186

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN NOVELTY

4.1. Profil Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di Indonesia

Persaingan antar unit bisnis operator telekomunikasi di Indonesia begitu

tinggi, bahkan di tahun 2016 sudah memasuki era price war, dan dampak adanya

persaingan yang tinggi ini beberapa operator mengalami pengabungan, dan hingga

kini masih tersisa 5 operator telekomunikasi besar yang memiliki pelanggan

tersebar di Indonesia, diantaranya PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom Group),

PT Indosat, PT XL Axiata, PT Smartfren Telecom dan PT Hutchinson Indonesia.

PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom Group) memiliki total 42 unit

bisnis dan yang related dengan unit bisnis telekomunikasi ada 37 unit bisnis

berdasarkan Customer Facing Unit (CFU) sebagaimana terlihat pada Gambar 4.1

(CSS Telkom 2017). PT Indosat memiliki 12 unit usaha antara lain unit bisnis

seluler (GSM), Indosat Mentari, data network (PT Lintas Arta), media (PT Lintas

Media Danawa), transaksi pembayaran elektronis (PT Artajasa), data internet (PT

Indosat Mega Media), unit bisnis interactivie vision (PT. Interactive Vision

Media), Satelit (PT Indosat Palapa Company), international business (PT Indosat

Singapore Pte., LTD), PT Starone Mitra telekomunikasi dan unit bisnis digital (PT

Portal Bursa Digital).

PT XL Axiata memiliki 2 unit bisnis, yaitu unit bisnis seluler dan digital

bisnis , PT Smartfren Telecom memiliki 3 unit bisnis seluler, Smartfren GSM dan

187

CDMA dan unit bisnis Smartfren Business Solution. PT Hutchinson 3 memiliki 1

unit bisnis seluler. Total unit bisnis yang dijadikan dalam penelitian ini 55 unit

bisnis telekomunikasi dengan cakupan unit bisnis seluler, consumer, corporate,

wholesale bisnis, dan digital bisnis.

Gambar 4.1. Unit Bisnis Telkom Group Customer Facing Unit (CFU) (Sumber: Presentasi internal Telkom 2017)

Unit bisnis seluler merupakan unit bisnis yang memberikan kontribusi

revenue bagi para operator telekomunikasi di Indonesia.Secara umum pangsa

pasar bisnis seluler masih dikuasai oleh Telkomsel (Telkom Group Company),

selanjutnya Indosat, XL, tree 3 dan smartfren. Kontribusi terbesar dari revenue

voice, sms, data internet, namun sejalan dengan perkembangan teknologi, maka

revenue voice dan sms menurun dikarenakan adanya pemain OTT (over the top).

Layanan OTT ini men-disrupt layanan eksisting dan membuat layanan voice dan

sms dilakukan melalui internet, sehingga tidak melalui jaringan telekomunikasi.

188

Jika selama ini para operator seluler mendapatkan revenue sharedari operator

lainnya, maka dengan adanya OTT terjadi perubahan bisnis model menjadi

bypassing tanpa memberikan revenue share.

Semakin meningkatnya penggunaan aplikasi OTT dari pelanggan seluler,

maka daya tawar penyedia layanan OTT menjadi meningkat sehingga berakibat

menurunnya revenue voice dan sms operator seluler. Beberapa penyedia layanan

OTT didunia dan banyak digunakan oleh pelanggan seluler di Indonesia

sebagaimana terlihat pada tabel berikut ini.

Tabel 4.1. Pemain Over The Top (OTT) Dunia

Nama

Layanan

Jumlah

pengguna

Platform

yang dipakai

Fitur Monetizing

WhatsApp 450 jt MAUs IOS, Android,

Blackbarry,

Windows Phone,

Symbian

Teks, gambar,

suara, video

messaging

Gratis tahun

pertama,

selanjutnya

bayar $ 0.99/thn

Line 185 jt MAUs IOS, Android,

Blackbarry,

Windows Phone,

Teks, gambar,

suara, video

messaging

Gratis, digital

goods sold

(sticker, games)

dan advertising

WeChat 355 jt MAUs IOS, Android,

Blackbarry,

Windows Phone,

Symbian

Teks, gambar,

suara, video

messaging,

Video Calling

Gratis, digital

goods sold

Google

Hangouts

425 jt Google

Acc User

Windows, Mac,

Linux, Chrome,

OS, IOS,

Android

Teks, gambar,

suara, video

messaging

Gratis

Apple Facetime 300 jt (Cloud

Users)

MAC, IOS only Teks, gambar,

video

messaging,

Video Calling

Gratis

Skype 300 jt users Windows, Mac,

Linux, IOS,

Android,

Blackberry,

Windows Phone

Teks, gambar,

suara, video

messaging

Gratis utk

pengguna Skype,

Credit dapat

dibeli untuk call

ke non Skype

189

Tabel 4.1. Pemain Over The Top (OTT) Dunia (Lanjutan)

Nama

Layanan

Jumlah

pengguna

Platform

yang dipakai

Fitur Monetizing

KakaoTalk 133 jt users Windows,

Android , IOS,

WindowsPhone,

Blackberry

Teks, gambar,

suara, video

messaging,

Video Calling

Gratis, digital

goods sold

Gratis, digital

goods sold

Viber 100 jt MAUs Windows, Mac,

Linux, IOS,

Android,

Blackberry,

Windows Phone

Teks, gambar,

suara, video

messaging,

video chat

(desktop only)

Gratis untuk

pengguna Viber,

Credit dapat

dibeli untuk call

ke non Skype,

selling digital

goods

Blackberry

(BBM)

85 jt MAUs IOS, Blackberry,

Android

Teks, gambar,

suara, video

messaging

Gratis

Sumber : Hasil olahan beberapa referensi 2017

Dampak adanya OTT terhadap operator telekomunikasi di Indonesia

adalah terjadinya penurunan revenue di voice dan sms, dikarenakan pelanggan

melakukan koneksi komunikasi dan pengiriman pesan menggunakan akses

internet, di sisi lain terjadi peningkatan pertumbuhan revenue di unit bisnis data

internet.

Unit bisnis corporate customer seperti penyediaan jaringan telephone,

VPN IP, leased channel, data network, manage service, contact centre khususnya

yang terkait dengan legacy business (voice, data network) mengalami penurunan

revenue namun disisi layanan aplikasi dan digital meningkat. Peningkatan revenue

digital belum bisa menutupi penurunan revenue di legacy business.

Beberapa contoh unit bisnis pelanggan korporat di PT Telekomunikasi

adalah divisi enterprise services, divisi business service, divisi government

services. Sedangkan untuk unit bisnis di anak perusahaan Telkom, di bawah PT

Multimedia Nusantara (Metra) seperti penyediaan data centre dan manage service

190

(Sigma), contact centre (Infomedia), layanan payment point (Finnet), layanan

logistic system (ICLS). Anak perusahaan Indosat yang menangani layanan data

network dan leased line seperti Lintas Artha, layanan pembayaran elektronis

(Artajasa), layanan multimedia (Indosat Mega Media).

