1

BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) BLAMBANGAN KABUPATEN BANYUWANGI

Bambang Wicaksono

ABSTRAKSI

Penelitian ini adalah untuk menganalisis kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Blambangan Banyuwangi, dengan konsep Balanced Scorecard. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa metode analisis yaitu mengetahui visi misi, penetapan target masing-masing perspektif, serta pengukuran kinerja dari masing-masing perspektif,metode pengambilan sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah dengan metode Non Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi pada jam-jam sibuk. Sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi.Metode pengambilan sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi menggunakan metode stratified random sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi yang sudah menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%) sebagai sampel yang akan diambil dari beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Blambangan Banyuwangi. sampel yang diambil adalah 70 responden.. Hasil kuisioner tersebut juga telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Dari hasil analisis pengukuran kinerja pada RSUD Blambangan Banyuwangi dapat disimpulkan bahwa dari keempat perspektif yang di analisis telah melampaui target yang ditetapkan perusahaan. Diharapkan perusahaan dapat lebih meningkatkan kinerja-kinerja yang telah melampaui target sehingga dapat membawa organisasi ke arah yang lebih baik lagi dari sebelumnya. Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard

PENDAHULUAN Selama ini pengukuran

kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan mendapatkan imbalan yang baik dari perusahaan. Tetapi menilai kinerja perusahaan hanya semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan

mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi masalah ini,maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses

2

belajar dan berkembang (Mulyadi,2000). Metode ini berusaha menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard. Dengan menggunakan metode balanced scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang.

Rumah sakit merupakan bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Didalam organisasinya terdapat banyak aktivitas yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategi (RENSTRA), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra bisa dikatakan baik jika perencanaan tersebut dapat ditindak lanjuti secara praktis kedalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic, equity, quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas. Memasuki era globalisasi perdagangan, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga benar-benar siap menghadapi daya saing di tingkat global. Didalam era tersebut, para konsumen bebas menentukan rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi

dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan. Maka dengan itu diterapkannya balanced scorecard yang diharapkan dapat menjawab tuntutan dan tantangan jaman.

RSUD Blambangan Banyuwangi sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar Banyuwangi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah intern yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi, Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk rencana strategi. Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal, serta juga pembelajaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan sebagai bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan.

RSUD Blambangan Banyuwangi merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Banyuwangi yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profesionalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak RSUD Blambangan Banyuwangi untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas RSUD Blambangan Banyuwangi. Kepercayaan ini

3

sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit mempunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. RUMUSAN MASALAH

Bagaimana kinerja RSUD Blambangan Banyuwangi apabila diukur dengan menggunakan balanced scorecard?

TUJUAN PENELITIAN

Untuk mengetahui dan menganalisis kinerja RSUD Blambangan Banyuwangi apabila diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.

TINJAUAN TEORITIS Balanced Scorecard

Konsep Balanced scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton pada awal tahun 1990. Balanced scorecard berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Mula-mula Balanced scorecard

digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.

Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced scorecard adalah

suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Balanced scorecard adalah suatu alat manajemen yang telah terbukti mampu membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Adapun perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard

adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan Balanced scorecard memakai

tolok ukur kinerja keuangan seperti Rasio Efisiensi dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi Mulyadi dan Johny Setyawan (2000). Balanced scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang didalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. 2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan

4

pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka Kaplan dan Norton(1996). Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan.

3. Perspektif Proses Bisnis

Internal Perspektif proses bisnis

internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik da mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums Simon (1999). 4. Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan

infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menhasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu : sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur.

Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan.

Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan balanced scorecard antara lain : 1. Komprehensif

Sebelum konsep balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para

eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. 2. Koheran

Didalam balanced scorecard

dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen

5

(ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna, dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. 3. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. 4. Terukur

Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa ‘if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisniss intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

METODE PENELITIAN Populasi

Dalam penelitian ini, untuk mengetahui kinerja perusahaan dari

perpektif belajar dan tumbuh, populasinya adalah karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Untuk mengetahui kinerja perusahaan dari perspektif pelanggan, populasinya adalah pengguna jasa RSUD Blambangan Banyuwangi.

Sampel Sampel adalah sebagian

atau wakil populasi yang diteliti. Dengan meneliti sebagian populasi ini diharapkan diperoleh hasil yang dapat menggambarkan sifat dan keadaan populasi secara keseluruhan.

a. Sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi. Metode pengambilan sampel untuk pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah dengan metode Non Probability Sampling yaitu Accidental sampling. Accidental sampling yaitu metode pengambilan sampel dengan memilih siapa yang kebetulan ada atau dijumpai. Jadi akan disebarkan sebanyak 40 kuesioner pada pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi pada jam-jam sibuk. Sampel akan disebarkan di beberapa ruangan . misalnya di RPD , RPP , RBK , Ruang Paviliun.

b. Sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Metode pengambilan sampel untuk karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi menggunakan metode stratified random sampling. Jadi dari 301 populasi karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi yang sudah menjadi PNS, akan diambil 30 orang (10%)

6

sebagai sampel yang akan diambil dari beberapa ruang kerja yang ada di RSUD Blambangan Banyuwangi.

