Benchmarking (Reni Ps)

MODUL

AKUNTANSI MANAJEMEN

Ttm. 11 s.d. 15

Bahan Perkuliahan Mahasiswa Jurusan Akuntansi

Semester Ganjil Tahun Akademik 2008/2009

Oleh :

AFIF SULFA, SE MSi. Ak.

(DTT-32117)

PROGRAM KULIAH KARYAWAN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

J A K A R T A

2 0 0 8

Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 11 dan 12Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENDAHULUAN

Sistem Akuntansi Manajemen adalah sistem informasi yang

menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan (input) dan

berbagai proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tertentu manajemen.

Proses adalah inti dari suatu sistem informasi akuntansi manajemen dan

penggunaan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang memenuhi tujuan

suatu sistem.

Sistem informasi akuntansi manajemen mempunyai tiga tujuan umum

yaitu menyediakan informasi yang dipergunakan dalam penghitungan harga

pokok jasa, produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen, menyediakan

informasi yang digunakan dalam perencanaan, pengendalian, pengevaluasian

dan perbaikan berkelanjutan, menyediakan informasi untuk pengambilan

keputusan.

Sistem informasi akuntasi manajemen berperan penting dalam mengukur

tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima

oleh individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan

merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial.

Ada empat elemen pada model akuntansi pertanggung jawaban yaitu :

menugaskan tanggung jawab, membuat ukuran kinerja/criteria, mengevaluasi

kinerja, memberikan penghargaan yang bertujuan untuk mempengaruhi prilaku

sehingga inisiatif individu dan orgaisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan

umum.

Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis akuntansi pertanggung

jawaban yaitu berdasarkan fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan

strategi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsional

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Afif Sulfa, SE MSi. Ak AKUNTANSI MANAJEMEN

menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran

kinerja berdasarkan faktor keuangan, hal ini menekankan persfektif keuangan.

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas, di pihak lain adalah

sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para

perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus-menerus menuntut

perbaikan. Dan akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas

menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan.

B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi manajemen berperan penting dalam mengukur

tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan

diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebgai akuntansi

pertanggungjawaban & merupakan alat fundamental dari pengendalian

manajerial.

Ada 4 elemen pada model akuntansi pertanggungjawaban, yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

b. Membuat ukuran kinerja / criteria

c. Mengevaluasi kinerja

d. Memberikan penghargaan

Tiga (3) jenis system akuntansi pertanggungjawaban, yaitu berdasarkan :

Fungsional

Aktivitas

Strategi

2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi & Berdasarkan

Aktivitas

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan

tanggungjawab pada unit organisasional & menyatakan ukuran kinerja


berdasarkan factor keuangan. Hal ini menekankan perspektif keuangan

yang dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan relative stabil.

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah

system akuntansi pertanggungjawaban bagi mperusahaan yang beroperasi

terus menuntut perbaikan pada proses & menggunakan ukuran kinerja

keuangan & nonkeuangan.

Perbaikan elemen per-elemen dari 2 pendekatan, yaitu :

a. Menugaskan tanggung jawab

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada

fungsi unit organisasional & individu. Dalam suatu system

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas / proses, titik fokusnya

berubah dari unit & individu ke proses & tim.

b. Perbaikan proses

Mengacu pada peningkatan & penaikan konstan dalam efisiensi

proses yang sudah ada.

c. Inovasi proses ( rekayasa ulang bisnis )

Mengacu pada kinerja proses dalam suatu acara baru yang radikal

dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,

kualitas, dan efisiensi.

d. Pembuatan proses

Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan

tujuan memenuhi tujuan pelanggan & keuangan. Perbaikan proses,

inovasi dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas &

dukungan kelompok dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh

individu-individu.

e. Penetapan ukuran kinerja

Anggaran dan penghitungan biaya standar adalah dasar criteria

aktivitas bagi system berdasarkan fungsional. Bahwa ukuran kinerja

bersifat objektif & bersifat keuangan. Pertama, ukuran kinerja

berorientasi pada proses yaitu ukuran yang berhubungan dengan

proses seperti waktu proses, kualitas & efisiensi. Kedua, standar


ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jdi

standar-standar bersifat dinamik. Standar berubah untuk

mencerminkan kondisi baru & tujuan baru serta untuk

mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan.

f. Pengukuran kinerja

Kinerja diukur dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang

di anggarkan. Waktu, kualitas & efisiensi merupakan dimensi penting

bagi kinerja. Pengurangan waktu proses yang dihabiskan untuk

mengirim output pada para pelanggan dibanding sebagai dasar. Jdi

mengukur hal seperti siklus waktu & pengiriman tepat waktu menjadi

penting.

g. Pemberian penghargaan

Sistem penghargaan dalam system berdasarkan fungsi didesain untuk

mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai /

mengalahkan standar anggaran. Karena proses perbaikan kebanyakan

dicapai melalui usaha tim, penghargaan berdasarkan grup lebih cocok

daripada penghargaan individu.

3. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas & Berdasarkan

Strategi

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dapat

menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab

ditempatkan, diukur &di evaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas perspektif

berdasarkan fungsional secara efektif.

Suatu system akuntansi prtanggungjawaban berdasarkan strategi

adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban.

Sistem akuntansi pertanggungjawan berdasarkan strategi menerjemahkan

misi & strategi organisasi kedalam tujuan operasional & mengukur 4

perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif proses & perspektif ( pembelajaran & pertumbuhan )

infrastruktur.


Empat (4) elemen tanggungjawab untuk system pertanggungjwaban

berdasarkan strategi, yaitu :

a. Penetapan tanggung jawab

Berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses & keuangan

pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan

perspektif pelanggan & pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur)

b. Pembuatan ukuran kinerja

Ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka secara mutualisme

konsisten & ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan

perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran

yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara :

Ukuran yang tertinggal & ukuran yang memimpin

- Ukuran yang tertinggal : ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu

- Ukuran yang memipin : factor-faktor yang menggerakkan kinerja

masa depan

Ukuran objektif & ukuran subjektif

- Ukuran objektif : ukuran yang dapat dihitung & diversifikasi

- Ukuran subjektif : agak sulit dihitung & lebih bersifat penilaian

pribadi

Ukuran eksternal & internal

- Ukuran eksternal : berhubungan dengan pelanggan & pemegang

saham

- Ukuran internal : berhubungan dengan proses & kemampuan yang

menciptakan nilai bagi pelanggan & pemegang saham.

c. Pengukuran kinerja

Dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja

berorientasi pada proses.

d. Pemberian penghargaan

Cara memberikan penghargaan dalam latar multidimensi masih sedang

dieksplorasi. Contohnya adalah untuk tidak membayar bonus jika kinerja

actual kurang dari nilai minimum atas ukuran kinerja. Munculnya


akuntansi aktivitas adalah factor utama yang dibutuhkan untuk

pengoperasional system akuntansi pertanggungjawaban perbaikan

berkelanjutan.

4. Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Pendekatan yang luas & terpadu yang memfokuskan perhatian

manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan & laba

yang dicapai dengan menyediakan nilai ini yang meliputi penghitngan biaya

produk & analisis produk & analisis nilai proses. Dimensi proses

memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa

dikerjakan & seberapa baik dikerjakannya

C. ANALISIS NILAI PROSES

Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas. Hal ini lebih memfokuskan pada

akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya & hal ini menekankan maksimalisasi

kinerja system yang luas bukan pada kinerja individual.

1. Analisis nilai proses mengacu pada :

a. Analisis Penggerak

Setiap aktivitas memiliki input & output. Input aktivitas adalah

sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output.

Output aktivitas adalah hasil / produk suatu aktivitas. Contoh : aktivitas

menulis program computer, inpitnya adalah programmer, computer,

printer & outputnya adalah menjadi program computer.

Analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk

mengidentifikasikan factor-faktor yang merupakan akar penyebab

biaya aktifitas. Contoh : penyebab dari biaya perpindahan bahan

adalah tata letak pabrik. Setelah akar penyebab diketahui tindakan

dapat diambil untuk memperbaiki aktivitas yaitu mengatur ulang tata

letak pabrik.


b. Analisis Aktivitas

Analisis aktifitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan

& pengevaluasian aktifitas yang perusahaan lakukan.

Aktifitas dapat diklasifikasikan sebai berikut :

1) Aktifitas bernilai tambah

Aktifitas-aktifitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis

disebut aktivitas bernilai tambah. Suatu aktivitas yang dapat

diubah diklafikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan

memenuhi 3 kondisi : aktivitas yang menghasilkan perubahan,

perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang

sebelumnya, aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk

dilakukan.

2) Aktivitas tak bernilai tambah

Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan cenderung

untuk menghapus kegiatan yang tak bernilai tambah karena hanya

menambah biaya yang tidak perlu & mengganggu kinerja,

perusahaan juga mengoptimalkan aktivitas yang bernilai tambah.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah :

Penjadwalan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

sumber daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda

memiliki akses untuk pemrosesan & berapa banyak yang

akan diproduksi;

Pemindahan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

sumber daya untuk memindahkan bahan, barang dalam

proses & barang jadi dari suatu departemen ke departemen

yang lain.

Penantian : Suatu aktivitas dimana suatu bahan / barang

dalam proses menggunakan waktu & sumber daya dengan

menunggu proses selanjutnya.


Pengawasan : Suatu aktivitas dimana waktu & sumber daya

dikeluarkan untuk memastikan bahwa poroduk memenuhi

spesifikasi.

Penyimpanan : Suatu aktivitas yang menggunakan waktu &

sumber daya ketika barang / bahan disimpan dalam

persediaan.

2. Pengurangan Biaya (cost reduction)

Perbaikan berkelanjutan mencakup tujuan pengurangan

biaya.Usaha untuk menurunkan biaya dari produk & proses yang ada

disebut sebagai penghitungan biaya kaizen.

a. Analisis aktifitas dapat menurunkan biaya dengan 4 cara, yaitu :

1) Penghapusan aktiva

Berfokus pada aktigitas tidak bernilai tambah. Setelah

aktifitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus

diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktifitas ini.

2) Pemilihan aktifitas

Melibatkan pemilihan diantara aktifitas yang berbeda

karena strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktifitas

yang berbeda. Setiap strategi desain produk memiliki aktifitasnya

sendiri dan biasa yang berhubungan. Jika semua hal lain setara

maka desain strategi yang berbiaya paling rendahlah yang harus

dipilih.

3) Pengurangan aktifitas

Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh

aktifitas. Pendakatan untuk menurunkan aktifitas seharusnya

secara primer ditujukan pada perbaikan aktifitas yang diperlukan

atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktifitas tak bernilai

tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.


4) Pembagian aktifitas

Meningkatkan efisiensi aktifitas yang diperlukan dengan

menggunakan skala ekonomi. Contoh : suatu produk baru dapat

dirancang untuk menggunakan komponen yang telah digunakan

oleh produk lain. Dengan menggunakan komponen yang telah

ada, aktifitas yang berhubungan dengan komponen ini sudah ada

dan perusahaan menghindar pembuatan aktifitas yang baru.

b. Pengukuran Kinerja Aktifitas

Ukuran kinerja aktifitas muncul dalam bentuk keuangan dan

non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu

aktifitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Selain itu untuk menyatakan

apakah terjadi perbaikan yang konstan ukuran kinerja aktifitas berpusat

pada tiga dimensi utama.

1) Efisiensi : Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output

aktivitas

2) Kualitas : Mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar

pada saat pertama kali dikerjakan

3) Waktu : Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas juga merupakan

hal yang penting, lebih banyak waktu biasanya lebih

banyak sumberdaya yang dipakai dan sedikit

kemampuan untuk merespon permintaan pelanggan.

c. Pelaporan Biaya Tak Bernilai Tambah dan Biaya Bernilai Tambah

Pengurangan biaya tak bernilai tambah adalah suatu cara

untuk meningkatkan efisiensi aktifitas. Suatu sistem akuntansi

perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah

dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktifitas

membutuhkan penghapusan aktifitas tak bernilai tambah dan

mengoptimalkan aktifitas yang bernilai tambah, oleh karena itu, suatu

perusahaan seharusnya mengidentifikasi dan secara formal

melaporkan biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah

dari setiap aktifitas. Penulusuran biaya secara tepat waktu


memungkinkan para manager untuk menilai efektifitas program

manajemen aktifitas mereka.

Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang

seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah

memerlukan penghapusan penuh aktivitas tak bernilai tambah. Standar

bernilai tambah juga memerlukan penghapusan penuh aktivitas yang

tidak efisien, meskipun aktivitas tersebut perlu namun ketidakefisienan

terus berjalan. Oleh karena itu, standar bernilai tambah

mengidentifikasi output aktivitas optimal. Mengidentifikasi output

aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas. Biaya

bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar

bernilai tambah dengan standar harga (standar price-SP) dan biaya tak

bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output aktual

tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ)

dikalikan dengan biaya standar per unit.

