BALANCED SCORECARD

DisusunUntuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah

Akuntansi Manajemen

Kepada

Dr. Ony Widilestariningtyas, SE., M.Si

OLEH :

ASTRI YULIA (24512002)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA

2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya

maka penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini yang berisi tentang

Balanced Scorecard.

Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih

yang tak terhingga kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan

makalah ini, khususnya kepada Ibu Ony, selaku dosen pembimbing mata kuliah

Akuntansi Manajemen yang telah meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam

pelaksanaan bimbingan, pengarahan, dorongan dalam rangka penyelesaian

penyusunan makalah ini.

Dalam penulisan makalah ini, penulis merasa masih banyak kekurangan-

kekurangan baik pada teknis penulisan maupun materi, untuk itu kritik dan saran

dari semua pihak sangat penulis harapkan demi penyempurnaan pembuatan

makalah ini.

Akhirnya penulis berharap semoga Allah memberikan imbalan yang

setimpal pada mereka yang telah memberikan bantuan dan dapat menjadikan

semua bantuan ini sebagai ibadah, Amiin Yaa Robbal ‘Alamiin.

Bandung, 29 Maret 2014

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................2

BAB I PENDAHULUANLATAR BELAKANG................................................................................................. 3RUMUSAN MASALAH........................................................................................... 3TUJUAN................................................................................................................ 3

BAB II PEMBAHASAN DEFINISI.................................................................................................................5 SEJARAH.................................................................................................................7 KONSEP UMUM......................................................................................................8 KARAKTERISTIK BALANCED SCORECARD ..............................................................10 KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD................................................................12 EMPAT PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD........................................................14

BAB III PENUTUP KESIMPULAN........................................................................................................20 SARAN...................................................................................................................20

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................. 21

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang

semakin maju menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai

dengan perkembangan jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa

digunakan untu memaksimalkan kinerja organisasi atau perusahaan terutama

dalam pengelolaan sumber daya alam. Hal ini dikarena sumber daya alam yang

terbatas dan perlu adanya pemanfaatan secara benar dan bertanggung jawab.

Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam

hubungannya dengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard

(BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam pengelolaan

sumberdaya alam, berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adaya uraian

mengenai metode tersebut dalam makalah ini.

1.2 Rumusan Masalah

● Apakah yang dimaksud dengan metode balanced scorecard?

●Bagaimana gambaran umum pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup

dalam kerangka manajemen strategis?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain

● Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode BSC

dalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.

● Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam

lingkungan hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable

development.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi

Definisi balanced scorecard menurut Garrison dalam bukunya

“International Corporate Governance” yang diterjemahkan oleh Amin Widjaja

Tunggal salah satu pakar akuntansi manajemen mengembangkan suatu konsep

yang sama dengan balanced scorecard yang dinamakan “Tableau de Bord”

atau “Dasboard”.

“Tableau de bord adalah pemicu keberhasilan perusahaan”

sedangkan, “Balanced Scorecard adalah sekelompok tolok ukur

kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan

mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi”

(2001:1)

Menurut Mulyadi dalam bukunya “Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan”: mengemukakan bahwa:

“Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced scorecard

terdiri dari dua kata yaitu:

1. Kartu Skor (scorecard)

2. Beimbang (balanced)”

(2002:437)

Kartu skor merupakan kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil

kinerja seseorang, kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor

yang yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor,

skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil

kerja sesungguhnya. Hasil kerja ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas

kerja personel yang bersangkutan.

Berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel

diukur suatu berimbang berdasarkan dua aspek, yaitu:

1. Keuangan (financial) dan non keuangan (non financial)

2. Jangka pendek dan jangka panjang

3. Intern dan ekstern

Beberapa pendapat mengenai pengertian balanced scorecard, antara lain

menurut Vincent Gasperz dalam bukunya yang berjudul “Balanced Scorecard

dengan six sigma” mngemukakan bahwa:

“Balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja

manajemen atau sistem manajemen strategis yang diturunkan dari visi

dan strategi serta mereflesikan aspek-aspek terpenting dalam suatu

bisnis”.

