BAB I

PENDAHULUAN

Perusahaan membutuhkan penganggaran sebagai alat pengendalian dan

 perencanaan. Penganggaran terdiri atas berbagai macam, salah satunya adalah

 penganggaran tradisional yang tidak berfungsi saat ini karena instrumennya

terlalu statis dan mengunci manajer dalam masa lalu – ke dalam sesuatu yang

mereka pikir tahun lalu benar. Penganggaran tradisional menghalangi orang-orang

dalam organisasi untuk melakukan hal yang benar.

Untuk menjadi efektif dalam ekonomi global dengan pergeseran kondisi

 pasar yang cepat dan pesaing yang cepat dan gesit, organisasi harus mampu

menyesuaikan secara konstan prioritasnya dan harus menempatkan sumber 

dayanya di tempat dimana mereka dapat menciptakan nilai lebih bagi pelanggan

dan pemegang saham. Dalam rangka melakukan hal tersebut maka perusahaan

membutuhkan konsep-konsep, proses-proses manajemen, dan alat yang benar – 

konsep-konsep seperti model manajemen Beyond Budgeting bisa membantu

 penyelerasan lebih baik keseluruhan organisasi dengan tujuan strategi korporat

dan untuk berfokus pada esensinya, telah menciptakan fondasi yang benar.

Beyond Budgeting adalah model manajemen yang berkeinginan untuk 

melawan batasan-batasan dari konsep manajemen umum penganggaran

tradisional. Modal manajemen Beyond Budgeting berasal dari kira-kira 30 studi

kasus dari Beyond Budgeting Round Table/ BBRT – studi kasus dari perusahaan

yang berhasil mengelola perusahaannya tanpa fixed budget. Saat perusahaan

menerapkan Beyond Budgeting dengan tepat maka akan muncul peluang baru

untuk manajemen strategis perusahaan dengan membuat alokasi sumber daya

lebih fleksibel dan adaptif.

 

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Beyond Budgeting

- Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena

kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan

untuk mengatur kontrak.

- Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi

untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses pengambilan keputusan

tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan

organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi informasi

(misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga).

2.2 Sejarah Beyond Budgeting

Pada tahun 1998, terutama Eropa, organisasi-organisasi bersatu dalam

konsorsium Beyond Budgeting Round Table (BBRT) untuk memulai sebuah

 proyek penelitian untuk menemukan altenatif-alternatif proses penganggaran. Tim

 peneliti BBRT mengunjungi sejumlah organisasi yang telah mengubah atau

menghapuskan proses penganggarannya. Mereka mengevaluasi bagaimana

organisasi memfungsikan dan melaporkan penemuan mereka kepada anggota

BBRT.

Setelah mengevaluasi literatur dan penemuan-penemuan dari studi kasus,

temuan utama adalah bahwa satu-satunya cara untuk menghapuskan sistem

 penganggaran tradisional adalah ketika manajemen menggeser fokus. Yang

 penting pada pergeseran ini adalah bahwa manajer menerima bahwa orang adalah

aset, bukan sarana produksi, keuntungan berasal dari pelanggan, bukan dari

 produk, kualitas tidak datang dari serangkaian keputusan 'ad hoc' dan menambah

nilai lebih penting daripada mengurangi biaya.

Beyond Budgeting BBRT adalah solusi untuk masalah-masalah yang

terjadi pada penganggaran tradisional. Beyond Budgeting berarti penghapusan

 

anggaran tahunan dan penerapa “alat” yang lebih baik dalam mengelola organisasi

dibanding dengan penganggaran tradisional. Model ini berfokus dalam

menciptakan sebuah organisasi dengan skill adaptif yang baik dengan menerapkan

sebuah proses pengukuran kinerja yang adaptif. Proses penganggaran dihilangkan

dari organisasi dan diganti dengan sejumlah teknik manajemen terintegrasi seperti

Balanced Scorecard dan rolling forecasts. Kunci konsep Beyond Budgeting adalah

 bahwa perencanaan dan pengendalian harus diganti dari pengendalian top-down

menjadi bottom-up.

2.3 Masalah budgeting terdahulu

1. Budgeting prevents rapid response (Budgeting mencegah respon yang

cepat). Kita perlu merespon cepat terhadap kejadian-kejadian yang tidak 

terduga tetapi proses budgeting tahunan tidak pernah dirancang untuk tujuan

tersebut.

2. Budgeting is too detailed and expensive (Budgeting terlalu rinci dan

mahal). Budgeting sangat birokratis dan sangat mahal (menyerap sekitar 20

 persen dari waktu manajemen)

3. Budgeting is out-of-date within a few months (Budgeting ketinggalan jaman

dalam beberapa bulan). Banyak asumsi kunci yang sering berubah (seperti

harga komoditi, nilai tukar, suku bunga, dan tentunya permintaan

 pelanggan) menyebabkan kebingungan dan banyak  rework  / pengerjaan

ulang.

4. Budgeting is out-of-kilter with the competitive environment. Pendorong

kesuksesan saat ini adalah lebih menaruh perhatian pada respon yang cepat

dan inovasi yang berkelanjutan dibanding mengelola orang dan anggaran.

5. Budgeting is divorced from strategy (Budgeting bercerai dengan strategi).

Budget berdasarkan pada fungsi dan departemen dibanding pokok strategi.

Peluang tujuan dan rencan dari banyak fungsi dan departemen yang berbeda

untuk disejajarkan dengan strategi koheren perusahaan sering ditiadakan/

diabaikan.

 

6. Budgeting stifles initiative and innovation (Budgeting melumpuhkan

inisiatif dan inovasi). Budget dimaksudkan untuk mendukung rezim

manajemen otoriter yang melumpuhkan inovasi.

7. Budgeting protects non-value-adding costs (Budgeting melindungi biaya-

 biaya yang tidak memiliki nilai tambah). Cost budget biasanya disusun

 berdasarkan hasil tahun sebelumnya. Hanya ada sedikit waktu atau insentif 

untuk memahami dan menantang akar penyebab biaya yang memungkinkan

sejumlah besar pemborosan untuk memburuk dan tumbuh.

8. Budgeting reinforces command and control (Budgeting memperkuat

 perintah dan kontrol). Budget dirancang untuk memungkinkan leader 

fungsional untuk mengelola organisasi dari pengambilan keputusan pusat

hingga lokal yang biasanya didelegasikan dalam kontrol penganggaran yang

keras.

9. Budgeting demotivates people (Budgeting tidak memotivasi orang). Saat

memulai pekerjaan baru, banyak orang memiliki motivasi yang tinggi untuk 

memaksimalkan kinerjanya. Tetapi dengan segera mereka belajar untuk 

tidak melawan sistem tetapi untuk mengalir saja. Ini berarti bahwa

melakukan sedikit lebih dari spesifikasi deskripsi pekerjaan mereka dan

minimal untuk mencapai target mereka. Budget menjajarkan Teori X

McGregor. Asumsinya adalah bahwa orang hanya akan melakukan

 persyaratan minimum kecuali ada tambahan insentif karena melakukan

lebih.

10. Budgeting encourages unethical behaviour and increases reputational risk 

(Budgeting mendorong perilaku tidak etis dan meningkatkan resiko

reputasi). Target dan insentif yang agresif mendorong orang untuk 

menghasilkan jumlah pada hampir setiap biaya. Hal ini dapat membimbing

orang untuk melakukan penjualan tidak etis dan akuntansi yang “kreatif”

yang menempatkan reputasi CEO perusahaan dan perusahaan dalam bahaya.

Kelemahan penganggaran tradisional menurut Jeremy Hope dan Robin

Fraser

 

• Anggaran disusun berdasarkan proses tradisional menambah sedikit nilai

dan memerlukan manajemen waktu yang berharga terlalu banyak padahal

lebih baik dihabiskan di tempat lain.

• Terlalu berat ketergantungan pada anggaran 'disepakati' memiliki dampak 

 buruk terhadap perilaku manajemen, yang dapat menjadi disfungsional

 berkaitan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.

• Penggunaan anggaran sebagai dasar untuk mengkomunikasikan tujuan

 perusahaan - menentukan tujuan, perbaikan terus-menerus dll - dipandang

 bertentangan dengan tujuan awal penganggaran sebagai mekanisme kontrol

keuangan.

• Kebanyakan anggaran tidak didasarkan pada rasional, model sebab-akibat

dari konsumsi sumber daya, tetapi seringkali hasil dari proses tawar-

menawar berlarut-larut internal.

• Kesesuain dengan anggaran tidak terlihat sesuai dengan perbaikan yang

terus menerus.

