Perspektif Keuangan

Perspektif ini harus menggambar kan hasil-hasil pilihan strategis yang dibuat dalam

perspektif lainnya, dan secara bersamaan menyusun beberapa sasaran jangka panjang dan

aturan-aturan umum secara luas serta premis-premis untuk perspektif lainnya. Perspektif

Keuangan sering ditunjuk segai “perspektif pemegang saham dan keuangan”

Perspektif Pelanggan

Perspektif ini menjelaskan cara-cara di mana nilai akan diciptakan untuk pelanggan,

bagaimana ia menutun nilai ini harus dipenuhi dan mengapa pelanggan mau membayarnya.

Maka, berbagai proses internal dan upaya pengembangan perusahaan harus diarahkan

berdasarkan perspektif ini.

Strategis-strategi yang dipilih berdasarkan perspektif pelanggan harus melalui analisis yang

dalam istilah konvensional mennjelaskan segmen-segmen pembeli yang akan diprioritaskan,

mengindentifikasi cara-cara bersaing, dan dalam hal ini juga menspesifikasi kebijakan-

kebijakan dan aturan-aturan yang biasa digunakan. Tolak ukur yang merupakan akibat

alamiah dari pilihan strategi ini harus member pandangan komprehensif dari perspektif

pembeli yang menyediakan informasi mutakhir seperti :

Pangsa Pasar

Loyalitas Pelanggan, dihitung misal, untuk frekuensi pembelian baru

Masuknya pelanggan baru

Kepuasan pelanggan terhadap produk/jasa

Profitabilitas pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan dan sekaligus

memenuhi harapan-harapan pemegang saham. Solusinya adalah, pertama, kita harus

mengidentifikasi proses-proses perubahan pada seluruh tingkatan. Model Potter yang

dinamakan model ‘mata rantai nilai” sangat berguna untuk tujuan ini. Model tersebut

menjelaskan seluruh proses perusahaan dari analisis kebutuhan pelanggan melalui

pengiriman produk/jasa.

Perspektif proses bisnis merupakan analisis utama proses internal perusahaan. Analisis ini

sering mencakup identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk

meningkatkan kinerjanya. Namun, semakin sering hubungan antara proses-proses internal

perusahaan dan yang lainnya, menyebabkan perusahaan bekerja sama begitu dekat dengan

maksud untuk mendapatkan bahan bagi pertimbangan. Terdapat beberapa pilihan tentang apa

yang tercakup dalam perspektif pelanggan dan proses bisnis :

Kita bisa tetap mempertimbangkan perspektif pelanggan untuk benar-benar difokuskan

pada penerima barang dan jasa perusahaan, dimana kita harus memperluas perspektif

proses bisnis untuk mencakup semua partner yang bekerja sama dengan kita.

Kita bisa member suatu “fokus eksternal” kepada perspektif pelanggan dan menjelaskan

strategi kita mengenai semua hubungan eksternal ini, sementara perspektif proses bisnis

tetap memperjuangkan “fokus internal”-nya.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan kapasitas

dalam jangka panjang, suatu prasyarat bagi kelangsungan organiasasi di masa datang. Dalam

perspektif ini, perusahaan harus mendasarkan diri tidak hanya pada menjamin dan

mengembangkan keperluan know-how untuk memahami an memuaskan kebutuhan

pelanggan, tetapi juga bagaimana hal tersebut dapat menjamin efisiensi yang penting dan

produktifias dari proses yang sekarang sedang menciptakan nilai kepada pelanggan.

Model lain yang telah terbukti manfaatnya dalam strategi pengembangan kompetensi adalah

matriks kompetensi sebagaimana yang dikenalkan oleh Hamel dan Prahalad, 1994, di bawah

ini:

Pasar

Yang Ada Sekarang Yang Baru

Yang Baru Kompetensi pusat baru yang

bagaimana yang kita butuhkan untuk

menjaga dan memperluas monopoli

kita dalam pasar kita saat ini.

Kompetensi pusat baru yang

bagaimana yang kita butuhkan untuk

berpartisipasi dalam pasar-pasar yang

paling menarik di masa datang.

Yang Ada Apa peluang untuk meningkatkan

posisi kita dalam pasar yang ada

dengan mempengaruhi kompetensi

kita yang ada dengan cara yang lebih

baik?

Produk dan jasa baru apa yang dapat

kita ciptakan dengan kembali

menyebarkan dan mengkombinasikan

kompetensi yang kita miliki dewasa

ini?