(2002:9)

Menurut Amin Widjaja Tunggal dalam bukunya yang berjudul

“Memahami Konsep Balanced Scorecard” adalah sebagai berikut :

“Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi

yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi

perusahaan secara keseluruhan”

(2002:1)

Balanced scorecard sangat dibutuhkan dalam dunia bisnis sebagai sistem

pengukuran kinerja yang mempunyai dampak terhadap perilaku manusia didalam

maupun diluar organisasi. Balanced scorecard tetap mempertahankan ukuran

keuangan sebagai suatu rangkaian penting kinerja manajerial dan bisnis.

Balanced scorecard member para eksekutif kerangka kerja yang kompherensif

menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran

kinerja.

Pendapat lain mengemukakan balanced scorecard yang dikemukakan

oleh Mulyadi dalam bukunya “Balanced Scorecard Sebagai Alat

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan”, adalah :

“Contemporary management yang digunakan untuk mendongkrak

kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan”.

(2001:1)

Dari kesimpulan beberapa definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa

balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen yang digunakan oleh

suatu organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan efektivitas kinerjanya,

juga dalam melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan atau organisasi

tersebut. Balanced scorecard juga digunakan sebagai suatu sistem manajemen

untuk mereflesikan berbagai aspek penting dalam bisnis berdasarkan visi dan

strategi perusahaan.

2.2 Sejarah

Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset Kantor Akuntan

Publik KPMG di USA yang dipimpin oleh David P Norton menyeponsori studi

tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Studi ini

didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan

yang digunakan perusahaan sudah tidak memadai. Balanced scorecard

digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian manajemen kepada

kinerja keuangan dan non keuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja

jangka panjang. Balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem

pengukuran kinerja manajemen. Balanced scorecard merupakan ukuran

kinerja manajemen dengan ukuran aspek keuangan dan non keuangan.

Berdasarkan pendekatan balance scorecard, kinerja keuangan yang

dihasilkan oleh manajemen harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja

dalam pemuasan kebutuhan konsumen, pelaksanaan proses bisnis internal

yang produktif dan efektivitas biaya dan pembangunan personel yang

produktif dan berkomitmen.

Tabel 1. Contoh Pendekatan Balanced Scorecard Untuk Perluasan Ukuran

Kinerja

Perspektif Sasaran dan

strategi

Ukuran kinerja eksekutif

Keuangan Share holder

value

Economic value added

Bauran pendapatan

Arus kas

Asset turn over

biaya

Konsumen Firm equity Kepuasan konsumen harga dan

kualitas

Konsumen baru

kenaikan pangsa pasar

Kualitas hubungan konsumen

Kecepatan waktu layanan

Proses bisnis

internal

Organizational

capital

Jumlah aplikasi baru

Cycle time

On time delivery

Cycle effectivenes

Pembelajaran

dan.

Pertumbuhan

Human capital Skill coverage (kapabilitas karyawan)

Komitmen karyawan

(Sumber : Mulyadi , 2001 : 133)

Ukuran kinerja non keuangan yang ditambahkan akan membuat

eksekutif manajemen terpacu untuk memperhatikan dan melaksanakan

usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya bagi perwujudan

kinerja keuangan. Kinerja keuangan dalam jangka panjang tidak dapat

dihasilkan melalui usaha-usaha semu, tetapi harus diwujudkan melalui

usaha-usaha nyata dengan menghasilkan value bagi konsumen,

meningkatkan produktivitas, cost effectiveness, proses bisnis, dan

meningkatkan kapabilitas dan komitmen karyawan.

2.3. Konsep umum

Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu kartu nilai (scorecard)

dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja

personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat

digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil

diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka

pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor

yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-

keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja

bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).

Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki

system pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an eksekutif hanya

diukur kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat

kecenderungan eksekutif mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan

pelanggan, produktifitas, dan kefektifan proses yang digunakan untuk

menghasilkan produk dan jasa, dan pemberdayaan dan komitmen karyawan

dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan.