• Proses penganggaran tradisional tidak memiliki memiliki fokus eksternal

cukup.

2.4 Perbedaan Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting

1. Management Style: command and control vs. empowering and coaching

2. Seat of Authority: centralized bureaucracy vs. decentralized team

3. Performance Assessment: fixed target vs. relative target

2.5 Prinsip Beyond Budgeting

Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk 

 pelimpahan tanggung jawab kepada tim garis depan sehingga memungkinkan

mereka untuk merespon dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat

mereka bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal)

 

hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua “process” mendukung

serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan

tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan

 pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),

tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada

elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda.

Governance and transparency

1. Values Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat

2. GovernanceMemerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang

 baik, tidak merinci aturan dan regulasi

3. TransparencyMembuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak 

membatasi dan mengontrolnya

 Accountable teams

4. TeamsMengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi

terpusat

5. TrustPercayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan

melakukan micro-manage

6. AccountabilityBasis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review,

 bukan pada hubungan hirarkis

Goals and rewards

7. GoalsMenetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan

target jangka panjang yang tetap

8. RewardsDasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada

 pemenuhan target tetap

 Planning and controls

9. PlanningMembuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan

inklusif, bukan acara top-down tahunan

10. CoordinationMengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui

anggaran tahunan

11. ResourcesMembuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-

case

 

12. ControlsDasar pengendalian pada feedback yang cepat dan

sering; bukan varians anggaran

2.6 Langkah-Langkah Beyond Budgeting

Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap

generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan

membimbing Anda menuju transformasi yang sukses:

1. Berpikir seperti seorang revolusioner.  Gary Hamel, telah menjelaskan dalam

bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran

kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga

untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah

satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam

dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru).

2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda

perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar

untuk diambil dan menjelaskan artinya.

3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu'

yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan

mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing

proses implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan

otoritas untuk membuat keputusan penting.

4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang

dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond

Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu

 pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk 

merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim

dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan

tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang

tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat, perencanaan,

sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan

mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas.

 

5. Melatih dan mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk 

 beroperasi dengan model baru.

6.   Carilah kemenangan yang cepat.  Adalah penting bahwa para pemimpin

mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan

mempertahankan momentum.

7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin

harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi

ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat

memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi

'duta' untuk model baru.

2.7 Keuntungan Beyond Budgeting

Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting

 beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat

dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan

tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi

sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah

kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap

ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetap

dan usang.

Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa

Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore

secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja".

Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang

ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir,

merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab

 pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-orang

yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai, ingin

 berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang baik dan

memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun. Beyond Budgeting

memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan, tanggungjawab, dan nilai

 

yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas

fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri untuk mencapai tujuan.

Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah

tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model

 bisnis, proses, atau praktek manajemen. Dalam organisasi Beyond Budgeting,

orang bekerja dalam sebuah lingkungan terbuka dan  self-managed . Prinsip tata

kelola yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya

yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik.  Hal ini

 juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju

 penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok.

Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki

 biaya yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional

karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu untuk 

menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang

lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan

 produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi

dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan “apakah aktivitas ini

memberi nilai tambah bagi pelanggan?” seringkali memastikan bahwa pekerjaan

yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga memberdayakan manajer 

operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya.

Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond

Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi

mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan

memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan

ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan

 pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang garis depan

harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat sehingga

organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif dibandingkan

 pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin lowest-cost 

transaction, added-value services, atau customized solutions. Berdasarkan

 

 pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan

 pelanggan secara menguntungkan.

Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi

Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun

implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus,

mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan

ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini

cenderung untuk mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun

ini, tetapi tahun demi tahun.

Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting

adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond

Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan,

 bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang kaku

membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan

yang ditetapkan oleh anggaran.

Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond

Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini

membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat.

Manajer-manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan

maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik.

2.8 Kekurangan Beyond Budgeting

Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan

 bagaimana model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas

 bagi manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka

lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini

sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem

 penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan terjadi

yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.

2.9 Organisasi-organisasi Beyond Budgeting

 

Daftar di bawah ini mencakup beberapa organisasi yang telah menjadi (atau dalam

 perjalanan untuk menjadi) empowered and adaptive organizations. Hal ini juga

menunjukkan keragaman kelompok di seluruh industri dan budaya.

Organisasi Industri Negara Asal

Ahlsell DIY Retail Sweden

Amrican Express Financial Services USA

Beth Israel Deaconess Medical

Center Health Care USA

Coloplast Medical products Denmark  

dm drogerie-markt Drug retail Germany

Egon Zehnder Inernational Executive recruitment Switzerland

W.L. Gore & Associates Multi-products manufacture USA

Google Internet search USA

Guardian Industries Float glass manufacture USA

Svenska Handelsbanken Universal bank Sweden

HCL Technologies IT Services India

Hilti Building products Liechtenstein

John Lewis Partnership Retail UK  

Leyland Trucks Truck manufacture UK  

 Nucor Steel Steel maker USA

Southwest Airlines Airline USA

Statoil Oil & Gas Norway

Sydney Water Water utility Australia

Telekom Malaysia Telecommunications Malaysia

Telenor Telecommunications Norway

Toyota Car manufacture Japan

Whole Foods Market Natural foods retailer USA

American Airlines Airline USA

Sightsavers International Charity (Non-Profit) UK  

Sekarang mari kita lihat tiga organisasi yang telah mengadopsi sistem manajemen

kinerja yang berbeda dan memeriksa secara singkat bagaimana mereka telah

 bebas dari liku-liku kontrak tetap dan memungkinkan orang untuk terus

meningkatkan bisnis. Apa yang mungkin mengejutkan tentang mereka adalah

 bahwa tidak hanya mereka dalam tiga industri yang berbeda, tapi kantor pusat

mereka (dan dengan demikian budaya perusahaan) didasarkan pada tiga benua

yang berbeda (Asia, Eropa dan Amerika Utara). Mereka adalah mobil pabrikan

 

Jepang, Toyota; bank Swedia, Svenska Handelsbanken; dan U.S. airline,

Southwest Airlines. Bukan saja mereka organisasi yang gesit dan sederhana

namun model manajemen kinerja mereka sangat mirip. Dan catatan kinerja

mereka telah beredar bukan hanya tahun lalu, atau tahun sebelumnya, tapi untuk 

lebih dari tiga puluh tahun.

Toyota – A World Class manufacturing model

Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan

Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30

 persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia.

Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing.

Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi

kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan

diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan

mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik 

yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim

dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling

forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini

adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan).

Sumber daya dibuat tersedia just-in-time untuk memenuhi setiap pesanan

 pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak anggaran tahunan dan orang-

orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang tepat.

Handelsbanken – A World Class financial services model

Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama

lebih dari 30 tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan

 pelanggan independen di Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam

keluhan pelanggan. Dan secara konsisten menjadi salah satu bank yang paling

efisien biaya di dunia dengan rasio biaya terhadap pendapatan sekitar 40 persen

(dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian besar para pesaingnya).

 

Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain menderita

 penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak 

memerlukan dukungan Pemerintah.

Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan

 pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan. Tekanan datang

dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down.

Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil

keputusan. Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan

meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada

otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan sebuah kontrak. Tidak ada target top-

down. Perencanaan berada pada tingkat cabang, biasanya pada interval enam

sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa metrik 

yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal

dan rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya /

 pendapatan dan laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan

terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya

dibuat tersedia melalui pasar internal yang memungkinkan cabang untuk 

mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara drastis mengurangi pemborosan

dan biaya.

Southwest Airlines – A World Class airline model

Southwest adalah ikon perusahaan Amerika. Telah secara konsisten

menguntungkan selama lebih dari 30 tahun dan secara rutin berada di peringkat

atas dalam kepuasan pelanggan independen. Ini juga merupakan maskapai

 penerbangan yang paling efisien biaya dan memiliki imbal hasil pemegang saham

tertinggi. Ia telah terpilih sebagai salah satu "corporate citizens " yang terbaik di

Amerika. Fokusnya adalah terus meningkatkan kinerja dan memenuhi kebutuhan

 pelanggan. Layanan adalah " way of life " daripada teknik.

 

Target yang ditetapkan oleh masing-masing tim dalam parameter dan harapan

 broad-based. Hal ini memungkinkan pemikiran inovatif dan membangun

kepemilikan dan komitmen di tingkat lokal. Benchmarks dan indikator kunci

lainnya dibagi secara luas. Perencanaan berlangsung di garis depan. Ini adalah

 proses yang berkelanjutan berdasarkan pada 12-bulan rolling forecasts dan

rencana triwulanan dalam kerangka strategis yang jelas. Manajer memiliki

informasi yang cepat dan relevan dalam satu laporan terpadu dan sistem informasi

terbuka. Sumber daya dibuat tersedia bulanan dan triwulanan berdasarkan pada

rolling forecasts. Action plans dapat disetujui setiap saat sepanjang tahun dan

dilaksanakan segera.

