DIAGNOSTIC READING

I. PENDAHULUAN

1.1.Refleksi pembelajaran

a. Integritas dan Wawasan Kebangsaan

b. Isu-isu Strategis

NANA RUKMANA D.W. 3

REFLEKSIINTEGRITAS DAN WAWASAN

KEBANGSAAN

REFLEKSI......

SUMBER “PUBLIC VALUE”

Perbedaan antara negara

berkembang (miskin) dan

negara maju (kaya) tidak

tergantung pada umur

negara itu

5

6

Salah satu contoh :

Negara India dan

Mesir yang umurnya

lebih dari 2000 tahun,

tetapi KEMISKINAN

MASIH BANYAK DI

NEGERI ITU

7

Di sisi lain – Singapura, Kanada, Australia & New Zealand– negara yang umurnyakurang dari 150 tahun dalammembangun, saat ini merekaadalah bagian dari negara majudi dunia, dan penduduknyatidak lagi miskin

8

Ketersediaan sumber daya alam

dari suatu negara juga tidak

menjamin negara itu menjadi

kaya atau miskin

9

Jepang mempunyai

wilayah yang sangat

terbatas.

Daratannya, 80%

berupa pegunungan

dan tidak cukup

untuk meningkatkan

pertanian &

peternakan

Tetapi, saat ini Jepang menjadi

raksasa ekonomi nomor dua di

dunia.

Jepang laksana suatu negara

“industri terapung” yang besar

sekali, mengimpor bahan baku

dari semua negara di dunia dan

mengekspor barang jadinya

10

11

Swiss tidak mempunyai

perkebunan coklat tetapi

sebagai negara pembuat

coklat terbaik di dunia.

Negara Swiss sangat kecil,

hanya 11% daratannya yang

bisa ditanami.

Swiss juga mengolah susu

dengan kualitas terbaik. (Nestle

adalah salah satu perusahaan

makanan terbesar di dunia).

Swiss juga tidak mempunyai

cukup reputasi dalam

keamanan, dan ketertiban,

tetapi saat ini bank-bank di

Swiss menjadi bank yang

sangat disukai di dunia.

12

13

Para eksekutif dari negara maju

yang berkomunikasi dengan

temannya dari negara

terbelakang akan sependapat

bahwa tidak ada perbedaan yang

signifikan dalam hal kecerdasan

14

Ras atau warna kulit

juga bukan faktor

penting.

Para imigran yang

dinyatakan pemalas di

negara asalnya ternyata

menjadi sumber daya

yang sangat produktif di

negara-negara

maju/kaya di Eropa

15

Lalu……. apa

perbedaannya?

16

Perbedaannya adalah

pada sikap/perilaku

masyarakatnya, yang

telah dibentuk

sepanjang tahun

melalui kebudayaan

dan pendidikan.

17

Berdasarkan analisis atas perilaku

masyarakat di negara maju, ternyata

bahwa mayoritas penduduknya

sehari-harinya mengikuti/mematuhi

prinsip-prinsip dasar kehidupan

sebagai berikut.

18

1. Etika dan Integritas sebagai prinsip dasar dalam

kehidupan sehari-hari

2. Kejujuran

3. Bertanggung jawab

4. Hormat pada aturan & hukum masyarakat

5. Hormat pada hak orang/warga lain

6. Cinta pada pekerjaan

7. Berusaha keras untuk menabung & investasi

8. Mau bekerja keras

9. Tepat waktu

Prinsip Dasar Kehidupan

19

Di negaraterbelakang/miskin/ berkembang, hanyasebagian kecilmasyarakatnyamematuhi prinsipdasar kehidupantersebut

minoritas

mayoritas

tidak patuh

20

Kita bukan miskin (terbelakang) karena

kurang sumber daya alam, atau karena

alam yang kejam kepada kita.

21

Kita terbelakang/lemah/miskin karena

perilaku kita yang kurang/tidak baik.

Kita kekurangan kemauan untuk

mematuhi dan mengajarkan prinsip

dasar kehidupan yang akan

memungkinkan masyarakat kita

pantas membangun masyarakat,

ekonomi, dan negara.

REFLEKSI......

BAGAIMANA MENGATASINYA???