Matriks Kompetensi dari Hamel dan Prahalad

Langkah 9 : Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan.

Perusahaan sekarang harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi

kesuksesan, lalu mentusun prioritasnya.

Contoh faktor-faktor kunci keberhasilan adalah :

tidak adanya produkcacat

tenaga kerja yang terlatih

fleksibilitas untuk mengadopsi perubahan kondisi pasar

memuaskan pelanggan

kerjasama dengan pemasok yang berkualitas tinggi

Langkah 10 : Mengembangkan Tolak Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan

Menyusun Keseimbangan

Pada langkah ini, kita mengembangkan tolak ukur kunci yang relevan bagi pemakaian akhir

kerja. Seperti pada langkah-langkah lainnya, kita harus memulai dengan beberapa bentuk

“brainstorming”, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan dalam

proses tersebut. Langkah ini merupakan langkah tunggal meskipun pada praktiknya

seringkali lebih cocok dibagi dalam dua bagian. Pertama, tolak ukur diusulkan; kemudian

kemungkinan mengambil tolak ukur dipelajari, sementara pada waktu yang sama struktur

diperiksa untuk konsistensi yang logis.

Langkah 11 : Mengembangkan Top-Level Scorecard

Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, scorecard tingkat tinggi diletakkan

bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak-pihak terkait.

Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan scorecard,

semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir efisien dalam beberap ahal yang

dikerjakan dan dipikirkan.

Langkah 12 : Rincian Scorecard dan tolak Ukur oleh Unit Organisasi

Berdasarkan tolak ukur perusahaan dan organisasi, scorecard tingkat tinggi dan tolak ukur

diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika organisasi

terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengeruh scorecard tingkat

tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya tidak diperlukan lagi perincian scorecard. Jika

perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal Balance Scorecard, scorecard sebagai

metode harus diuraikan. Perincian Scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus telah

menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara maksimal

kompetensi internal dan eksternal berdasar pengalaman masa lalu.

Langkah 13 : Merumuskan Tujuan-tujuan

Tiap-tiap tolak ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan

sasaran jangka pendek dan panjang sehingga ia akan memeriksa bagiannya secara kontinyu

dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya

Langkah 14 : Mengembangkan rencana Tindakan

Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah yang

akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. rencana tindakan ini

harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk laporan sementara

dan terakhir.

Langkah 15 : Implementasi Scorecard

Dengan munculnya berbagai paradigm baru di dalam bisnis harus digerakkan oleh customer-

focused, suatu sustem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-

syarat berikut:

1. Diadasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai

perspektif pelanggan

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakanberbagai tolak ukur kinerja yang

customer-validated

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga

menghasilkan penilaian yang komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali

masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikannya.

Ringkasan:

Konsep Balance Scorecard bukanlah jaminan kesuksesan strategi dan visi organisasi,

melainkan merupakan konsep yang kekuatan besar konsep yang hasilnya tergantung pada

proses pelaksanaan scorecard, yakni proses yang dianggap efektif untuk mengekspresikan

strategi dan visi perusahaan dalam wacana yang lebih jelas dengan dukungan seluruh aspek

organisasi.

BAB IV

KUNCI KEBERHASILAN DALAM MEMBANGUN BSC

Scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu

perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang-orang

dalam organisasi yang akan mengeksekusi strategi perusahaan.

Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan penerapan BSC

Kegagalan implementasi BSC pada umumnya disebabkan oleh hal-hal sebagai berikut:

1. Memandang bahwa BSC merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri, yang

berbeda dengan pendekatan yang lain.

2. Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolak ukur BSC yang tidak sejalan dengan

ekspetadi stakeholder, terutama nn-owner stakeholder.

3. Improvement goals (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam

perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholder.

4. Tidak ada system yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada

tingkat manajemen puncak hingga level di bawahnya secara efektif, yang pada dasarnya

merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis.

5. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan.

Pengembangan Strategik vs Pengendalian Operasional

Diyakini secara luas bahwa masing-masing organisasi bergerak pada tingkatan yang berbeda

dari waktu ke waktu, Oleh karena itu, mereka harus mulai bekerja berdasarkan skala prioritas

untuk merespons berbagai dorongan dari pihak luar dan juga perubahan internal yang terjadi.

Dalam sebuah artikel, Greiner (1972) menggambarkan suatu rangkaian lima fase

pertumbuhan dalam masa kritis yang memaksa perusahaan untuk mencari praktik-praktik

organisasional yang baru. Masing-masing fase baru memerlukan leadership baru, system

pengendalian manajemen baru, dan cara berpikir/paradigm baru.

