdapat hubungan sebab-akibat (rationale) antara rencana laba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek.Seringkali perusahaan menyusun anggaran (rencana laba jangka pendek) tanpa menggunakan program sebagai acuannya.Anggaran disusun terpisah dari program, dan seringkali hanya ditetapkan dengan menaikkan jumlah yang dianggarkan sebesar persentase tertentu dari anggaran tahun sebelumnya.Anggaran yang tidak berkaitan dengan program pada dasarnya tidak membawa perusahaan ke arah mana pun.

Sasaran strategik yang dipilih tidak seimbang.Sasaran strategik yang dipilih dalam manajemen tradisional berfokus ke perspektif keuangan. Perspektif lain, seperti customer, proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan tidak mendapatkan perhatian memadai. Sebagai akibatnya, hasil-hasil keuangan yang dicapai umumnya hanya bersifat jangka pendek, karena tidak ditopang dengan kinerja perusahaan yang menjanjikan hasil keuangan berkesinambungan (sustainable) seperti: product yang menghasilkan value terbaik bagi customers, proses yang cost effective, dan personel yang produktif dan berkomitmen.

BALANCED SCORECARD SEBAGAI INTI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIKSistem manajemen strategik terdiri dari enam tahap utama: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan. Di antara keenam tahap tersebut, tahap kedua—perencanaan strategik—merupakan tahap crucial di dalam mewujudkan visi perusahaan.Tahap perencanaan strategik menentukan kekomprehensivan program yang dihasilkan pada tahap penyusunan program.Di samping itu, perencanaan strategik menjadi mata rantai yang menghubungkan misi, visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan pada tahap perumusan strategi dengan program yang dihasilkan pada tahap penyusunan program. Jika sasaran strategik yang dipilih pada tahap perencanaan strategik hanya berfokus sempit ke perspektif keuangan, sebagai akibatnya program hanya akan berisi langkah-langkah strategik yang digunakan untuk mewujudkan sasaran yang sempit tersebut. Namun jika sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup perspektif yang luas (keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan), program akan berisi langkah-langkah strategik yang komprehensif, sehingga memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard memperluas sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik ke empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.Dengan demikian, Balanced Scorecard menjadikan tahap perencanaan strategik menghasilkan sasaran strategik dan inisiatif strategik yang komprehensif, sehingga rencana strategik yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.Rencana strategik yang komprehensif ini kemudian dijabarkan ke berbagai program pada tahap penyusunan program, sehingga program yang dihasilkan juga bersifat komprehensif.

57


Berbagai program kemudian dijabarkan ke berbagai kegiatan tahunan beserta anggarannya pada tahap penyusunan anggaran, sehingga langkah-langkah yang dipilih dalam anggaran mempunyai benang merah yang menghubungkan program, inisiatif strategik, sasaran strategik, strategi, misi, dan visi perusahaan.

Manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem dan menggunakan Balanced Scorecard sebagai rerangka disebut dengan Balanced Scorecard based strategic management system. Dalam Balanced Scorecard based strategic management system, setiap tahap manajemen strategik dilaksanakan secara bersistem, yang terdiri dari sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan. Rerangka Balanced Scorecard digunakan dalam sistem perencanaan strategik untuk menjadikan sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan memiliki atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang. Balanced Scorecard yang digunakan sebagai rerangka dalam sistem perencanaan strategik berdampak signifikan terhadap sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem pengimplementasian, dan sistem pemantauan.Di samping itu, penggunaan rerangka Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik berdampak pula terhadap sistem perumusan strategi. Uraian lebih rinci tentang Balanced Scorecard based strategic management system dapat diikuti berikut ini.

Peran Balanced Scorecard pada Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik.Sebagaimana diuraikan di atas, Balanced Scorecardmenempati posisi strategik dalamsistem manajemen strategik.Tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik (dikenal pula dengan sebutan total business planning) terdiri dari empat tahap: (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, dan (4) penyusunan anggaran. Balanced Scorecard berdampak signifikan terhadap perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran. Tahap pengimplementasian rencana dalam sistem manajemen strategik terdiri dari dua tahap: (1) pengimplementasian dan (2) pemantauan. Balanced Scorecard berperan dalam memperluas ukuran kinerja personel pada tahap pengimplementasian dan tahap pemantauan.Gambar 2.8 memperlihatkan peran Balanced Scorecard pada setiap tahap sistem manajemen strategik.Berikut ini diuraikan lebih lanjut hubungan antara Balanced Scorecard dengan perumusan strategi, dan hubungan Balanced Scorecarddengan penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.