“ISU ISU STRATEGIS NASIONAL”

BERBAGAI ISUE STRATEGIS

YANG MASIH ADA DI NEGERI INI

1. Pembangunan di kawasan perbatasan

2. Pemimpin yang berintegritas

3. Peningkatan sinergi K/L

4. Maraknya Korupsi

5. Ketahanan Ekonomi menuju peningkatan

daya saing yg berkeadilan sosial

6. Kepastian Hukum

23

ISUE STRATEGIS

7. Profesionalisme SDM

8. Kemandirian Bangsa

9. Penatan Organisasi

10. Pelayanan Prima Untuk

Kesejahteraan Masyarakat

11. Penanganan Konflik yg berkeadilan

12. Penanganan TKI yg berkeadilan

13. Peningkatkan Kamtibmas

24

Penyebab munculnya isue-isue strategis

tersebut karena LEADERSHIP KITA

LEMAH, karena sebagian besar

pemimpin dipilih melalui proses

transaksi dan penyuapan

Kini perlu tampil pemimpin yang tegas

dan kuat (Strong Leader, Great Leader)

untuk MEMIMPIN PERUBAHAN

25

Jika Anda mencintai negara kita, mari

kita melakukan perubahan

Jika kita ingin BERUBAH MENJADI

LEBIH BAIK Kita bisa mulai dari yang

kecil, mulai saat ini juga,

dan ……. PERUBAHAN DIMULAI

DARI DIRI KITA SENDIRI dengan

INTEGRITAS DAN WAWASAN

KEBANGSAAN

26

1.2. TUJUAN PEMBELAJARAN

Agar supaya Peserta mempunyai KompetensiKepemimpinan visioner dan kemampuan berkolaborasidengan stakehorder strategis untuk menangani isunasional strategis (lintas sektoral), dan memimpinpeningkatan kinerja instansinya (Instansional) melaluipenetapan visi atau arah kebijakan yang tepat. Olehkarean itu :

Peserta dibekali dengan kemampuan mendiagnosa organisasi sehingga mampu mengidentifikasi area dari arah kebijakan organisasi yang perlu direformasi ataumelakukan REFORM di-tingkat Instansional dan

Peserta juga diarahkan untuk berkolaborasi menemukan isu strategis nasional yang perlu mendapatkan penanganan atau merancang REFORM di-tingkatnasional (lintas sektoral)

1.3. PERMASALAHAN

a. Banyak dari kita mengalami berada dalam suatu

“organisasi yang sakit” yang sering membuat

diri kita frustrasi

b. Sayangnya kebanyakan dari kita tidak terlatih

dalam mendiagnosis apa yang salah dalam

organisasi, namun kita merasakan adanya

ketidakberesan

c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam

organisasi, kita perlu menemukan gejalanya,

mencari sebab-musababnya, dan

merekomendasikan cara mengatasinya

d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama

antara pimpinan dan staf untuk melakukan

perubahan yang lebih baik

1.4. ASESMEN

a. Melakukan asesmen terhadap luas-nya masalah

dan mengidentifikasi penyebabnya

b. Asesmen bisa dilakukan melalui survei, interview,

dan/atau focus groups guna menentukan luas

serta kedalaman gejala yang muncul

c. Bisa muncul 3 kategori:

(1). Gejala hanya menyangkut 1-2 kelompok

biasanya hal ini berkisar pada tujuan, peran,

dan hubungan dalam tim

(2). Gejala menyangkut antar kelompok dan

dalam kelompok : masalah tanggung jawab,

alokasi sumber daya, perebutan

kekuasaan dan anggaran

(3). Gejala muncul hampir di seluruh organisasi :

sistem, visi, misi, dan tujuan organisasi

1.5. TREATMENT

a. Masalah dalam kelompok : klarifikasi peran, penetapan tujuan, dan pemecahan masalahbersama, dll.

a. Masalah antar kelompok : Direktorat yang berselisih mendiskusikan masalahnya danmenyepakati penyelesaiannya, mendobrak garisbatas antar Direktorat, atau merjer

b. Masalah organisasi : mengubah sistem/strukturorganisasi/rencana stratejik dan melibatkananggota dalam melakukan perubahan

c. Masalah Nasional : mengubah sistempemerintahan atau kebijakan nasional yang terkait dengan permasalahan dengan melibatkanstakeholder

II. PENYAJIAN

2.1. PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL

A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING

1. Penjelasan umum Diagnostic Reading2. Pembahasan Konsep dan Definisi Diagnostic

Reading dalam kelompok(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart

dan dibandingkan dengan kelompok lain(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic

yang baku sehingga jelas apa yang dimaksudDiagnostic Reading

A. KONSEP DAN DEFINISIDIAGNOSTIC READING

A.1. PENJELASAN UMUMDIAGNOSTIC READING

DIAGNODIAGNOSTIC READING...

Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s current level of functioning in order TO DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTIONS.

The concept of diagnosis in organizationdevelopment is USED IN A MANNER SIMILARTO THE MEDICAL MODEL Likewise, theorganizational diagnostician uses specializedprocedures to collect vital information aboutthe organization, to analyze this information,and to design appropriate organizationalinterventions (Tichy, Hornstein,& Nisberg, 1977).