BSC menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit

terorganisasi disepanjang jalur 4 perspektif yang berbeda: finansial, pelanggan,

proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Prinsip dasar BSC adalah

memfokuskan pada pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan

pertumbuhan sekarang, perusahaan akan mengamankan posisi finansial masa

depannya. Mengenali keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan

menengah ini penting bagi perusahaan yang ingin cenderung menginginkan

kesuksesan finansial jangka pendek yang seringkali juga diinginkan oleh para

pemegang saham. Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum,

BSC memiliki beberapa konsep penting:

1. Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah

ada.

2. Konsep penting kedua adalah penggunaan indikator leading dan lagging.

Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi,

karena itu jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi

terlambat. Contohnya adalah ukuran finansial itu sendiri. Indikator leading

sebaliknya menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Contohnya jika

perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan

akan dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih

baik.

3. Hubungan sebab-akibat. Jika kita memiliki sejumlah indikator yang terkait

dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja

yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah

membangun peta hubungan sebabakibat.

4. Penerapan BSC secara berjenjang diseluruh organisasi. Umumnya

perusahaan multinasional dengan beberapa unit bisnis pertama-tama akan

menciptakan BSC bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai

tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. SBU akan mengambil sasaran

(dan bahkan indikator) scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan

dan mengerti bagaimana mereka member sumbangan pada target

perusahaan.

5. Pembelajaran ‘double loop learning’. Perusahaan yang telah

mengembangkan BSC dapat menggunakannya untuk mengontrol

kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar pertimbangan

ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari

lingkungan bisnis (double loop learning).

2.4. Karakteristik Balanced Scorecard

Penjelasan mengenai karakteristik balanced scorecard dikemukakan oleh

Amin Widjaja Tunggal dalam bukunya “Pengukuran Kinerja Dengan Balance

Scorecard” adalah :

“Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategic atau

lebih tepat dinamakan suatu: “Strategic based rensponsibility accounting

system yang menjabarkan misi dan strategi suatu orgaisasi kedalam

tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk 4 perspektif yang berbeda,

yaitu:

1. Perspektif keuangan (financial perspective)

2. Perspektif pelanggan (customer perspective)

3. Perspektif proses usaha internal (internal business perspective)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth

infrastructure perspective).

(2001:4)

Balanced Scorecard mempertahankan perspektif keuangan karena tolok

ukur keuangan berguna dalam mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi

terukur yang telah diambil. Tolok ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah

strategi, implementasi dan eksekusi perusahaan memberi kontribusi pada

perbaikan laba. Tujuan finansial biasanya berkaitan dengan pengukuran

kemampuan laba, seperti laba operasi, ROCE (Reurn On Capital Employed),

EVA (Economic Value Added) dan lain-lain.

Tujuan keuangan alternatif dapat berupa pertumbuhan penjualan yang

cepat atau perolehan arus kas. Perspektif keuangan menggambarkan

konsekuensi tindakan ekonomi yang diambil dalam ketiga perspektif yang lain.

Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit

usaha akan bersaing. Perspektif proses usaha internal melukiskan proses

internal yang diperlukan untuk memberikan nilai untuk pelanggan dan pemilik.

Sebagai contoh, dalam perusahaan manufaktur, perakitan suatu produk

adalah proses usaha internal. Ide dasarnya adalah pembelajaran perlu untuk

memperbaiki kepuasan pelanggan, dan memperbaiki kepuasan pelanggan perlu

untuk memperbaiki hasil keuangan.

Akhirnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastructure)

mendefinisikan kapabilitas yang diperlukan induk organisasi untuk menciptakan

pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif yang terakhir ini

hubungan dengan tiga faktor utama, yaitu :

1. Kapabilitas karyawan (employed capabilities);

2. Kapabilitas sistem informasi (information system capabilities);

3. Sikap karyawan (motivasi, pemberdayaan/empowerment).

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, penekanan adalah pada

perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement) bukan hanya

mencapai tujuan khusus seperti laba sekian milyar rupiah.