 

BAB III

PEMBAHASAN

1st Journal:

Beyond Budgeting: The Way Forward?

By Michael Goode dan Ali Malik, PhD

2nd Journal:

BEYOND BUDGETING: BOON OR BOONDOGGLE?

By Robert C. Rickards

Latar belakang jurnal

1st Journal:

Beyond Budgeting telah diajukan sebagai ide berpengaruh yang akan

menghidupkan kembali manajemen kontribusi akuntansi dalam operasi dan

kinerja bisnis. Hal ini menyatakan bahwa sistem tradisional telah kehilangan

relevansinya dengan lingkungan bisnis modern dan tidak lagi memenuhi

kebutuhan manajer. Anggaran telah tertanam dalam budaya bisnis sejak awal

(tahun 1920) dan manajer akan merasa sangat sulit untuk secara radikal beralih ke

sistem tanpa anggaran. Implikasi dari sistem Beyond Budgeting adalah, ukuran

kinerja relatif terhadap pesaing dan struktur organisasi yang terdesentralisasi.

Alternatif seperti teknik Better Budgeting mungkin lebih menguntungkan bagi

manajemen yang menginginkan perencanaan formal dan sistem kontrol. Konsep

Beyond Budgeting masih dalam masa pertumbuhan dan membutuhkan

 pengembangan lebih lanjut dan implementasi praktis.

2nd Journal:

Para manajer puncak dan controller semakin menyuarakan ketidakpuasan mereka

terhadap penganggaran tradisional sebagai instrument perencanaan dan

 penganggaran. Mereka menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dari

 proses penganggaran tidaklah efektif dan efisien karena penganggaran

membutuhkan sumber daya yang cukup besar tetapi tidak seimbang dengan

 benefitnya. Sejak akhir tahun 1990an, para praktisi dan peneliti telah

 

mengembangkan konsep alternatif yang lebih sistematis daripada penganggaran

tradisional dimana yang paling menonjol adalah Beyond, Better, and Advanced

Budgeting. Baru-baru ini ketiganya telah menjadi terkenal sebagai solusi yang

diusulkan untuk masalah yang dirasakan penganggaran tradisional. Perbedaan

utama di antaranya berkaitan dengan seberapa radikal mereka mengusulkan untuk 

mengubah perencanaan perusahaan dan sistem pengendalian.

Tujuan penelitian

1st Journal:

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui apakah model Beyond Budgeting

lebih relevan dalam lingkungan bisnis saat ini dan bisa menjadi alat yang penting

dalam praktik akuntansi manajemen masa depan kemudian apakah Beyond

Budgeting adalah langkah ke depan (way to forward).

2nd Journal:

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan-perusahaan

yang tergabung dalam BBRT dapat menyelesaikan permasalahan penganggaran

tradisionalnya dan memberi evaluasi kritis mengenai tiga konsep baru ini

Landasan teori/ konsep

1st Journal:

Evolusi dari macam-macam budgeting

Budget muncul pada tahu 1920an untuk membantu manajer mengontrol

 biaya dan arus kasnya. Konsep ini berkembang menjadi  fixed performance

contracts yang meliputi estimasi pendapatan dan pengeluaran di masa depan.

Budget digunakan untuk mendorong dan mengevaluasi kinerja manajemen.

Tujuan utama budget adalah untuk membantu manajer menerapkan strategi

 perusahaan, bukan hanya sekedar pengendalian dan perencanaan. Perubahan

lingkungan proses bisnis dan ekonomi membawa pada evolusi dalam budgeting

dari cash budget menjadi zero-based budgeting (ZBB) dan activity-based

 budgeting (ABB).

 

Budgeting masih sangat populer. Budgeting sudah mendarah daging dalam

 budaya dari banyak perusahaan, sehingga bisa sulit untuk meyakinkan manajer 

 bahwa bisnis akan lebih baik tanpa Budgeting. Daum berpendapat bahwa dalam

lingkungan bisnis yang dinamis, manajer harus berusaha untuk tumbuh,

 berkembang, melebihi target dan batas, dan tidak dibatasi oleh Budgeting.

Lingkungan bisnis saat ini sangat berbeda dengan tahun 1920an dan meskipun

anggaran telah berevolusi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan namun

 penganggaran semakin berada di bawah kecaman/ kritik.

Kritik terhadap traditional budgeting

Metode penganggaran tradisional dianggap terlalu memakan waktu dan

tidak responsif terhadap perubahan eksternal. Pengendalian Bugdet telah menjadi

suatu pembatasan untuk kemajuan untuk sebuah perusahaan berpikir modern dan

maju. Budget bisa menimbulkan perilaku menyimpang karyawan karena berada di

 bawah tekanan memenuhi anggaran, yang disebut budget games.

Budget games terdiri dari lima jenis menurut Bartram. Pertama, ‘The

Sky’s the Limit’ adalah dimana manajemen mendorong batasan-batasan dan

mencoba untuk meraih sebanyak mungkin budget bukannya meminta apa yang

mereka butuhkan. Kedua, ‘Mine’s Bigger than Yours’ adalah dimana dimana

manajer menggunakan ukuran anggaran mereka untuk menilai status mereka

sendiri dalam perusahaan. Ketiga, ‘Cooking the Books’ berkaitan dengan

 penundaan penyampaian pendapatan jika target sudah terpenuhi sehingga sisanya

dapat digunakan untuk memenuhi target di masa depan. Keempat, ‘Hey Big

Spender’, manajer merasa bahwa mereka harus menghabiskan keseluruhan

anggaran karena jika tidak maka anggaran tahun depan mereka akan dipotong.

Terakhir, ‘Bonus or Bust’, manajer berfokus dalam mengukur yang

mempengaruhi bonus dan gaji mereka sementara mengabaikan target-target yang

mungkin lebih penting untuk kesuksesan jangka panjang.

Beyond Budgeting

Beyond Budgeting dikenal sebagai sistem budgeting dengan karakteristik 

yang paling ideal. Hope & Fraser meyakini bahwa batasan dalam penganggaran

tradisional membutuhkan bisnis untuk untuk meninggalkan penganggaran sama

 

sekali dan bukan fokus pada ukuran keuangan dan non keuangan. Proses ini harus

melihat dengan tolok ukur eksternal dan pesaing daripada menetapkan target

internal. Penghapusan sifat anggaran yang menghambat dapat meningkatkan

 potensi perusahaan sementara memberdayakan karyawan untuk membuat

keputusan yang lebih baik. Reward dalam sistem Beyond Bugdeting jauh lebih

tepat karena relatif terhadap ukuran kinerja. Daum & Hope berpendapat bahwa

Beyond Bugdeting adalah pendekatan yang lebih adaptif bagi manajemen dengan

lebih seringnya peninjuan kinerja. Selain itu gaya manajemen desentralisasi

meningkatkan produktivitas dan motivasi.

Budget telah tertanam pada budaya pada manajer sehingga kemungkinan

akan sulit untuk tidak menggunakan budget. Budget mencoba menghapus kejutan

dari bisnis padahal seharusnya manajer melihat kejutan dalm bisnis sebagai

 peluang untuk perbaikan. Dengan menghapus penganggaran maka tercipta waktu

tambahan bagi manajer untuk mencari pemecahan masalah dan menambah nilai

 bagi bisnis, seperti waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan anggaran.

2nd Journal:

Alasan tambahan untuk Beyond Budgeting

Konsep Beyond Budgeting menujukan pengembangan dengan berfokus

 pada pencapaian tujuan:

- Fleksibilitas yang lebih baik dalam pengendalian melalui transisi dari model

manajemen tradisional kepada model yang direformasi secara radikal.

- Self-organization dan self-controlling untuk tujuan dari self-o melalui sebuah

transisi dari prinsip manajemen hirarkis kepada organisasi jaringan dengan

tanggung jawab dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dengan

 pemberdayaan dan karyawan yang termotivasi.

Selain itu penganggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:

- Budget kurang memiliki orientasi strategis yang cukup: anggaran tradisional

 berfokus pada area, divisi, dan departemen fungsional perusahaan serta pada

 pengurangan biaya dan tujuan laba jangka pendek daripada terhadap jangka

 panjangnya, penerapan yang berorientasi nilai pada strateginya.