Karakteristik Implementasi balance scorecard yang sukses

Tanpa dukungan yang kuat dari manajemen puncak, sangat sulit untuk melaksanakan

implementasi sebuah konsep seperti BSC. Salah satu tujuan utama BSC adalah untuk

menciptakan partisipasi dan komuniaksi mengenai visi dan tujuan strategis suatu perusahaan.

Semua lini dan jenjang yang ada dalam perusahaan hendaknya berpartisipasi dalam proses

actual pengembangan scorecard, yang prosesnya dapat diawali dari visi komprehensif

perusahaan. Cara lain untuk menciptakan partisipasi dan rasa memiliki terhadap proyek

tersebut adalah dengan membiarkan organisais memutuskan langkah menurut versi

konsepnya sendiri.

Prioritas

Adanya kemungkinan BSC dapat memberikan pengaruh baik atau menguntungkan

yang sifatnya berkelanjutan. Pengaturan waktu yang sesuai sangat dibutuhkan. Penting pula

bahwa manajemen puncak harus mampu penjelaskan tujuan proyek BS dan hubungannya

dengan proyek-proyek perusahaan sebelumnya.

Komposisi Project Group

Konsep BS dimaksudkan untuk menyediakan suatu gambaran selengkap mungkin

tentang perusahaan. Oleh karen aitu, berbagai bagian dalam organisasi harus dipresentasikan

dalam project group dan menyumbangkan pandangan mereka selama proses penyusunan

scorecard. Project Group terdiri dari 4-15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin

digeneralisasikan. Meskipun penting, project group jangan sampai tumbuh terlalu besar

sehingga menganggu efisiensi dan kebebasan bertindak.

Berbagai Tolak –ukur yang Didefinisikan Secara Jelas dan Konsisten

Ukuran-ukuran yang digunakan dalam BS harus didefinisikan secara jelas dan dengan

cara yang sams disosialisasikan ke seluruh lini atau bagian organisasi. Jika suatu ukuran tidak

jelas, maka bahaya yang timbul adalah apabila hal itukemudian dianggap sebagai soal

keleluasan untuk tidak mengimplementasikan ukuran tersebut.

Kesembangan dan Hubungan Sebab-Akibat antar Berbgaai Tolak Ukur

Tujuan-tujuan perusahaan secara tradisional dinyatakan dalam berbagai netuk sasaran dan

ukuran keuangan. Akibatmya, banyak system dikembangkan untuk memungkinkan

dilakukannya monitoring terhadap ukuran-ukuran keuangan berbasis harian. BS dimaksudkan

tidak hanya untuk memperlengkapi perusahaan dengan suatu pandangan yang lebih luas

tentang bisnisnya, tetapi juga mengharuskannya untuk mennetukan bagaimana berbagai

ukuran yang berbeda tersebut dapat saling mempengaruhi.

Menyusun Sasaran

Sasaran-sasaran harus disusun pada setiap tolak ukur. Jika BSC ditujukan untuk

meningkatkan kredibilitas, maka yang harus diperhatikan adalah, pertama, sasaran harus

konsisten dengan visi komprehensif dan strategi meyeluruh. Kedua, ia harus realistis dan

dapat dicapai. Ketiga sasaran harus sukup ambisius untuk memacu organisasi berkemang.

Efisiensinya, karyawan di seluruh jajaran organisasi hendaknya dapat membuktikan bahwa

sasaran-sasaran tersebuat pada umumnya dapat dicapai.

Hubungan dengan Sistem-sistem Pengendalian yang Ada

BSC merupakan suatu metode untuk mengendalikan strategi suatu bisnis aau operasi lainnya.

Biasanya, metode ini harus dipadukan dengan sistem-sistem pengendalian yang ada,

khususnya pengendalian manajemen. Manajemen khususnya di level eksekutif (dewan

direksi dan manajer korporasi senior), dapat memahayakan posisi perusahaan bila memiliki

pandangan bahwa bisnis pelanggannya dapat dilihat dari ukuran (segi) keuangan saja.

Menyakinkan Kemungkinan Dikerjakannya Tolak Ukur dan pengukuran

Agar scorecard efektif, ia harus dilengkapi secara kontinyu dengan info mutakhir dan relevan

sehingga ia menjadi bagian alami dari proses pembelajaran dan diskusi strategis perusahaan.

