111

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Permasalahan yang terjadi di CARLogistik termasuk kategori kompleks.

Berdasarkan hasil analisis dan observasi data yang peneliti lakukan, diperoleh

kesimpulan bahwa industri logistik di Indonesia masih sangat menarik dan

berpotensi mengingat pertumbuhan perekonomian Indonesia yang cukup baik

selama lima tahun terakhir, pangsa pasar yang masih cukup luas di Indonesia,

kegiatan ekspor impor yang cukup menjanjikan, perkembangan teknologi yang

inovatif dan terutama karena adanya trend di kalangan perusahaan-perusahaan

besar untuk menyerahkan atau mengalihdayakan urusan pengiriman barang

hingga penanganan gudang kepada perusahaan logistik sebagai rekanan yang juga

menjadi bagian dari rantai pasokan perusahaan mereka agar perusahaan-

perusahaan tersebut dapat fokus pada pengembangan, perluasan, perbaikan usaha

inti mereka.

Sementara itu kinerja CARLogistik dalam dua tahun terakhir termasuk

rendah, hal ini menunjukan bahwa sebagai perusahaan CARLogistik masih belum

mampu memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan

internal perusahaan. Berikut ini adalah penyebab rendahnya kinerja CARLogistik:

a. Pengelompokan produk dan layanan CARLogistik yang belum terarah dengan

baik. Berdasarkan hasil penelitian, ada dua faktor penting yang menyebabkan

masalah ini terjadi. Faktor pertama yaitu penetapan posisi atau positioning

CARLogistik yang tidak tepat, di mana penetapan posisi oleh pimpinan

puncak CARLogistik kurang dikomunikasikan dengan baik ke semua jajaran

di bawahnya, sehingga terjadi kekacauan pada saat pembuatan standar

rancangan kerja operasional dan penyusunan struktur harga, yang akhirnya

menghasilkan harga yang murah namun ternyata membutuhkan beban biaya

yang tinggi sekaitan dengan keharusan memenuhi standar kualitas yang telah

ditentukan. Faktor kedua adalah pengelompokan jenis layanan CARLogistik

saat ini yang dibuat berdasarkan moda transportasi, padahal pelanggan

112

sebenarnya tidak mempermasalahkan jenis moda transportasi yang digunakan,

yang mereka perhatikan adalah durasi waktu pengantaran (delivery lead time)

dan harga yang ditawarkan. Perlu diperhatikan dengan serius beberapa

ancaman dari luar perusahaan yang berdampak langsung pada beban biaya

langsung produk dan layanan, dan hal tersebut sulit untuk dihindari, yaitu

kebijakan pemerintah terkait dengan kenaikan upah minimum regional dan

kenaikan tarif bahan bakar. Manajemen CARLogistik harus segera meninjau

ulang dan mengubah standar rancangan kerja operasional dan kemudian

menyusun ulang struktur biaya untuk mendapatkan harga baru yang

kompetitif namun tetap mampu memberikan keuntungan untuk CARLogistik.

b. Jaringan cabang dan agen yang dimiliki oleh CARLogistik saat ini hanya

tersebar di 55 lokasi, hal ini masih kalah apabila dibandingkan dengan

beberapa pesaing utamanya seperti JNE, Pandu dan TIKI. Salah satu kunci

keberhasilan di dalam industri logistik adalah memiliki jaringan cabang dan

agen yang cukup luas agar mudah mencapai dan dicapai oleh pelanggan.

Mempertimbangkan kondisi keuangan CARLogistik yang saat ini kurang

bagus, maka sebaiknya untuk perluasan jaringan di wilayah Indonesia,

CARLogistik menguatkan kerjasama dengan para agennya, baik agen khusus

maupun agen utamanya. Agar kerjasama yang terjalin berjalan dengan baik,

maka diperlukan adanya sistem manajemen vendor atau agen yang

memudahkan pengawasan terhadap kinerja para vendor dan agen tersebut dan

juga mengontrol beban biaya yang ditimbulkan dari kerjasama dengan para

vendor dan agen tersebut. Hal ini penting, agar tidak terjadi timbulnya biaya

vendor atau agen yang lebih besar dari harga jual CARLogistik kepada

pelanggan.

c. Penanganan sumber daya manusia di CARLogistik yang masih belum

maksimal. Dari struktur komposisi karyawan yang dimiliki sudah ideal untuk

mendukung kinerja perusahaan, di mana sebagian besar alokasi karyawan atau

sekitar 82.10% ditempatkan di divisi Operasional sebagai mesin utama

CARLogistik, dan mereka adalah para kurir mobil, kurir motor, staf

processing, staf gudang, dan staf administrasi. Sekitar 90.07% karyawan

113

berada di kisaran usia produktif yaitu antara 20 tahun sampai dengan 40 tahun.