Rumus ini ditunjukkan dibawah ini :

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP

Ket : SQ = tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas.

SP = harga standar per unit ukuran output aktivitas

AQ = kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber

daya yang fleksibel.

D. PELAPORAN TREND

Saat para manajer melakukan tindakan untuk memperbaiki aktivitas,

apakah pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan?. Satu cara untuk

menjawab pertanyaan adalah membandingkan biaya setiap aktivitas sepanjang

waktu. Tujuannya adalah perbaikan aktivitas sebagaimana diukur dengan

pengurangan biaya dan sehingga kita dapat melihat pengurangan biaya tak

bernilai tambah dari periode ke periode dengan syarat analisis aktivitasnya

efektif.


Laporan trend mengatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai

dengan yang diharapkan. Teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya

dapat mengubah sifat aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah

dapat diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk pebaikan dapat muncul,

standar bernilai tambah juga dapat diubah.

E. PERANAN STANDAR KAIZEN

Perhitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan

proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam

pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengontrolan proses pengurangan

biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus utama : (1)

siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen dan (2) siklus pemeliharaan.

Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk

periode berikut. Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar – lakukan –

periksa – bertindak (standard – do – check – act).

F. BENCHMARKING

Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk

membantu mengidentifikasi peluang aktivitas disebut benchmarking.

Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk

mengevaluasi kinerja aktivitas.

Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam

melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga

melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

G. MANAJEMEN KAPASITAS AKTIVITAS

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.

Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Sebagai contoh,

penginspeksian barang sebagai aktivitas.


H. PENGHITUNGAN ANGGARAN BIAYA DAUR ULANG

Dalam kenyataannya, paling sedikit 90% atau lebih biaya yang

berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari

daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu

keberadaan produk, dari pengongsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup

produk adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk

keseluruhan daur hidupnya.

Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen

keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan

untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani

suatu produk (atau jasa). Jadi manajemen biaya daur hidup memfokoskan pada

aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing

jangka panjang.

Biaya keseluruhan daur hidup memiliki empat elemen :

a. biaya yang tidak muncul lagi

b. biaya manufaktur

c. biaya logistic

d. biaya pasca-pembelian dari pelanggan

1. Peranan Penghitungan Biaya Target (target cost)

Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya,

bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah perbedaan antara

harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang

telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang

diinginkan.singkatnya, biaya tatget adalah suatu alat khusus yang berguna

untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.

Ada tiga metode penurunan harga yang secara khusus digunakan:

a. rakayasa berlawanan : memilah produk pesaing untuk mencari lebih

banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan harga

b. analisis nilai : menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai

fungsi produk oleh pelanggan.


c. Perbaikan proses : proses perencanaan ulang untuk memperbaiki

efisiensi dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan

penurunan biaya.

2. Balanced Scorecard: Konsep Kerja

Balanced Scorecard : system manajemen strategis yang

mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

strategi.balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke

dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif.

a. Penerjemah Strategi

Strategi, menurut pembuat kerangka kerja balanced scorecard,

diartikan sebagai :

”…pemilikan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan

layani, pengidentifikasian proses kritikal inernal dan bisnis yang

memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar

sasaran, dan memilih kemampuan individual dan organisasional yang

dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. “

Dengan kata lain, strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang

diinginkan oleh manajemen di antara empat perspektif.

b. Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan.

Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan

ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan

subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal, dan antara

ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ukuran kinerja juga harus secara

berhati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan

memberikan keuntungan signifikan bagi organisasi.

c. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan

dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbang ukuran

output dengan penggerak kinerja penting untuk dapat


menghubungkannya dengan strategi organisasi . pada prinsipnya yang

paling penting dari hubungan adalah penggunaan hubungan sebab-

akibat. Strategi yang dapat diuji dicapai dengan menyusun ulang

strategi ke dalam suatu hipotesis sebab–akibat yang dinyatakan dalam

suatu urutan pernyataan jika-maka.

Contohnya :

“jika para perekayasa desain menerima pelatihan kualitas, maka

mereka dapat merencanakan ulang produk untuk menurunkan jumlah

unit yang dicatat; jika jumlah unit yang cacat turun, maka kepuasan

pelanggan akan meningkat; jika kepuasan pelanggan meningkat, maka

pangsa pasar akan meningkat ; jika pangsa pasar meningkat, maka

penjualan akan meningkat; jika penjualan meningkat, maka laba akan

meningkat

Gambaran ukuran kerja dalam empat perspektif

Keuangan Peningkatan Peningkatan Laba

Penjualan Penjualan

Pelanggan Peningkatan Peningkatan

Pangsa Pasar Kepuasan

Pelanggan

Proses Perancangan Penurunan Unit

Ulang Produk yang cacat

Infrastruktur Pelatihan Kualitas


Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi. Lebih

lanjut bahwa keempat perspektif memberikan struktur atau kerangka

kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang terintegrasi

dan kohersif. Ukuran ini, begitu dikembangkan, menjadi berarti bagi

pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para

pegawai dan manajer. Ukuran ini, juga bertujuan untuk mensejajarkan

tujuan dan tindakan individual dengan tujuan dan inisiatif organisasi.

3. Empat Prespektif dan Ukuran Kinerja

a.Perspektif keuangan

Tujuan Ukuran

Pertumbuhan pendapatan:a. kenaikan jumlah produk baru b. Membuat aplikasi baru c. Mengembangkan pelanggan dan pasar baru d. mengadopsi strategi harga baru

a. Persentase pendapatan dari produk baru

b. Persentase pendapatan dari aplikasi baru

c. persentase pendapatan dari sumber baru

d. profatibilitas produk dan pelanggan

b. Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran

Utama :a. Peningkatan pangsa pasarb. Peningkatan retensi pelangganc. Peningkatan akuisisi

pelanggan d. Peningkatan profatibilitas

pelanggan

Nilai kinerja :a. Penurunan harga b. Penurunan biaya pasca-

pembelian c. Perbaikan fungsi produkd. Perbaikan kualitas produk

a. Pangsa pasar (persentase pasar)

b. Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada

c. Persentase pelanggan yang kembali

d. Jumlah pelanggan barue. Tingkat dari survey

pelanggan f. Profatibilitas pelanggan

a. Biaya pasca-pembelian b. Tingkat dari survey

pelanggan


e. Peningkatan keandalan pengiriman

f. Perbaikan kesan dan reputasi

c. Persentase pengembalian

d. Persentase pengiriman tepat waktu

e. Jadwal yang tidak terpenuhi

f. Tingkat dan survey pelanggan

c. Perspektif Proses

Tujuan Ukuran

Inovasi :a. Peningkatan jumlah produk

barub. Peningkatan produk yang

dimilikic. Penurunan waktu

pengembangan produk baru

Operasionala. peningkatan kualitas proses

b. peningkatan efisiensi proses

c. Penurunan waktu proses

Pelayanan pasca penjualan a. peningkatan kualitas

pelayananb. peningkatan efisiensi

pelayananc. penurunan waktu pelayanan

a. Jumlah produk baru vs yang direncanakan

b. Persentase pendapatan dari produk yang dimiliki

c. Waktu pemasaran (dari awal hingga akhir )

a. biaya kualitas hasil output

persentase unit cacatb. Trend biaya unit

Output/inputc. Waktu siklus dan

velositasMCE

a. Pertama langsung berhasil

b. Trend biayaOtput/input

c. waktu siklus

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Ukuran

Peningkatan kemampuan pegawai

Peningkatan motivasi dan pensejajaran

a. Tingkat kepuasan pegawai

b. Persentase pergantian pegawai

c. Produktifitas pegawaid. Rasio strategis cakupan


Peningkatan kemampuan system informasi

pekerjaana. Saran per pegawaib. Saran perpagawai yang

dilaksanakan a. Persentase proses

dengan kemampuan merespons balik dalam waktu nyata

b. Persentase pegawai menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk


Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 13

Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

SISTEM BIAYA STANDAR DAN ANALISIS VARIAN

B. PENDAHULUAN

Suatu system biaya tandar menggambarkan kuantitas dan biaya

menggunakan dasar unit. Standar di buat ditetapkan berdasarkan pengalaman

histories. Studi teknis, dan input di personil operasional, pemasaran, dan

akuntansi. System perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki

perancangan dan pengendalian serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya

produk. Dengan membandingkan hasil actual dengan standar, serta membagi

variansi ke dalam komponen harga dan kuantitas, respons balik tersedia bagi

para manajer.

Dalam perusahaan manufaktur biaya standar dikembangkan untuk

bahan baku langsung, tenaga kerja 1959, dan overhead. Dengan menggunakan

biaya-biaya ini, biaya standar per unit di hitung. Lembar biaya standar

memberikan rincian untuk penghitungan biaya standar per unit. Lembar ini yang

menyatakan kuantitas masing-masing input yang seharusnya digunakan

standar kuantitas ini, standar kuantitas bahan baku yang diizinkan dan standar

jam yang diizinkan, dapat dihitung untuk output actual. Perhitungan ini

memainkan peranan penting dalam analisis variansi.

Karena penghitungan dengan menggunakan standar kuantitas bahan

baku dan standar jam yang diizinkan memainkan peranan penting dalam

analisis variansi, tentunya hal ini membantu dalam pengendalian manajemen.

Variansi penggunaan bahan baku adalah pembedaan anatara biaya bahan

baku yang seharusnya digunakan dan jumah yang telah digunakan, sedangkan

variansi efisien dan biaya tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga

kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya digunakan.


Bagaimana analisis variansi dapat membangu dalam pengendalian?

Hal ini dapat telihat ketika dapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,

penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya, dan tindakan

perbaikan dilakukan, jika memungkinkan untuk mengembalikan system dalam

kendali.

Suatu perusahaan dapat berkembang dengan baik dan secara cepat

tentunya hal ini dikarenakan perusahaan tersebut mampu bersaing dengan

perusahaan lainnya. Misalnya perusahaan tersebtu dapat menciptakan sesuatu

yang “lebih” dari perusahaan saingannya, dan tentunya kaerna pengendalian

manajemen perusahaannya.

Jika suatu perusahaan sudah dapat melakukan pengendalian dengan

ebaik mungkin, maka masalah yang tumbul diperusahaan tentunya akan

berkurang dan walaupun muncul suatu permasalahan, manajemen perusahaan

tentunya sudah siap dan mampu untuk mengatasi masalah tersebut karena

pengendalian manajemen mereka yang begitu baik.

Pengendalian manajemen tersebut bermacam-macam. Salah satunya

adalah analisis variansi (variansi Analysis), analisis variansi ini membantu

pengendalian manajemen dalam variansi ini membantuk pengendalian

manajemen dalam variansi anggaran yaitu perbedaan antara biaya actual dan

biaya yang direncanakan, membantu pula dalam variansi harga bahan baku,

variansi tarif tenaga kerja dan variansi efisiensi tenaga kerja. Oleh karena itu,

jika kita dapat mengetahui secara lebih mudah dalam tentang analisis variansi

(Variansi Analysis) maka suatu system pengendalian manajemen akan dapat

berjalan sebagaimana mestinya.

B. SISTEM BIAYA STANDAR

1. Manajemen dengan Pengecualian

Standar adalah tolak ukur dalam pengukuran kinerja. Manajer

(dibantu oleh insinyur dan akuntan) menetapkan standar kuantitas dan

biaya untuk setiap input utama seperti bahan baku dan jam tenaga kerja.

Standar kuantitas menentukan berapa banyak input yang dibutuhkan untuk


setiap unit produksi. Standar biaya/harga menentukan berapa yang

dibutuhkan untuk setiap unit input.

Kuantitas aktual dan biaya aktual input kemudian dibandingkan

dengan standar-standar ini. Jika kuantitas atau biaya input ini berbeda

secara signifikan dari standarnya, manajer kemudian menyelidiki

perbedaan tersebut. Tujuannya adalah untuk menemukan penyebab

permasalahan untuk selanjutnya menyelesaikannya sehingga tidak terulang

lagi. Proses ini disebut manajemen dengan pengecualian.

Pendekatan dasar untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan

masalah adalah dengan melakukan eksploitasi dalam analisis siklus

varians.

Perusahaan manufaktur umumnya memiliki sistem standar biaya

yang maju terkait dengan standar-standar yang mencakup bahan baku,

tenaga kerja dan overhead yang dikembangkan secara terperinci untuk

setiap produk yang berlainan. Standar-standar ini terdapat pada kartu

standar biaya yang tersedia bagi manajer dengan informasi yang

berhubungan dengan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit

dan biayanya.

2. Menetapkan Biaya Standar

a. Standar Ideal vs Praktis

Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai hanya dalam

kondisi terbaik. Standar ini tidak memperkenankan adanya kerusakan

mesin atau gangguan pekerjaan lainnya dan dibutuhkan tingkat usaha

tertentu yang hanya dapat dicapai oleh pekerja yang terlatih dan efisien

yang bekerja dengan maksimal selama 100% waktunya.