Proses perumusan BSC sering berakibat paa sejumlah ukuran yang tidak eksis dalam sistem

yang dimiliki perusahaan saat ini. Di sini, project group harus yakin ahwa data yang

diperlukan akan tersedia.

Pelatihan dan Informasi

Berdasarkan pengalaman, kita tidak mungkin memberikan terlalu banyak informasi dan

pelatihan kepada sebuah organisasi. Yang terpenting adalah informasi tentang konsep BS

selalu tersedia dan mudah dimengerti. Pelatihan dan informasi dapat disediakan dengan

bantuan manual, internet, atau seminar.

Pengembangan Suatu Organisasi Pembelanjaran

Dalam proses BS, startegi dirinci ke dalam berbagai ukuran dan spesifik. Proses ini

mengembangkan partisipasi, kesadaran, dan desentralisasi, pemuatan keputusan, serta

tanggung jawab terhadap pencapaian sasaran yang dirumuskan.

Menindaklanjuti Konsep

Agar tetap kompetitif, suatu perusahaan harus meninjau strateginya secara berkala dan

konsisten. Rantai antara tujuan-tujuan strategis perusahaandan berbagai tolak ukur di dalam

scorecard nya bisa dianggap sebagai suatu hipotesis hubungan sebab-akibat tertentu.

BAB V

ASPEK TEKNOLOGI INFORMASI DALAM

IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD

Dalam konteks ini, TI yang diimplementasikan pada Balanced Scorecard (BSC) harus

dapat dikembangkan dari (sebagai) sarana proses eksekusi strategis ke implementasi system

pengendalian manajemen dalam bentuk yang lebih operasional. Ini berrati system TI harus

diarahkan ke isu-isu yang berhubungan dengan keseimbangan antara sistem pengukuran

manual dan otomatis, keseimbangan antar biaya pengukuran dan penggunaan pengetahuan

tentang apa yang diukur, dan mempercayakan karyawan tentang arus operasi dengan

pembuatan keputusan yang didasarkan pada berbagai tolak ukur baik keuangan maupun non-

keuangan dalam system pengendalian manajemen baru yang berbaisi scorecard.

Berbagai solusi TI untuk Balanced Scorecard

Model BSC hanya menyediakan suatu struktur yang mengekspresikan visi dan strategi

perusahaan dalam bentuk sasaran dan tolak ukur yang konkret. Perusahaan tetap menghadapi

tantangan yang cukup besar dalam membangun system terutama untuk mengumpulkan

informasi yang relevan dan mengomunikasikan informasi tersebut kepada para karyawan dan

partner.

Solusi-solusi TI yang dapat dipertimbangkan penggunaannya bersama BSC terdiri dari 3

kategori utama. Masing-masing kategori mempresentasikan tiga level pemanfaatan yang

berbeda-beda sebagaimana digambarkan di bawah ini, dimana yang pertama

mempresentasikan level ambisi paling bawah dan yang ketiga adalah yang teratas.

1. Interface Pengguna – suatu gaya dalam mempresentasikan data danmeungkinkan aanya

perbandingan di antara unit-unit sepanjang waktu

2. Sistem Informasi Eksekutif – di samping bentuk presentasi, system tersebut melengkapi

kumpulan data otomatis dari berbagai system yang telah siap.

3. Model-model simulasi – di sini kita dapat memproyeksikan scorecard perusahaan ke

masa depan atau meniru efek-efek perubahan dalam berbagai tolak ukur.

Solusi-solusi TI yang telah kita temukan merupakan generasi pertama. Masalah penyediaan

data dari system informasi manajemen (generasi kedua) dalam bentuk scorecard adalah

masalah desain laporan dan bagaimana memastikan kulaitas data yang telah ditemukan di

dalam system-sistem yang ada.

Kesulitan-kesulitan dalam menciptakan system-sistem baru yang diperlukan tercakup dalam

dua kategori :

1. Kombinasi berbagai sumber data yang berbeda-beda – masalah ini sama halnya dengan

aspek-aspek logis data, kemudahan dimengerti, frekuensi kumpulan data, dan

sebagainya.

2. Pengumpulan nilai-nilai data melalui hierarki-hierarkinya – isunya di sini adalah bahwa

banyak nilai yang diukur dalam scorecard tidak dapat digunakan untuk penjumlahan

aritmetika sederhana.