PeranBalanced Scorecard pada tahap perumusan strategi.Pada tahap perumusan strategi dilakukan pengamatan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Hasil pengamatan trend ini digabungkan dengan hasil analisis intern (analisis strengths, weaknesses, opportunities, dan threats atau SWOT analysis) digunakan sebagai dasar untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar perusahaan. Masih pada tahap perumusan strategi ini, visi kemudian dijabarkan ke dalam tujuan (goals) dan ditetapkan strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut.Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam penafsiran dampak trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri.Di samping itu, Balanced Scorecard juga memperluas perspektif yang dicakup dalam SWOT analysis. Dalam analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, trend perubahan kedua lingkungan tersebut ditafsirkan

58


dampaknya terhadap perusahaan melalui empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam SWOT analysis, peluang, dan ancaman yang terdapat dalam trend perubahan lingkungan bisnis serta kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dianalisis melalui empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

PeranBalanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik. Pada tahap perencanaan strategik dengan rerangka Balanced Scorecard, misi, visi, tujuan (goals), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik di empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.Pada tahap perencanaan strategik ini, untuk setiap sasaran strategik kemudian ditetapkan berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran tersebut.Balanced Scorecard berperan menjadikan komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang sasaran-sasaran strategik yang ditetapkan pada tahap perencanaan strategik.Kekomprehensivan, kekoherenan, dan keseimbangan sasaran strategik ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance).Keterukuran sasaran strategik menjanjikan ketercapaian sasaran tersebut.

59


Gambar 2.8 Peran Balanced Scorecard Pada Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik

Pada tahap penyusunan program, inisiatif strategik yang komprehensif kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang, disertai prakiraan sumber daya yang diperlukan untuk atau diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran inisiatif strategik yang komprehensif, maka program-program yang dihasilkan pada tahap penyusunan program juga mencakup perspektif yang komprehensif.

Pada tahap penyusunan anggaran (rencana laba jangka pendek), program-program yang komprehensif tersebut kemudian dijabarkan ke dalam rencana kegiatan jangka pendek, disertai dengan prakiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari kegiatan tersebut.Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang

60


komprehensif, maka rencana kegiatan jangka pendek yang dihasilkan pada tahap penyusunan anggaran juga mencakup perspektif yang komprehensif. Di samping itu, oleh karena anggaran disusun berdasarkan program, berbagai program disusun berdasarkan inisiatif strategik, berbagai inisiatif strategik ditetapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan dan strategi, maka dari visi sampai dengan rencana laba jangka pendek yang dituangkan dalam anggaran terdapat kekoherenan. Kekoherenan ini menjanjikan tiga hal berikut ini: (1) terwujudnya visi melalui kegiatan operasional yang direncanakan dalam anggaran, (2) tumbuhnya komitmen personel yang mengimplementasikan rencana tersebut, karena adanya rationale di antara komponen total business plan tersebut, dan (3) kecepatan daya tanggap (responsiveness) perusahaan dalam menghadapi trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diindera pada tahap perumusan strategi.

Peran Balanced Scorecardpada tahap penyusunan program dan penyusunan anggaran.Gambar 2.9 melukiskan hubungan Balanced Scorecarddengan penyusunan program dan penyusunan anggaran.Penggunaan rerangka Balanced Scorecard untuk menjadikan komprehensif sasaran strategik yang dirumuskan pada tahap perencanaan strategik memotivasi personel untuk mencari berbagai inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif tersebut. Dengan demikian, inisiatif strategik yang dihasilkan juga mencakup empat perspektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan.

Peran Balanced Scorecard pada tahap pengimplementasian dan tahap pemantauan.Pada tahap pengimplementasian, rencana kegiatan yang tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan. Pada tahap pengimplementasian, Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif: customer, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personel di keempat perspektif Balanced Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam anggaran dan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik. Hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek personel; sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang personel.