Namun sayang dari sisi tingkat pendidikan, lebih dari 80% karyawan hanya

berpendidikan sampai dengan Sekolah Lanjutan Tingkat Atas saja. Mengingat

visi CARLogistik adalah menjadi penyedia solusi logistik total berkelas dunia,

maka harus dipastikan kualitas layanan yang akan diberikan juga berkelas

dunia. Oleh karena itu harus ada pengawasan yang ketat terhadap pekerjaan

yang dilakukan oleh CARLogistik, terutama pekerjaan operasional,

peninjauan dan evaluasi secara periodik terhadap hasil kerja yang dilakukan

oleh masing-masing individu, pelatihan yang sesuai untuk meningkatkan

kualitas kerja dan ketrampilan karyawan terutama di bagian divisi operasional.

Saat ini CARLogistik sudah mempunyai unit pelatihan khusus untuk team

operasional yaitu CARLogistik Operations Academy (COA), sebaiknya

aktivitas unit tersebut dijalankan dengan regular dan konsisten untuk

menangani perbaikan kualitas sumber daya manusia di divisi operasional, agar

hasil kerja dari tim operasional juga maksimal dan berkualitas.

d. Kondisi keuangan CARLogistik yang lemah terutama dalam dua tahun

terakhir ini ditunjukan dengan kecilnya rata-rata rasio antara gross margin dan

penjualan yaitu 0,088 dan rata-rata rasio antara operating margin dan

penjualan yaitu –0,270. Hal ini menandakan beban biaya yang harus

dikeluarkan oleh CARLogistik cukup besar dan tidak mampu ditutupi oleh

pendapatan yang diperoleh oleh CARLogistik.

e. Penggunaan armada truk linehaul CARLogistik yang kurang maksimal, hanya

mencapai 33.42% saja. Salah satu tujuan penggunaan armada sendiri ini

adalah agar dapat memastikan kiriman ditangani dengan baik dan benar,

namun untuk beberapa kondisi sebenarnya tujuan ini dapat disiasati dengan

menggunakan vendor yang dapat diandalkan. Hal ini juga terkait dengan

standar rancangan kerja operasional yang digunakan yang masih belum tepat

dan sesuai dengan anggaran biaya operasional yang dibuat oleh tim Pricing.

Formulasi strategi yang sesuai untuk mengatasi masalah-masalah yang

dihadapi CARLogistik saat ini adalah strategi penciutan melalui strategi turn-

around, sesuai dengan hasil analisis yang telah peneliti lakukan sebelumnya.

114

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas, manajemen CARLogistik harus segera