ANALISA DATA

1. Analisis kualitatif a. Sebagai langkah pertama dalam

menganalisis kinerja perusahaan yakni dengan menjabarkan visi dan misi ke dalam bentuk strategi. Visi dan misi masih mempunyai hubungan yang erat dengan strategi perusahaan.

b. Adapun langkah-langkah dasar identifikasi dalam penyusunan perencanaan strategik dengan menggunakan analisis SWOT adalah sebagai berikut : 1. Menyusun variable-variabel

dari faktor strategik RSUD Blambangan Banyuwangi ke dalam tabel internal factor

analysis summary (IFAS) dan external factor analysis summary (EFAS) untuk

diolah secara kualitatif dalam proses pembobotan dan pemberian rating .

2. Menentukan gambaran strategik RSUD Blambangan Banyuwangi melalui internal eksternal matrik. Dalam matrik ini hasil pembobotan dan peratingan dimasukkan dalam kuadran matrik untuk menentukan gambaran strategik RSUD Blambangan Banyuwangi. Berikut ini adalah gambaran matrik SWOT yang dapat digunakan sebagai dasar acuan dalam penyusunan perencaaan strategik pada RSUD Blambangan Banyuwangi.

Tabel 1. Diagram Matrik SWOT

IFAS

EFAS

Strength (S) 1 2. 3. Dst

Weakness (W) 1. 2. 3. Dst.

Oportunity (O) 1. 2. 3. Dst.

Strategi SO 1. Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan adanya peluang. 2.Dst

Strategi (WO) 1.Atasi kelemahan untuk mengambil manfaat adanya peluang. 2.Dst

Threats (T) 1. 2. 3. Dst.

Strategi (ST) 1.Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. 2. Dst.

Strategi WT 1.Meminimkan kelemahan dan hindari ancaman. 2. Dst.

Sumber : Rangkuti 2002

c. Strategi Alternatif

Menentukan alternatif strategik RSUD Blambangan Banyuwangi dengan menggunakan matrik SWOT untuk mengetahui bentuk dan gambaran strategi yang didapatkan melalui internal external matrix (IE Matrix) .

d. Hubungan sebab akibat antar alternatif Didalam prinsip balanced scorecard pencapaian tujuan perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan perspektif lainnya. Dalam konsep balanced scorecard dapat menunjukkan bagaimanakah dari persektif

7

pertumbuhan dan pembelajaran dapat mempengaruhi kinerja perspektif bisnis internal, dari perspektif bisnis internal dapat mempengaruhi perspektif pelanggan, dan dari masing-masing perspektif dapat meningkatkan kinerja dalam perspektif keuangan. Serta memuat tujuan-tujuan yang harus dicapai pada masing-masing perspektif agar tujuan utama perusahaan dapat berhasil .

e. Lead dan Lag indikator dari strategi alternatif Menentukan masing-masing factor pemicu (Lead) dan hasil (Lag) dari masing-masing rencana strategis yang terdapat dari keempat perspektif balanced scorecard.

f. Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis

Setelah meentukan strategi alternative dari tiap perspektif dalam balanced scorecard menentukan bagaimana tujuan tersebut diukur tingkat keberhasilannya, menentukan target sasaran yang ingin dicapai, serta merencanakan inisiatif program agar sasaran strategis dari masing-masing perspektif dapat tercapai.

g. Analisis Pengukuran Strategis Setelah penetapan ukuran-

ukuran sasaran strategis dari tiap-tiap perspektif dilakukan pengukuran dari model balanced scorecard.

2. Analisis kuantitatif Dengan mengukur kinerja masing-masing perspektif. a. Perspektif Keuangan Perspektif ini menggunakan perhitungan :

a. Return of Invesment (ROI) ROI merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui

tingkat pengembalian investasi dalam jangka waktu tertentu. Rumusnya :

b. CRR

b. Perspektif Bisnis Internal Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : 1. BTO (Bed Turn Over Rate)

BTO menurut Huffman (1994) adalah “...the net effect of changed in occupancy rate and length of stay”. BT menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. Rumusnya adalah :

2. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Rumusnya adalah :

( )

3. NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Rumusnya adalah :

8

( )

c. Perspektif Pelanggan Perspektif ini menggunakan perhitungan : Kepuasan pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diketahui dari data sekunder yaitu survey yang dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan konsumen mengukur rata-rata kepuasan pelanggan dengan meberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1: sangat tidak puas. 2: tidak puas. 3: netral 4: puas. 5: sangat puas.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pengukuran kepuasan karyawan dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada para karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi. Rata-rata kepuasan karyawan dapat diukur dengan memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah: 1: Sangat tidak puas. 2: Tidak puas. 3: Ragu-ragu. 4: Puas. 5: Sangat puas.

Untuk perspektif pelanggan

dan pembelajaran pertumbuhan, sebelum dilakukan perhitungan dan pengolahan dengan menggunakan alat analisis, maka semua instrumen penelitian diuji terlebih dahulu untuk mengetahui apakah instrumen tersebut valid dan reliabel. Pengujian instrument dilakukan dengan menggunakan :

a. Uji Validitas Uji validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar cocok atau sesuai sebagai alat ukur yang diinginkan. Pengujian validitas dilakukan untuk menguji apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar cocok untuk digunakan dalam penelitian ini. Untuk menguji validitasnya menggunakan statistic factor analysis significancy, nilai Loading Factor yang dipakai

adalah 0,4. Pengambilan Keputusan: - Apabila nilai loading factor

menunjukkan nilai lebih besar atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut valid

- Apabila nilai loading factor menunjukkan nilai lebih kecil atau sama dengan 0,4, maka butir pernyataan tersebut tidak valid.

b. Uji Reabilitas Data Uji reabilitas data adalah tingkat kestabilan suatu alat pengukur dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Pengujian reabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah hasil

9

jawaban dari kuesioner oleh responden benar-benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi reabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur tersebut dan sebliknya jika reabilitas pengukur tersebut rendah maka alat tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian reabilitas dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis yang dikembangkan oleh Cronbach Alpha, dengan rumus sebagai berikut :

( )

Keterangan : α = Koefisien reabilitas r = Rata-rata korelasi antar butir k = Jumlah butir Pengambilan keputusan : - Jika koefisien Cronbach Alpha (a) < 0,6 maka butir pernyataan dinyatakan tidak reliable. - Jika koefisien Cronbach Alpha (a) ≥ 0,6 maka butir pertanyaan dinyatakan realible.