Standar praktis adalah standar yang ketat tapi bisa dicapai.

Standar ini memperkenankan penghentian mesin secara normal dan

periode istirahat karyawan dan dapat dicapai melalui usaha yang wajar

dan efisiensi yang tinggi dan rata-rata karyawan.


b. Menetapkan Standar Bahan Langsung

Kuantitas standar perunit untuk bahan langsung harus

mencerminkan jumlah bahan baku yang terkandung dalam sebuah

produk.

c. Menetapkan Standar Tenaga Kerja Langsung

Tarif standar perjam untuk tenaga kerja langsung bukan hanya

terdiri atas upah yang diterima tetapi juga termasuk tunjangan dan biaya

tenaga kerja lainnya.

Jam standar per unit adalah standar jam kerja langsung yang

diperlukan untuk menyelesaikan sebuah produk.

d. Menetapkan Standar Biaya Overhead Pabrik Variabel

Biaya standar per unit dihitung dengan mengalikan jumlah jam

standar dengan harga atau tarif standar.

C. ANALISIS VARIAN DALAM SISTEM BIAYA STANDAR

1. Permasalahan

Salah satu contoh kasus yang dapat menunjukkan pentingnya

variansi dalam pengendalian manajemen yaitu seperti yang terjadi pada

industri farmasi. Obat-obatan harus mengandung jumlah tertentu dari

bahan baku aktif, plus atau minus dalam persentase kecil (sebagai contoh,

aspirin mengklaim memiliki lima kandungan pertablet, harus benar-benar

memiliki antara 90 hingga 110 persen dari jumlah yang disebutkan).

Food & Drug Agency (FDA) bertanggung jawab untuk memastikan

keamanan dan kualitas obat-obatan yang diproduksi di dalam negeri dan

luar negeri. Sebuah surat tak bernama menyadarkan FDA pada masalah

manufaktur suatu antibiotic yang di produksi oleh sebuah perusahaan

manufaktur Kanada, Novopharm Ltd. Pada dasarnya obat ini terlalu kuat

dan dapat berpotensi menghancurkan bakteri yang menguntungkan

bersamaan dengan bakteri yang buruk. Saat penyelidikan, FDA

menemukan bahwa proses pencampuran tidak terkendali hasilnya


perusahaan memberhentikan pengiriman hingga proses tersebut dapat

diperbaiki.

Penyelidikan FDA lainnya terpusat pada Haimen Pharmaceutical

faktory di China. Disana, FDA menemukan contoh obat anti leukemia yang

terlalu lemah. Sekali lagi, variansi besar dari standar menimbulkan suatu

pengendalian. Menariknya pertanyaan mengenai apa yang harus

dilakukan pada perusahaan dan obatnya, tidak jelas jawabannya. Dalam

hal ini, FDA tidak menarik izinnya karena obat tersebut pasokannya

sedikit.

2. Tujuan

Tujuan yang diharapkan dengan mengetahui analisis variansi

(Varian Analysis) sebagai alat pengedalian manajemen :

a. Kita dapat mengetahui konsep-konsep dasar yang mendasari analisis

variansi, dan mengetahui kapan variansi seharusnya di periksa;

b. Kita dapat mengetahui varian analisis tidak hanya berguna untuk

pengendalian biaya, tetapi juga membantu dan menetapkan

keamanan produk;

c. Dapat menghitung variansi bahan baku dan tenaga kerja serta

menjelaskan bagaimana mereka digunakan untuk pengendalian.

d. Dapat menghitung variansi overhead variabel dan tetap.

3. Ruang Lingkup

Dalam kasus ini, permasalahan yang diambil mulai dari konsep-

konsep dasar yang mendasari analisis variansi seperti variansi anggaran,

harga (tarif), variansi penggunaan sampai dengan variansi harga bahan

baku dan variansi efisiensi tenaga kerja. Selain itu, juga membahas

bagaimana variansi melakukan pengendalian ketika terdapat tanda

variansi dalam jumlah yang di signitifkan.

4. Asumsi

Analisis variansi (Varian Analysis) sebagai alat pengendalian

manajemen, yang dimaksud sebagai alat pengendalian manajemen

adalah bahwa variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran yang


harus dikeluarkan oleh perusahaan, variansi juga mengendalikan dalam

penentuan harga bahan baku langsung, penentuan tarif tenaga kerja,

serta pengendalian variansi overhead variabel.

5. Metode Analisis

a. Dalam penentuan variansi total anggaran, diperlukan variansi harga

dan variansi penggunaan dimana jika dikalikan dengan rumus :

Total Variansi = Variansi harga + variansi penggunaan

= (AP – SP)AQ+(AQ-SQ)SP

= ((AP x AQ) – (SP x AQ)) + [(SP x AQ) – (SQ x SQ)]

= (AP + AQ) – (AP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x SQ)

= (AP x AQ) – (SP x SQ)

b. Dalam variansi harga bahan baku (material price variance / MPV)

mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan

baku dan berapa yang secara actual dibayar. Rumus untuk

perhitungan varian ini adalah :

MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ)

Atau secara factor, kita memiliki :

MPV = (AP - SP) AQ

Di mana :

AP = harga actual per unit

SP = harga standar per unit

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan

c. Dalam variansi penggunaan bahan baku (material usage variance -

MUV) mengukur perbedaan antara langsung dan bahan baku

langsung yang seharusnya digunakan untuk output actual.

Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :

MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ)

Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus berikut :

MUV = (AQ - SQ) SP

Dimana :

AQ = kuantitas actual bahan baku yang digunakan;


SQ = kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output

actual

SP = harga standar per unit

d. Dalam varians tarif tenaga kerja (labor rate variance - LRV)

menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga

kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar jika dikaitkan

dengan rumus :

LRV = (AR x AH) – (SR x AH)

Atau dengan pemfaktoran kita akan mendapatkan rumus :

LRV = (AR - SR) AH

Dimana :

HR = tarif upah actual per jam

SR = tariff upah standar kerja

AH = jam tenaga kerja langsung actual yang digunakan

e. Dalam variansi efisiensi tenaga kerja (laborefficiency variance - LEV)

mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara actual

digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan, jika

dikaitkan dengan rumus:

LEV = (AH x SR) – (SH x SR)

Atau dengan pemfaktoran jika, kita akan mendapatkan rumus berikut :

LEV = (AH - SH) SR

Dimana :

AH = jam actual tenaga kerja langsung yang digunakan

SH = jam standar kerja langsung yang seharusnya digunakan

SR = tariff upah standar per jam

6. Variabel Operasional

a. Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya actual input

dan biaya yang direncanakan.

b. Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap

aktual dan overhead tetap yang dibebankan, di mana overhead tetap


yang bebankan pdiper % dengan mengkalikan tariff standar overhead

tetap dengan jam standar yang di izinkan untuk output total.

c. Variansi harga bahan baku adalah perbedaan antara apa yang

seharusnya digunakan dan jumlah yang telah digunakan.

d. Variansi pengeluaran oberhead variabel adalah perbedaan antara

biaya oberhead bariabel actual dengan biaya oberhead variabel yang

dianggarkan pada jam kerja actual.

e. Variansi efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya tenaga

kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya

digunakan.

f. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaaan antara overhead

tetap yang di anggarkan dan overhead tetap yang dibebankan.

g. Variansi efisiensi overhead variabel adalah perubahan dalam konsumsi

overhead variabel, yang muncul karena penggunaan efisien (atau tidak

efisien) tenaga kerja langsung.

