Balance Scorecard
-
Upload
sella-oktaviani -
Category
Documents
-
view
7 -
download
0
Transcript of Balance Scorecard
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 1/6
BALANCE SCORECARD
BALANCE-SCORDCARD SEBAGAI ALAT UKUR
KINERJA PERUSAHAAN
Oleh: Dr.Eddi Suprai!"#$ SE.$%%.
ABSTRAK
Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya untuk mengetahui kondisi dan
pertumbuhan bisnisnya. Kinerja merupakan salah satu indikator ukuran keberhasilan dari
setiap bisnis. Penilaian kinerja merupakan hal yang sangat esensial bagi suatu perusahaan
untuk memenangkan persaingan di pasar global. Kinerja yang merupakan tolok ukur yang
selalu digunakan perusahaan akan terlihat secara transparan jika alat yang digunakannya
valid dan rentable. Untuk berbagai teknik pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk
memberikan gambaran yang tepat dari setiap bisnis. Kaplan dan Norton pada tahun 1990-an
mengemukakan baha !alanced "corecard #Kartu "kor Keseimbangan$ merupakan salah
satu teknik yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dengan berdasarkan empat
perspekti%& yaitu' perspekti% keuangan& perspekti% pelanggan& perspekti% proses bisnis internal&
serta perspekti% pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspekti% kartu skor ini
menaarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan panjang& (asil yang
diinginkan merupakan pemicu kerja dari hasil tersebut' serta tolak ukur yang pasti dan tolak
ukur yang lebih lunak dan subyekti%.
A. PENDAHULUAN
Kondisi Perekonomian )ndonesia yang terpuruk sejak krisis moneter tahun 199* lalumenyisakan banyak permasalahan. (al ini dapat dilihat dari nilai tukar rupiah terhadap dolar
yang masih belum stabil& harga bahan bakar dan tari% listrik yang terus - menerus naik& serta
tari% pajak yang meningkat. +i sisi lain& globalisasi dan perdagangan bebas dunia merupakan
tantangan ke depan yang harus dihadapi& sehingga& suasana kompetisi yang tinggi akan
terjadi. Persaingan datang tidak ha-nya dari perusahaan dalam negeri tapi juga dari perusaha-
an asing.
Perubahan lingkungan usaha dan karakteristik bisnis tersebut menghendaki pe-
rubahan paradigma manajemen perusahaan. Perusahaan yang siap berkompetisi harus
memiliki manajemen yang e%ekti%. "etiap aktivitas bisnis yang dilakukan harus berpijak pada
visi-misi dan strategi perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya. (al ini selain untuk membuat sinergi seluruh komponen perusahaan juga memudahkan pengukuran kinerja.
+engan ukuran yang jelas& setiap penyimpangan yang terjadi akan mudah terdeteksi.
"elanjutnya antara pengukuran kinerja dengan realita akan diperoleh in%ormasi yang
memudahkan pengujian terhadap kebijaksanaan bahkan strategi perusahaan yang terbukti
tidak handal terhadap persaingan.
Perkembangan teknologi in%ormasi yang cepat telah mengubah pola persaingan
perusahaan dari persaingan industri menjadi persaingan in%ormasi& yang pada akhirnya
mengubah acuan yang dipakai untuk mengukur kinerja suatu perusahaan. ,lat ukur kinerja
konvensional yang mem%okuskan pada kinerja %inansial tentunya harus bergeser dengan
pengukuran kinerja bukan %inansial& seperti kepuasan pelanggan& inovasi produk&
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 2/6
pengembangan perusahaan dan karyaan yang mempunyai rasa memiliki terhadap per-
usahaan.
,pabila unsur-unsur tersebut dikembangkan secara terus-menerus maka akan tercipta
suatu kompetensi yang kuat. ,lat ukur ini digunakan oleh pihak manajemen sebagai acuan
untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen dari unit terkait organisasi
perusahaan. !egitu pula bagi organisasi& alat ukur ini dipakai untuk mengkoordinasikan level
manajer yang nantinya akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan perusahaan dalam
mencapai sasaran.
Untuk tujuan diatas& kartu skor keseimbangan menaarkan pengukuran kinerja
bisnis. Kartu skor keseimbangan hadir untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke
dalam suatu pengukuran per%oma yang komprehensi% yang memberikan kerangka kerja untuk
pengukuran strategi dan sistem manajemen. Kartu skor keseimbangan bukan hanya
menekankan bagaimana perusahaan meraih tujuan %inansial saja& tetapi juga memperhatikan
penggerak kinerja tujuan %inansial tersebut.
