PENYIAPAN ANGGARAN

Sifat Anggaran

Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya

perusahaan dalam satu periode tertentu. Anggaran digunakan dalam perencanaan dan

pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi

biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang

direncanakan untuk tahun itu.

Penyusunan Anggaran

Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut. Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

Karakteristik Anggaran

Mengestimasi potensi laba unit bisnis

Dinyatakan dalam istilah moneter

Biasanya mencakup periode satu tahun

Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran

Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi

Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus

Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis

Hubungan dengan Perencanaan Strategis

Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun

jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses

penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus

pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis

mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana

anggaran tahunan dikembangkan.

Perbedaan lainnya adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini

produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung

jawab.

Perbedaan dengan Peramalan (forecasting)

Peramalan mungkin tidak dinyatakan dalam istilah moneter

Dapat disusun sewaktu-waktu

Peramal tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil ramalan

Tidak disahkan otoritas yang lebih tinggi

Peramalan di-update sesegera mungkin jika informasi baru mengindikasikan

perubahan

Selisih ramalan tidak dianalisis

Kegunaan Anggaran

Penyusunan Anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:

1. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategi

2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian

3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer

4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi

kinerja actual manajer

Jenis Perencanaan (Exhibit 9.1)

Rencana Strategis Anggaran Operasional Anggaran Modal Pendapatan dan beban

untuk tiap program

Tidak melibatkan pusat pertanggungjawaban

Tidak serinci anggaran operasional

Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk unit bisnis

Diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban

Mencakup : pendapatan, kos produksi dan kos penjualan, beban pemasaran, beban logistik, beban umum

o Untuk tiap proyek modal yang di-list secara terpisah

Sebagian besar beban merupakan variabel

Untuk beberapa tahun

Jumlahnya direkonsiliasi dengan anggaran operasional

dan admin, beban R&D, PPh, Laba bersih

Beban terdiri dari flexible, discretionary, dan commited

Untuk satu tahun, dibagi ke dalam bulanan atau kuartalan

Jumlahnya direkonsiliasi dengan rencana strategis

o Total pengeluaran proyek yang dibagi per kuartal

Anggaran Lainnya

Isi dari Anggaran Operasi

Isi dari anggaran operasi terdiri dari rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas,

dan anggaran neraca.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman,

diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis,

ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum  dan administratif. Pos-pos

pendapatan disusun pertama kali.

Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari

semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi

juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan

yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan yang volume

penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian

dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya

dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan

pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat

dianggap bertanggung jawab.

Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan

dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran.

Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja

untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan.

Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan

barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan

adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.Pengendalian atas

jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “terbuka untuk dibeli (open to buy)”

terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang

tercantum dalam anggaran.

Beban Pemasaran

Adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari

jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum  tahun

tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum

diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian.

Beban Logistik

Biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan.

Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke

konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki

perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran.

Beban Umum dan Administratif

Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan

biaya diskresione, walaupun beberapa komponennya merupakan biaya teknik

(engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk

diotorisasikan sering diperdebatkan.

Beban Penelitian dan Pengembangan

Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari

keduanya.

1. Jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat

pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih

besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada

waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam 

pendapatan penjualan atau pengembangan suatu produk atau proses baru

secara signifikan.

2. Mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui,

ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun

saat ini belum teridentifikasi.

Pajak Penghasilan

Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan

anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan

ditetapkan di kantor pusat.

Anggaran-anggaran Lain

1. Anggaran Modal

Menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus

untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan  persetujuan tingkat yang lebih

tinggi.

Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi  satu paket secara

keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak

dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap

kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.

2. Anggaran Neraca

Menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam

anggaran operasi maupun anggaran modal. Beberapa bagian neraca bermanfaat untuk

pengendalian.

3. Anggaran Laporan Arus Kas

Menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan

dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber-sumber luar lainnya,

jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun

memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan

jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu : membuka kantor

penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,

memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat

sasarannya menjadi eksplisit. Proses melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai

management by objective (MBO).

Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan

anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh

penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang

akuntansi manajemen.

Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran

Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem

pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar

tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.

Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit

organisasi yang saling terkait

Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.

Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan

rekomendasi kepada manajemen senior.

Menangani proses pembuatan revisi anggaran.

Mengkoordinasikan anggaran departemen dibawahnya

Menganalisis laporan kinerja dibandingkan anggaran, mengintepretasikan

hasilnya, dan menyiapkan laporan ringkasnya kepada manajemen senior

Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan

lebih akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat.

Komite Anggaran

Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior   Di beberapa perusahaan, CEO

membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau

menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi,

komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk

meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.

Penerbitan Pedoman

Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat

tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada

rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah

mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan

kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam

rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi

semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi

terakhir.

Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-

pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang

dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan

kemungkinan untuk membekukanperekrutan.

Usulan Awal Anggaran

Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun  anggaran dengan fasilitas,

karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka

anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai

dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai :

1. Perubahan dalam kekuatan eksternal

2. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal

Negosiasi

Mendiskusikan usulan anggaran dengan pejabat di atas. Ini merupakan inti dari proses

tersebut.

Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih

rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai

jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang

lebih mudah bagi mereka untuk dicapai.

Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam

memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack.

Tinjauan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam

organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis

mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.

Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk

merevisi anggaran setelah disetujui.

Dua jenis umum revisi anggaran :

1. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis.

2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi

semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi

sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi

berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli

disetujui.

Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada

informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai

dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli,

tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.

Anggaran Kontijensi

Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada

penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi

ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan

penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontikensi

menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah

jika situasinya telah tiba,

Aspek-aspek Keperilakuan

Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan

berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu prose anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas.” 

Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan

anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-

atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan besarnya

anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah  jarang berhasil. Penyusunan anggaran

dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai

tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses penyusunan

anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Penelitian telah

menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap

motivasi manajerial karena dua alasan :

1. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika

anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila

dipaksakan secara eksternal.

2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang

efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan

pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan

lingkungan produk/pasar.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam

istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan

cukup baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran.

Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa

manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran

tercapai.Hal ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja

actual yang melebihi anggaran.

Keterlibatan Manajemen Senior

Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi

pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada

godaan besar bagi pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut-

yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang

berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini

harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun

dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

Untuk melaksanakan tugasnya dengan efektif, maka anggota departemen anggaran

harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Juga memilki

keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.