KEUNGGULAN SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK BERBASISBALANCED SCORECARDSistem manajemen berbasis Balanced Scorecard memiliki empat keunggulan: (1) memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membangun masa depan perusahaan, (2) meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melakukan penginderaan trend perubahan lingkungan bisnis, (3) meningkatkan daya respons perusahaan terhadap trend perubahan lingkungan bisnis, (4) menghasilkan total business plan yang menyediakan dua macam aktivitas penciptaan nilai: long-range value creating activities dan short-range value creating activities

61


Gambar 2.9 Hubungan Antara Balanced Scorecard dengan Penyusunan Program dan Penyusunan Anggaran

StrategikUntuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategik berupa pembangunan tiga macam modal (capital): human capital,

62


information capital, dan organization capital.Tidak ada satu pun dari ketiga macam modal tersebut yang dapat dibangun secara berhasil dalam jangka pendek.Diperlukan langkah-langkah mendasar, besar, dan berjangka panjang untuk secara berhasil membangun ketiga macam modal tersebut.Sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecardmenuntut personel untuk merumuskan sasaran-sasaran yang bersifat strategik pada tahap perencanaan strategik.Di samping itu, sistem tersebut juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan.

Dalam memasuki lingkungan bisnis kompetitif, langkah-langkah kecil tidak menjanjikan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah kecil dan berjangka pendek juga akan menurunkan daya saing perusahaan. Diperlukan sasaran strategik dan inisiatif strategik untuk membangun daya saing perusahaan dalam jangka panjang.

Kemampuan PenginderaanMelalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memampukan personel perusahaan dalam melakukan penginderaan secara terus-menerus trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis.Sistem tersebut cocok untuk membawa perusahaan beroperasi dalam lingkungan bisnis turbulen dan kompetitif.

Daya ResponsMelalui sistem perencanaan strategik, sistem manajemen strategik berbasis Balanced Scorecard memampukan personel merumuskan respons dengan cepat dan efektif terhadap trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis.Respons dapat dilakukan dengan cepat karena sistem perencanaan strategik difungsikan sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Respons juga dapat dilakukan secara efektif karena sistem perencanaan strategik menggunakan rerangka Balanced Scorecard untuk menghasilkan sasaran dan inisiatif strategik yang memiliki empat atribut: komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Kekomprehensivan mendorong personel untuk meletakkan leverage pada intangible assets—yaitu assets yang menjadi pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.Kekoherenan mendorong personel untuk mengarahkan semua sasaran dan inisiatif strategik, baik secara langsung maupun tidak langsung bermuara di perspektif keuangan.Keterukuran memampukan personel untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan, karena ukuran menjadikan semua sasaran strategik dapat dikelola. Keseimbangan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan melalui penyeimbangan kepentingan tiga stakeholders utama perusahaan: investor, personel, dan customer.

RANGKUMANLingkungan bisnis kompetitif dan kompleks menuntut kemampuan personel dalam melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan.Usaha pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel untuk menempuh langkah-langkah strategik.Balanced Scorecarddigunakan dalam setiap tahap sistem manajemen strategik, mulai dari tahap perumusan strategi sampai dengan tahap pemantauan. Manajemen strategik yang dilaksanakan secara bersistem dan yang menggunakan Balanced Scorecard sebagai intinya disebut dengan balanced scorecard based strategic management system.

63


Kekomprehensivan rencana strategik yang dihasilkan dengan rerangka Balanced Scorecard pada tahap perencanaan strategik akan menyebabkan kekomprehensivan program dan anggaran yang dihasilkan oleh perusahaan. Kekomprehensivan seluruh komponen total business planini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan berkesinambungan. Di samping itu, Balanced Scorecard juga mampu menjadikan koheren seluruh komponen total business plan. Kekoherenan ini menjanjikan kecepatan respons perusahaan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi. Lebih lanjut, kekoherenan juga dapat meningkatkan komitmen personel dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Komitmen seluruh personel ini menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan berkesinambungan

END NOTES1 Robert S. Kaplan dan David P. Norton, The Strategy-Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. viii.

2 Greg Bounds et al., Beyond Total Quality Management: Toward the Emerging Paradigm (New York: McGraw-Hill, Inc., 1994), p. 211.

3 Peter Wright, Charles D. Pringle, dan Mark J. Kroll, Strategic Management: Text and Cases (Boston: Allyn and Bacon, 1992), pp. 3-4.

4 Bounds et al, p. 214.5 Bounds et al, p. 216.

64

Bsc.basedsms

Documents

Transcript of Bsc.basedsms