B.
PERSPEKTI& BALANCE SKORECARD!alance scorecard merupakan metode yang bertujuan untuk menekankan adanya
keseimbangan antara %actor eksternal dan internal untuk pengukuran kinerja perusahaan.
Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham dan
pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal& inovasi dan proses belajar
dan pertumbuhan. Keseimbangan berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu
dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah
antara unsur obyekti%itas& yaitu pengukuran berupa hasil kuantitati% yang diperoleh secara
mudah& dengan unsur subyekti%itas& yaitu pengukuran pemicu kinerja yang membutuhkan
pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu sistem manajemen yang menjabarkan
misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor
keseimbangan memiliki karakteristik komprehensi%& koheren& seimbang dan terukur. Kartu
skor keseimbangan memperluas perspekti% yang dicakup dalam pengukuran kinerja& dari
yang sebelumnya hanya terbatas pada perspekti% keuangan& meluas ketiga perspekti% lainnya.
Kartu skor keseimbangan meajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat di
antara berbagai tolak ukur yang dihasilkan dalam perencanaan. "etiap sasaran yang
ditetapkan dalam perspekti% non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan& baik secara langsung maupun tidak langsung. Keseimbangan di antara
keempat perspekti% dalam Kartu skor keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berjangka panjang.
Komponen pembentuk kartu skor keseimbangan terdiri dari empat perspekti% yaitu&
perspekti% keuangan& perspekti% pelanggan& perspekti% proses bisnis internal& serta perspekti%
pembelajaran dan pertumbuhan.
Perspekti% keuangan merupakan %okus utama dari tujuan dan ukuran di antara
keempat perspekti% lainnya. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi
perusahaan& implementasi dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar
pada kontribusi laba yang diperoleh perusahaan.
ujuan dan sasaran %inansial akan berbeda pada tiap tahapan siklus bisnis. Kaplan dan
Norton #000/ $ menidenti%ikasikan tiga tahapan siklus kehidupan bisnis& yaitu/
a. !ertumbuh
+alam tahap bertumbuh& perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negati% dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. ujuan %inansial perusahaan pada tahap ini
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 3/6
adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan& dan tingkat pertumbuhan penjualan di
berbagai segmen pasar& kelompok pelanggan& dan ilayah yang telah ditargetkan.
b. !ertahan
ahapan bertahan terkait dengan pro%itabilitas& yang biasanya dinyatakan dengan memakai
ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. uga
beberapa ukuran lain seperti tingkat pengembalian investasi& pengembalian modal yang
diberdayakan dan nilah tambah ekonomis'
c. 2enuai
ujuan %inansial pada tahap menuai adalah arus kas operasi #sebelum depresiasi$ dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Perspekti% pelanggan merupakan suatu indikator pelanggan dan segmen pasar yang
akan dimasuki& yang telah diidenti%ikasikan oleh perusahaan. "egmen pasar adalah sumber
pendorong penghasilan tujuan %inansial perusahaan. "uatu pernyataan manajemen terkini
adalah pentingnya %okus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan& sehingga apabila
pelayanan perusahaan tidak memuaskan para pelanggan& maka mereka akan mencari
produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspekti% iniakan dapat menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan
perusahaan terlihat baik. 2enurut Kaplan dan Norton #000/ 39$& perspekti% pelanggan
mempunyai dua kelompok pengukuran yaitu pengukuran yang berpusat pada pelanggan dan
proposisi nilai pelanggan.
Proses bisnis internal perusahaan mengedepankan analisis terhadap nilai jaringan.
2anajemen mengidenti%ikasi proses bisnis secara kritis yang harus diunggulkan perusahaan.
Peranan kartu skor dalam perspekti% ini untuk memudahkan manajer mengetahui seberapa
baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan
misi perusahaan' oleh karena itu dirasakan perlu untuk menentukan rantai nilai internal yang
lengkap. Kaplan dan Norton #000/ *4$ membagi rantai nilai proses bisnis internal menjaditiga kategori& yaitu proses inovasi& operasi dan layanan purna jual.
2enurut Kaplan dan Norton #000/ 110$& ada tiga kategori utama dalam perspekti%
pembelajaran dan pertumbuhan& yaitu kapabilitas pekerja& kapabilitas sistem in%ormasi& serta
motivasi& pemberdayaan& dan keselarasan. +alam menetapkan tujuan pekerja& terdapat tiga
pengukur-an utama yang berlaku umum& yang kemudian dikombinasikan dengan %aktor
pendorong yang dapat disesuaikan de-ngan situasi tertentu. iga pengukuran tersebut adalah
kepuasan pekerja& retensi pekerja dan produktivitas pekerja.