PEMBAHASAN Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS) pada RSUD Blambangan Banyuwangi. a. Mengidentifikasi variable-

variabel strategis RSUD Blambangan Banyuwangi

Yang pertama kali dilakukan dalam analisis Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS) adalah menetukan variable-variabel yang termasuk dalam strength, weakness, opportunity, threats (SWOT) yang dimiliki oleh RSUD Blambangan Banyuwangi.

Pada Internal Factor Analysis Summary (IFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sedangkan pada External Factor Analysis Summary

(EFAS), yang menjadi variabel adalah faktor dari peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats).

Berikut ini adalah tentang Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary

(EFAS).

Tabel. 2 Internal Factor Analysis Summary (IFAS)

No. Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Bobot

KEKUATAN

1. Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas + 2. Memiliki alokasi dana pelatihan yang besar + 3. Tenaga admistrasi yang dimiliki saat ini lebih dari cukup + 4. Tenaga medis dan tenaga perawat yang andal dan cukup + 5. Tenaga medis dan tenaga perawat yang handal dan

cukup +

6. Kualitas pelayanan yang baik + 7. Memiliki sarana dan prasarana yang lengkap + 8. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional

rumah sakit dilakukan dengan baik +

10

9. Memiliki jasa pelayanan poli yang lengkap +

KELEMAHAN

1. Sistem dan prosedur tetap yang lemah - 2. Kualitas pelayanan masih kurang - 3. Efisiensi pemakaian tempat tidur masih rendah - 4. Disiplin karyawan yang masih rendah - 5. Rasio tenaga medis dan pasien yang belum ideal - 6. RSUD Blambangan masih berklasifikasi tipe C -

Keterangan : 1. Kekuatan (+) = 9 2. Kelemahan (-) = 6

Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil perhitungan

tabel diatas maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Internal

RSUD Blambangan Banyuwangi dalah 9 – 6 = 3

Tabel. 3 External Factor Analysis Summary (EFAS)

No. External Factor Analysis Summary (IFAS) Bobot

KEKUATAN

1. Lokasi RSUD Blambangan yang strategis + 2. Memiliki kepercayaan masyarakat terhadap rumah

sakit yang meningkat +

3. Kerjasama pada tingkat regional dan nasional semakin meningkat

+

4. Peluang peningkatan ke rumah sakit bertipe B + 5. Peningkatan kualitas layanan dan sumber daya

secara terus menerus +

KELEMAHAN

1. Komuniksi informasi yang belum memadai kepada pelanggan

-

2. Tingkat agresifitas pesaing yang meningkat - 3. Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan

perkembangan teknologi -

4. Persaingan yang menuntut peningkatan kualitas pelayanan

-

5. Manajemen yang belum sempurna - 6. Sistem informasi yang masih lemah - 7. Peningkatan jumlah pasien belum diikuti

peningkatan jumlah tenaga medis -

8. Sarana dan prasarana pendukung yang belum sempurna

-

9. Promosi, sosialisasi, dan penyuluhan -

Keterangan : 1. Peluang (+) = 5 2. Ancaman (-) = 9

Sumber : Data Primer Diolah Dengan hasil pertimbangan

tabel tersebut, maka dapat diketahui bahwa faktor Strategis Eksternal RSUD Blambanagan Banyuwangi adalah 5 – 9 = -4

Berdasarkan hasil analisa lingkungan internal dan eksternal maka posisi RSUD Blambangan Banyuwangi berada pada kuadran IV, yang merupakan posisi Strength

11

– Threats (ST) dimana RSUD Blambangan Banyuwangi memiliki banyak kekuatan dari faktor internal namun menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan. Dalam hal ini RSUD Blambangan Banyuwangi harus berusaha memanfaatkan kekuatan yang ada untuk memberikan peluang pertumbuhan. b. Menentukan Alternatif Strategi

RSUD Blambangan Banyuwangi Setelah mengumpulkan

semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan RSUD Blambangan Banyuwangi melalui matriks IFAS dan EFAS, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebutuntuk menyusun faktor-faktor strategis

menggunakan matriks strength, weakness, opportunity, threats (SWOT). Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi RSUD Blambangan Banyuwangi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki RSUD Blambangan Banyuwangi.

Data dari tabel 4.2 dan tabel 4.3 dipadukan dengan kombinasi S-O, W-O, S-T, dan W-T. Kombinasi dari perpaduan antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman tersebut akan menghasilkan beberapa kemungkinan alternatif strategis sekaligus. Matriks SWOT dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4. Matrik Analisis Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats

INTERNAL

EKSTERNAL

Strengths (S) a. Memiliki Sumber Daya

Manusia yang berkualitas b. Memiliki alokasi dana

pelatihan yang besar. c. Tenaga administrasi yang

dimiliki saat ini lebih dari cukup.

d. Tenaga medis dan tenaga perawat yang handal dan cukup.

e. Pelanggan potensial yang masih cukup besar.

f. Kualitas pelayanan yang baik.

g. Memiliki sarana dan prasarana yang lengkap.

h. Kerjasama kemitraan yang menunjang proses operasional rumah sakit dilaksanakan dengan baik.

i. Memiliki jasa layanan poli yang lengkap.