Unit bisnis pelanggan wholesale adalah unit bisnis yang memberikan

layanan kepada operator lainnya, sebagai contoh ada unit bisnis divisi wholesale

services. Layanan unit bisnis yang diberikan berupa sewa link backbone,

transponder satelit, bundling traffic incoming dan outgoing, dll

Unit bisnis pelanggan konsumer adalah unit bisnis yang memberikan

layanan kepada pelanggan individu. Sebagai contoh di PT Telekomunikasi

Indonesia, seperti divisi Telkom regional yang menangani layanan IndiHome

triple play (voice, tv video, internet).

Unit bisnis digital services adalah unit bisnis yang memberikan layanan

digital kepada pelanggannya, sebagai contoh di PT Indosat memiliki layanan

konsumer berupa layanan eCommerce (Porta Bursa Digital), di Telkom ada unit

bisnis digital seperti Metraplasa, Metranet, Melon.

4.2. Kajian Metode Kuantitatif

Pembahasan dengan analisa kuantitatif ini terdiri dari analisa Deskriptif

yaitu analisis untuk pemecahan masalah pada pengujian hipotesis 1, yang

dilakukan explanantory analysis untuk mengetahui kondisi masing-masing

variabel Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, Budaya Organisasi,

Strategi Human Capital dan Kinerja Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di

191

Indonesia.Sedangkan analisa Verifikatif digunakan untuk pembahasan dan

pemecahan masalah pada pengujian hipotesis 2 sampai dengan hipotesis 5.

Adapun hasil pembahasan dan pemecahan dengan analisa deskriptif dan

analisa verifikatif adalah sebagaimana penjelasan pada sub bab sebagai berikut:

4.2.1 Deskripsi Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, Budaya

Organisasi, Strategi Human Capital, Kinerja Unit Bisnis pada Unit

Bisnis Operator Telekomunikasi di Indonesia

4.2.1.1 Turbulensi Lingkungan

Turbulensi lingkungan adalah suatu kondisi lingkungan eksternal (pasar,

kompetisi, teknologi, regulasi) yang tidak pasti, cepat berubah, kacau dan sulit

diprediksi serta ditandai dengan kecepatan perubahan yang berdampak disruptive

terhadap bisnis dan jika dimanfaatkan maka akan menjadi peluang. Variabel ini

diuji berdasarkan 5 (lima) dimensi yaitu :

1) Turbulensi Lingkungan Pasar (market), turbulensi pasar di bisnis

telekomunikasi di Indonesia dipengaruhi oleh 5 operator besar antara lain PT

Telekomunikasi Indonesia (Telkom Group), PT Indosat, PT XL Axiata, PT

Smartfren Telecom dan PT Hutchinson 3 Indonesia. Turbulensi pasar ini

mengukur sejauh mana kecepatan perubahan preferensi pelanggan terhadap

produk yang ditawarkan oleh operator telekomunikasi di Indonesia, seberapa

sering pelanggan melakukan pencarian produk baru, seberapa sering

pelanggan melakukan permintaan produk voice eksisting, seberapa jauh para

operator telekomunikasi melakukan praktek-praktek pemasaran yang baru.

192

Hasil dari survey penelitian yang dilakukan terkait dengan turbulensi pasar

menunjukkan turbulensi yang tinggi, namun jika dibandingkan dengan

dimensi lain dari variabel turbulensi lingkungan maka turbulensi pasar ini

lebih kecil dari turbulensi disruptive dan turbulensi kompetisi. Hal ini terlihat

dari kecepatan perubahan preferensi pelanggan terkait dengan produk yang

ditawarkan terlihat sudah mulai menuju tingkat kejenuhan, terbukti beberapa

pelanggan memiliki lebih dari satu penggunaan HP, tingkat penggunaan

telepon voice dan sms di pasar juga sudah mulai menurun. Pelanggan mulai

mencari produk pengganti yang lebih murah bahkan cenderung gratis untuk

komunikasi suara dan sms. Pasar juga merespon produk baru yang

diluncurkan oleh unit bisnis telekomunikasi melalui produk bundling data

dan internet. Pasar sudah mulai meninggalkan produk existing yang

menggunakan voice dan sms serta sudah mulai beralih ke layanan yang

berbasis data internet seperti WhatsApp, Line, dan lain-lain.

Perbedaan pertumbuhan pelanggan produk existing menjadi menurun dan

terjadi peningkatan pelanggan di produk baru data internet. Turbulensi

lingkungan pasar merupakan dimensi yang berpengaruh tinggi terhadap

variabel turbulensi lingkungan.

2) Turbulensi Lingkungan Teknologi. Teknologi telekomunikasi sangat cepat

berkembang dan memberikan perubahan yang sangat signifikan dalam

mempengaruhi penciptaan produk baru di industri telekomunikasi. Turbulensi

teknologi yang diukur dalam penelitian ini terdiri dari indikator kecepatan

perubahan teknologi, bagaimana operator melihat kesulitan dalam

193

memprediksi perubahan teknologi, seberapa besar intensitas peluang yang ada

dari terbosoan teknologi, seberapa seringnya intensitas munculnya produk

baru hasil terobosan teknologi yang dilakukan oleh para operator

telekomunikasi.

Dilihat dari hasil survey penelitian terkait dengan dimensi turbulensi

lingkungan teknologi menunjukkan skor yang termasuk kategori tinggi di

atas nilai turbulensi lingkungan regulasi, namun di bawah skor nilai dimensi

turbulensi lainnya dari variabel turbulensi lingkungan. Tingkat kecepatan

perubahan teknologi ICT tinggi, hal ini ditandai dengan munculnya teknologi

4G, 5G , Fiber to the home (FTTH), Cloud base untuk layanan data center,

serta teknologi berbasis Robotic, sehingga proses saat ini dilakukan dengan

RPA (Robot Process Automation).

Terkait dengan kesulitan memprediksi perubahan teknologi ICT untuk unit

bisnis telekomunikasi di Indonesia masih terdapat kesulitan untuk dapat

memprediksi hal tersebut, hal ini disebabkan oleh masih belum adanya

standarisasi teknologi yang ditetapkan pemerintah, sehingga unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia masih di-drive oleh para vendor ICT.

Dilihat dari tingkat munculnya produk baru hasil terobosan teknologi, hasil

survey menunjukkan tergolong tinggi, hal ini terlihat dari mulai banyaknya

aplikasi yang dibangun oleh para pemain OTT dunia yang merambah ke

market Indonesia dan juga para pemain OTT di Indonesia, yang sangat

disruptive dari pemain dunia adalah Facebook, WhatsApp, Line, Instagram,

Uber, sedangkan yang dari pelaku OTT di Indonesia seperti GoJek,

194

Traveloka, Bukalapak, Blanja.com, dll. Turbulensi lingkungan teknologi

merupakan dimensi yang berpengaruh tinggi kepada variabel Turbulensi

Lingkungan.