DIAGNOSTIC READING YANG EFEKTIF

ORGANIZATION’SCURRENT LEVEL OF

FUNCTONING

DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTION

VITAL INFORMATION = SURVEI, SENSUS. DATA SEKUNDER, DATA & INFORMASI DARI BERBAGAI SUMBER ATAU

STAKEHOLDER

A.2. PEMBAHASAN KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING DALAM KELOMPOK

APA ITU DIAGNOSTIC READING……?

a. Setiap Kelompok membuat Konsep danDefinisi Apa yang dimaksud denganDIAGNOSTIC READING…….?

(1). Konsep dan Definisi dari kelompokditulis di flip chart dan dibandingkandengan kelompok lain.

(2). Matching dengan konsep definisi yangbaku : Organizational diagnosis, involves

“diagnosing,” or assessing, an organization’scurrent level of functioning in order todesign appropriate change interventions.

b. Sasaran dan tujuan Diagnostic Readingadalah untuk mendapatkan Isu strategisInstansi dan National

B. TEORI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL

TEORI DIAGNOSTIC READINGINSTANSIONAL

1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Instansional2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat3. Visioning dan Adaptive versus Technical4. Kondisi permasalahan di Organisasi5. Area proyek perubahan Instansional6. Model Diagnosa Organisasi7. The Power of Tacit Knowledge8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan

Kondisi sekarang9. Prinsip dasar dalam Diagnosa10. Penetapan sasaran Reform

1. NORTH STAR

Scoping identifikasi masalah di tingkat instansional dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja instansi/unit kerja eselon I)

2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....

ORGANISASI YANG SEHAT…..? Seperti apa ciri-ciri-nya

3. VISIONING DANADAPTIVE VS TECHNICAL

NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN

4. KONDISI PERMASALAHAN DI-ORGANISASI

LINGKUNGAN

Inputs OutputsTransformationProcess

(Mary Jo Hatch, 1997)

5. AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL

a. BIDANG ORGANISASI : Perombakan StrukturOrganisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.

b. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dan lain sebagainya.

c. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa,monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggarandan lain sebagainya.

d. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi danefektifitas Program dan Kegiatan

6. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI

1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance

dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)

7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE

THE POWER OF TACIT KNOWLEDGENo Pakar Pendapat

1

Nonaka dan Takeuchi

(1995)

Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize

that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.

2

Georg Von Krogh, et. Al

(2000)

The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this

distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for

knowledge creation.

3 Pamela J. Hinds dan

Jeffrey Pfeffer

We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used.

4 Barbara Jones and Bob

Millier

…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all

human knowledge and action.

5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success

6

Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level

provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic,

hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate

7

Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual,

groups, and as organization

8

Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit

form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate

9

Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra”

that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor

of production have been taken into account

10

Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is

the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This

means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource

in the organization’s value creation process.

KONDISI YANG DIHARAPKAN KONDISI SEKARANG

1. BUAT RANCANGAN :

KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)

2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEKBUAT RANCANGAN :

KONDISI SEKARANG(Kuantitatif)

8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG

Kondisi yang diharapkan (VISI)

Kondisi saat ini

9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

Sebagian dari Keseluruhan Reform

Dignostic Reading Diklatpim Tk. I

10. PENETAPAN SASARAN REFORM

1. Mulailah dari kondisi yangdiharapkan

2. Tentukan sasaran reform

3. Pertajam fokus sasaran

4. Tentukan sasaran atauPenetapan Sasaran Reform

1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil

2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima

3. Rumah Sakit, Biayapelayanan, Waktu pelayanan

CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN

4.a. Menurunkan biaya pelayananrumah sakit dari Rp….. MenjadiRp. Dalam waktu ….. hari.b. Mengurangi waktu yangdibutuhkan dalam melayanipendaftaran pasien dari 30 menitmenjadi 20 menit dalam waktu

….. hari.

C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL

MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT……

o. ORGANISASI YANG “SEHAT” :seperti apa ciri-cirinya ?

(1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciriORGANISASI YANG SEHAT menurut KONDISIYANG DIHARAPKAN (MenggunakanData Statistik

(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart danmembandingkan dengan kelompok lain

(3). Menonton film pendek (TKI, Kemiskinan,dan Blusukan Jokowi)

(4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikandikelompok dan diuraikan kedalam KONDISISEKARANG (Menggunakan Data Statistik)

(5). Bandingkan KONDISI SEKARANG denganKONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harusberkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukanREFORM secara bertahap melalui Treatment :Appropriate Organizational Interventions

(6). Dalam melakukan Reform perlu berfikirsecara Vision da tindakan Adaptive, jikatidak bisa dilakukan sendiri, kecualidapat dilakukan sendiri (Technical)

(7). Lakukan REFORM melalui PRINSIP DASARDALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulaidari KONDISI SEKARANG (ExistingCondition) menjadi KONDISI YANGDIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple

(8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform :a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKANb). Tentukan SASARAN REFORMc). Pertajam FOKUS SASARANd). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN

SASARAN REFORM

2.2. ISU STRATEGIS NASIONAL

A. KONSEP DAN DEFINISI

DIAGNOSTIC READING1. Penjelasan umum Diagnostic Reading2. Pembahasan Konsep & definisi Diagnostic

Reading dalam kelompok(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart

dan dibandingkan dengan kelompok lain(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic

yang baku sehingga jelas apa yang dimaksudDiagnostic Reading

B. TEORI DIAGNOSTIC READING NASIONAL1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Nasional2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat3. Visioning dan Adaptive versus Technical4. Kondisi permasalahan di tingkat Nasional5. Area proyek perubahan di tingkat Nasional6. Model Diagnosa di tingkat Nasional7. The Power of Tacit Knowledge8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan

Kondisi sekarang9. Prinsip dasar dalam Diagnosa10. Penetapan sasaran Reform

1. NORTH STAR

Scoping identifikasi masalah di tingkat nasional (isu strategis nasional) dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja negara.

2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....

PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANGBERKEADILAN…Seperti apa ciri-ciri-nya ?

3. VISIONING DANADAPTIVE VS TECHNICAL

NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN

4. KONDISI PERMASALAHAN DI-TINGKAT NASIONAL

LINGKUNGAN

Inputs OutputsTransformationProcess

(Mary Jo Hatch, 1997)

5. AREA PROYEK PERUBAHAN

DI - TINGKAT NASIONAL

a. BIDANG EKONOMI : Masalah NilaiTukar, Perdagangan,KetahananPangan, Industri dll.

b. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah HakPaten, Pariwisata, Basos, dll.

c. BIDANG POLITIK KEAMANAN :Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll.

63

6. MODEL DIAGNOSA NASIONAL

1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance

dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)

7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE

THE POWER OF TACIT KNOWLEDGENo Pakar Pendapat

1

Nonaka dan Takeuchi

(1995)

Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize

that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.

2

Georg Von Krogh, et. Al

(2000)

The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this

distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for

knowledge creation.

3 Pamela J. Hinds dan

Jeffrey Pfeffer

We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used.

4 Barbara Jones and Bob

Millier

…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all

human knowledge and action.

5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success

6

Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level

provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic,

hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate

7

Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual,

groups, and as organization

8

Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit

form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate

9

Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra”

that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor

of production have been taken into account

10

Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is

the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This

means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource

in the organization’s value creation process.

KONDISI YANG DIHARAPKAN KONDISI SEKARANG

1. BUAT RANCANGAN :

KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)

2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEKBUAT RANCANGAN :

KONDISI SEKARANG(Kuantitatif)

8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG

Kondisi yang diharapkan (VISI)

Kondisi saat ini

9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

Sebagian dari Keseluruhan Reform

Dignostic Reading Diklatpim Tk. I

10. PENETAPAN SASARAN REFORM

1. Mulailah dari kondisi yangdiharapkan

2. Tentukan sasaran reform

3. Pertajam fokus sasaran

4. Tentukan sasaran atauPenetapan Sasaran Reform

1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil

2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima

3. Rumah Sakit, Biayapelayanan, Waktu pelayanan

CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN

4.a. Menurunkan biaya pelayananrumah sakit dari Rp….. MenjadiRp. Dalam waktu ….. hari.b. Mengurangi waktu yangdibutuhkan dalam melayanipendaftaran pasien dari 30 menitmenjadi 20 menit dalam waktu

….. hari.

C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING NASIONAL

MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT…

o. PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILAN : seperti apa ciri-cirinya ?

(1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciriPENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILANmenurut KONDISI YANG DIHARAPKAN

(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart danmembandingkan dengan Kelompok lain.

(3). Peserta diminta Menonton film pendek tentangKonfik Sosial dan Masalah Perbatasan

(4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikan dikelompokdan diuraikan kedalam KONDISI SEKARANG

(5). Bandingkan KONDISISEKARANG dengan KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus berkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukan Reform secara bertahap melaluiTreatment : Appropriate Organizational Interventions

(6). Dalam melakukan Reform perlu berfikir secara Vision dantindakan Adaptive, jika tidak bisa dilakukan sendiri, kecuali dapat dilakukan sendiri (Technical)

(7). Lakukan Reform melalui PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulai dari KONDISISEKARANG (Existing Condition) menjadi KONDISI YANGDIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple

(8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform dengan Cara :a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKANb). Tentukan SASARAN REFORMc). Pertajam FOKUS SASARANd). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN SASARAN REFORM

III. PENUTUP

3.1. Pembelajaran ini akan ditindaklanjuti didalammerancang Proyek Perubahan Instansionaldan Policy Brief

3.2. Evaluasi akan dilakukan terutama dalammengidentifikasi permasalahan dan rencanareform yang akan dilakukan

TERIMA KASIH