Weakness (W) a. Sistem dan prosedur tetap

yang lemah. b. Kualitas pelayanan masih

kurang. c. Efisiensi pemakaian tempat

tidur masih rendah. d. Disiplin karyawan yang

masih rendah. e. Rasio tenaga medis dan

pasien yang belum ideal. f. RSUD Blambanagn masih

berklasifikasi tipe C. g. Promosi, sosialisasi, dan

penyuluhan yang masih kurang.

Opportunity (O) a. Lokasi RSUD Blambangan

yang strategis. b. Memiliki kepercayaan

masyarakat. c. Kerjasama pada tingkat

regional dan nasional semakin meningkat.

Strategi (S-O) a. Meningkatkan

kemampuan dari tenaga medis dan non medis sesuai dengan perkembangan zaman, mengingat peningkatan pencitraan RSUD

Strategi (W-O) a. Peningkatan kualitas sistem

dan prosedur pelayanan. b. Peningkatan efektivitas

kerja dan proses pelayanan serta kenyamanan terhadap pasien, tenaga medis, dan non medis.

12

d. Peluang peningkatan ke rumah sakit bertipe B.

e. Peningkatan kualitas layanan dan Sumber Daya secara terus menerus.

Blambangan Banyuwangi. b. Meningkatkan

kelengkapan sarana dan prasarana dalam rangka pencapaian akreditasi B.

c. Meningkatkan anggaran biaya pelatihan tenaga medis dan non medis..

d. Meakukan kerjasama kemitraan secara professional.

c. Perlengkapan fasilitas sarana dan prasarana untuk pencapaian akreditasi B.

d. Menambah jumlah tenaga medis dan non medis sesuai dengan rasio pasien yang ideal.

e. Melakukan promosi, sosialisasi program unggulan.

f. Melakukan penyuluhan kepada masyarakat.

Threats (T)

a. Komunikasi informasi yang belum memadai kepada pelanggan.

b. Tingkat agresifitas pesaing yang meningkat.

c. Penguasaan teknologi yang masih lemah dengan perkembangan teknologi.

d. Persaiangan yang menuntut peningkatan kualitas pelayanan.

e. Manajemen yang belum sempurna.

f. Sistem informasi yang masih lemah.

g. Sarana dan prasarana pendukung yang belum sempurna.

Strategi (S-T)

a. Melakukan komunikasi secara vertical dan horizontal dalam rangka peningkatan kepercayaan dari pelanggan.

b. Meningkatkan pelatihan secara continue terhadap tenaga medis dan non medis.

c. Meningkatkan kualitas sistem informasi.

d. Mempertahankan dan meningkatkn kualitas layanan kepada pelanggan.

Strategi (W-T)

a. Melakukan penataan sistem dan prosedur layanan dan tugas, fugsi dan wewenang operasional yang jelas dan transparan

b. Melakukan efisiensi penggunaan sumber daya.

c. Melakukan kerjasama dengan pihak lain untukpeningkatan kualitas pelayanan.

Ukuran, Target, dan Inisiatif Sasaran Strategis

Ukuran-ukuran, target dan inisiatif yang dapat diterapkan oleh RSUD Blambangan Banyuwangi sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan

Untuk meningkatkan pendapatan perusahaan, agar dapat memenuhi biaya operasional perusahaa semaksimal mungkin. Sasaran strategis pada perspektif keuangan adalah peningkatan efisiensi sumberdaya yang ada dalam rumah sakit dengan meningkatkan kemampuan menggali pendapatan fungsional dari jasa layanan kesehatan, keseimbangan kontribusi pendataan fungsional rumah sakit terhadap belanja operasional pelayanan, serta peningkatan profitabilitas dengan peningkatan ROI. Berdasarkan

sasaran strategis diatas maka ukuran, target dan inisiatif yang digunakan untuk mencapainya adalah : a. Ukuran (Measure)

Dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan. Terdiri dari rasio-rasio keuangan yaitu : 1) ROI (Return On Invesment)

Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk meghasilkan laba bersih. Pengukurannnya dilakukan dengan membandingkan total

13

aktiva dengan laba bersih. Rumusnya :

2) CRR (Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh mana kontribusi pendapatan fungsional rumah sakit terhadap belanja operasional pelayanan. Rumusnya adalah :

b. Target 1) ROI naik minimal 5%

pertahun 2) CRR target tahun ke 5

sebesar 57% c. Inisiatif

1) Efisiensi biaya 2) Peningkatan pendapatan

2. Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis pada perspektif ini adalah peningkatan keputusan melalui jumlah kunjunga pasien dan loyalitas pelanggan. a. Ukuran (Measure)

Perspektif pelanggan yakni diartikan dengan meningkatnya kepuasan pelanggan dan kepercayaan yang nantinya akan mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan dan pengurangan jumlah keluhan. Variabel ini diukur dengan menggunakan instrument dari penelitian (Mun’im dalam Prihananto, 2006) yang terdiri dari 18 instrumen pertanyaan meliputi :