 

- Bugdet mengabaikan gejolak pasar: pada pasar yang dinamis dan mengglobal

yang ditandai dengan perubahan yang cepat, permintaan pelangan yang sangat

individual, dan pengaruh khusus lainnya.

- Budget menciptakan perilaku manajemen yang tidak pantas (contoh: tidak 

etis): saat pencapaian dari tujuan anggaran merupakan standar wajib bagi

evaluasi kinerja, manajer bawahan dan karyawan akan melakukan segala yang

mereka bisa untuk mencapai tujuan tersebut. Bagaimanapun, optimisasi dari

kinerja individu manajer sering mendatangkan biaya pada pengembangan

 jangka panjang yang berorientasi nilai perusahaan. Adelphia Communications,

Arthur Andersen, Barings Bank, Eastman Kodak, Enron, KPMG, MCI,

Parmalat, Royal Ahold, Sunbeam, Tyco, dan WorldCom adalah hanya selusin

dari banyak perusahaan yang dilaporkan mengalami fenomena ini sehingga

mendekati atau sudah bangkrut.

Prinsip-prinsip Beyond Budgeting

1. Leadership principles:

- Dengan membebaskan semua manajer dan karyawan dari ketidakpuasan

dengan sistem pengendalian yang ada dan memotivasi mereka dengan berbagi

nilai, suatu perusahaan dapat memobilisasi potensi inovatif yang sangat besar.

- Dengan menciptakan profit centers untuk mendesentralisasi tanggung jawab

untuk memberi hasil, instrument untuk self-controlling, dan memungkinkan

 bawahan untuk lebih bebas dalam pengambilan keputusan, suatu perusahaan

dapat mendorong semua manajer dan karyawan untuk terlibat dalam

kewirausahaan.

- Dengan mendesentralisasikan tanggung jawab keputusan dan kinerja kepada

level operasional serta memberdayakan manajer dan karyawan untuk terlibat

dalam self-controlling dan “management by exception”, organisasi

 berjaringan yang lebih berorientasi pada pelanggan juga dapat muncul.

- Dengan menerapkan suatu gaya kepemimpinan membina dan mendukung,

suatu manajemen puncak perusahaan hanya perlu untuk campur tangan

operasi dalam cara subsidiary jika manajer tidak dapat memecahkan masalah

tersebut.

 

- Dengan mengandalkan pasar internal dan eksternal, suatu perusahaan

membutuhkan rencana dan anggaran untuk mengkoordinasikan aktivitas-

aktivitasnya.

- Dengan membuat informasi yang dibutuhkan tersedia untuk siapa saja,

dimana saja dan real time, suatu perusahaan dapat mencapai transparansi dan

divisi pengendalian yang lebih baik.

2. Performance principles:

- Bukannya mengandalkan tujuan anggaran secara eksklusif, suatu perusahaan

harus fokus pada perencanaan dan pengendalian lebih pada indikator kinerja

non-moneternya.

- Bukannya mengatur target pendapatan dan beba yang berorientasi internal

untuk tujuan pengendalian, suatu perusahan harus menggunakan self-

adjusting, tolak ukur peningkatan kinerja yang berorientasi pada pesaing

internal dan eksternal.

- Bukannya keseluruhan perusahaan, fungsi prinsip, atau divisi, suatu

manajemen puncak perusahaan harus menerapkan perspektif pengendalian

memperluas lebih dalam ke tingkat pelaporan melekat (misalnya, produk 

individu, pelanggan, daerah, atau saluran penjualan).

- Bukannya mengandalkan kategori biaya yang berorientasi pada input dalam

 perencanan dan penganggaran, suatu perusahaan harus mendasarkan sistem

 pengendaliannya pada proses yang berorientasi output.

- Bukannya penganggaran sekali untuk setahun untuk periode 12 bulan, suatu

 perusahaan harus menggunakan pendekatan yang dinamis dengan menambah

 bulan lainnya atau triwulan rencana anggaran setiap kali satu bulan atau

triwulan berakhir - sehingga mengkoordinasikan kegiatannya dengan strategi

yang lebih kontinyu.

- Bukannya melakukan perencanaan strategis secara terpisah dari operasi,

 perusahaan harus mengintegrasikan perencanaan strategis dengan

 penganggaran operasional untuk menjamin pendanaan yang memadai untuk 

kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk melaksanakan strategi.

 

- Bukannya sub-budget yang banyak dan mendetail, perusahaan harus

membuat budget global yang lebih sedikit dan tidak terlalu rinci dan

memungkinkan manajer operasional untuk mengalokasikan kembali sumber 

daya saat dibutuhkan.

- Bukannya mengalokasikan sumber daya modal secara terpusat, suatu

 perusahaan harus membuat keputusan investasinya pada tingkat divisi

individual.

- Bukannya mengandalkan data keuangan yang berorientasi historis, suatu

 perusahaan harus memiliki sistem informasi antisipatif yang mendukung

 penggunaan sistem peringatan dini menggunakan data non-finansial dan

memungkinkan memperbarui terus menerus strategi bisnis, investasi, dan

keputusan operasional karena perubahan kondisi lingkungan.

- Bukannya membatasi kelayakan untuk bonus (besar) bagi beberapa individu

 pada tingkat manajemen tertinggi, suatu perusahan harus menggunakan

sistem insentif yang berorientasi tim yang mengupayakan semua anggota tim

kira-kira sama, penghargaan moderat dalam rangka mendorong kerja sama

tim dan kerja sama sambil melestarikan sumber daya.

Temuan

1st Journal:

Beyond Budgeting menjadi sangat terkenal dan banyak perusahaan yang

melakukan prinsip-prinsipnya salah satunya adalah bank Skandinavia, Svenska

Handelsbanken yang menghapuskan semua bentuk penganggaran tradisional pada

tahun 1979. Sejak saat itu, bank ini bertumbuh menjadi bank terbesar di

Skandinavia dan merupakan salah satu bank yang paling efisien di Eropa. CEO

mereka melaporkan perubahan budaya dari budget dan target menjadi peningkatan

yang menyebabakan penurunan biaya. Bank ini menggunakan stuktur 

desentralisasi untuk memungkinkan setiap cabangnya bertindak sebagai

independent profit centre.

The Beyond Budgeting Round Table (BBRT) adalah sebuah jaringan yang

dirancang untuk merubah sistem penganggaran tradisional, meneliti 14

 

 perusahaan yang tidak menggunakan budget atau yang hampir tidak 

menggunakan budget. Hal tersebut menghasilkan prinsip pedoman untuk Beyond

Budgeting:

i. Mengukur kinerja melawan persaingan, bukan target internal.

ii. Memotivasi karyawan melalui pemberdayaan.

iii. Mendelegasikan kepada manajer divisi untuk memikul tanggung jawab.

iv. Memberikan akses kepada sumber daya untuk manajer operasi.

v. Meciptakan tim yang berfokus pada pelanggan.

vi. Menyediakan pembagian informasi yang transparan lintas organisasi.

vii. Menetapkan target untuk tolak ukur eksternal.

viii. Penghargaan sejalan dengan mengalahkan pesaing.

ix. Memungkinkan manajer untuk terlibat dalam perencanaan strategi.

x. Memberikan akses manajemen untuk sumber daya lokal.

xi. Mengkoordinasikan pengunaan sumber daya internal.

xii. Informasi pengukuran kinerja harus tersedia secara gratis.

Sebelum perusahaan beralih ke sistem Beyond Budgeting, perusahaan

harus memastikan bahwa karyawan merasa sistemnya saat ini gagal. Dalam hal ini

 perusahaan juga harus melakukan diskusi mengenai apa yang karyawan inginkan

dan apakah perusahaan bisa menerapakan Beyond Budgeting. Tujuan utama dari

 pertanyaan tersebut adalah membuat karyawan merasa dilibatkan dalam

 pengambilan keputusan dan proses internal bisnis perusahan.

CIMA meyakini bahwa tidak memiliki budget menciptakan berbagai

masalah. Suatu bisnis akan tidak memiliki kerangka kerja untuk perencanaan,

koordinasi, dan pengendalian aktivitas-aktivitasnya. Bisnis akan kehilangan arah

tanpa rencana yang mendetail tentang posisi saat ini dan tujuan masa depannya.

Pada akhirnya, perubahan budaya yang drastis dapat meninggalkan perasaan

kekecewaan karyawan dan struktur desentralisasi mungkin tidak praktis untuk 

 beberapa organisasi.