D. EVALUASI BIAYA STANDAR

Suatu system biaya standart menganggarkan kuantitas dan biaya

menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga karja, bahan, baku,

dan over head. Biaya standart, dengan demikian adalah jumlah yang

seharusnya digunakan untuk produksi suatu produk atau jasa. Standart dibuat

ditetapkan berdasarkan penglaman historis, studi teknis, dan input dari personil

operasional, pemasaran, dan akuntansi. Standart saat ini yang dapat di capai

adalah yang standart yang dapat di raih dengan kondisi operasional yang

efisien.

Standart ideal adalah standart yang dapat di capai dengan evisiensi

maksimum, atau kondisi operasional ideal. System perhitungan biaya standart

digunakan untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian, serta untuk

memfasilitasi perhitungan biaya produk dengan membandingkan hasil actual

dengan standart, serta membagi variansi kedalam komponen harga dan

kuantitas, respon balik tersedia bagi para manager untuk meningkatkan tingkat


kendali yang lebih terhadap biaya dari pada yang ditemukan dalam system

perhitungan biaya normal atu actual. Keputusan seperti penawaran, juga di buat

lebih muda ketika perhitungan biaya standart di gunakan.

Dalam perusahaan manufaktur, biaya standart dikembangkan intuk

bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Dengan

menggunakan biaya-biaya ini, biaya standart per unit dihitung. Lembar biaya

standart memberikan rincian untuk penghitungan biaya standart per unit. Hal ini

menunjukan biaya standart untuk bahan baku, tenaga kerja dan over head serta

variabel. Lembar ini menyatakan kuantitas masung-masing input yang

seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit autput. Dengan

menggunakan standart kualitas unit ini, standart kualitas bahan baku yang

diizinkan dan standart jam yang diizinkan, dapat dihitung autput actual.

Penghitungan ini memainkan peranan penting dalamanalisis variansi.

Karena penghitungan dengan menggunakan standart kuantitas bahan

baku dan standart jam yang di izinkan memainkan peranan penting dalam

analisis variansi, variansi mengendalikan dalam penentuan anggaran. Dalam

sisten penghitungan biaya standart, variansi anggaran dipisah menjadi variansi

harga dan penggunaan para manager memiliki kemampuan lebih baik untuk

menganalisis, mengendalikan variansi total.

Biasanya variansi total dibagi kedalam komponen harga dan efisiensi

untuk bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Variansi yang tidak

ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga actual atau

penggunaan input lebih banyak daripada standar harga atau penggunaan ketika

hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorabel (F) variance)

diperoleh variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan

variansi yang baik dan buruk.

Apakah variansi itu baik atau buruk tergantung pada mengapa mereka

muncul. Penentuan penyebabnya mensyaratkan para manajer untuk melakukan

beberapa pengendalian. Jarang kinerja actual secara tepat memenuhi standar

yang ditetapkan dan manajemen tidak berharap demikian. Standar tidak hanya

berguna untuk pengendalian biaya, tapi gambaran kasusnya dari indsutri


farmasi yang diuraikan dalam permasalahan dapat menunjukkan pentingnya

pengendalian variansi. Setelah memahami mengapa variansi sebagai alat

pengendalian manajemen, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah melakukan

pengendalian dengan sebaik mungkin. Melakukan pengendalian manajemen

dengan variansi dan mengambil tindakan perbaikan, seperti pada semua

aktivitas, memiliki biaya yang berhubungan dengannya.

Sebagai prinsip umum, suatu penyelidikan seharusnya dilakukan hanya

jika manfaat yang diperkirakan lebih banyak Dari pada biaya yang diperkirakan.

Tetapi, penilaian biaya dan manfaat suatu penyelidikan variansi bukanlah

merupakan tugas yang mudah. Jika ya, proses tersebut mungkin secara

permanen tidak terkendali, yang berarti bahwa penghematan periodikmungkin

dapat tercapai jika tindakan korektif diambil.

Oleh karena sulit untuk menilai dan manfaat analisis variansi dengan

dasar kasus per kasus, banyak perusahaan membuat batas pengendalian

formal baik berupa jumlah nilai uang, presentase atau keduanya. Perusahaan

lainnya penggunakan penilaian untuk menilai kebutuhan atas pengendalian.

Selain mengendalikan dalam penentuan anggaran, variansi juga

mengendalikan harga bahan baku dan tariff tenaga kerja. Variansi harga bahan

baku adalah perbedaan antara apa yang seharusnya dibayar untuk pembelian

bahan baku dan apa yang telah dibayarkan (secara umum berhubungan

dengan aktifitas produksi). Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang

signifikan, penyelidikan dilakukan untuk menemukan penyebabnya. Tindakan

perbaikan dilakukan, jika memungkinkan, untuk meletakkan system kembali

dalam kendali.

Variansi tariff tenaga kerja berbeda dari upah standar. Ini adalah

perbedaan antara upah yang dibayarkan dan dengan yang seharusnya

dibayarkan. Variansi efesiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara biaya

tenaga kerja yang digunakan dan biaya tenaga kerja yang seharusnya

digunakan. Ketika terdapat tanda variansi dalam jumlah yang signifikan,

penyelidikan dilakukan, dan tindakan perbaikan dilakukan, jika memungkinkan

untuk mengembalikan system dalam kendali.


Analis variansi (Varian Analysis) juga melakukan pengendalian terhadap

biaya overhead pada bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung, variansi

total dibagi menjadi variansi harga dan variansi evisiensi. Variansi overhead

total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga

dibagi menjadi variansi komponen. Pertama, variansi overhead variabel yang

dikeluarkan adalah perbedaan antara biaya overhead variabel yang

dianggarkan pada jam kerja aktual, oleh sebab itu, ini adalah variansi anggaran

yang dihasilkan dengan perubahan harga dan penggunaan efisien atau tidak

efisien atas input overhead variable.