1) Adanya peralatan mutakhir atau terbaru

2) Adanya fasilitas fisik yang berdaya tarik

3) Karyawan yang berpenampilan menarik

4) Bersikap simpatik dan sanggup menenangkap setiap ada masalah

5) Jasa disampaikan secara benar semenjak pertama kali atau awal

6) Jasa disampaikan sesuai dengan waktu yang dijanjikan

7) Sistem pencatatan yang akurat dan bebas kesalahan

8) Kepastian waktu penyampaian jasa diinformasikan secara tegas kepada para pelanggan

9) Layanan yang segera atau cepat dari karyawan perusahaan

10) Karyawan yang selalu bersedia membantu pelanggan

11) Karyawan yang tidak terlampau sibuk, sehingga sanggup menanggapi permintaan pelanggan dengan cepat

12) Karyawan yang terpercaya 13) Perasaan aman sewaktu

transaksi dengan karyawan perusahaan jasa

14) Karyawan yang selalu bersikap sopan terhadap pelanggan

15) Karyawan yang berpengalaman luas sehingga dapat menjawab pertanyaan pelanggan

16) Waktu beroperasi yang cocok dan nyaman bagi para pelanggan

17) Karyawan yang memberikan perhatian personal

18) Perusahaan yang sungguh-sungguh memperhatikan kepuasan setiap pelanggan

Masing-masing item pertanyaan disediakan 5 (Lima) pilihan jawaban, yaitu : Sangat tidak puas Diberi skor 1 Tidak puas Diberi skor 2 Netral Diberi skor 3 Puas Diberi skor 4 Sangat puas Diberi skor 5

14

Pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan

pasien rendah dengan skala rendah. (Mun’im dalam Prihananta, 2006)

Tabel 5. Pembobotan Nilai Skor

Klasifikasi Bobot

Tidak Puas 720 -1539 Puas 1540 – 2259 Sangat Puas 2260 – 2979 Sangat Puas Sekali 2980 – 3600

b. Target 1) Pertumbuhan pasien 10%

pada tahun ke 5 2) Jumlah kerjasama pelayanan

minimal 30 MOU dengan pihak kedua pada tahun ke 5.

3) Program promosi, sosialisasi dan penyuluhan minimal 2 kali perbulan.

4) Cakupan minimal layanan sebesar 90%.

5) Cakupan minimal tindakan medis 80%.

6) Presentase angka pasien pulang paksa kurang dari 1%.

c. Inisiatif 1) Mengajukan anggaran dana

untuk promosi, sosialisasi dan penyuluhan.

2) Mengadakan promosi dan sosialisasi rumah sakit secara variatif.

3) Program penyuluhan kesehatan masyarakat secara berkala.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini sasaran

strategis yang digunakan yaitu, akreditasi pelayanan rumah sakit dengan penambahan jumlah investasi untuk peralatan medis dan penataan sistem dan prosedur tetap. a. Ukuran (Measure)

1) BTO (Bed Turn Over Rate) BTO menurut Huffman (1994) adalah “...the net effect of

changed in occupancy rate and length of stay”. BT

menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. Rumusnya adalah :

2) GDR (Gross Death Rate) GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 penderita keluar. Rumusnya adalah :

( )

3) NDR (Net Death Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit. Rumusnya adalah :

( )

15

b. Target 1) Jumlah jenis pelayanan rumah

sakit terakreditasi sebanyak 16 jenis.

2) Jumlah kebutuhan sistem dan prosedur tetap terpenuhi 100%.

3) BTO sebesar 70 kali. 4) GDR 4%. 5) NDR 2%. 6) Cakupan minimal karyawan

mengikuti diklat 90%.

c. Inisiatif 1) Mengadakan evaluasi dan

pengembangan standar pelayanan kesehatan.

2) Pengembangan manajemen pelayanan kesehatan.

3) Pendidikan dan pelatihan formal.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pada perspektif ini sasaran strategis yang digunakan yaitu, peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit klasifikasi RS Tipe B. a. Ukuran (Measure)

1) Peningkatan kuantitas dan kualitas Sumber Daya Manusia dan sarana prasarana rumah sakit. Indikator-indikator yang digunakan pada perspektif ini berfokus pada penigkatan kualitas dan kuantitas sarana rumah sakit. Indikatornya antara lain :

a. Peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana rumah sakit.

b. Kemampuan sistem informasi. Dari hasil analisa ini dapat diketahui apakah target yang ingin dicapai perusahaan telah sesuai atau tidak dengan hasil aktualnya. Indikator kapabilitas informasi diukur pada skala ordinal yang meliputi item sebagai berikut : - Tingkat ketersediaan

informasi yang dibutuhkan dalam melakukan tugas perusahaan.

- Tingkat keakuratan informasi yang diperoleh karyawan.

- Tingkat lamanya waktu yang dibutuhkan oleh karyawan untuk mendapat informasi tersebut.

- Tingkat kemudahan untuk mendapat informasi yang diperlukan.

Pengukuran variabel tingkat kepuasan pasien skala tinggi dengan skala tinggi dan tingkat kepuasan pasien rendah dengan skala rendah.