3) Turbulensi Lingkungan Kompetisi. Kompetisi di bisnis telekomunikasi saat

ini masuk di arena red ocean untuk beberapa produk eksisting seperti voice,

sms, paket data internet. Turbulensi lingkungan kompetisi ini mengukur

seberapa tinggi intensitas persaingan antaroperator, seberapa tinggi intensitas

persaingan harga, seberapa tinggi kekuatan kompetitor dan seberapa tinggi

intensitas pergerakan baru dari pesaing.

Berdasarkan hasil survey penelitian maka dimensi turbulensi lingkungan

kompetisi termasuk sangat tinggi, merupakan dimensi yang berpengaruh

terbesar jika dibandingkan dengan dimensi dari variabel turbulensi

lingkungan lainnya, karena memiliki skor yang paling tinggi.

Dilihat dari indikator tingkat persaingan antar-unit bisnis telekomunikasi di

Indonesia sebagaimana yang sudah dijelaskan, maka kompetisi antaroperator

khususnya seluler sudah masuk kompetisi yang disebut perang harga (price

war), para pelaku bisnis berusaha untuk mendapatkan pelanggan dengan

melakukan akuisisi pelanggan lainnya. Dampak dari perang harga adalah

menurunkan kinerja unit bisnis khususnya ebitda perusahaan. Menyadari

akan hal tersebut maka beberapa unit bisnis telekomunikasi mulai melakukan

perubahan strategi dengan membuat bundling paket produk.

Begitu pula untuk kompetisi di unit corporate customers sudah beralih dari

kompetisi yang berbasis produk layanan menjadi berbasis ekosistem dan

195

solusi. Kompetisi di unit bisnis digital services juga sudah beralih dari bisnis

yang awalnya sarat di e-commerce saat ini, ke digital bisnis yang

menawarkan kemudahan, kecepatan dan keakuratan data berbasis data

analitik.

Kemudahan kompetitor untuk melakukan tandingan paket produk cukup

mudah sehingga persaingan dalam bundling paket produk belum bisa

menjamin peningkatan kinerja unit bisnis. Munculnya pergerakan baru dari

kompetitor dengan melakukan perubahan model bisnis berkolaborasi dengan

para pemain OTT sedikit banyak dapat menjaga pertumbuhan kinerja unit

bisnis.

Tingkat munculnya produk baru di pasar hasil kolaborasi model bisnis antara

operator dengan OTT sudah mulai terlihat namun juga ada beberapa unit

bisnis telekomunikasi yang mengalami kesulitan dalam mencapai target

revenue-nya sehingga beberapa sudah mulai turun performance-nya.

Turbulensi lingkungan kompetisi unit bisnis telekomunikasi di Indonesia

sangat tinggi dan memberikan pengaruh yang signifikan kepada variabel

turbulensi lingkungan.

4) Turbulensi Lingkungan Regulasi. Regulasi merupakan faktor eksternal yang

juga mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strategi bisnisnya.

Turbulensi lingkungan regulasi ini mengukur seberapa tingginya kesulitan

para operator dalam memprediksi perubahan regulasi, seberapa cepat

perubahan regulasi di bidang telekomunikasi, dan seberapa besar keketatan

regulasi yang ada, serta ketidakpastian hukum terhadap pelaksanaan regulasi.

196

Dilihat dari hasil survey penelitian indeks dimensi turbulensi lingkungan

regulasi menunjukkan tingkat yang tinggi meskipun skornya masih di bawah

dimensi lainnya dalam variabel turbulensi lingkungan. Tingkat perubahan

kecepatan regulasi terkait dengan unit bisnis di Indonesia masih belum begitu

cepat, sehingga para pelaku unit bisnis di Indonesia masih mendapati

kesulitan dalam memprediksi perubahan regulasi, sebagai contohnya terkait

dengan pemberlakuan interkoneksi penggunaan jaringan network antar-

operator, serta regulasi penggunaan bersama tower telekomunikasi yang

masih dalam kajian dan belum ditetapkan, sehingga beberapa operator masih

menunggu apakah akan melakukan investasi sendiri untuk ekspansi bisnisnya

atau akan melakukan kolaborasi network jaringan dan tower secara bersama

sama.

Dilihat dari tingkat kepastian hukum terhadap pelaksanaan regulasi unit

bisnis telekomunikasi di Indonesia dirasakan cukup baik dan dilaksanakan

sesuai dengan regulasi hukum, seperti pelelangan band width pita frekuensi

untuk 4G dilakukan dengan proses lelang dan sesuai aturan, namun peraturan

yang terkait dengan regulasi dibidang layanan over the top (OTT) masih perlu

dipercepat implementasi peraturannya.

Turbulensi lingkungan regulasi unit bisnis di Indonesia tergolong tinggi dan

memiliki pengaruh kepada variabel turbulensi lingkungan.

5) Turbulensi Lingkungan Disruptive, merupakan faktor eksternal yang

mempengaruhi lingkungan bisnis perusahaan secara langsung, karena

dampaknya akan merubah tatanan bisnis yang ada, baik adanya produk

197

pengganti, maupun bisnis model baru. Turbulensi lingkungan disruptive ini

mengukur seberapa seringnya muncul inovasi dari produk pengganti, tingkat

disruptive dari aplikasi yang diciptakan, dan juga terkait dengan disruptive

bisnis model yang dibuat.

Berdasarkan hasil survey penelitian untuk indeks turbulensi lingkungan

disruptive adalah tinggi, menunjukkan skor tertinggi nomor dua setelah

turbulensi lingkungan kompetisi, hal ini terlihat dari munculnya produk

pengganti yang dilakukan oleh pemain OTT yang secara bisnis men-disrupt

bisnis existing, hasil kinerja unit bisnis khususnya yang terkait dengan voice

dan sms merupakan unit bisnis yang terkena dampak akibat adanya turbulensi

lingkungan distruptive.

Banyaknya inovasi yang dilakukan oleh pemain OTT serta munculnya

kerjasama model bisnis baru antara pelaku bisnis existing dengan pelaku OTT

menunjukkan bahwa dimensi turbulensi lingkungan disruptive sangat

berpengaruh kepada variabel turbulensi lingkungan.

Hasil survey penelitian turbulensi lingkungan beserta dimensinya dapat

dilihat pada penjelasan di bawah ini. Gambar 4.2 menunjukkan rata-rata dimensi

variabel Turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia.