5alaupun motivasi dan keahlian pegaai telah cukup mendukung proses pencapaian
tujuan perusahaan& namun tetap diperlukan in%ormasi yang berhubungan dengan pelanggan&
proses internal& dan konsekuensi keputusan %inansial perusahaan. 6leh karena itu dibutuhkansistem in%ormasi yang memadai& agar kebutuhan manajemen dan pe-gaai atas in%ormasi
yang akurat dan tepat aktu dapat terpenuhi dengan baik.
C. BALANCE SCORECARD ALAT UKUR KINERJA
Keterbatasan pengukuran kinerja konvensional mengharuskan terciptanya suatu
komposisi pengukuran kinerja yang lebih tepat diterapkan pada era bisnis yang sangat
kompetiti% dan kemajuan teknologi yang demikian canggih. Kartu skor keseimbangan hadir
sebagai suatu metode alternati% pengukuran kinerja yang komprehensi%& koheren& terukur dan
seimbang.
Kartu "kor Keseimbangan #!alance-"corecard$ dikembangkan sebagai sistem
pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekuti% memandang perusahaan dari berbagai perspekti% secara simultan. Kartu skor keseimbangan memberikan gambaran kepada
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 4/6
manajemen dan organisasi bisnis untuk memandang perusahaan dari empat perspekti%& yaitu
keuangan& pelanggan& pembelajaran dan pertumbuhan& serta proses bisnis internal& yang
menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis
jangka panjang. Kartu skor keseimbangan menekankan baha semua ukuran %inansial dan
bukan %inansial harus menjadi bagian sistem in%ormasi untuk para pekerja di semua tingkat
perusahaan. ujuan dan ukuran yang digunakan dalam kartu skor keseimbangan bukan hanya
sekelompok ukuran kinerja %inansial dan bukan %inansial khusus saja& melainkan semua
tujuan dan ukuran tersebut diturunkan melalui suatu proses mulai dari karyaan paling
baah sampai manajemen atas& yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.
Kartu "kor Keseimbangan # Balance-scorecard $ mengukur sasaran stratejik yang
sulit untuk diukur. "asaran stratejik di perspekti% pelanggan& proses bisnis internal& serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur& namun dalam
pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspekti% non keuangan tersebut ditentukan
ukurannya sehingga dapat diujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan.
,da beberapa pengukuran yang dapat dilakukan perusahaan dalam memotivasi para
pekerja sehingga mempengaruhi peningkatan kinerja perusahaan.Kartu "kor Keseimbangan # Balance-scorecard $ dengan tujuan dan ukuran %inansial
harus memainkan peran ganda& menentukan kinerja %inansial yang diharapkan dari strategi
dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspekti% kartu skor lainnya. Untuk
menyederhanakan& kartu skor keseimbangan #balance-scorecard $ mengindenti%ikasikannya
menjadi tiga tahap& yaitu tahap pertumbuhan& bertahan dan menuai.
ujuan %inansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah
peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di
berbagai pasar sasaran& kelompok pelanggan dan ilayah. ujuan %inansial pada tahap
bertahan akan bertumpu pada ukuran %inansial tradisional& seperti pengembalian modal yang
diberdayakan& laba operasi dan marjin kotor. "ebagian perusahaan akan memakai berbagaiukuran %inancial baru& seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. ujuan
%inancial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. "etiap investasi harus memberikan
pengembalian kas yang segera dan pasti.