Tabel 6. Pembobotan Nilai Skor Kemampuan Sistem Informasi

Klasifikasi Bobot

Kurang 120 – 239 Cukup 240 – 359 Tinggi 360 – 479 Sangat Tinggi 480 – 600

16

2) Kepuasan Karyawan Kepuasan karyawan merupakan faktor terpenting dalam mendorong motivasi dan semangat bagi kryawan itu sendiri. Hal ini akan mampu meningkatkan produktivitaskerja karyawan serta daya tangkapnya terhadap upaya memberikan pelayanan yang prima kepada pelanggan. Indikator karyawan dapat diukur dengan menggunakan Minnesota Satisfication Quisionaire yang berisi 20 item pertanyaan. Adapun masing-masing pertanyaan tersebut berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut : (Utaminingtyas, 2006) 1. Kemampuan 11. Nilai moral 2. Pencapaian prestasi 12. Penerimaan lingkungan kerja 3. Aktivitas 13. Tanggung jawab 4. Kemajuan dalam karier 14. Keamanan 5. Otoritas 15. Sosialisasi 6. Kebijakan 16. Status sosial 7. Kompensasi

8. Suasana Kerja 9. Kreativitas 10. Independensi 11. Nilai Moral 12. Penerimaan lingkungan kerja 13. Tanggung Jawab 14. Keamanan 15. Sosialisasi 16. Status Sosial 17. Hubungan antar Manusia 18. Bimbingan Teknis 19. Variasi Tugas 20. Kondisi Kerja

Masing-masing item pertanyaan tersebut disediakan 5 (lima) pilihan jawaban yang diukur dengan menggunakan skala likert yaitu : Sangat tidak puas Diberi skor 1 Tidak puas Diberi skor 2 Netral Diberi skor 3 Puas Diberi skor 4 Sangat puas Diberi skor 5

Tabel 7. Pembobotan Nilai Kepuasan Karyawan

Klasifikasi Bobot

Tidak Puas 600 – 1199 Puas 1200 – 1799 Sangat Puas 1800 – 2399 Sangat Puas Sekali 2400 – 3000

b. Target

1) Meningkatnya sarana dan prasarana rumah sakit setara RS tipe B.

2) Untuk terus meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia yang dimiliki tanpa melupakan kesejahteraan karyawan agar timbal balik yang diberikan kepada pelanggan menjadi baik karena sudah mendapatkan kesejahteraan baik dari perusahaan.

3) Cakupan minimal ketersediaan SDM pelayanan 80%.

4) Perbaikan dalam hal sistem informasi yang digunakan agar segala kegiatan yang dilakukan dapat berjalan dengan sistematis, terkoordinasi, efektif dan efisien.

c. Inisiatif 1) Program pengadaan,

peningkatan sarana dan prasarana rumah sakit.

2) Program pemeliharaan sarana dan prasarana rumah sakit.

17

3) Mengadakan pemenuhan Sumber Daya Manusia bila tidak memungkinkan dengan perekrutan PNS, dilakukan dengan cara kontrak atau tenaga paruh waktu.

Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard Perspektif Keuangan

Pengukuran pada perspektif ini digunakan untuk mengukur tingkat kemampuan pendapatan dan tingkat profitabilitas. a. ROI (Return on Invesment)

Tahun 2009

= 5,01% Tahun 2010

= 5,31%

b. CRR (Cost Recovery Ratio) Tahun 2009

= 63,67% Tahun 2010

= 58,27%

Perspektif Bisnis Internal

Berdasarkan data-data yang diperoleh dari internal RSUD Blambangan Banyuwangi, pada perspektif ini pengukuran kinerja rumah sakit diukur dengan kinerja pelayanan kepada pasien, terdiri atas kualitas dari tempat yang diwakili oleh BTO, GDR dan NDR. Berikut data-data kinerja pelayanan pasien pada tahun 2009 dan 2010 dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.

Tabel 8. BTO, GDR dan NDR

Tahun BTO (kali) GDR (%) NDR (%)

2009 49,99 6,44 2,66 2010 54,83 3,60 6,78

Rata-rata 52,41 5,02 4,72

Sumber : Lampiran 16 Dari hasil perhitungan yang diperoleh dalam lampiran 16, maka analisis kinerja rumah sakit dalam bisnis internal cenderung mengalami fluktuasi. Perspektif Pelanggan

Kualitas data yang dihasilkan dari pengujian instrument penelitian

dapat dievaluasi melalui uji validitas dan uji reabilitas. Uji tersebut masing-masing untuk mengetahui akurasi data yang dikumpulkan dari penggunaan instrument. Secara rici hasil uji validitas dan reabilitas instrument terdapat pada lampiran dan secara ringkas terdapat pada tabel berikut :

Tabel 9. Uji Validitas Data

Pertanyaan Koefisien Korelasi Validity Keterangan

Q1 Q2

0,409 0,438

0,320 0,320

Valid Valid

18

Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18

0,353 0,597 0,366 0,791 0,462 0,529 0,573 0,620 0,732 0,629 0,529 0,573 0,462 0,791 0,429 0,489

0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320 0,320

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Tabel 10. Uji Reabilitas Data

Variabel Alpha Pengujian Alpha Keterangan

Kepuasan Pelanggan 0,858 0,6 Realible

Dari data diatas menunjukkan bahw nilai Crobanch Alpha kepuasan pasien adalah realibel. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

kualitas data yang dihasilkan dari pengujian instrument kepuasan karyawan dan sistem informasi

dapat dievaluasi melalui uji validitas dan reabilitas. Uji tersebut masing-masing untuk mengetahui akurasi data yang dikumpulkan dari penggunaan instrument. Secara rinci hasil uji validitas dan reabilitas instrument terdapat pada lampiran dan secara ringkas terdapat pada tabel berikut :

Tabel 11. Uji Reabilitas

Variabel Alpha Pengujian Alpha Keterangan

Kepuasan pegawai Kepuasan sistem informasi

0,848 0,754

0,6 0,6

Realible Realible

Tabel 12. Uji Validitas Kepuasan Karyawan dan Sistem Informasi

Pertanyaan Koefisien Korelasi Validity Keterangan

Kepuasan karyawan Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

0,432 0,601 0,605 0,670 0,751 0,532 0,424 0,500 0,612 0,629

0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

19

Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20

0,525 0,545 0,669 0,610 0,462 0,554 0,766 0,629 0,448 0,676

0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374 0,374

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Kepuasan sistem informasi Q1 Q2 Q3 Q4

