BALANCED SCORECARD UNTUK ORGANISASI PEMERINTAHOleh: Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc

RINGKASAN ARTIKELBalanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Pada umumnya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif. Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan. Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan nonkeuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf. Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja,

proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi. KONSEPSI BALANCED SCORECARD Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif. Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara: 1. menjelaskan visi organisasi 2. menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu 3. mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya 4. meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut: (1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami (2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan (3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis (4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan (5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan. Kaplan dan Norton menganjurkan bahwa selain faktor-faktor finansial, perusahaan sebaiknya juga memperhatikan dan mengukur kinerja mereka di bidang non-finansial. Studi-studi mereka memperlihatkan bahwa faktor-faktor finansial dan non-finansial ini dapat dikelompokkan menjadi empat kelompok besar, yang disebut perspektif, yaitu "customer perspective" (berhubungan dengan pelanggan), "internal business process perspective" (proses bisnis atau proses kerja di dalam perusahaan) dan "learning & growth perspective" (berhubungan dengan pembelajaran, SDM dan usaha-usaha organisasi untuk terus-menerus memperbaiki diri dan bertumbuh); "financial perspective " (berhubungan dengan keuangan).

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1. Perumusan Strategi Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri. Analisis Eksternal dan Internal ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti. ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang usang, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Penentuan Jati Diri Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi. MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuhan pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti. VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini

untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: Diversity menghargai perbedaan setiap orang, Integrity melakukan apa yang dikatakan, Honesty berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability kesungguhan memenuhi harapan, Balance menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup. TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Perumusan Strategi Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi. Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal. 2. Perencanaan Strategis Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif. SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu. INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan. 3. Penyusunan Program Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yang akan datang, memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tersebut, menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. 5. Implementasi Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana. 6. Pemantauan dan Pengendalian Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus.

PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI PEMERINTAH Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis dan berfokus pada strategi. Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan. Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut. _____________________________________________________________________ Perspektif Swasta Pemerintah________________________ Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen Pelanggan Proses Proses Internal Pelanggan Membuat produk yang diunggulkan Orang yang menggunakan jasa / pelayanan publik Memberikan pelayanan secara kompetitif

Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), Pembelajaran pegawai pemerintah __________________________________________________________________

KESIMPULAN Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi.

TELAAH KRITISMenurut penulis, penerapan BSC untuk organisasi pemerintah dan perusahaan di Indonesia belum terbukti efektif. Kesulitan penerapan konsep BSC pada perusahaan di Indonesia secara tidak langsung banyak dipengaruhi oleh motif mengejar laba semata, masih bersifat operasional, belum ke arah strategi, visi dan misi, lebih berbasis keuangan konsumtif dan pengaruh-pengaruh hubungan keluarga yang masih kental. Pola pikir perusahaan di Indonesia cenderung lebih banyak berpikir nanti bagaimana ketimbang bagaimana nanti, dan lebih kerap tidak peduli terhadap aspek non keuangan dalam jangka panjang. Dalam berbinis, kata-kata bagaimana nanti, rasanya perlu dijadikan pedoman. Bukan berarti mengabaikan perencanaan. Ini lebih kepada pendobrak untuk yakin dalam memulai bisnis dan mencoba hal-hal yang sekiranya dapat memberikan manfaat di masa depan. Penyebab kesulitan penerapan konsep BSC ini adalah yang pertama, tidak adanya sistem komunikasi yang strategis terhadap segenap jajaran manajemen, terlebih lagi terhadap seluruh bagian pegawai perusahaan. Kedua, tidak adanya hubungan antara sumber daya dengan strategi, misalnya insentif dalam jumlah yang sangat besar yang jamak ditemui dalam perusahaan (terutama instansi pemerintah). Ketiga, tidak terhubungnya anggaran dengan strategi. Untuk Indonesia, dapat dikatakan bahwa aktivitas lembaga pemerintah lebih dimaksudkan untuk mengkonsumsi anggaran. Keempat, adalah kelemahan sistem pembelajaran strategis, di mana porsi pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang amat minim dibandingkan dengan evaluasi atas kinerja operasional. Ini berarti, perusahaan akan kehilangan kesempatan untuk mengevaluasi efektivitas strateginya secara berkelanjutan, dan perusahaan tidak lagi mampu membuat perencanaan keunggulan di masa mendatang. Walau BSC telah terbukti memiliki begitu banyak keunggulan, tetapi masih banyak menuai kritik, misalnya mengenai hubungan kausalitasnya yang dianggap belum jelas. Dalam hal implementasinya pun BSC masih ditolak oleh beberapa perusahaan karena dianggap tidak memiliki dampak positif bagi perusahaan, demikian juga pemerintah karena kekhususan tujuannya pada keuntungan finansial (laba). Misalnya, dalam hasil penelitian Neely et al (2003) pada dua perusahaan, di mana satu perusahaan menggunakan metode pengukuran kinerja manajerial konvensional, yakni penilaian dan keuangan. Sementara yang lainnya menggunakan metode Balanced Scorecard, dalam hal laba kotor dan total penjualan tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan. Suatu perusahaan bisa saja menemukan bukti kinerja keuangan yang superior ketika membandingkannya dengan anak cabangnya yang tidak mengimplementasikan BSC. Tapi banyak studi lain yang gagal menunjukkan hubungan langsung antara penggunaan BSC dan keuntungan ekonomis, terutama kasus-kasus penerapan BSC pada perusahaan patungan kekeluargaan, jenis usaha-usaha kecil, organisasi pemerintah, badan usaha pemerintah yang cenderung lebih banyak mempertimbangkan kepentingan sosial dan non kausalitas. Selain itu, jika BSC diterapkan pada perusahaan, maka kinerja perusahaan akan diukur berdasarkan kinerja keuangan. Sayangnya, kinerja keuangan hanya memberikan penjelasan tentang kondisi keuangan perusahaan masa lalu, sementara kinerja di masa sekarang atau masa depan belum dapat diketahui. Kinerja sebuah perusahaan tidak bisa dilihat dari kinerja yang telah lalu (financial) akan tetapi