Gambar 4.2 Indeks Rata-Rata Dimensi Variabel Turbulensi Lingkungan

Bisnis Telekomunikasi di Indonesia

3,73

3,53

4,33

3,44

3,92

2,5 3 3,5 4 4,5 5

Turbulensi Pasar

Turbulensi Teknologi

Turbulensi Kompetisi

Turbulensi Regulasi

Trubulensi Distruptive

198

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa variabel turbulensi lingkungan

bisnis telekomunikasi di Indonesia rata-rata berada pada kondisi yang tinggi

dengan skor rata-rata 3,79 (mengacu pada kriteria skor Tabel 3.11). Hal ini

menunjukkan bahwa masing-masing dimensi turbulensi lingkungan yang terdiri

dari turbulensi lingkungan pasar, turbulensi lingkungan teknologi, turbulensi

lingkungan regulasi, turbulensi lingkungan kompetisi, dan turbulensi lingkungan

disruptive, secara umum menunjukkan nilai yang tinggi. Hal ini memperkuat hasil

survey penelitian sebelumnya (Nashirudin, 2014) yang menggambarkan bahwa

turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia tinggi.

Hasil dari survey yang telah dilakukan menunjukkan bahwa pada variabel

turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia, dimensi yang paling

dominan secara berurutan adalah :

(1) Turbulensi lingkungan kompetisi

(2) Turbulensi lingkungan disruptive

(3) Turbulensi lingkungan pasar

(4) Turbulensi lingkungan teknologi

(5) Turbulensi lingkungan regulasi

Berdasarkan hasil survey diketahui bahwa diantara kelima dimensi

turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia, turbulensi lingkungan

kompetisi (skor 4,33) memiliki skor yang sangat tinggi.

Turbulensi lingkungan kompetisi termasuk kategori sangat tinggi,

kompetisi di bisnis telekomunikasi saat ini sangat ketat, hal ini ditunjukkan

dengan para pelaku bisnis memberikan layanan yang inovatif dan disesuaikan

199

dengan target market-nya, sehingga jika dilihat masing-masing pelaku bisnis

memiliki paket-paket penawaran berupa bundling produk kepada pelanggan.

Paket penawaran yang dibuat oleh unit bisnis telekomunikasi tersebut dengan

mudah ditiru oleh kompetitor sehingga yang terjadi adalah adanya kompetisi yang

sangat tinggi berupa perang harga. Inilah yang menyebabkan mengapa turbulensi

lingkungan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia tinggi, karena memang

kompetisinya sudah memasuki arena red zone untuk produk existing voice dan

sms.

Turbulensi disruptive ini dibuktikan dengan banyaknya inovasi disruptive

yang dihasilkan dan menjadikan produk pengganti dari produk eksisting yang ada.

Banyaknya intensitas para pelaku over the top(OTT) yang sangat berpengaruh

kepada lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia. Setelah terjadinya

turbulensi lingkungan kompetisi yang sangat tinggi terhadap unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia, dan menyebabkan terjadinya penurunan laba unit

bisnis, maka hal yang dilakukan oleh unit bisnis adalah melakukan terobosan

dalam pengembangan produk eksisting melalui inovasi, kolaborasi dengan pemain

OTT serta membuat bisnis model baru.

Turbulensi lingkungan disruptive ini dapat dilihat dari bagaimana unit

bisnis melakukan kegiatan inovasi serta kolaborasi dengan para pendatang baru.

Kekuatan para pelaku bisnis telekomunikasi existing terletak pada platform

infrastruktur telekomunikasi, sedangkan kekuatan para pemain OTT baru adalah

pada aplikasi yang disruptive.Kolaborasi untuk menghadapi turbulensi lingkungan

200

disruptive merupakan kunci utama unit bisnis dapat terus berkembang dan

bertahan.

Dimensi ketiga yang berpengaruh terhadap turbulensi lingkungan adalah

turbulensi lingkungan teknologi. Perkembangan teknologi digital sebagaimana

yang terjadi saat ini sudah tidak dapat dibendung lagi dan merubah tatanan bisnis

model yang ada. Aplikasi GoJek, Grab, Uber, WhatsApp, Line yang memberikan

kemudahan kepada pelanggan dan pelaku bisnis di Indonesia melalu smart phone

memberikan pertumbuhan bisnis data internet di Indonesia, namun disatu sisi juga

men-distruptive produk eksisting yang ada.

Aplikasi yang dibuat para OTT, seperti Line dan WhatsApp, dapat

melakukan panggilan voice dan messaging via data internet. Turbulensi

lingkungan teknologi memiliki skor 3,53, termasuk dalam kategori tinggi.

Turbulensi ini diperkuat juga dengan survey pendahuluan yang telah dilakukan.

Teknologi sangat mempengaruhi turbulensi lingkungan dengan adanya platform

teknologi yang dapat mengintegrasikan platform menjadi single platform yang

dinamakan konvergen Teknologi (akses dan sentral menjadi satu platform,

sebagaimana teknologi softswitch, IT Hub, dan lain-lain. Turbulensi lingkungan

teknologi dapat men-drive adanya turbulensi lingkungan disruptive, turbulensi

lingkungan kompetisi.

Turbulensi lingkungan regulasi juga merupakan dimensi yang

mempengaruhi variabel turbulensi lingkungan, belum adanya regulasi yang ada

menyebabkan terjadinya persaingan bisnis yang tidak adil (unfair), sebagai contoh

aplikasi Ojek, Grab, Uber yang dapat men-distruptive bisnis angkutan tradisional

201

ini menjadi terancam. Para pelaku usaha transportasi tradisional harus memiliki

ijin operasi, dikenakan tarif yang telah ditentukan oleh regulator transportasi,

sementara pelaku transportasi online tidak dikenakan biaya ijin operasi dan tarif

yang ditentukan. Turbulensi lingkungan regulasi dari hasil survey ini memiliki

skor tinggi 3.44, artinya dimensi turbulensi lingkungan regulasi ini menjadi

dimensi yang mempengaruhi Turbulensi lingkungan secara umum, dengan

perkataan lain akan mempengaruhi turbulensi lingkungan teknologi, disruptive,

kompetisi dan juga mempengaruhi turbulensi lingkungan pasar.

Turbulensi lingkungan pasar juga merupakan turbulensi yang

mempengaruhi turbulensi lingkungan dengan skor 3,73, artinya permintaan

perubahan turbulensi lingkungan ditentukan juga oleh pasar/pelanggan. Terlebih

lagi dengan banyaknya permintaan pelanggan yang di-drive dengan adanya

produk pengganti yang dihasilkan dari inovasi teknologi.

Sebagaimana telah dijelaskan di atas bahwa turbulensi lingkungan pasar

unit bisnis telekomunikasi khususnya bisnis seluler di Indonesia sudah memasuki

tahap jenuh, artinya jumlah pelanggan sudah mengalami pertumbuhan

perlambatan dan pasar juga sudah pintar karena pasar sudah memanfaatkan

produk pengganti untuk melakukan komunikasi voice dan sms.