0,705 0,789 0,744 0,807

0,374 0,374 0,374 0,374

Valid Valid Valid Valid

Perspektif Keuangan

Kinerja keuangan adalah gambaran posisi keuangan rumah sakit baik dari sumber pendanaan maupun pembiayaan. Dalam mengukur perspektif keuangan terdapat indikator yang dipakai yaitu : a. ROI (Return on Invesment) Indikator ini digunakan sebagai pengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Pada tahun 2009 ROI RSUD Blambangan Banyuwangi adalah sebesar 5,01% sedangkan tahun 2010 adalah sebesar 5,31%. Pengembalian tingkat investasi meningkat, hal ini berarti pengelolaan keuangan atas investasi investor dapat dikategorikan baik atau efisien. b. CRR ( Cost Recovery Ratio) Indikator ini digunakan untuk mengukur sejauh mana kontribusi pendapatan rumah sakit terhadap belanja pelayanan. CRR RSUD Blambangan Banyuwangi tahun 2009 sebesar 63,67%, sedangkan pada tahun 2010 sebesar 58,27%. Hal ini dikarenakan jumlah belanja pada tahun 2010 mengalami kenaikan . Sedangkan jumlah

pendapatannya tidak mengalami kenaikan yang signifikan. Perspektif Bisnis Internal Dalam perspektif bisnis internal terdapat indikator yang dipakai yaitu : a. BTO (Bed Turn Over)

Indikator ini untuk mengukur frekuensi pemakaian tempat tidur dalam satu tahun. Rata-rata frekuensi pemakaian tempat tidur selama 2 tahun terakhir adalah 52,41 kali dan menunjukkan kecenderungan kenaikan dari tahun 2009 ke tahun 2010 sebesar 4,84 poin. Rata-rata BTO selama 2 tahun terakhir sebesar 52,41 kali telah berada dalam kisaran standar nasional yaitu 40 – 50 kali. Peningkatan BTO ini mengakibatkan semakin banyak Pasien berobat ke rumah sakit. Hal ini berarti tingkat kepercayaan pasien terhadap pelayanan rumah sakit meningkat.

b. GDR (Gross Death Ratio) Digunakan untuk menilai angka kematian dibawah 48 jam setelah dirawat untuk setiap 100 penderita keluar. Berdasarkan data historis rata-rata angka

20

kematian kasar selama 2 tahun adalah 5,02%. Angka pencapaian GDR masih diatas standar nasional yang seharusnya kurang dari 3%.

c. NDR (Net Death Ratio) Digunakan untuk menilai angka kematian diatas 48 jamsetelah dirawat untuk 100 pendeerita keluar. Berdasaran data historis rata-rata angka kematian bersih selama 2 tahun adalah 4,72%. Angka pencapaian NDR masih diatas standar nasional yang seharusnya dibawah 2,5%

Perspektif Pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi yang merupakan faktor penentu keberhasilan perusahaan tersebut dapat diukur bobotnya dengan cara menghitung bobot nilai rata-rata jawaban dari responden, dan membandingkan jumlah skor total jawaban pasien dibandingkan dengan bobot skor. Dari hasil tabulasi pada lampiran 5 diperoleh perincian jawaban responden sebagai berikut : jawaban yang mempunyai bobot 1 sebanyak 1 jawaban atau sebesar 0,1%, bobot 2 sebanyak 85 jawaban atau 12,9%, bobot 3 sebanyak 232 jawaban atau 33%, bobot 4 sebanyak 402 jawaban atau 54% dan bobot 5 sebanyak 0 jawaban atau 0%. Maka nilai bobot total kepuasan pasien RSUD Blambangan Banyuwangi adalah sebagai berikut : (1x1)+(2x85)+(3x232)+(4x402)+(5x0

) = 2475 Dari hasil perhitungan dibandingkan dengan tabel 4. , maka kepuasan pelanggan berada pada range 2260 – 2979 yang dapat diartikan sangat puas.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif belajar dan tumbuh menjadi dasar bagi perspektif lainnya. Aspek belajar dan tumbuh dalam perusahaan merupakan penentu pertumbuhan kapabilitas sumber daya manusia yang ada. Aspek ini berkaitan erat dengan proses pencapaian tujuan usaha. Perspektif belajar dan tumbuh ini diukur dari indikator kapabilitas karyawan yang diwakili oleh kepuasan karyawan. Selain kapabilitas karyawan juda diukur kapabilitas sistem informasi. a. Kepuasan Karyawan

Kuisioner disebarkan kepada 30 karyawan RSUD Blambangan, setelah ditabulasi didapatkan tanggapan responden pada kepuasan karyawan dapat dilihat pada lampiran.

