Biaya kualitas dan produktifitas

MAKALAH

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIFITAS

PENGUKURAN, PELAPORAN DAN PENGENDALIAN

Disusun oleh:

1.TAUFIK Ardi Hidayat ( AO1.11.0027 )

2. Stenly Banggala ( A01.11.0026 )

MANAJEMEN IV

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PELITA NUSANTARA

SEMARANG

2013

Akuntansi Manajerial STIE PENA SMG 1

BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Kualitas

Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai

kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara

operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan

pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang

berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:

1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah

produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya

tanggap, kepastian dan empati.

2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan

fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.

3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat

kemudahan merawat dan memperbaiki produk.

4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang

fungsinya sama.

5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang

dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.

6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.

7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk

telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.

8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk menjalankan

fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat

desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya

sesuai dengan spesifikasinya.


Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di

atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi

tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang

dapat diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan

dimensi yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa

yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).

B. Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk

yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:

1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada

produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha

kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.

2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa

telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah

pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan

proses, dam peralatan pengukuran.

3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai

dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum

dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian

mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.

4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal

memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk

disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi

yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga

perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.

C. Mengukur Biaya Kualitas


Biaya kualitas bias jga diklasifikasikan sebagai biya yang dapat diamati dan tersembunyi.

Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) adalah biaya – biaya yang tersedia

atau dapat diperoleh dari catatan akuuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (

hidden cost) adalah biaya kesempatanatau oportunitis yang tersedia karena kalitas yang buruk

(biaya oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan akuntansi). Biaya – biaya kualitas

yang tersembnyi bisa sangat signifikan sehingga seharusnya di estimas. Meskipun mengestimasi

biaya kualitas yang tesembnyi sangat sulit akan tetap dapat di hitunga dengan beberapa metode :

metode pengal (multiplier method), metode penelitian pasar (market research method)

C.1. Metode Pengali

Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya

kegagalan yang terukur.

Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.Sebagai

contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya

kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal

actual adalah $6 juta sampai $8 juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen

diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

C.2. Metode Penelitian Pasa

Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan

pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan

dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biay tersembunyi

perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di

masa depan akibat kualitas yang buruk.

C.3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target

suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi

kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:

L(y) = k(y-T)²


dimana:

k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan

eksternal perusahaan

y = nilai katual dari karakteristik kualitas

T = nilai target dari karakteristik kualitas

L = kerugian kualitas

Batas SpesifikasiBawahBatas

SpesifikasiAtas

Nilai Target

Tamplan 15-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan meningkat

secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai aktual menyimpang dari

nilai target. Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan

perhitungan rugi kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat

ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit). Perhatikan juga deviasi kuadrat rata –

rata dan kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan untk

menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk. Apabila total

unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata adalah 0,025, maka biaya per


$

Biaya

Tampilan. 15-1 Fungsi Kerugian Kualitas Taguci

unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk

2.000 unit adalah ($10 x 2.000).

Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung

dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat

dari batas nilai target.

k = cld2

dimana:

c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah

d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat

deviasi dari nilai target.

Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat

digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k

diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan

dari nilai target.

Tampilan. 15-2 Ilustrasi kerugian Kualitas

D. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang

menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian

serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya

kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya

dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan


Unit Diameter aktul y-T (y-T)2 k(t-T)2 1 9,9 -0,10 0,010 $4,00

2 10,1 0,10 0,010 4,00

3 10,2 0,20 0,040 16,00

4 9,8 -0,20 0,040 16,00

Total 0,100 $40,00

Rata-rata 0,025 $10,00

besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak

keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori

yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori.

D.1. Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah

dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai

contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir15 persen dari

penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas

sebaiknya kurang dari 2,5%,sehingga Ladd Lighting Corporation mempunyai kesempatan untuk

meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi pengurangan biaya ini

seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan

kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Pandangan tambahan

mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.

Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang

dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu

pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan

pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan

menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas

sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biay Kualitas

Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008

Biaya Kualitas Persentase( %)

dari penjualan

Biaya pencegahan :

Pelatihan Kualitas $350.000

Rekayasa keandalan 800.000 $1.150.000 5,18%

Biaya penilaian :


Pemeriksaan bahan baku $200.000

Penerimaan produk 100.000

Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06

Biaya kegagalan internal :

Sisa bahan $500.000

Pengerjaan ulang 350.000 850.000 3,83

Biaya kegagalan eksternal :

Keluhan pelanggan $250.000

Garansi 250.000

Perbaikan 150.000 650.000 2,93

Total Biaya Kualitas $3.330.000 15%

Penjualan actual $22.200.000

$3.333.000/$22.200.000=15%

Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas

D.1.1. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat perbandingan terbalik

antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya

kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada

kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah

atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana

kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biayayang lebih besar daripada

penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini

merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta


mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality

level – AQL).

Distribusi Relatif Biaya Kualita

Kegagalan

Eksternal 19,5%

Pencegahan 34,5%

Keagalan Internal

25,6%

Penilaian 20,4%

Tampilan. 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas

D.1.2. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian

klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu

karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak

sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan

dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat

tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika

model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol


menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol.

Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas

kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena

diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya,

semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari

spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat

apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan

potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat

factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi

dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan

mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat pertukaran antara berbagai


Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang

digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya

persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional

(EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta

menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan

dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi

pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.

Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan

langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan

investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)

kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara

berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan

lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.

o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.

o Penyebab dapat dicegah.


o Pencegahan selalu lebih murah

D.1.3. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan

berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya

mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat

diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan

kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus

dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan

sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.

Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya

penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki

pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi,

khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer

memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat

digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu

sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan

(ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada

perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan

adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol.

Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan

tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai

tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang

lebih rendah.

D.1.4. Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara

keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-

ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan adalah


menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan

biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan

berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan

program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan

keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat ? Apakah peningkatan kualitas

yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan

biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode

(multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai

persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang

digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.

Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.

Biaya sebagai

Persentase (%)

Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan

2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %

2005 423,000 2,350,000 18,0 %

2006 412,500 2,750,000 15,0 %

2007 392,000 2,800,000 14,0 %

2008 280,000 2,800,000 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan seterusnya, rafik

trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal

dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3

persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.


Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang

dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa

perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. Pengetahuan tambahan

bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.Anggaplah setiap kategori

dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Kegagalan

Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal

2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %

2005 3,0 2,4 4,0 8,6

2006 3,0 3,0 3,0 6,0

2007 4,0 3,0 2,5 4,5

2008 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada Tampilan 15-8.

Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan

internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali


lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi

distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen

dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35persen dari

biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara

pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan

perencanaan tidak boleh dipandang remeh.

Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual

E. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mem permudah

perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam

memutuskan pengimplementasian program seleks pemasok guna memperbaiki kualitas bahan

baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan

kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan

penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga

dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-

dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk

menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program mulai

dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan menggunakan pelaporan


kinerja standar. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi

program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah

diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya

kualitas.Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut

mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga

strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.

F. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik

mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.

Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk

memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana

dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu

input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas

bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah. Kondisi

pertama digerakkan oleh hubungan eknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi teknis

(technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama

mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan

bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output.

Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu disebut efisiensi

trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menentukan proporsi relative masing -

masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan

trade-off input yang tidak efisien. Program peningkatan produktivitas berupaya untuk

mencapai efisiensi produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan

menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama, atau memproduksi

output lebih banyak dengan jumlah input yang sama, atau memproduksi output lebih banyak

dengan input relative lebih sedikit. Sebagai contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin

pengepakan, mempoduksi delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata

0,16 mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan

menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar produktivitas pada


tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output

meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.

Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis.

Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan

modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralatan otomatis). Perhatikan bahwa

proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan

oleh peningkatan efisiensi teknis.

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang

mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemungkinan peningkatan

produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi

teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas

peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang

signifikan bagi peningkatan efisiensi ekonomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input

yang tepat bisa jadi merupakan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang

tepat. Perhatikan dalam tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I

memproduksi output yang sama dengan kombinasi input II -tetapi dengan biaya $5 juta lebih

rendah. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam

efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.

F.1. Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.

Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.

Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas

parsial.