Dimensi turbulensi lingkungan pasar unit bisnis telekomunikasi di

Indonesia tergolong tinggi dan memiliki pengaruh kepada variabel turbulensi

lingkungan. Jika dilihat dari keterhubungan antara dimensi yang ada di turbulensi

lingkungan, maka turbulensi lingkungan pasar unit bisnis telekomunikasi

dipengaruhi oleh turbulensi lingkungan teknologi, disruptive, kompetisi serta

202

turbulensi lingkungan regulasi, sebagaimana yang terlihat pada Gambar di bawah

ini:

Gambar 4.3 Turbulensi Lingkungan Unit Bisnis Telekomunikasi di Indonesia

Dimensi pertama yang paling dominan mempengaruhi variabel turbulensi

lingkungan sebagaimana hasil survey penelitian di atas adalah turbulensi

kompetisi. Kompetisi bisnis telekomunikasi terkait dengan produk seluler seperti

voice, sms sudah memasuki red ocean, bahkan pengguna seluler banyak

menggunakan produk pengganti untuk melakukan komunikasi dan kirim sms

menggunakan aplikasi yang dibangun oleh para pemain OTT. Bisnis data internet

meningkat sejalan dengan banyaknya aplikasi yang dibuat oleh pemain OTT.

Para pelaku unit bisnis telekomunikasi khususnya operator selular

berupaya untuk meningkatkan jumlah pelanggan melalui program bundling antara

voice, sms, serta paket data internet. Paket bundling yang ditawarkan oleh

operator seluler tersebut dapat ditiru oleh operator lainnya, sehingga perang harga

203

terjadi lagi sebagaimana perang harga di voice dan sms, inilah yang menyebabkan

turbulensi lingkungan kompetisi memiliki skor yang sangat tinggi di bisnis

telekomunikasi di Indonesia.

Dimensi kedua yang mempengaruhi turbulensi lingkungan adalah

turbulensi lingkungan disruptive. Pasar telekomunikasi di Indonesia sudah mulai

teredukasi dan pintar sehingga dalam pemilihan produk yang ditawarkan oleh

pelaku unit bisnis telekomunikasi terutamanya bisnis seluler, pasar merespon

positif ketika diberikan berbagai macam pilihan paket bundling, namun menjadi

tidak bertahan lama (churn) karena pelanggan bisa beralih membeli paket lainnya

dari kompetitor.

Turbulensi yang disruptive menjadi sebab pelanggan mencari alternatif

produk pengganti untuk melakukan komunikasi, awalnya melalui voice dan sms

kemudian beralih ke komunikasi via data internet. Beberapa unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia memanfaatkan turbulensi lingkungan yang disruptive

untuk menciptakan inovasi dan peluang menciptakan pasar baru. Peluang dan

pasar baru tersebut dihasilkan dari kolaborasi antara pelaku unit bisnis

telekomunikasi dan pemain OTT, hal ini dilakukan karena pelaku unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia memiliki kendala kesenjangan kompetensi digital,

sehingga cara terbaik adalah dengan melalui kolaborasi. Kecepatan tindakan

dalam mengantisipasi turbulensi lingkungan disruptive merupakan kunci utama

para pelaku unit bisnis untuk bisa dapat bertahan.

Dimensi turbulensi lingkungan teknologi merupakan dimensi ke tiga

dominan yang mempengaruhi turbulensi lingkungan, hal ini juga terkait dengan

204

turbulensi lingkungan disruptive dan turbulensi lingkungan kompetisi. Perubahan

teknologi informasi dan ICT yang cepat menyebabkan terjadinya juga perubahan

dalam melakukan proses bisnis, misalnya pekerjaan yang awalnya dilakukan oleh

orang akan tergantikan oleh robot, sehingga proses bisa lebih cepat, efektif dan

efisien, karena perusahaan efisien maka harga jual menjadi lebih kompetitif,

sehingga turbulensi lingkungan kompetisi menjadi tinggi dan yang pada akhirnya

akan mempengaruhi turbulensi lingkungan pasar.

Dimensi turbulensi lingkungan regulasi merupakan dimensi kelima yang

berpengaruh kepada variabel turbulensi lingkungan. Sebagaimana yang sudah

dijelaskan di atas dari hasil survey bahwa regulasi bisnis telekomunikasi berjalan

tidak terlalu cepat, hal ini terbukti terkait dengan UU No 36 tahun 1999 hingga

saat inipun belum ada perubahannya, sementara pasar, teknologi sudah berubah.

4.2.1.2 Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan Strategis didefinisikan sebagai kepemimpinan strategis yang

terjadi pada kondisi disruptive, yaitu kondisi terjadinya perubahan tatanan dalam

model bisnis yang sama sekali berbeda dengan model bisnis eksisting, sehingga

kepemimpinan strategis harus dapat memiliki kemampuan dalam hal menetapkan

visi (envisioning), menarik keterlibatan karyawan (engaging), dapat

melaksanakan aturan (governing), memanfaatkan keunggulan teknologi digital

(digital leadership), dan melakukan kepemimpinan secara disruptive (disruptive

leadership).

205

Variabel kepemimpinan strategis ini diuji dengan lima dimensi yaitu

dimensi Envisioning, Engaging, Governing, Digital Leadership serta Disruptive

Leadership.

1) Dimensi Envisioning. Dimensi ini diukur dengan kemampuan para leaders

operator telekomunikasi di Indonesia untuk : (1) mengidentifikasikan peluang

bisnis perusahaan, (2) menciptakan transformasi perusahaan, (3) menetapkan

visi perusahaan. Seberapa tinggi kemampuan para leaders tersebut untuk

menetapkan visi dan misi serta tujuan perusahaan yang dipengaruhi oleh

lingkungan eksternal, seberapa tinggi kemampuan leaders untuk menciptakan

peluang bisnis baru dilingkungan yang sangat turbulen.

2) Dimensi Engaging. Dimensi ini diukur dengan indikator (1) tingkat

kemampuan pimpinan unit/leaders menjalin hubungan internal yang baik; (2)

tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders dalam memiliki sifat keterbukaan

(openess); tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders dalam memberikan

solusi (crowdsourcing) karyawan; (4) tingkat kemampuan pimpinan

unit/leaders dalam memenuhi Work life balance.

3) Dimensi Governing. Dalam dimensi ini diukur dengan menggunakan indikator

sebagai berikut : (1) tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders sebagai

pelopor governance; (2) tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders dalam

membangun service unit.

4) Dimensi Digital leadership. Dimensi ini diukur dengan menggunakan

indikator sebagai berikut; (1) tingkat kemampuan pimpinan unit/ leaders

dalam menetapkan prioritas bisnis digital; (2) tingkat kemampuan pimpinan

206

unit/ leaders dalam membangun digital capabilities di perusahaan; (3) tingkat

kemampuan pimpinan unit/leaders dalam menetapkan platform digital bisnis

5) Dimensi Disruptive Innovation. Dimensi ini diukur dengan menggunakan

indikator sebagai berikut; (1) tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders untuk

menciptakan Inovasi dalam membuka pasar baru; (2) tingkat kemampuan

pimpinan unit/ leaders dalam meningkatkan banyaknya inovasi di perusahaan;

(3) tingkat kemampuan pimpinan unit/leaders membangun budaya digital.