Variansi efesiensi variabel adalah perbedaan antara overhead variabel

yang dianggarkan pada input aktuan dan overhead variabel yang dibebankan.

Ini langsung dapat ditambahkan pada evisiensi penggunaan tenaga kerja dan

berasumsi bahwa overhead variabel semuanya digerakkan oleh jam tenaga

kerja langsung. Kedua, variansi overhead tetap yang dikeluarkan adalah

perbedaan antara biaya aktual overhead tetap dan biaya overhead tetap yang

dianggarkan. Jadi, variansi ini hanyalah variansi anggaran. Variansi valume

adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead yang

dibebankan. Variansi ini muncul ketika volume aktual produksi berbeda dari

volume produksi yang diperlukan. Jadi, merupakan ukuran penggunaan

kapasitas.

E. PENUTUP

1. Kesimpulan

Dari pembahasan yang telah kami susun, kami menyimpulkan

bahwa analisis variasi (Variasi Analisis) sangat berpengaruh sebagai alat

pengendalian managemen. Karena jarangnya kinerja actual yang secara

tepat memenuhi standart yang ditetapkan, maka managemen seharusnya

memiliki pemikiran tingkat kinerja yang dapat diterima. Dan jika

perusahaan sudah dapat memahami mengapa varian analisis sebagai alat


pengendalian managemen adalah hal yang penting, selanjutnya kita perlu

mengetahui kapan perlu di lakukan pengendalian.

Jika suatu perusahaan juga sudah tau kapan seharusnya

pengendalian dilakukan danperusahaan juga sudah dapat mencapai

standart yang ditentukan, baik itu dalam pengendalian biaya, membantu

menetapkan kualitas maupun keamanan produk, maka tentunya suatu

perusahaan dapat berjalan sebagai mana mestinya.

2. Implikasi / Rekomendasi

Suatu perusahaan harus menggunakan analisis varinasi karena

sangat mempengaruhi kinerja perusahaan dengan mengendalikan

anggaran perusahaan.


Bahan Kuliah Akuntansi ManajemenBagian 14 dan 15Afif Sulfa, SE MSi. Ak.

ANALISIS BALANCE SCORECARRD

A. PENDAHULUAN

Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan

perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,

pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara

perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.

Persaingan yang bersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan

laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat

dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat

dunia yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu

menghasilkan produk yang bermutu, dan cost effevtive.

Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk

mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan ini

memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan ataupun

mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan

dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh karena itu perusahaan

dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini

digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin

ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang

mancakup penekanan-penekanan pada kualitas produk, kualitas biaya atau

harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas estetika dan

bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan

terus menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal. Sehingga


meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih

memperhatikan sedikitnya dua hal penting yaitu "keunggulan" dan "nilai".

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang

penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan

perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk

menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan

tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat

menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi

pada periode yang lalu.

B. TUJUAN

Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk

menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang

dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced Scorecard merupakan

suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana

keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.

Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi

merupakan suatu bentuk transformasi strategik secara total kepada seluruh

tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak

hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya

dengan lebih baik.

C. RUANG LINGKUP

Sistem penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced

Scorecard telah banyak digunakan perusahaan. Pengukuran kinerja harus

secara hati-hati dihubungkan dengan strategi organisasi. Perusahaan harus

mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual

dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan

pendapatan.`Balanced Scorecard secara sederhana tidak merupakan suatu


kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan

tujuan perusahaan.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh

dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang

disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan

secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan

rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur

kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal

serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif tersebut

dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif keuangan dan

nonkeuangan.

D. METODE ANALISA

Untuk mengukur kinerja manajemen menggunakan Balanced Scorecard

dapat menggunakan Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE).

MCE = Waktu Proses _____ ___________

Wkt. proses + wkt. pindah + wkt. inspeksi + wkt. penantian

Semakin banyak waktu yang digunakan untuk mempross suatu produk,

maka semakin besar biaya yang dikeluarkan.

E. EVALUASI KINERJA

1. Kinerja dan Penilaian Kinerja Balance ScoreCard

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan

selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan

sumber-sumber daya yang dimiliki.

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada


suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya

masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi,

pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik

efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya

berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi

personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar

perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan

dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak

semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta

pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh

dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi

yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada

perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk

motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih

efektif dan efisien.

Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan manajemen untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.


2. Ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja

secara kuantitatif :

a. Ukuran kinerja unggul adalah ukuran kinerja yang hanya

menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu

ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk

memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria

yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan

sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

b. Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan

berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam

merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal.

Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga

manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

c. Ukuran kinerja gabungan adalah adanya kesadaran beberapa kriteria

lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan

tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran

kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan

menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan

pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer

pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang

dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa

digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah

yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil

yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal

yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak

seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil

mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya

beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang


diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode

penentuan laba, dan sebagainya.

3. Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja

perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur

kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis

internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari keempat perspektif

tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif

keuangan dan non keuangan.

Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan

pokok yaitu :

a. Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?.

(perspektif keuangan).

b. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ?

(Perspektif pelanggan).

c. Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

d. Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan

menciptakan nilai secara berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan).

Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan

strategi ke dalam kerangka operasional.

4. Konsep Balanced Scorecard.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996

menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard)

dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan

untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa

depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa


depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil

yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan

bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan

dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara

pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka

pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan

yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan

skor yang hendak diwujudkan di masa depan.

Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen

yang baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka

panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses

tersebut adalah :

a. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu

dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi

yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk

mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu

merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi

perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan

strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik

dengan ukuran pencapaiannya.

b. Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan

apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi

keinginan para pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan

tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced

scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga

kegiatan:

Comunicating and educating


Setting Goals

Linking Reward to Performance Measures

c. Rencana Bisnis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan

antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua

organisasi saat mengimplementasikan berbagai macam program yang

mempunyai keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu

dengan yang lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami

kesulitan untuk mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di

setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced

scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan

mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan

menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara

menyeluruh.

d. Umpan Balik dan Pembelajaran

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning

kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem

perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap

apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga

pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik

dalam mengevaluasi strategi.