melaksanakan strategi turn around ini untuk mengubah kondisi CARLogistik saat

ini yang masih merugi dan mengalami penurunan pemasukan dan laba. Langkah

awal yang harus dilakukan adalah langkah penghematan, melalui pengurangan

biaya dan aset perusahaan yang kurang produktif untuk segera memperbaiki dan

menstabilkan kondisi keuangan yang sedang memburuk. Salah satu aset terbesar

yang dapat segera dijual adalah gudang mewah milik CARLogistik di wilayah

Tangerang Selatan seluas hampir 13.000 meter persegi yang saat ini belum

terpakai dengan maksimal, karena lokasi gudang yang kurang strategis dan kalah

bersaing dengan gudang-gudang di sekitarnya yang mampu memberikan harga

sangat murah. Seperti yang dikatakan oleh pimpinan puncak CARLogistik bahwa

kegiatan utama dari CARLogistik adalah kegiatan logistik distribusi, sedangkan

kegiatan lainnya, seperti layanan pergudangan, merupakan kegiatan pelengkap

yang dapat diintegrasikan dengan kegiatan utama agar CARLogistik mempunyai

nilai lebih di mata pelanggan. Untuk pengadaan layanan ini, CARLogistik

sebenarnya tidak diharuskan memiliki gudang sendiri, karena CARLogistik masih

bisa memanfaatkan ruang kosong di beberapa lokasi kantor CARLogistik atau

menyewa gudang kepada pihak ketiga apabila perlu. Saat ini CARLogistik juga

sedang menjalin kerjasama dengan pihak pengembang properti terkemuka di

Indonesia untuk membangun salah satu aset gedung dan tanah CARLogistik di

wilayah Jakarta Selatan menjadi suatu gedung perkantoran besar. Kerjasama ini

akan mampu memberikan suntikan dana segar untuk CARLogistik. Masih banyak

aset CARLogistik lainnya di beberapa wilayah di Indonesia yang bisa dijual,

diagunkan atau dimanfaatkan dalam bentuk kerjasama pembangunan dengan

pihak ketiga.

Secara bersamaan juga harus dilakukan langkah perbaikan kinerja

perusahaan seperti perbaikan jenis produk dan layanan, yang diikuti dengan

perbaikan standar proses kerja dan restruktur organisasi untuk mendapatkan

jumlah dan kriteria karyawan yang sesuai dengan kebutuhan CARLogistik,

peninjauan manajemen vendor yang digunakan dan perubahan struktur harga.

115

Standar proses kerja, terutama di operasional, dan struktur harga yang harus

diutamakan untuk diubah dan disesuaikan, karena salah satu kondisi penyebab

kerugian keuangan CARLogistik adalah ketidaksesuaian antara proses kerja

aktual di lapangan dengan biaya yang dianggarkan.

Setelah itu, harus dilakukan beberapa hal berikut ini yaitu peninjauan

kembali dan modifikasi aplikasi sistem teknologi yang digunakan di

CARLogistik, aktivasi kembali kegiatan CARLogistik untuk peningkatan dan

perbaikan kualitas karyawan terutama di divisi operasional, dan penambahan

jaringan cabang dan agen di Indonesai dan juga di beberapa negara lainnya untuk

menguatkan posisi CARLogistik di industri logistik. Penambahan jaringan cabang

dan agen ini bisa dilakukan juga dengan menjalin kerjasama jangka panjang

dengan perusahaan logistik lain yang memiliki jaringan luas di banyak lokasi di

seluruh dunia. Langkah-langkah tersebut akan mempermudah CARLogistik untuk

memulai kembali memperluas pangsa pasar dalam rangka meningkatkan

pendapatan perusahaan dan menyehatkan kondisi keuangan perusahaan.

Selain itu, CARLogistik juga dapat melakukan penjualan sebagian saham

kepada investor agar dapat dilakukan penyuntikan dana segar untuk mendukung

aktivitas operasional perusahaan. Penyuntikan dana segar melalui investasi dari

pihak luar saat ini sangat diperlukan oleh CARLogistik, dan sedapat mungkin

bukan melalui pinjaman bank, mengingat besarnya bunga pinjaman akan menjadi

salah satu komponen biaya yang besarnya diluar kontrol manajemen

CARLogistik. Peneliti melihat adanya potensi penjualan saham ini kepada

beberapa perusahaan maskapai penerbangan, perusahaan pelayaran multinasional,

bahkan mungkin dengan sesama perusahaan logistik namun berkelas

internasional.

5.2.1. Jadwal Pelaksanaan Formulasi Strategi

Apabila manajemen CARLogistik serius ingin memperbaiki kinerja

keuangan perusahaan, maka sebaiknya tindakan mengubah strategi manajemen

yang saat ini digunakan harus segera dilakukan. Telah dijelaskan didalam

penelitian ini bahwa kondisi internal perusahaan saat ini memang sangat lemah

dan mengalami penurunan tingkat keuntungan, sementara banyak peluang di

116

industri logistik saat ini yang dapat dimanfaatkan oleh CARLogistik untuk

meningkatkan kinerja dan profitabilitas perusahaan.

Berikut ini adalah usulan peneliti untuk jadwal pelaksanaan formulasi

strategi yang telah peneliti paparkan sebelumnya :

Tabel 5.1: Usulan Jadwal Pelaksanaan Formulasi Strategi