Gambar 4.4 menunjukkan indeks rata-rata dimensi variabel kepemimpinan

strategis operator bisnis telekomunikasi di Indonesia.

Gambar 4.4. Indeks Rata-rata Dimensi Kepemimpinan Strategis

Dari hasil survey di atas menunjukkan bahwa rata-rata dimensi variabel

kepemimpinan strategis operator bisnis di Indonesia pada posisi sedang dengan

skor 3,08, artinya para pemimpin unit bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki

kemampuan rata-rata cukup baik, dalam menetapkan visi (envisioning),

melibatkan seluruh karyawan (engaging), memiliki aturan (governing), memiliki

kemampuan digital (digital leadership) dan memiliki cukup kemampuan

disruptive (disruptive innovation).

3,21

3,04

3,38

2,98

2,78

2,50 3,00 3,50 4,00

Envisioning

Engaging

Governing

Digital Leadership

Distruptive Innovation

207

Hasil dari survey yang telah dilakukan menunjukkan bahwa pada variabel

kepemimpinan strategis, dimensi yang paling dominan secara berurutan adalah :

1) Governing

2) Envisioning

3) Engaging

4) Digital Leadership

5) Disruptive innovation

Berdasarkan hasil survey dimensi Governing merupakan dimensi dengan

skor 3,38 artinya dimensi governing ini mempengaruhi variabel kepemimpinan

strategis. Kepemimpinan strategis cukup tinggi artinya leaders atau pemimpin

unit bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan yang cukup baik

dalam berkoordinasi (Collaboration) yang terdiri dari penentuan prioritas

(prioritizing), synchronizing, dan aligning inisiative antarperusahaan. Leaders

juga memiliki kemampuan yang cukup untuk antarberbagi (sharing).

Dimensi envisioning merupakan dimensi kedua yang memiliki skor 3,21

artinya dimensi envisioning ini memiliki pengaruh cukup tinggi untuk variabel

Kepemimpinan Strategis. Artinya kemampuan para leaders operator

telekomunikasi di Indonesia adalah ‘cukup baik’ dalam melakukan identifikasi

peluang bisnis perusahaan, menciptakan transformasi perusahaan, dan

menetapkan visi perusahaan.

Dimensi Engaging merupakan dimensi yang memiliki skor 3,04 artinya

dimensi engaging ini memiliki kinerja yang sedang. Hasil survey menunjukkan

bahwa pemimpin unit bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan

208

rata-rata cukup baik untuk menarik keterlibatan karyawan (engaging) dengan

kemampuan merealisasikan visi menjadi kenyataan. Dimensi untuk pengukuran

engagement ini terdiri dari tiga indikator, antara lain artinya leaders atau

pemimpin memiliki kemampuan untuk menghubungkan ke organisasi (connect

the organization), dapat memperluas diskusi (create wider conversation), dan

menumbuhkan suasana kerja yang baru (foster new ways of working).

Dimensi digital leadership merupakan dimensi yang ketiga memiliki skor

2,98, artinya dimensi ini adalah bahwa leaders atau pimpinan unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan sedang dalam bidang digital

IT. Dilihat dari nilai rata-rata, dimensi digital leadership ini masih di bawah rata-

rata dimensi kepemimpinan strategis, artinya kemampuan para leaders atau

pemimpin unit bisnis perlu ditingkatkan dengan melibatkan hubungan

(relationship) yang baik, kemampuan membangun teknologi digital dan

mentransformasikan platform teknologi digital melalui simplifikasi proses, serta

memperhatikan pelanggan dalam prosespembuatan produknya, tidak hanya di

drive dari kemampuan dibidang teknologi digital saja namun juga melihat aspek

pelanggan (customer driven).

Dimensi disruptive innovation merupakan dimensi dengan skor 2,78, juga

masih di bawah rata-rata total dimensi kepemimpinan strategis,artinya dimensi

disruptive ini perlu ditingkatkan lagi kemampuannya. Kemampuan strategis

leaders atau kepemimpinan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki

kemampuan disruptive innovative yang perlu ditingkatkan untuk menciptakan

209

Inovasi dalam membuka pasar baru, meningkatkan banyaknya inovasi di

perusahaandan membangun budaya digital.

4.2.1.3 Budaya Organisasi

Budaya Organisasi didefinisikan sebagai sebuah keyakinan dasar (basic

belief) atau philosophy dasar dari suatu organisasi yang terdiri dari nilai-nilai inti

(core values) yang menjadi pegangan para pemimpin dan karyawan dalam

organisasi (People Culture) melalui suatu proses monitoring, penciptaan

lingkungan kerja yang mendukung inovasi (Process Culture), dilakukan secara

top down oleh pimpinan unit dengan dibantu change agent (Strategy Culture) dan

ini terlihat nyata dari perilaku karyawan dalam kegiatan yang dilakukan sehari-

hari (Operation Culture).

Indeks rata-rata dimensi budaya organisasi sebagaimana terlihat pada

Gambar 4.5.

Gambar 4.5 Indeks Rata-Rata Dimensi Budaya Organisasi

Hasil survey yang telah dilakukan menunjukkan bahwa pada variabel budaya

organisasi, dimensi yang dominan adalah sebagai berikut :

1) Dimensi Strategy Culture

2) Dimensi Operation Culture

3,03

3,27

3,64

3,30

2,50 3,00 3,50 4,00

People Culture

Process Culture

Strategy Culture

Operation Culture

210

3) Dimensi Process Culture

4) Dimensi People Culture

Berdasarkan hasil survey terlihat bahwa rata-rata dimensi dalam variabel

budaya organisasi adalah 3,31. Dimensi strategy culture memiliki skor 3.64

artinya memiliki kategori baik dalam mempengaruhi variabel budaya organisasi.

Artinya pemimpin unit bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan

yang rata-rata baik dalam menciptakan strategi kolaborasi (Collaboration)

antarsesama karyawandan dalam membuat kerjasama team (team work) untuk

mencapai tujuan perusahaan. Ciri dari strategi kolaborasi dan kerjasama team

adalah dengan menciptakan lingkungan kerja yang bersifat terbuka (co-working

space), penggunaan pakaian kerja yang casual (non-formal), kegiatan pertemuan

atau rapat yang lebih banyak informal meeting, interaksi bersifat terbuka dan

kolaborasi.

Dimensi operation culture merupakan dimensi kedua dengan skor 3,30

artinya dimensi ini memiliki pengaruh cukup baik terhadap variabel budaya

organisasi. Artinya dimensi operation culture bisnis telekomunikasi di Indonesia

pada posisi cukup baik. Artinya pemimpin unit bisnis telekomunikasi di Indonesia

memiliki kemampuan rata-rata cukup baik untuk dapat menjalankan budaya

perusahaan yang dimulai dari pemimpinnya (top-down), dan cukup mampu

melibatkan penuh para karyawannya dalam menjalankan kegiatan budaya.