Keempat proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

- Memperjelas dan Menerjemahkan visi dan strategi

o Memperjelas visi

o Menghasilkan Konsensus

- Merencanakan dan Menetapkan sasaran

o Menetapkan sasaran

o Memadukan inisiatif strategis

o Mengalokasikan sumber daya

o Menetapkan tonggak-tonggak penting


- Mengkomunikasikan dan Menghubungkan

o Mengkominikasikan dan mendidik

o Menetapkan tujuan

o Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

5. Tolok Ukur dalam Balanced Scorecard.

a. Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced

scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan

ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik

merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif

lainnya.

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-

masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton

dibedakan menjadi tiga tahap:

1) Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari

siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki

tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki

potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,

kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk

mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan

mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan

operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh

dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara

aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat

pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam


untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai

biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang

mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan

produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran

keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan

penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari

produk dan jasa baru.

2) Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana

perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan

mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap

ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada

dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan

umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan,

mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi

bertumpu pada strategi-stratei jangka panjang. Sasaran keuangan

tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas

investasi yang dilakukan.

3) Harvest (Panen)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu

tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap

investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih

jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak

untuk melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan

baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus

kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest

adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari

investasi dimasa lalu.


b. Perspektif Pelanggan

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri

pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan

konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari

internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja

keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus

menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari

biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila

kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang

diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000).

Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok :

1) Kelompok Inti

a) Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen

pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b) Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa

banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan

baru.

c) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama:

mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil

mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

d) Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh

ppelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

e) Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar

keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari

penjualan produk kepada para pelanggan.

2) Kelompok Penunjang

a) Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu)

Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga

eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian

produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan

proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang


digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat

efisiensi produksi.

b) Hubungan dengan pelanggan

Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat

fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan

kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu

layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik

fasilitas penjualan.

c) Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya

dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal,

manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting

dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses

internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan

dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang

saham.

Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

1) Inovasi

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya

dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap

inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-

produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan

suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing,

besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil

dikembangkan.

2) Proses Operasi

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang

digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE),


tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku

terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai

akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan

yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual

terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per

kegiatan produksi.

3) Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan

meliputi pengumpulan, penuimpanan dan pendistribusian produk

atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya

memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh

membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan

perbakan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan

perbaikan pembayaran.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan

pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan

tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah

menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif

sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses

bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan

yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan

untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil

kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam

bentuk recyclling employes.

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah :

1) Karyawan

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan

produktivitas kerja karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan

karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler.

Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam


pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh

informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta

dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari

pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan

proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di dalam menilai

produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan secara

terus menerus.

2) Kemampuan Sistem Informasi

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah

dipahami dan mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan

adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat

dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi

tersebut.

3) Keunggulan Balanced Scorecard

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang

hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan, maka

balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan, yaitu :

Komprehensif

Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja

tidak hanya aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kealitatif.

Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan

market development merupakan fokus pengukuran integral.

Keempat perspektif menyediakan keseimbangan antara

pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal seperti

pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan

trade off yang dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran

tersebut untuk mendorong manajer untuk mencapai tujuan

tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut

melalui empat perspektif. Balanced scorecard mampu

memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.


Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan

Bisnis

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan

kejadian masa lalu tanpa menunjukkan cara meningkatkan

kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan

pengembangan, learning memberikan pedoman terhadap

customer yang selalu berubah preferensinya.

Fokus terhadap tujuan perusahaan

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada

setiap perspektif adalah :

- Perspektif Keuangan

Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan

pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan

peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.

- Perspektif Customer

Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan

dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab

dengan lingkungan.

- Perspektif Proses Bisnis Internal

Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil

perusahaan melalui implementasi.

- Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Terwujudnya keunggulan jangka penjang perusahaan

lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan

pemfokusan potensi sumber daya manusia.

F. EVALUASI BALANCED SCORECARD

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April

2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan

pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan

(Morisawa, 2002:3). Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan


bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan

pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa

balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima

point sebagai berikut:

Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan

keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan

jangka panjang.

Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun

atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif di samping indikator-

indikator finansial. Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap

menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu

pengulangan siklus hipotesis verifikasi. Memperbaiki platform strategi komunikasi

secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan

dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler

tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada

perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI

ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang

memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini

memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya

diukur dengan Balanced Scorecard.

Murphy and Russel menemukan bahwa penggunaan Balanced Scorecard

dapat menggantikan Costumer Relationship Management (CRM) Strategi, yakni

suatu strategi dimana perusahaan mencoba mengelola hubungan yang baik

dengan para pelanggan untuk menciptakan nilai tambah untuk para pelanggan

dan untuk perusahaan itu sendiri. Hal ini ditunjukkan bahwa lebih dari setengah

proyek-proyek CRM tidak menghasilkan nilai tambah apapun bagi perusahaan,

dan 50% dari CRM Strategy tetap saja mengalami kegagalan dalam

penerapannya di dunia bisnis, namun Balanced Scorecard dapat

menggantikannya.


G. PENUTUP

1. Kesimpulan

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan

saja dinilai kurang mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran

keuangan memiliki beberapa kelemahan yaitu : Pendekatan finansial bersifat

historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja

manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah

yang lebih baik. Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen

operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. Tidak

mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian

struktur aser perusahaan.

Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran

kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada

pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja. Hal ini terbukti dengan

adanya manfaat-manfaat yang dirasakan oleh perusahaan-perusahaan yang

menerapkannya.

2. Implikasi/Rekomendasi

Perusahaan-perusahaan dapat menggunakan metode analisa

Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan

sehingga tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar keuangan saja.

Dengan digunakannya system Balance Scorecard akan membuat

perusahaan menjadi lebih menguntungkan, karena Balance Scorecard

menggunakan berbagai perspektif penting untuk mengukur kinerja

manajemen perusahaan.

H. DAFTAR PUSTAKA

Gunawan, Barbara, 2000, Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard,

Manajemen, No 145, September, Halaman 36-40.

Hansen dan Mowen, 2006, Management Accounting, Jakarta : Salemba

Empat.


Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 1996, Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action, Boston: Havard Business School Press.

Mulyadi, 1999, Strategic Management System Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Bagian Pertama Dari Dua Tulisan), Usahawan, No 02,

Tahun XXVIII, Februari, Halaman 39-46.

Soetjipto, Budi W, 1997, Mengukur Kinerja Bisnis Dengan Balanced

Scorecard, Usahawan, No 06, Tahun XXVI, Juni, Halaman 21-25.


Benchmarking (Reni Ps)

Documents

Transcript of Benchmarking (Reni Ps)