Sebuah alternatif pilihan untuk perusahaan yang masih menginginkan

sistem penganggaran formal adalah Better Budgeting yang dapat digunakan untuk 

mengatasi beberapa batasan metode tradisional. ABB meliputi perencanaan

 

menggunakan aktivitas nilai tambah, mengikuti konsep yang mirip dengan ABC

dan ABM. ZBB mendorong manajer untuk membenarkan anggaran mereka setiap

tahun untuk mencoba dan mencegah perilaku disfungsional dan permainan

anggaran. Ketiga, teknik Value Based mendorong fokus untuk menciptakan

kekayaan pemegang saham dan hubungan dengan strategi. Metode profit

memperhatikan proyeksi jangka pendek dan jangka panjang sementara

memastikan pendapatan kas yang cukup. Akhirnya, Rolling Budget menciptakan

anggaran yang sering untuk peramalan yang lebih baik.

Masalah utama dalam teknik Better Budgeting adalah pengambilan waktu

manajemen yang kadang berlebihan sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam

 prosesnya. Gerakan Beyond Budgeting masih dalam tahap pengembangan awal,

riset lebih lanjut dan penerapan praktis dibutuhkan sebelum terobosan nyata

dalam akuntansi manajemen dicapai. Daya tarik awal Beyond Budgeting

memudar dan bahwa beberapa prinsip sedang dipraktekkan, hanya saja tidak di

 bawah payung Beyond Budgeting. Desentralisasi dan pemberdayaan dapat

tumbuh dalam popularitas karena lingkungan bisnis saat ini.

2nd Journal:

Berikut ini beberapa studi kasus perusahaan yang menerapkan Beyond Budgeting.

Svenska Handelsbanken

Svenska Handelsbanken sudah tidak menggunakan anggaran tradisional lebih dari

30 tahun, hanya mengandalkan struktur organisasi desentralisasi. Beyond

Budgeting lahir di perusahaan ini. Melalui krisis yang hebat pada awal 1970an,

tim manajemen baru meletakkan fondasi untuk Beyond Budgeting dengan

menciptakan struktur organisasi yang datar dan sederhana. Sejak saat itu Svenska

Handelsbanken hanya memiliki empat tingkat hirarki dan manajer garis depan

yang memiliki tanggung jawab terhadap pelanggan. Di samping perataan hirarki,

faktor-faktor tambahan dipercaya memiliki kontribusi dalam kesuksesan

 penerapan Beyond Budgeting pada bank, antara lain komunikasi langsung antara

manajemen puncak dengan anggota organisasi lainnya; sistem pengendalian yang

ramping; berdasarkan hanya pada beberapa indikator kinerja kunci yang

 berorientasi pasar; dan sistem insentif.

 

Borealis

Borealis adalah produsen petrokimia terkemuka Eropa yang berhenti

menggunakan anggaran pada tahun 1996. Sebelum tanggal tersebut, telah lama

terjadi ketidakpuasan umum dengan praktek-praktek penganggaran perusahaan.

Ketidakpuasan ini berasal dari peran ganda anggaran yang telah dimainkan. Di

satu sisi, mereka menetapkan batas atas biaya. Di sisi lain, mereka juga

membentuk jumlah dasar untuk pengeluaran.

Manajer umumnya cenderung menghabiskan berapapun jumlah anggaran

karena jumlah yang tidak dipakai pada akhir tahun bisa mendorong pemotongan

dana untuk tahun berikutnya sehingga sumber daya sering terbuang percuma.

Selain itu, manajemen puncak tidak memahami penganggaran sebagai proses

 berkelanjutan yang terus mempertimbangkan lingkungan perusahaan yang

 berubah. Penganggaran dipandang sebagai annual one-shot exercise yang

menetapkan sumber daya dalam jumlah yang besar untuk periode yang lama.

Setelah merger tahun 1996, manajemen puncak yang baru kemudian mulai

memperkenalkan instrumen dan mekanisme lainnya yang memisahkan

 pengendalian keuangan dari evaluasi kinerja. Meskipun anggaran keuangan

sebelumnya telah menjadi fokus utama dari kegiatan pengendalian, Borealis

 berbasis konsep baru pengendalian yang lebih luas dan komprehensif dari kinerja

manajemen yang digambarkan dalam Figure 1. Seperti balanced scorecard yang

melacak indikator kinerja moneter dan non-moneter.

Dengan demikian, hal itu juga menggunakan rolling financial forecast

dengan horizon waktu 5 kuartal. Rolling financial forecast ini membuat

 pengendalian keuangan pada tingkat gabungan menjadi mungkin. Peningkatan

metodologi untuk mengendalikan biaya tetap dan investasi melengkapi alat

 perusahaan Beyond Budgeting. Manajemen puncak memaksa adopsi alat-alat baru

di seluruh organisasi. Akibatnya, instrumen segera berada kuat di tempatnya,

sementara, sebaliknya, budaya perusahaan terus berubah secara perlahan ke arah

desentralisasi dan pemberdayaan karyawan yang lebih baik.

 

Ketika tim manajemen puncak yang baru mengambil alih, hal ini

memperkenalkan kembali budgeting pada Borealis.

Unilever

Ketidakpuasan yang hebat terhadap proses penganggaran tradisional mendorong

 penerapan Beyond Budgeting pada Unilever. Sebelumnya manajemen puncak 

menghabiskan hampir 6 bulan setahun merumuskan anggaran pemasaran. Karena

itulah Unilever memutuskan untuk memperkenalkan Beyond Budgeting selama

 periode tiga tahun. Interval waktu ini memungkinkan manajer, controller, dan

karyawan untuk terlibat dalam proses belajar, menjadi semakin akrab dengan

konsep instrumen baru. Hal ini juga memfasilitasi perubahan bertahap dalam

 budaya perusahaan. Setelah persiapan ekstensif, eksektif puncak keuangan dan

controller Unilever menjelaskan ide-ide utama Beyond Budgeting pada sebuah

 pertemuan informasi bagi para manajer dan karyawan. Banyak workshop yang

kemudian sedikit demi sedikit mengembangkan model pengendalian visioner 

untuk menjadi perhatian seluruh Unilever. Selanjutnya, kelompok praktisi

menghabiskan dua tahun menciptakan instrumen baru yang diperlukan pengendali

dan menguji mereka dalam berbagai studi. Manajer puncak Unilever meramalkan

 penyempurnaan lebih lanjut dari instrumen ini melalui umpan balik dari penelitian

sebelum mulai menggelar keseluruhan konsep pada tahun 2005.

 

Rhodia

Ketidakpuasan dengan proses penganggaran tradisional juga menjadi titik awal

dari perubahan budaya di Rhodia (perusahaan kimia Perancis). Manajemen

memutuskan untuk menyepakati efisiensi dalam proses daripada ketepatan.

Proyek peubahan berfokus pada pengintegrasian rencana tindakan yang

diterapkan dengan berbagai unit operasional ke dalam keseluruhan perusahaan,

 perencanaan strategis jangka panjang. Daripada mengembangkan rencana

tindakan dalam kerangka kerja terperinci, anggaran yang komprehensif, manajer 

Rhodia kini menurunkan langsung dari balanced scorecard perusahaan. Mereka

kemudian merevisi rencana tindakan yang diperlukan secara triwulanan sesuai

dengan rolling forecasts. Waktu yang dihemat tersebut dapat digunakan untuk 

melakukan value-added activities.

UBS AG

Dalam mencari cara untuk meningkatkan sistem budgeting yang ada pada UBS,

ini menjadi jelas bahwa rencana bisnis menjadi instrument pengendalian yang

 paling penting. Strategi dan balanced scorecard perusahaan meletakkan fondasi

 bagi rencana ini. Tolak ukur eksternal, perkiraan resiko, dan alternatif diukur 

untuk kontinjensi juga adalah salah satu elemen penting. Rencana bisnis ke depan

diidentifikasi baik indikator kinerja kunci moneter dan non-moneter dengan

tujuan untuk memperdalam pemahaman pembaca dari operasi dan pendorong

aktivitas perusahaan. Pada level unit bisnis, budget tidak lagi digunakan.

Bagaimanapun, entitas bawahan mereka bebas untuk merumuskan anggaran untuk 

mencapai tujuan mereka. UBS menemukan bahwa penggunaan BSC mengatasi

orientasi historis dan finansial penganggaran, dimasukkannya pengukuran

kontingensi meningkatkan fleksibilitas, dan penggunaan tolok ukur meningkatkan

orientasi pasar sekaligus mengurangi perilaku menyimpang. Pada tingkat

organisasi masih mengandalkan itu, proses penganggaran telah menjadi lebih

efisien, fleksibel, dan efektif.