Gambar 2.1

Dari strategi ke pengukuran Balanced Scorecard

Performance Measures

Sum: Garrison (2000:465)

Tolok ukur keuangan tampak paling atas pada gambar: 2.1 Pada akhirnya,

eksistensi perusahaan untuk memberikan manfaat keuangan kepada pemilik.

Organisasi yang tidak mencari keuntungan sekalipun harus menghasilkan

sumber daya keuangan agar dapat bertahan dalam operasi. Biasanya, manajer

puncak bukan manajer tingkat lebih rendah. Gambar tabel: 2.1 menyajikan

contoh tolok ukur kinerja yang dapat ditemukan dalam Balanced Scorecard

perusahaan

Financial

“Has our financial performance

What are our financial goals?

Vision and

Strategy

Internal Business Processes

“Have we improved key business processes so that we can deliver

more value to customers?”

Customer

“Do Customer recognize that we are delivering more value?”

What customer do we want to serve and

hiow are we going to win and retain them?

What internal business processes

are critical to providing value to

custormers?

Learning and Growth

“Are we maintaining our ability to change and improve?”

2.5 Keunggulan Balanced Scorecard

Balance Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki tiga

keunggulan:

(1) memotivasi personel untuk berfikir dan bertindak strategik dalam

membawa perusahaan menuju ke masa depan

(2) menghasilkan total business plan yang komprehensif

(3) menghasilkan total business plan yang koheren

(4) menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur

Strategik

Untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu

menempuh langkah-langkah strategik berupa pembangunan tiga macam modal

(capital): firm equity, organizational capital, dan human capital. Tidak ada satu

pun dari ketiga macam modal tersebut yang dapat dibangun secara berhasil

dalam jangka pendek. Diperlukan langkah-langkah besar dan berjangka panjang

untuk secara berhasil membangun firm equity, organizational capital, dan human

capital. Balanced scorecard juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-

inisiatif strategik dalam mewujudkan sasaran-sasaran starategik yang telah

ditetapkan.

Dalam memasuki lingkungan bisnnis yang kompetitif, langkah-langkah kecil tidak

menjanjikan keberhasilan perusahaan. Langkah-langkah yang berfokus ke

jangka pendek juga akan menurunkan daya saing perusahaan. Diperlukan

sasarn strategik dan inisiatif strategik untuk membangun daya saing perusahaan

dalam jangka panjang.

Komprehensif

Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategik, tidak hanya terbatas pada

perspektif keuangan, namun meluas ke perspektif customer, proses bisnis/intern,

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan sasaran strategik ke perspektif non

keuangan tersebut mengarahkan perhatian personel dan mengerhakna seluruh

usaha ke pemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan. Dalam

perspektif customer, sasaran strategik yang perlu diwujudkan adalah frim equity

yang merupakan hasil kali brand equity dengan firm culture. Melalui pencapaian

sasaran strategik frim equity ini diharapkan kinerja keuangan perusahaan akan

berllipat ganda melalui pemerolehan pendapat penjualan dari customers. Dalam

perspektif proses, sasaran strategik yang perlu diwujudkan adalah organizational

capital diharapkan akan menghasilkan peningkatan produktivitas proses dalam

menghasilkan produk dan jasa bagi customer dan pelaksanaan proses yang cost

effective, sehingga perusahaan akan memperoleh pelipatgandaan kinerja

keuangan melalui peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya. Dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategik yang perluy

diwujudkan adalah human capital, yang merupakan hasil kali employee

capability dengan employee commmitment. Melalui pencapaian strategik human

capital ini diharapkan akan meningkatkan kualitas proses yang digunakan untuk

menghasilkan valuie bagi customer.

Koheren

Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam kekoherenan:

(1) kekoherenan antara misi dan visi perusahaan dengan program dan

rencana laba jangka pendek

(2) kekoherenan antara berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam

tahap perencanaan strategik

Terukur

Balanced Scorecard menghasilkan sasaran-sasaran startegik yang ditentukan

ukurannya untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik yang

telah dirumuskan dan untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran

strategik tersebut.