Biasanya kegiatan budaya itu ditandai dengan adanya event budaya yang

dijalankan oleh para agen budaya. Beberapa indikator yang diukur dalam dimensi

operation culture adalah sebagai berikut ; (1) para leaders atau pimpinan unit

211

mengkomunikasikan visi perusahaan secara jelas, (2) memastikan bahwa seluruh

karyawan mendapatkan informasi visi yang jelas, (3) membangun koordinasi

dengan pimpinan unit lain dalam organisasi, (4) mendorong untuk menciptakan

performansi yang excellent, (5) memberikan feedback untuk membantu

pengembangan diri karyawan, (6) memonitor tujuan yang akan dicapai,(7)

memiliki kemampuan untuk mengelola karyawan.

Dimensi process culture dengan skor 3,27 merupakan dimensi yang

memiliki skor di bawah rata rata dari total dimensi di budaya organisasi, artinya

perlu dilakukan upaya untuk meningkatkan lagi proses aktivasi budaya unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia. Dimensi ini menunjukkan bahwa pemimpin unit

bisnis telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan yang cukup baik dalam

melakukan proses monitoring aktivitas budaya, menciptakan lingkungan kerja

melalui proses perbaikan budaya dengan memberikan reward, serta mendorong

karyawan untuk melakukan proses perbaikan secara berkelanjutan.

Dimensi people culture dengan memiliki skor 3,03 yang juga memiliki

nilai di bawah rata-rata total dimensi budaya organisasi, perlu dilakukan

peningkatan kapabilitas karyawan dalam melaksanakan aktivitas budaya. Dimensi

people culture ini lebih menekankan perhatian kepada karyawan untuk dapat

merubah mindset menuju perusahaan digital, bisa saling berbagi (sharing), selalu

menciptakan inovasi dan memberikan perhatian (attention). Dimensi ini diukur

dengan indikator sebagai berikut; (1) pimpinan unit melakukan komunikasi

dengan berbagi (share knowledge), (2) menciptakan inovasi, (3) memberikan

perhatian dalam penyelesaian tugas.

212

4.2.1.4 Strategi Human Capital

Strategi Human Capital didefinisikan sebagai strategi yang terkait dengan

Human Capital life cycle (People), yaitu proses HC dari rekrutmen, seleksi,

penempatan, pengembangan, performance karyawan, hingga pensiun, serta terkait

dengan aktivitas budaya (Culture) dan terkait dengan organisasi perusahaan, yang

dapat memberikan petunjuk atau arahan kepada perusahaan dalam

mengembangkan HC, melalui praktek-praktek HC dan pengukurannya serta

terkomunikasikan secara efektif agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

Indeks rata-rata dimensi Strategi HC terlihat pada Gambar 4.6 berikut.

Gambar 4.6. Indeks Rata-rata Dimensi Strategi HC

Hasil survey pada variabel strategi HC menunjukkan indeks rata-rata 3,28.

Dimensi yang dominan terhadap variabel strategi HC adalah sebagai berikut:

1) Dimensi HR Practice and Metric

2) Dimensi Organization Strategy

3) Dimensi Effective Communication

4) Dimensi People Strategy

5) Dimensi Culture Strategy

3,15

3,01

3,45

3,57

3,22

2,50 3,00 3,50 4,00

People

Culture

Organization

HR Practice & Metrics

Effective Communication

213

Dimensi HR Practice and Metric, memperoleh skor rata-rata 3,57, yang

berada pada kategori tepat untuk strategi organisasi dalam Strategi HC di bisnis

telekomunikasi di Indonesia. Dimensi ini merupakan dimensi pertama yang

dominan terhadap variabel strategi HC. Dimensi HR Practice dan Metric ini

diukur dengan indikator sebagai berikut: (1) HC melakukan pengukuran jumlah

karyawan secara terintegrasi; (2) HC melakukan penilaian kompetensi karyawan;

(3) HC mengukur produktivitas karyawan; (4) HC mengukur pelatihan untuk

manajerial (suspim); (5) HC mengukur jumlah karyawan yang di-counseling.

Dimensi Organizational Strategy, memiliki skor 3,45 sehingga termasuk

kategori tepat, merupakan dimensi yang dominan kedua yang mempengaruhi

variabel Strategi HC. Dimensi organizational strategy ini diukur dengan indikator

sebagai berikut; (1) apakah HC menyediakan data tenaga kerja berdasarkan

organisasi, (2) HC menciptakan desainn organisasi baru sesuai kebutuhan

perusahaan.

Dimensi Effective Communication, dengan skor 3,22, merupakan dimensi

yang memiliki pengaruh yang sedang dari variabel Strategi HC. Dimensi ini

diukur dengan indikator sebagai berikut; (1) kemampuan HC memberikan layanan

konseling ; (2) kemampuan HC menyediakan informasi panduan work life

balance; (3) kemampuan HC melakukan komunikasi terkait dengan engagement;

(4) apakah HC melakukan pelayanan konsultasi kepada karyawan.

Dimensi People Strategy, dengan skor rata-rata 3,15 merupakan dimensi

yang memiliki pengaruh di bawah rata-rata terhadap variabel Strategi HC.

Dimensi People strategy ini diukur dengan indikator apakah ; (1) HC melakukan

214

strategi secara kesisteman, (2) HC memilik data analytic, (3) HC melakukan

identifikasi sumber rekrutmen, (4) HC Melakukan orientasi karyawan baru, (5)

HC melakukan rencana suksesi berdasarkan talent pool, (6) HC memiliki

masterplan yang sejalan dengan Corporate Strategy Perusahaan, serta (7) HC

menentukan strategi workforce plan kedepan.

Dimensi Culture Strategy, dengan skor rata rata 3,01, merupakan dimensi

yang memiliki skor nilai terendah dari rata-rata dimensi pada variabel Strategi

Human Capital. Dimensi Culture Strategy ini diukur dengan indikator sebagai

berikut; (1) apakah HC Memiliki Strategi program Culture Activation ; dan (2)

HC mempunyai aturan sistem organisasi berbasis reward.

Dari hasil survey memang terlihat bahwa beberapa unit bisnis operator

telekomunikasi di Indonesia memiliki strategi human capital namun dalam

pelaksanaannya khususnya yang terkait dengan culture strategy serta

implementasi dari aktivitas budaya masih perlu ditingkatkan.

4.2.1.5 Kinerja Unit Bisnis

Indeks rata-rata dimensi kinerja unit bisnis adalah sebagai berikut.