+alam perspekti% pelanggan& selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan
pelanggan& para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi
ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesi%ik. Kelompok
ukuran pelanggan utama pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini
terdiri dari ukuran pangsa pasar& retensi pelanggan& akuisisi pelanggan& kepuasan pelanggan&
dan pro%itabilitas pelanggan.+alam persepkti% proses bisnis internal& kartu skor keseimbangan menetapkan tiga
model dari proses bisnis utamanya& yaitu proses inovasi& operasi dan layanan purna jual. !agi
banyak perusahaan& menjadi e%ekti%& e%isien dan tepat aktu dalam proses inovasi lebih
penting daripada menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi %okus
tradisional dari literature rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang pendek
penciptaan nilai dalam perusahan. +imulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan
diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan
kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara e%isien& konsisten
dan tepat aktu. ahap terakhir nilai rantai internal adalah layanan purna jual. 7ayanan purna
jual mencakup garansi dan berbagai akti%itas perbaikan& penggantian produk yang rusak dan
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 5/6
yang dikembalikan& serta proses proses pembayaran& seperti administrasi kartu kredit. Proses
layanan purna jual bertujuan
untuk memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor keseimbangan di berbagai perusahaan
jasa dan manuk%atur telah mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspekti% pembelajaran
dan pertumbuhan yaitu kapabilitas pekerja& kapabilitas sistem in%ormasi& dan motivasi&
pemberdayaan dan keselarasan. 8agasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk
pelanggan harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan proses
internal dan pelanggan perusahaan. +alam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran yaitu/
kepuasan pekerja& retensi pekerja dan produkti%itas pekerja. Para pekerja garis depan perlu
mendapatkan in%ormasi yang akurat dan tepat aktu tentang setiap hubungan yang ada antara
perusahaan dengan pelanggan. ujuan pembelajaran dan pertumbuhan ter%okus pada iklim
perusahaan yang mendorong motivasi dan inisiati% pekerja. (al ini dapat diukur dengan
melakukan survei terhadap motivasi& pemberdayaan dan keselarasan pekerja.
D. PENUTUPPengukuran kinerja bisnis konvensional menekankan pada aspek %inansial
perusahaan. 7aporan keuangan menjadi tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja perusahaan. Namun& pengukuran yang hanya mengedepankan aspek %inansial ini
menimbulkan berbagai keterbatasan. 6leh karena itu& kehadiran kartu skor keseimbangan
sebagai metode peng-ukuran kinerja yang komprehensi% dirasakan memberikan penilaian
yang lebih memadai bagi perusahaan. Karena selain tolok ukur keuangan& metode ini juga
mengukur perspekti% nonkeuangan& seperti pelanggan& proses bisnis internal& serta
pembelajaran dan pertumbuhan. +engan menyusun dan menerapkan kartu skor
keseimbangan& pengukuran kinerja diharapkan telah mencakup setiap aspek yang
mempengaruhi organisasi bisnis untuk tetap bertahan dalam persaingan usaha.Kartu "kor Keseimbangan #!alance "corecard$ merupakan strategi bagi perusahaan
untuk meningkatkan kinerjanya. (al ini sudah dibuktikan oleh banyak
perusahaanorganisasi yang berhasil dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk
mencapai peningkatan kinerja tersebut perusahaanorganisasi dipersyaratkan untuk konsisten
dan disiplin dalam menerapkan balance-scorecard secara ter%okus dan pro%essional& saya
yakin perusahaan anda akan berhasil.
7/18/2019 Balance Scorecard
http://slidepdf.com/reader/full/balance-scorecard-56d46b9cecb70 6/6
DA&TAR PUSTAKA
:iptani& 2onika Kussetya. 000. ; Kartu skor keseimbangan "ebagai Pengukuran
Kinerja 2asa +epan/ "uatu Pengantar<& urnal ,kuntansi dan Keuangan& Puslit Petra' No. 1
=ol .
(ongren& :harles .& dkk. 199>. ,kuntansi di )ndonesia. ilid 1. "alemba ?mpat/akarta.
(usnan& "uad.1993. 2anajemen Keuangan/ eori dan Penerapan #Keputusan angka
Pendek$. ?disi 4. ilid . @KPN/ @ogyakarta.
)katan ,kuntan )ndonesia. 1999. "tandar ,kuntansi Keuangan. "alemba ?mpat/ akarta
Kaplan& Aobert ".& dan +avid P. Norton. +iterjemahkan oleh Peter P. @osi Pasla 2!,.
000. Kartu skor keseimbangan/ 2enerapkan "trategi 2enjadi ,ksi. ?rlangga/ akarta.
2ulyadi. 001. Kartu skor keseimbangan/ ,lat 2anajemen Kontemporer untuk
Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. "alemba ?mpat/ akarta
2ulyadi. 00. ,kuntansi 2anajemen/ Konsep& man%aat dan Aekayasa. ?disi 4.
"alemba ?mpat/ akarta
2unair& ". 199*. ,nalisa 7aporan Keuangan. 7iberty/ @ogyakarta.
)melda& A.(.N. 00. ;)mplementasi Kartu skor keseimbangan Pada 6rganisasi
Publik<& urnal ,kuntansi dan Keuangan& Puslit Petra' No. =ol B.
@uono& "ony& dkk. 00. Petunjuk Praktis Penyusunan Kartu skorkeseimbangan. P
8ramedia Pustaka Utama/ akarta.