Gambar dibawah ini melukiskan sasaran-sasaran strategik yang merupakan

pemacu sesungguhnya kinerja perusahaan.

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIK

Keuangan Sharebolder Value

Customer Firm Equity

Proses Bisnis/Intern Organizational Capital

Pembelajaran &

Pertumbuhan

Human Capital

Pemacu seseungguhnya kinerja keuangan

2.6. Empat Perspektif Balanced Scorecard

2.6.1 Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti

laba bersih dan ROI (Return On Investmen), karena tolok ukur tersebut secara

umum digunakan dalam organisasi yang mencari laba. Tolok ukur keuangan

memberikan bahasa umum untuk menganalisis dan membandingkan

perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan seperti

lembaga keuangan dan pemegang saham sangat mengandalkan tolok ukur

kinerja keuangan dalam memutuskan apakah meminjamkan atau

menginvestasikan dana. Tolok ukur keuangan yang didesain dengan baik dapat

memberikan pandangan agregat keberhasilan suatu organisasi.

Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup

mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan

juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line).

Balanced Scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang

multiple baik keuangan maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja

organisasional terhadap keberhasilan.

2.6.2 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memfokus pada bagaimana organisasi

memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan

harapan mereka tidaklah cukup. Suatu organisasi juga harus memberikan

insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan

pelanggan.

Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada

waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu :

1. Kepuasaan pelanggan (customer satisfaction);

Tolok ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan

memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkannya.

2. Retensi pelanggan (customer retention);

Tolok ukur retensi atau loyalias pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya

perusahaan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5 x

lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada

mempertahankan seorang pelanggan lama.

3. Pangsa Pasar (market share);

Pangsa pasar mengukur proporsi peusahaan dari total usaha dalam pasar

tertentu.

4. Kemampulabaan pelanggan.

Untuk perusahaan yang mencari untung, garis paling bawah (bottom line)

adalah kemampulabaan pelanggan, yakni pelanggan yang memberikan

keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan

setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian

tersebut tidak menjamin kemapulabaan. Kepuasan pelanggan yang lebih

baik mengarah pada peningkatan kemampulabaan pelanggan.

2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dengan perspektif poses usaha internal. Karyawan yang

melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk

memproses usaha yang lebih baik.

Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dapat

tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka

memegang jumlah persediaan yang banyak untuk menyakinkan bahwa barang-

barang tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpangan

persediaan menjadi tinggi dan kemungkinan keusangan persediaan. Untuk

menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah

membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total

waktu dari waktu peasanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan

menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila

pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.

2.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

memfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk

mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja

manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas

karyawan. Kepuasan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting

untuk memperbaiki produktivitas, umumnya kepuasan pelanggan, dan

ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan

dengan mengirim survey, mewawancari karyawan, mengamati karyawan pada

saat bekerja.

Produktivitas karyawan mengakui pentingnya keluaran per-karyawan,

keluaran dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang diproduksi

atau dalam tolok ukur keuangan seperti pendapatan per-karyawan, laba per

karyawan. Contoh pengukuran produktivitas sebuah bank misalnya jumlah

pinjaman yang diproses per loan officer per bulan. Suatu sistem insentif yang

baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasan karyawan yang tinggi,

perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.

Gambar Tabel: 2.1Contoh tolok ukur kinerja dalam Balanced Scorecard

PERSPEKTIF KEUANGAN/FINANCIAL PERSPECTIVE

PERSPEKTIF PELANGGAN/CUSTOMER PERSPECTIVE

Ukuran kinerja/Performance Measures Perubahan yang diinginkan/Desired

changeKepuasan pelanggan menurut survei/Customer satisfaction as measured by survey results +Jumlah komplain dari pelanggan/Number of customer complaints -Pangsa pasar/Market share +Persentase retur pembelian dari penjualan/Product returns as a percentage of sales -Persentase pelanggan yang masih setia dari periode lalu/Percentage of customers percentage fromlast period +Jumlah pelanggan baru/Number of new customer -

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL/INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE

Ukuran kinerja/Performance Measures Perubahan yang diinginkan/Desired

changePersentase penjualan produk baru/Percentage of sales from new products +Waktu untuk mengenalkan produk baru ke pasar/Time to introduce new products to market -Persentase telpon diangkat dalam 20 menit/Percentage of customer calls answerd within 20 seconds +Persentase pengiriman tepat waktu dari semua pengiriman/On-time deliveries as a percentage of all +

deliveriesPersentase persediaan barang dalam proses dari penjualan/Work in process inventory as a percentage of sales

-

Selisih biaya standar yang tidak menguntungkan/Unfavorable standars cost variances

-

Pesentase produk cacat dari unit yang sempurna/Defect free units as a percentage of of completed units +Siklus waktu pengiriman/Delivery cycle time -Throughput time -Manufacturing cycle efficiency (MCE) +Biaya mutu/Quality costs -Setup time -Waktu dari telpon dari pelanggan sampai perbaikan produk/Time from call by customer to repair of product -Persentase keluhan yang langsung ditanggapi/Percent of customer complaint settled on first contact +Waktu unuk menaggapi klaim dari pelanggan/Time to settle a customer claim -

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN/LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

Ukuran kinerja/Performance Measures Perubahan yang diinginkan/Desired

changeUsulan per-karyawan/Suggestions per employed +Karyawan bernilai tambah/Value-added employee +Perputaran karyawan/Employee turnover -Jam penelitian didalam per-karyawan/Hours of in-house training per employee +Sumber: Garrison (2000: 466)

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengembangan BSC kedalam setiap bentuk organisasi baik profit dan

non-profit memang memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi

misi dan perspektif prioritas yang diinginkan seperti perspektif finansial digantikan

oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan.

BSC adalah metode yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang

tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui

parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga

sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.

Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan

sumberdaya alam-lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar

mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut. Hal ini terkait

dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat-tidaknya budaya yang

melekat dalam organisasi tersebut.

Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan

sumber daya alam akan tergantung pada:

Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat

antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable

development dan cita-cita bersama).

Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif

Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan

optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari

pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi

tersebut.

3.2 Saran

Pengembangan Balanced Scorecard (BLC) perlu di sesuaikan dengan

kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan

agar penerapan Balanced Score (BLC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti

bisa menguntunkan perusahaan serta adanya penghematan dalam pemakaian

sumber daya alam yang ada.

DAFTAR PUSTAKA

Makhijani, Naresh (2012).Menciptakan Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga

Rangkuti, Freddy (2011). SWOT Balanced Scorecard. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama

Gontor (2012). Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga

Mulyadi, (1999). “Strategic Management System dengan Pendekatan Balanced Scorecard. “ Usahawan. Yogyakarta. No. 02 dan 03 TH XXVIII.

------------, (2001) Balanced Scorecard. Jakarta : Salemba Empat.

Norton, David P., Kaplan, Robert S. (1996) The Balanced Scorecard: Translating

StrategyInto Action, HBS Press

Zingales, F., Rourke, Anastasia O., Hockerts, Kai. (2002)Balanced Scorecard

and Sustainability, State of the Art Review, Working Paper, Center for

Management and Environmental Resources, France Press

Lee, S.F., Ko, Andrew Sai On, Building Balanced Scorecard With SWOT

Analysis, andimplementing ‘Sun Tzu’s The Art of Business Management

Strategies’ on QFDMethodology, Management Auditing Journal 15/1/2 (2000),

h.68-76, MCB UniversityPress, 2000

Monika Kussetya Ciptani, (2000). “Balanced Sorecard sebagai Pengukuran

Kinerja Masa Depan : Suatu Pengantar.” Jurnal Akuntansi dan Keuangan.

Yogyakarta. Vol. 2 No. 1

Sri Pujiningsih, (2002). “Pengukuran Kinerja Perguruan Tinggi Berdasarkan Pendekatan Balanced scorecard (Studi di Universitas Negeri Yogyakarta).” Tesis. Universitas Gadjah Mada.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard. Boston : Harvard Business School Press.