ditentukan oleh kinerja masa depan (customer, internal business process dan learning & growth). Boleh saja sebuah perusahaan memperoleh laba yang besar, namun jika customernya berpaling ke yang lain, maka dapat disimpulkan kinerjanya di masa depan akan berkurang. BCS ini juga sulit diterapkan apabila pihak perusahaan di tengah-tengah upaya memperhitungkan laba dengan prinsip efektivitas dan efisiensinya, seringkali berseberangan dengan upaya pelayanan prima yang mengutamakan kepuasan pelanggan dan tuntutan kesejahteraan karyawan. Hal ini bertentangan dengan penerapan BSC yang sedikit memperdulikan pelayanan terhadap pengeluaran biaya untuk meningkatkan SDM yang notabene rendah, baik dari sisi mental dan semangat kerja maupun pada sisi personal skill.

TUJUAN PENULISANTujuan dari penulisan artikel ini adalah untuk membahas mengenai balance scorecard yang merupakan bagian dari sistem manajemen strategi, konsepsi dari balance scorecard, penggunaan balance scorecard, bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah dan perusahaan, serta isuisu kritik terkait dengan penerapan balance scorecard pada pemerintahan dan perusahaan di Indonesia.

KESIMPULANBalanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal. Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem . Sebagai alat perencanaan strategik, implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan secara radikal dalam hal gaya manajemen (management style) yang meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan pergeseran sikap mental (mindset). Balanced Scorecard dilandasi oleh perencanaan yang sesuai dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan manajemen yang dilandasi dengan paradigma manajemen baru. Di samping itu, perlu pula paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang melandasi pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah yang menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik untuk pelipat ganda kinerja keuangan perusahaan. Sampai saat ini penerapan BSC belum terbukti efektif pada perusahaan dan instansi pemerintah di Indonesia oleh karena sebab-sebab yang telah disebutkan di atas. Untuk dapat menerapkan konsep BSC ini, perusahaan maupun pemerintah harus siap untuk melakukan perubahan secara besar-besaran terhadap paradigma yang sudah tertanam lama menuju suatu paradigma baru, artinya mengubah paradigma yang bekerja secara tradisional menjadi best practice. Berhasil tidaknya penerapan konsep ini tergantung kesiapan dari masing-masing perusahaan ataupun pemerintah dalam menghadapi segala jenis perubahan-perubahan yang akan terjadi.

PENDAPATMenurut penulis, Balanced Scorecard dapat dikategorikan sebagai alat perencanaan strategik yang sangat berdaya guna untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan berkesinambungan. Sebagai alat tentu tidak luput dari kekurangan, kelemahan, atau mungkin tidak cocok untuk diterapkan. Disini diperlukan kepemimpinan yang kuat untuk mengubah budaya perangkat yang ada dalam organisasi yang diketahui merugikan, diubah menjadi kondisi yang jauh lebih obyektif dan menguntungkan. Gaya kepemimpinan kuat yang dimaksud di sini adalah tegas, konsisten dan sedikit keras, namun bukan otoriter. SDM yang berkualitas juga turut andil dalam mendukung jalannya konsep BSC ini. Selain itu diperlukan juga sistem komunikasi yang tepat dan menyeluruh agar banyak bagian staf yang terlibat dalam penerapan BSC ini. Pengelolaan kinerja merupakan proses yang berjalan secara terus menerus. Oleh karena perspektif financial menampilkan kinerja perusahaan di masa lalu, sedangkan ketiga perspektif lainnya merupakan kinerja masa depan, maka untuk menjamin keseimbangan penerapan BSC pada perkembangan sekarang , perlu adanya community development (berhubungan dengan pembangunan sumber daya masyarakat). Community development ini bertujuan agar anggota masyarakat dapat ikut dalam proses produksi atau institusi penunjang dalam proses produksi, kesetaraan (equity), keamanan (security), keberlanjutan (sustainability) dan kerjasama (cooperation), kesemuanya berjalan secara simultan.