BASF-IT Services

BASF IT-Services memiliki dua tujuan untuk konsep Beyond Budgetingnya: (1)

mengurangi ketidakpasatian yang berhubungan dengan perencanaan dan (2)

 

mempercepat keseluruhan proses. Untuk mencapai tujuan pertama dengan

memberi sistem perencanaan lebih ramping yang melibatkan pengurangan jumlah

cost center dan menggabungkan kategori biaya. Untuk mencapai tujuan kedua,

BASF IT-Services membuat anggaran statis yang sebelumnya menjadi lebih

fleksibel dengan beralih ke rolling forecast dan memperbarui nilai-nilai rencana

 bulanan.

German Railways (Deutsche Bahn)

Inti tujuan untuk German Railways dalam membentuk kembali sistem

 perencaanannya adalah orientasi pasar yang lebih besar dan transparansi serta

meningkatkan motivasi melalui garis tanggung jawab yang lebih jelas. Germany

Railways beralih dari tradisional, static budget yang berdasarkan pada departemen

fungsional menjadi process-based budgeting. Biaya tetap yang tinggi yang

 berhubungan khususnya dengan manajemen dari perputaran stok (

Instead, it switched from a traditional, static budget based on functional

departments to process-based budgeting. High fixed costs, associated especially

with the management of rolling stock (pemeliharaan, pembersihan, pembuangan

waste, dll) mendominasi bisnis ini. Process-based budgeting yang baru

memfasilitasi pengendalian dari sistem yang berorientasi pada pasar dan produk 

yang membantu merasionalisasikan penetapan harga dan mengizinkan

dominate its business. The new process-based budgeting facilitated controlling of 

market-and product-oriented systems, helped rationalize product pricing, and

mengizinkan penugasan tanggung jawab yang jelas dalam evaluasi kinerja

Model Based on Beyond Budgeting

- Value management: Berbeda dengan penganggaran operasional yang

memfokuskan perhatian manajer pada maksimalisasi laba jangka pendek, value

management mendorong pengambilan keputusan yang akan meningkatkan

 pendapatan jangka panjang.

- Benchmarking: Budget umumnya bergantung pada perbandingan hasil aktual

dengan standar internal. Benchmarking memungkinkan perbandingan kinerja

 perusahaan dengan para pesaingnya atau bahkan praktik terbaik organisasi di

luar industri.

 

- Balanced scorecard: Karena orientasi jangka pendek mereka, anggaran

operasional tidak memberi pertimbangan yang cukup mengenai alokasi sumber 

daya untuk pengukuran dan program strategis. BSC itu terintegrasi, holistik,

kepemimpinan strategis dan sistem informasi. BSC mendefinisikan skor 

relevan saat ini dalam bentuk moneter dan non-moneter melalui empat

 perspektif. Menggunakan BSC untuk memandu pengambilan keputusan

membantu manajer untuk mengalokasikan sumber daya sehingga pengukuran

dan program operasional jangka pendek untuk pencapaian dukungan yang

cukup atas penerimaan tujuan strategis jangka panjang.

- Process-based management: Sebagian besar perusahaan mengatur anggaran

mereka sesuai dengan struktur organisasi mereka, misalnya, departemen dan

divisi. Yang memfokuskan perhatian manajer pada unit-unit ini. Penataan

anggaran sesuai dengan proses internal perusahaan bukannya mengarahkan

 perhatian untuk kegiatan dan kapasitas esensial untuk kinerjanya dalam

memenuhi kebutuhan pelanggan.

- Customer relationship management: Peningkatan penganggaran tahunan

dalam volume dan pendapatan menekankan hubungan pelanggan dari sisi

moneter dalam jangka pendek. Sebaliknya, Dengan memasukkan faktor-faktor 

non-moneter dalam sistem pengendali, perusahaan dapat memperkuat

hubungan pelanggan secara keseluruhan dalam jangka panjang.

- Information systems and rolling forecasts: Banyak perusahaan terus bergantung

 pada data historis untuk tujuan perencanaan dan pengendalian walaupun

informasi ini sering tidak lagi menggambarkan kenyataan secara akurat.

Sebaliknya, sistem informasi modern menggunakan data yang berorientasi

masa depan untuk menghasilkan prognosis yang akan membantu manajer 

dalam membuat keputusan ke depan.

Beyond Budgeting dan Advance Accounting

Better Budgeting berfokus dalam menyederhanakan penganggaran

tradisional dengan meningkatkan aspek fungsional dan institusionalnya. Sebagai

contoh, Better Budgeting berusaha mengurangi jumlah objek perencanaan dengan

 penganggaran hanya untuk proses bisnis yang dianggap penting bagi keberhasilan

 

 perusahaan. Kontroler kemudian menganalisis proses-proses inti atau utama lebih

menyeluruh, perencanaan mereka dari bawah ke atas, dan tidak hanya dengan

ekstrapolasi dari data historis.

Advanced Budgeting merupakan semacam jalan tengah antara Better 

Budgeting (perubahan incremental) dan Beyond Budgeting (perubahan radikal).

Konsep ini memiliki karakteristik sebagai berikut:

- Spesifikasi tujuan yang jelas untuk perencanaan dan penganggaran (tujuan

 berasal dari strategi, orientasi pasar dan benchmark),

- Proses penyederhanaan (penganggaran secara rinci hanya apabila perlu dan

 bermakna), dan

- Peningkatan fleksibilitas anggaran melalui rolling planning dan menyesuaikan

diri (yaitu, self-correcting) tujuan.

Advanced Budgeting memang menunjukkan perubahan besar dalam

 penganggaran tradisional daripada Better Budgeting. Gambar di bawah ini

menunjukkan hubungan antara penganggaran tradisional, Better Budgeting,

Advanced Accounting, dan Beyond Budgeting.

Evaluasi kritis terhadap Beyond Budgeting

Tanpa anggaran, perencanaan yang tidak jelas mengenai penjualan dan

atau persediaan akan terjadi, yang tidak hanya membawa pada kapasitas tidak 

 

terpakai tetapi juga pada konflik mengenai penggunaan jangka pendek mereka.

Yang kemudian meningkatkan waktu throughput atau menghasilkan pertumbuhan

 persediaan yang tidak terkontrol. Siapapun yang berada pada sektor ini percaya

 bahwa seseorang dapat meninggalkan perencanaan sumber daya alokasi (yang

tampaknya hanya sedikit sekali kontroller yang melakukannya), maka dari itu

 paling tidak seharusnya menyiapkan anggaran berdasarkan rata-rata perputaran

 persediaan yang direncanakan untuk periode akuntansi terkait.

Untuk alasan yang sama, tampaknya yang paling bijaksana bagi setiap

 perusahaan untuk mengorbankan penyusunan anggaran kas sebagai bagian dari

 perencanaan likuiditas. Selain itu, di bawah US Sarbanes-Oxley Act atau legislasi

KonTraG Jerman, manajemen puncak dapat melakukan tindak pidana (kegagalan

untuk melakukan pengendalian yang memadai) dengan mengabaikan untuk 

melakukannya. Selain itu, tanpa produksi, penjualan, dan cash flow budget

 penilaian kredit diperlukan oleh bank di bawah Basel II akan menjadi praktis tak 

terjangkau. Tanpa anggaran tersebut, berusaha untuk membujuk pengadilan untuk 

memungkinkan bisnis untuk bangkit dari kebangkrutan hampir selalu akan

 berhasil. Ketidakhadiran mereka akan mencegah banyak perusahaan calon induk 

dari akuisisi dan banyak perusahaan mitra prospektif dari merger. Pada akhirnya

meninggalkan penganggaran akan merusak kredibilitas manajemen dalam

memberikan informasi harapan masa depan kepada pemegang saham, analis, dan

 pihak berkepentingan lainnya.

Konklusi

1st Journal:

Beyond Budgeting memiliki peran penting dalam akuntansi manajemen di

masa mendatang. Bagaimanapun juga, Beyond Budgeting tidak mungkin dapat

diterapkan sepenuhnya seperti yang dibayangkan oleh BBRT; sejumlah prinsip

sangat berguna dalam lingkungan modern. Hal tersebut dapat diterapkan tetapi

manajemen pasti akan kesulitan untuk benar-benar mengubur budgeting karena

sudah tertanam dalam budaya bisnis. Mungkin beberapa teknik Better Budgeting

dapat dipraktekkan dalam rangka membaharui sistem tradisional yang gagal.

 

Artikel ini mendukung argument bahwa penganggaran tradisional telah

ketinggalan jaman dan tidak lagi sesuai dengan lingkungan saat ini. Lebih jauh

lagi, budget dapat benar-benar menghancurkan nilai pemegang saham dalam

 perusahaan karena itu pengembangan sistem baru menjadi sangat penting. Ini

adalah pandangan dari artikel ini bahwa anggaran tradisional membutuhkan

menyegarkan dan merevitalisasi namun belum siap untuk dihapus.