F.1.1. Definisi Pengukuran produktivitas parsial

Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input

tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio Produktivitas = Output/Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut

pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita

memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam dolar,


maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd

memproduksi 120.000 lampu hias dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio

produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran

operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap

lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan

input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan

dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja

($6.000.000/$480.000).

F.1.2. Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual

berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya

disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif.

Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah

meningkat atau menurun. Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening

sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah

itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur

baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan

menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu hias yang

diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja

untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000/37.500).perubahan dalam produktivitas

adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun

2008). Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas

tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.

F.1.3. Keunggulan Ukuran Parsial

Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh

semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai

kinerja produktivitas dari karyawan operasional.

F.1.4 Kelemahan Ukuran Parsial


Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama, kemungkinan

terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan

berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran

produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus

dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

F.2. Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. Dalam

praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan

hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi

keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan

sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan

secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:

F.2.1. Pengukuran Profil Produktivitas

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional

parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk

memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan

pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 15-11). Tampilan dtersebut

menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil yahun 2007 adalah (3, 0,100)

dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat

dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga

kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan

cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru

secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00


Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571

Tampilan. 15-11 kuran produktifitas : Analisis Prifit Tanpa Trade-Off—Ladd Lighting

Corporation

Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang

bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profil tidak mampu

memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil

yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data perusahaan Ladd

Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Anggap seluruh

data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.

2007 2008

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi untuk

tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi

4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah

menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak

mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk.

F.2.2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba

Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas

disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh

perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam


mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba

(Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan

dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan

biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang

disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode

berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan,

PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu

input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar

Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga

diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:

2007 2008




Tmpilan. 15-12 Pengukuran Produktifias berkaitan dengan Laba

2007 2008




Harga jual per unit (mesin) $50 $48

Upah tenaga kerja per jam $11 $12

Biaya bahan per pon $2 $3

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Rasio produktivitas periode

dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan


menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan

produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.

PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon

PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya

digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya

yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan

harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000

Total biaya PQ $5.100.000

Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan

harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000

Total biaya periode berjalan $5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total

biaya berjalan dengan total biaya PQ.

Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan

= $5.100.000 - $5.550.000

= $450.000 penurunan laba

Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga

bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis

input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $ 150.000,

namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000.


Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata

limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.

(1)

Tampilan. 15-13 Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba

G. Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba


(1) (2) (3) (4) (2)-(4)

Inptu PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQxP)-(AQxP)

Tenaga kerja 50.000 $600.000 37.000 $450.000 $150.000

Bahan baku 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)

Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)

“Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10”

(

disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah

perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan

produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan

pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan

aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung

perubahan laba setiap periode.

Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba

= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)

= ($ 1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan

produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian,

kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

H. Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan

jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang

digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi


2008 2007 Selisih

Pendapatanᵃ $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000

Biaya Inputᵇm 5.550.000 2.840.000 2.710.000

Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

ᵃ$48x150.000; $50x 120.000

ᵇ($12 x 3.750.000) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan

waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk

memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat

ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1

memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain

untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5

menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200

unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1

ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan

mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2

berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan

pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan

2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai

selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat

beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit

ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200

unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih

banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).

I. Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga

kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh,

suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen


selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan

memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal

seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan

insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan

biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan


Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi karena kurang

pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya kualitas. Dengan mempelajari dan

mengaplikasikan system informasi biaya kualitas, diharapkan seorang manager nantinya mampu

mengestimasi biaya kualits dengan baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang

produksi akan lebih efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah mampu menelunsuri

biaya kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak tersembunyi.

Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer dalam pengambilan

keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas secara menyeluruh dan

membantu perbaikan berbagai keputusan manajerial.Karena begitu pentingnya biaya kualitas

wajib bagi sebuah perusahaan untuk menelunsuri biaya kualitasnya.

Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus memperhatikan hubungan

output maupun input dalam sebuah kegiatan produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga,

laba usaha, dan insentif bagi karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus

memenuhi hubungan efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input maka

akan tercapau pula Efisiensi produktif total.

Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas maka perusahaan akan

mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan efisien.

Kritik dan Sararan


Biaya kualitas dan produktifitas

Documents

Transcript of Biaya kualitas dan produktifitas