Generasi Pertama : Interface Pengguna

Memperkenalkan scorecard biasanya dimulai pada level operasi. Salah satu tujuan TI

adalah memberikan suatu pandangan komprehensif yang memadai tentang berbagai tolak

ukur didefinisikan dalam scorecard. Interface pengguna berarti bahwa data setiap diakses dan

disajikan dalam gaya yang bersahabat atau mudah dilaksanakan oleh pengguna.

Generasi Kedua : Sistem Informasi Eksekutif

Sistem informasi manajemen menyangkut koneksi system pendukung presentasi dan

alat analitis serta database ke system yang melengkapinya dengan data. Tidak ada hal yang

membedakan tipe sistem informasi manajemen ini dari system informasi eksekutif/system

pendukung keputusan yang lain.

Solusi yang dipilih harus menyediakan interface pengguna untuk tiap-tiap unit,

sementara pada waktu yang sama memungkinkan disimpannya data di dalam database biasa

untuk memastikan adanya data yang benar dan konsisten. Ada beberapa keuntungan lain

dalam menggunakan TIyang ditujukan semata-mata untuk memerin informasi. Untuk

memberikan jawaban dibutuhkan suatu solusi yang lebih cerdas daripada yang menyangkut

penyimpanan dan presentasi data sederhana. Salah satu teknik itu adalah OLAP (On-Line

Analytical Processing). Dengan OLAP, data dapat diakses dalam format multidimensi yang

serupa dengan spreadsheet biasa tetapi dalam bentuk lebih dari dua dimensi.

Suatu aplikasi yang menarik bagi konsep BSC adalah menyeimbangkan berbagai

tolak ukur yang telah ditetapkan sebelumnya saling erhadapan dengan maksud untuk

menciptakan suatu model yang menunjukkan bagaimana mereka saling berhubungan. Teknik

OLAP bisa digunakan untuk tujuan ini. OLAP bisa menyederhanakan kombinasi berbagai

dimensi bisnis yang berbeda-beda sebagaimana yang diinginkan dan dalam simulasi serta

optimalisasi.

Perusahaan-perusahaan TI merespons dengan membuat sebagian besar bahkan

seluruh program mereka menjadi web compatible. Hal ini memungkinkan pengguna web

untuk :

Melaporkan data secara sederhana dan dengan biaya yang efektif sifat data tidak bisa

diperoleh kembali dari system-sistem lain yang ada.

Memungkinkan pengumpulan data secara otomatis dari beragai sistem dengan tingkat

“drill-down” tertentu ke berbagai level data.

Memberi sarana yang dapat diakses dengan mudah dan gampang digunakan untuk

presentasi data.

Menyajikan hasil dan kecenderungan untuk data dalam struktur BSC.

Generasi Ketiga : Model-model Simulasi

Bentuk ketiga dari pendukung data yaiu, model-model simulasi, dapat memanfaatkan

peralatan yang tersedia saat ini untuk menjelaskan hubungan sebab-akibat. Di sini penting

untuk mengingat salah satu ciri mendasar scorecard: membantu kita mempertimbangkan

beberapa perspektif dan tolak ukur secar simultan dan membantu menghindari keterikatan

secara permanen melalui pertimangan tertentu.

Dengan mengintegrasikan ide-ide yang terdapat dalam BSC dan teori sistem, kita

dapat melihat bisnis secara lebih dinamis. scara ringkas, integrasi kedua bidang ini

melengkapi kita dengan:

1. Sebuah struktur yang mendorong dan membantu kita untuk memahami agaimana

mengindentifikasikan hubungan-hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur

dan tujuan-tujuan strategis.

2. Sebuah percobaa simulasi sederhana atau hasil-hasil di masa yang akan datang dari

tolak ukur yang teridentifikasi dalam suatu proses BSC.

3. Dasar bagi pembelanjaran dalam bentuk strategi multidimensi.

4. Dasar diskusi tentang bagaimanamengemangkan rencana aksi operasional yang

menuju kepada penciptaan nilai.

Ithink dan Powersim merupakan alat-alat simulasi yang menggunakan teknologi

komputerisasi berdasarkan cara pikir sistem.

Ringkasan

Jika suatu scorecard hendak memainkan perannya dalam proses pembelanjaran dan diskusi

strategi di sebuah perusahaan, ia harus senantiasa diperaharui dengan informasi mutakhir dan

relevan secara professional. Tulisan ini membahas pentingnya memastikan kualitas data dan

menggambarkan 3 tingkatan ambisi yang berbeda dalam hubungannya dengan dukungan TI

untuk BSC. Suatu perusahaan baru akan memperoleh platform tindakan jika telah mencapai

tataran proyek BSC.