2nd Journal:

Better Budgeting and Beyond Budgeting berfokus untuk meningkatkan efisiensi

dari proses penganggaran yang sudah ada dalam kondisi kerangka kerja yang

sebagian besar tidak berubah. Merampingkan proses-proses khusus menciptakan

efisiensi lebih dalam penggunaan sumber daya waktu manajemen yang langka.

Selain itu juga kurang memiliki resiko. Oleh karenai itu, proyek Better Budgeting

and Advanced Budgeting kurang rentan terhadao kegagalan luarbiasa. Tetapi jika

tempat untuk koordinasi aktivitas berbasis anggaran tidak ada lagi, masalah nyata

adalah pada kepala majaer dan sebuah perubahan dalam prosedur operasi standar 

diinginkan daripada hanya keuntungan efisiensi dalam proses penganggaran.

Untuk para praktisi, dengan demikian adalah bijaksana untuk menginvestasikan

waktu dan usaha dalam analisis yang cermat dari situasi awal perusahaan untuk 

menentukan apa yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Tidak selalu, tetapi

cukup sering, cara yang lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan

dan pengendalian mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.

 

BAB IV

KESIMPULAN

Beyond Budgeting merupakan alternativf pembuatan budget yang dibilang

masih baru namun sudah banyak digunakan oleh perusahaan besar, seperti

Toyota, Svenska Handelsbanken, Unilever, Soutwest Airlines, dll yang

menghapuskan sistem penganggaran tradisional dan terbukti sukses. Hal ini

disebabkan karena pada system penganggaran yang lama cenderung bersifat kaku,

yakni tidak fleksibel dan tidak cukup responsive dalam menghadapi perubahan

dan kejadian yang tidak terduga. Hal ini menyebabkan perusahaan yang

menerapkan system penganggaran tradisional justru kehilangan kesempatan untuk 

mencapai target yang telah ditentukan serta mencegah organisasi untuk 

menggunakan seluruh potensi yang dimilikinya. Selain itu, pembuatan anggaran

dengan sistem tradisional memakan waktu yang lama dan menerap sumber daya

organisasi dalam jumlah yang cukup besar. Keterbatasan system tradisonal dalam

 penganggaran tidak berhenti sampai di situ saja. Sistem penganggaran tradisional

menyebabkan organisasi hanya berfokus pada pemenuhan angka dalam

 penganggaran sehingga realita dalam pasar, pelanggan, pesaing menjadi kabur.

Selain itu, penganggaran dengan sistem tradisional tidak memotivasi manajer dan

karyawan untuk mengatur target ambisius mereka.

Konsep dari Beyond Budgeting menjadi jawaban atas kompleksitas pasar 

karena fleksibel dan lebih responsif terhadap perubahan (contoh: perkembangan

IT) dan kejadian yang tak terduga sehingga dapat dengan cepat merespon

ancaman dan peluang. Selain itu, dengan beyond budgeting, sebuah perusahaan

dapat menarik dan menjaga orang-orang terbaiknya, memungkinkan dan

mendorong inovasi yang berkelanjutan, mendorong keunggulan operasional,

menghasilkan pelanggan yang loyal dan menguntungkan, menghasilkan

 penciptaan nilai yang berkelanjutan, mencegah penyimpangan perilaku, dan

menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Selain itu pada Beyond

Budgeting, karyawan memiliki komitmen yang tinggi sehingga tidak terjebak 

 pada anggaran tetapi tetap bertanggung jawab. Semua manfaat dan kelebihan dari

 

 beyond budgeting tersebut dapat diperoleh karena beyond budgeting tidak hanya

 bekerja sebatas untuk pemenuhan angka dalam penganggaran.

 Namun penerapan Beyond Budgeting tidaklah semudah membalik telapak 

tangan, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang telah cukup lama menerapkan

traditional budgeting, yakni manajer-manajer perusahaan tersebut kesulitan atau

tidak mampu dalam menghadapi masa-masa transisi tersebut. Karena penerapan

Beyond Budgeting berarti mereka harus memiliki harapan-harapan yang jelas

untuk mereka capai dan mereka harus tertantang untuk mensukseskan penerapan

 beyond budgeting ini. Tetapi jika perusahaan masih menginginkan sistem

 penganggaran formal maka Better Budgeting dapat menjadi solusi untuk 

mengatasi beberapa batasan metode tradisional, meskipun masih terdapat

kelemahan seperti pengambilan waktu manajemen yang kadang berlebihan

sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam prosesnya. Tidak selalu cara yang

lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan dan pengendalian

mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.

 

DAFTAR PUSTAKA

http://businessperspectives.org/journals_free/imfi/2006/imfi_en_2006_02_Rickar 

ds.pdf 

http://www.obermatt.com/knowledge/value-management/beyond-budgeting/

http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-vision.html

http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-bbo.html

http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-principles.html

http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-journey.html

http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-ben.html

http://www.google.co.id/url?

sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDQQFjAB&url=h

ttp%3A%2F%2Foaithesis.eur.nl%2Fir%2Frepub%2Fasset%2F5477%2FB465-

Sardjoe_298142.doc&ei=WBXDUPPyIZHMrQfBnIDYCA&usg=AFQjCNH-O0-

zx4m0upA55THMspnMu0_bng

http://www.inc.com/articles/2003/09/beyondbudgeting.html

http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vs-

Beyond-Budgeting.pdf 

http://www.juergendaum.com/bb.htm

http://www.epmreview.com/Resources/Articles/Myths-about-Beyond-

Budgeting.html

 

http://www.bzu.edu.pk/PJSS/Vol31No22011/Final_PJSS-31-2-01.pdf 

http://www.iei.liu.se/fek/dahlgren-jorgen/artiklar/1.120164/abb___abb.pdf 

 

LAMPIRAN

Pembahasan Jurnal ABB at ABB

Latar Belakang

Dalam kebanyakan text book akuntansi, budgeting diberikan peran penting

sebagai bagian dari instrumen yang mengubah strategi jangka panjang menjadi

strategi jangka pendek atau jangka sedang. Sayangnya dalam praktiknya ada

 bebarapa masalah yang berhubungan dengan peran ini. Mereka yang telah

menjadi bagian dari proses budgeting mengamati bahwa budgeting memakan

waktu dan sumber daya. Penganggaran lebih sering tidak dianggap sebagai

sesuatu di mana Anda tidak harus menetapkan target Anda terlalu tinggi dan di

mana Anda mungkin disarankan untuk melebih-lebihkan sumber daya yang Anda

 butuhkan karena Anda bersaing dengan orang lain di bagian internal perusahaan.

Selanjutnya, kompetisi untuk sumber daya tidak dianggap adil dalam arti bahwa

orang umumnya tidak yakin bahwa slogan akan dibedakan dari fakta-fakta. karena

orang-orang dalam organisasi menyerahkan sebagian data, sehingga keandalan

sering dipertanyakan.

ABC dan budgeting sekarang dapat digabung menjadi Activity Based

Budgeting (ABB), area yang kelihatannya mendapatkan perhatian yang kecil dari

sarjana-sarjana dari manajemen pengendalian. Karena budgeting adalah aktivitas

dimana seluruh organisasi secara periodik di review, juga menjanjikan untuk 

menyediakan arena untuk analisis yang diperlukan oleh ABC. Di sisi lain, tujuan

dari ABC antara lain untuk menyediakan koneksi antara, terutama, biaya tidak 

langsung dan kegiatan yang mungkin menyebabkan penurunan area untuk 

 pertengkaran dan kemungkinan akibatnya kurang untuk perilaku taktis. Selama

 beberapa decade terakir, ABB telah diajukan dengan tujuan mendapatkan

 perkiraan yang relevan dari biaya produk.

Landasan Teori

Walaupun konsep Activity Based Budgeting (ABB) telah digunakan

tetapi hanya mendapat perhatian yang relatif sedikit, Cooper, Kaplan, dan

Brimson merupakan beberapa pendukung ABB. Untuk perencanaan dan

 

 penganggaran Brimson sering menyebabkan kehancuran nilai karena berfokus

 pada sumber daya ketimbang kegiatan. Masalah dengan pendekatan sumber daya

dikatakan bahwa:

• Itu terlalu fokus terhadap sumber daya yang diinput ke dalam proses daripada

output atau kebutuhan konsumen.

• Jumlah anggaran sering kali merupakan hasil dari mengambil data periode

masa lalu dan hanya memproyeksikan beberapa hubungan linier untuk masa

depan.