Dari data yang diperoleh jawaban dari 20 pertanyaan yang disebarkan, responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 10 jawaban. Jawaban tidak puas sebanyak 104, jawaban netral sebanyak 269, jawaban puas sebanyak 171, dan jawaban yang menyatakan puas sebanyak 19. Dari data tersebut dapat diketahui bahwa nilai pembobotan kepuasan karyawan sebesar :

(1x10)+(2x104)+(3x269)+(4x171)+(5x19) = 1804 Dari perhitungan diatas

dapat dilihat nilai 1885 terletak pada range 1800-2399,yang berarti tingkat kepuasan karyawan secara umum adalah sangat puas.

b. Kemampuan Sistem Informasi

Dalam lampiran terlihat bahwa kemampuan sistem informasi berturut-turut adalah jawaban sangat tidak puas 0, tidak puas 0, netral 44, puas 62, dan sangat puas 14. Dari perhitungan tersebut dapat diketahui

21

nilai pembobotan kemampuan sistem informasi RSUD Blambangan Banyuwangi sebesar :

(1x0)+(2x0)+(3x44)+(4x62)+(5x14) = 450

Dari hasil perhitungan diatas bobot nilai kemampuan sistem informasi adalah sebesar 450 atau terletak pada range 360-479 yang berarti tingkat kemampuan sistem informasi RSUD Blambangan Banyuwangi adalah memuaskan.

KESIMPULAN

a. Penggunaan Balanced Scorecard di RSUD Blambangan Banyuwangi sangat disarankan karena dapata menjabarkan, menjelaskan dan mengukur strategi dan aksi yang harus dijalankan rumah sakit untuk mencapai visi dan misi RSUD Blambangan Banyuwangi yang telah ditetapkan sebelumnya baik dari faktor finansial dan faktor non finansial.

b. Hasil dari pengukuran kinerja dibandingkan dengan target RSUD Blambangan Banyuwangidengan menggunakan Balanced Scorecard dari masing-masing perspektif antara lain :

1) Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja keuangan RSUD Blambangan Banyuwangi dilihat dari kemampuan pendapatan yang diperoleh untuk mengcover belanja operasional rumah sakit ini mengalami penurunan dari 63,67% menjadi 58,27% .

2) Perspektif Bisnis Internal BTO, GDR dan NDR masuk dalam ukuran kinerja perspektif bisnis internal yang pencapaiannya berada pada kategori kurang baik karena

masih sedikit dibawah target yang diinginkan.

3) Perspektif Pelanggan Untuk tingkat kepuasan pelanggan RSUD Blambangan Banyuwangi diukur dengan kuisioner memiliki bobot sebesar 2460. Kepuasan pelanggan berada pada kisaran ketiga yang berarti tingkat kepuasan pasien RSUD Blambangan Banyuwangi Sangat Puas.

4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini diukur dari tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas sistem informasi. Tingkat kepuasan karyawan yang diukur dengan kuisioner diperoleh bobot nilai sebesar 1.885. Nilai ini berada pada kisaran ketiga dalam yang berarti tingkat kepuasan karyawan RSUD Blambangan Banyuwangi adalah sangat puas. Tingkat kemampuan sistem informasi RSUD Blambangan Banyuwangi yang diukur dengn menggunakan kuisioner menghasilkan nilai sebesar 450. Nilai ini berada pada kisaran ketiga dalam tabel 4.6 yang berarti tingkat kemampuan sistem informasi RSUD blambangan Banyuwangi adalah memuaskan.

Saran

1. RSUD Blambangan Banyuwangi dapat memperbaharui sistem pengukuran kinerjanya dengan menggunakan Balanced Scorecard dalam rangka pencapaian visi, misi dan penerapan strategi yang sesuai.

2. RSUD Blambangan Banyuwangi dapat menambahkan ukuran-ukuran yang digunakan dalam masing-masing perspektif, sehingga nantinya evaluasi

22

kinerja yang dilakukan lebih akurat.

3. Pihak manajemen khususnya Sub. Bag Keuangan harus lebih meningkatkan kinerja keuangan, dengan lebih menekan biaya-biaya operasi dan meningkatkan sistem pengendalian internal. Meskipun rumah sakit bukan merupakan lembaga yang berorientasi pada profit, tetapi kinerja keuangan harus tetap diperhatikan dan ditingkatkan demi kelangsungan hidup rumah sakit.

4. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Gross Death Rate (GDR) masih belum menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Gross Death Rate dapat menurun.

5. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran rumah sakit perlu lebih ditingkatkan. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas dan pelayanan.

6. Kinerja perspektif pelanggan juga masih belum menunjukkan hasil yang optimal. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalismenya dan mencari sebab-sebab mengapa maupun dalam hal apa yang menyebabkan pelanggan (pasien) merasa kurang puas dengan pelayanan rumah sakit selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

23

DAFTAR PUSTAKA Dirgantoro, Crown, 2001,

Manajemen Strategi, Jakarta, PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Kaplan Robert S. And David P.

Norton, 2000, Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan,

Jakarta, Erlangga.

Kuncoro, Mudrajat, 2006. Strategi, bagaimana meraih keunggulan kompetitif, Erlangga, Jakarta

Mulyadi, 2001, Akuntansi

Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi 3, Jakarta,

Salemba Empat. Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001,

Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi 2, Jakarta, Salemba Empat.

Rangkuty, Freddy, 2006, Analisis

SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta, PT

Gramedia Pustaka Umum. Ridwan, 2004, Metode dan Teknik

Menyusun Tesis, Bandung,

Alfabeta. Supriyono, 1998. Manajemen

Strategi dan Kebijakan Bisnis, BPFE, Yogyakarta

Simamora, Henry, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia, Yogyakarta, STIE YKPN.

Supranto, 2006, Pengukuran Tingkat

Kepuasan Pelanggan Untuk Meningkatkan Pangsa Pasar,

Jakarta, PT Rineka Cipta. Sutrisno, 2005, Manajemen

Keuangan, Yogyakarta,

Ekonisia Fakultas Ekonomi UII.