• Itu mengubur limbah dan inefisiensi daripada mengidentifikasi sumber 

 penyebab dan sumber variasi yang dibutuhkan untuk perbaikan terus-menerus.

• Tidak mempertimbangkan hubungan beban kerja secara resmi.

• Sering, itu tidak melihat pengorbanan biaya dan manfaat dari tingkat layanan

yang berbeda.

• Itu cenderung dilihat oleh orang-orang operasional sebagai latihan akuntansi

mengakibatkan kurangnya komitmen operasional.

• Itu cenderung dievaluasi lebih secara agregat bukan atas dasar, lebih spesifik 

ditindaklanjuti.

• Itu tidak secara eksplisit menghubungkan strategi bisnis untuk tindakan

karyawan.

Penganggaran tradisional digambarkan sebagai latihan statis, melayani

tujuan akuntansi keuangan dan terutama dengan hubungan abstrak antara kegiatan

strategi dan operasional dan proses. Sebaliknya, beralih ke ABB konon

• Tempat tanggung jawab dan akuntabilitas karyawan untuk mengelola kegiatan

mereka untuk mencapai target kinerja mereka.

• Menyajikan pandangan yang lebih realistis tentang beban kerja termasuk 

dampak dari tingkat layanan.

 

• Menghasilkan wawasan penyebab variasi yang ditindaklanjuti.

• Menyediakan kemampuan untuk memahami bagaimana produk/ jasa yang

menciptakan permintaan untuk kegiatan tertentu yang pada gilirannya

mendorong kebutuhan sumber daya.

• Menyatukan pandangan proses yang lebih eksplisit menggambarkan saling

ketergantungan departemen.

• Menciptakan kemampuan untuk memantau dan mengendalikan pada tingkat

yang lebih ditindaklanjuti.

• Menyediakan visibilitas ke dalam mengelola kelebihan kapasitas dan / atau

tidak cukup.

Banyak dari keuntungan tersebut tidak secara khusus terkait dengan abb,

tetapi umumnya diklaim sebagai konsekuensi dari pendekatan kegiatan.

Keuntungan lain, tidak termasuk di atas tetapi disebutkan dalam buku, adalah

 bahwa ABB mengurangi ruang lingkup untuk itu proses negosiasi taktis yang

telah di identifikasi oleh banyak peneliti. proses negosiasi juga membuat

 penganggaran tradisional juga memakan waktu, melibatkan pengulangan dalam

 jumlah berlebihan.

Tujuan Penelitian

Makalah ini berisi laporan dari on going studi kasus perusahaan yang

mulai memperkenalkan ABC dan ABB pada tahun 1993. tujuan dari makalah ini

adalah untuk memberikan analisis awal kasus dalam kaitannya dengan

 permasalahan dan keuntungan dari ABB diuraikan dalam paragraf sebelumnya.

Temuan

Kelemahan yang jelas dalam sistem hari ini terkait dengan penganggaran

waktu untuk kegiatan:

o Tidak ada informasi yang tersedia untuk evaluasi alokasi yang diusulkan.

 

o Pendaftaran tidak dilakukan dari waktu aktual yang dihabiskan untuk kegiatan

yang berbeda.

Secara umum mungkin tergoda untuk menarik kesimpulan bahwa waktu

yang dialokasikan tidak mewakili pengukuran yang valid. Seperti kesimpulan,

 bagaimanapun, tampaknya sedikit terburu-buru. Menurut manajer, alokasi diisi

oleh karyawan merupakan upaya serius untuk mengevaluasi bagaimana waktu

yang dihabiskan antara kegiatan yang berbeda. faktor-faktor yang tampaknya

 berkontribusi terhadap perkiraan yang realistis adalah:

o Struktur aktivitas dianggap dapat memberikan gambaran yang relevan dari

kegiatan operasi.

o Kemungkinan-kemungkinan dibahas terlebih dahulu sebelum dimasukkan

dalam proposal anggaran.

o Perusahaan bekerja di lingkungan yang relatif stabil dengan produk sudah

matang yang berarti bahwa waktu untuk kegiatan tidak berubah sebanyak itu.

Efek lain yang mungkin dari anggaran waktu kegiatan, adalah bahwa

karyawan terlibat dalam proses anggaran. ini mungkin akan memiliki dua

konsekuensi:

o Informasi yang dapat di peroleh oleh karyawan pada hubungan antara kegiatan

mereka dan prioritas perusahaan dan strategi, memberikan perspektif holistik 

untuk upaya individu, sesuatu yang mungkin meningkatkan kinerja.

o Partisipasi dalam proses anggaran sering dianggap mengarah pada kinerja yang

lebih baik.

Masih belum dilakukan penelitian untuk keberadaan dari beberapa efek 

lainnya penggunaan ABB disini menyediakan link terus-menerus antara anggaran

dan biaya produk. itu bernilai ekonomis tepat waktu dan personil dengan

membiarkan penangkapan data untuk model ABC menjadi bagian integral dari

 proses penganggaran.

Konklusi

 

Berdasarkan literatur, sejumlah keuntungan dengan ABB dipresentasikan

 pada awal tulisan ini. salah satu keuntungan yang diusulkan tersebut adalah bahwa

 proses ABB akan memberikan informasi baru mengenai kegiatan dan sumber 

daya dan bahwa informasi ini dapat digunakan untuk kontrol yang lebih baik dari

 biaya tidak langsung. Dilihat dari pengetahuan kita tentang ABB tampaknya

masuk akal untuk menyimpulkan bahwa informasi baru diproduksi. Manajer pusat

 bagian biaya setuju bahwa mereka mengevaluasi langkah-langkah yang

dialokasikan waktu per kegiatan dalam kaitannya dengan strategi dan prioritas

lainnya. ini mungkin meningkatkan efektifitas dan, dengan langkah-langkah yang

valid dan rasio benchmarking untuk waktu yang digunakan, hal ini mungkin juga

meningkatkan efisiensi.

Selanjutnya, ini membuka pertanyaan untuk apa transparansi sejauh benar-

 benar tujuan berharga. dalam arti terbatas tentu menjanjikan untuk memperbaiki

keseimbangan informasi yang kadang-kadang asimetris antara pelaku dalam

 proses penganggaran. Dalam pembahasan PPB, Wildavsky menunjukkan,

 bagaimanapun bahwa anggaran dalam program cenderung menghasilkan lebih

 banyak konflik karena dalam dunia yang transparan di mana hubungan antara

strategi dan operasi jelas, orang tiba-tiba akan menemukan diri mereka bersaing

dalam hal kebijakan:

“……..Perjanjian datang jauh lebih mudah ketika item dalam sengketa

dapat diperlakukan sebagai perbedaan dalam dolar bukan perbedaan yang 

mendasar dalam kebijakan.” (Wildavsky 1979)

Keuntungan lain dari ABB akan bahwa itu menyediakan kaitan antara

strategi dan operasi. orang di toko tidak akan menganggap anggaran sebagai

latihan akuntansi eksklusif. Semua manajer yang diwawancarai setuju terhadap

anggaran kegiatan dan dianggap terkait dengan strategi dan mengevaluasi alokasi

disampaikan sesuai. Dan lagi, kesimpulan dari Hofstede tampaknya relevan.

“partisipasi dalam pengaturan standar keuangan pada umumnya yang 

agak asing bagi para manajer tingkat yang lebih rendah yang belum pernah

mengalaminya.”

 

“partisipasi dalam pengaturan standar teknis sangat normal untuk semua

manajer dan mereka merasa kuat bahwa mereka harus berpartisipasi di sini .”

(Hofstede 1967.p 17).

Untuk pikiran kita, pelajaran utama adalah, bagaimanapun, bahwa ABB

memberikan janji untuk memberikan solusi untuk masalah dari melakukan ABC

dengan cara yang economises pada usaha dan secara berkala update angka pada

volume untuk kegiatan dan cost drivers. ABB dan ABC harus dilihat dalam

kombinasi sebagai bagian dari perusahaan. Sangat sedikit perusahaan di swedia

yang menggunakan ABB sekarang. Salah satu tujuan dari tesis master yang

disajikan di sekolah kami adalah untuk menyelidiki penyebaran ABB. karena

tidak adanya catatan, siswa mewawancarai ahli dalam bentuk perusahaan

konsultan ABC besar. Para konsultan Bagaimanapun, tahu dari setiap perusahaan

yang menggunakan ABB. semua perusahaan yang telah menerapkan beberapa

 bentuk ABC masih menggunakan penganggaran tradisional. karena beberapa

 perusahaan hanya memiliki implementaion parsial ABC, hal itu tidak masuk akal

untuk mengubah proses penganggaran seluruh menjadi ABB