Gambar 4.7. Indeks Rata-rata Dimensi Kinerja Unit Bisnis

3,14

3,02

3,29

3,07

2,5 3 3,5 4

Financial

Customer

Internal Business Process

Learning & Growth

215

Kinerja unit bisnis telekomunikasi di Indonesia dari hasil survey penelitian

yang dilakukan memiliki skor dengan kategori sedang (3,129). Dimensi

pertumbuhan pelanggan (Customer) mengalami pertumbuhan yang melambat,

khsusus pelanggan seluler sudah memasuki kejenuhan. Pelanggan juga sudah

mulai pintar untuk menentukan pilihan produk seluler yang ditawarkan.

Pertumbuhan melambat pelanggan terjadi setelah adanya perang tarif, karena

pelanggan membeli starter pack baru namun penggunaannya tidak bertahan lama,

paket promo habis maka pelanggan tidak melanjutkan lagi, selesai pakai buang.

Keberhasilan menarik pelanggan baru dapat dikatakan sukses, namun

keberhasilan untuk mempertahankan pelanggan belum sukses, sehingga jika

dilihat dari market share beberapa operator telekomunikasi mengalami

penurunan, dan beberapa tetap tidak ada perubahan.

Terkait dengan dimensi learning and growth dari indikator kompetensi

pegawai terlihat dari hasil survey memiliki kompetensi yang rata-rata kompetensi

di bisnis seluler, namun untuk kompetensi di digital masih di bawah rata-rata unit

bisnis digital. Adanya kesenjangan kompetensi di bisnis digital ini jugalah yang

menyebabkan unit bisnis belum dapat melakukan inovasi khususnya di bisnis

digital, pelanggan unit bisnis digital mengalami pertumbuhan yang kurang cepat,

sehingga market share dan revenue untuk bisnis digital belum dapat memberikan

kontribusi signifikan dan belum dapat menggantikan penurunan bisnis voice dan

sms.

Dimensi financial menunjukkan skor nilai yang rata-rata sedang (3,14) dan

cenderung mengalami penurunan revenue, pencapaian target pendapatan dari

216

beberapa operator ada yang tidak tercapai, begitu pula pertumbuhan labanya

menunjukkan kecenderungan menurun. Beberapa penyebab terjadinya penurunan

revenue unit bisnis telekomunikasi di Indonesia, karena adanya tekanan dari

turbulensi lingkungan yang tinggi dan disruptive , adanya produk pengganti yang

menjadi alternatif yang lebih murah dan bahkan tidak perlu membayar, seperti

produk layanan komunikasi yang awalnya menggunakan voice dan sms kemudian

digantikan oleh layanan data internet.

Penurunan ini terus akan terjadi jika unit bisnis tidak melakukan perubahan

strategi bisnisnya khususnya strategi di bisnis digital. Beberapa unit bisnis

operator seluler juga sudah mulai focus untuk produk-produk yang berbasis

digital, sehingga mulai terlihat terjadinya peningkatan di digital bisnis. Unit bisnis

di Legacy (L) yang berbasiskan jaringan telekomunikasi mengalami penurunan

revenue, unit bisnis Connectivity (C) yang berbasis jaringan data dan internet

mengalami kenaikan, serta unit bisnis Digital (D) yang baru mulai terlihat

revenue-nya.

Dimensi proses bisnis internal jika dilihat dari hasil survey penelitian

menunjukkan skor yang sedang (3,29), hal ini disebabkan karena beberapa unit

bisnis saat ini sedang melakukan peningkatan kapabilitas dan kompetensi

karyawannya melalui training dan program pengembangan human capital.

Sebagai contoh, Telkom saat ini sedang melakukan pengembangan digital untuk

para karyawannya, begitu pula Indosat Ooredo terus melakukan training ke

karyawannya dengan program pertukaran pegawai (intership) ke perusahaan

Ooredo negara lainnya. Excelcomindo juga melakukan hal yang sama untuk

217

pengembangan digital bisnisnya dengan melakukan adopsi digital bisnis dan

pengiriman karyawan untuk training ke beberapa negara.

4.2.2 Pengujian Rata-rata Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis,

Budaya Organisasi, Strategi Human Capital, dan Kinerja Unit Bisnis

pada Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di Indonesia

Pengujian hipotesis ini menggunakan indeks rata-rata untuk menguji, baik

dari turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi, strategi

Human Capital dan kinerja unit bisnis apakah berada dalam kategori

tinggi/tepat/baik. Indeks rata-rata seluruh variabel penelitian seperti terlihat pada

Gambar 4.8.

Gambar 4.8 Indeks Rata-rata Variabel Penelitian (sumber : hasil penelitian 2017)

dimana,

H0: 1 ≥2,61

a) Turbulensi lingkungan industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategori tidak rendah

1 ≤ 3,40

b) Kepemimpinan strategis pada unit bisnis industri telekomunikasi

di Indonesia dalam kategori tidak baik

3,13

3,28

3,31

3,08

3,79

2,50 3,00 3,50 4,00

Kinerja Unit Bisnis

Strategi Human Capital

Budaya Organisasi

Kepemimpinan Strategis

Turbulensi Lingkungan

218

c) Budaya organisasi pada unit bisnis industri telekomunikasi di

Indonesia dalam kategori tidak baik

d) Strategi Human Capital industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategori tidak tepat

e) Kinerja unit bisnis pada industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategori tidak tinggi

H1: 1 <2,61

a) Turbulensi lingkungan industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategori rendah

1 > 3,40

b) Kepemimpinan strategis pada unit bisnis industri telekomunikasi

di Indonesia dalam kategori baik

c) Budaya organisasi pada unit bisnis industri telekomunikasi di

Indonesia dalam kategori baik

d) Strategi Human Capital industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategori tepat

e) Kinerja unit bisnis pada industri telekomunikasi di Indonesia

dalam kategoritinggi.

Berikut ini hasil pengujian hipotesis 1 :

Tabel 4.2. Hasil Pengujian Hipotesis 1

Variabel Rata-

rata

thitung ttabel Kesimpulan

(Ho)

Turbulensi

Lingkungan 3,790 175.022 -1,9725* Diterima

Kepemimpinan

Strategis 3,078 -47.7603 1,9725 Diterima

Budaya

Organisasi 3,309 -13.4975 1,9725 Diterima

Strategy HC 3,279 -17.9472 1,9725 Diterima

Kinerja

Unit Bisnis 3,129 -40.1958 1,9725 Diterima

219

Hasil pengujian memperlihatkan bahwa variabel turbulensi lingkungan

mempunyai rata-rata > 2.61, artinya turbulensi lingkungan di atas rendah dimana t

hitung >t table (α= 0,05 uji pihak kiri) demikian juga dengan variabel lainnya

dengan nilai rata-rata kurang dari 4.20 (rata-rata kurang dari tinggi), dengan t

hitung <t table (α= 0,05 uji pihak kanan) sehingga hipotesis nol (Ho) diterima.

Artinya pernyataan hipotesis penelitian (H1) yang mengatakan bahwa turbulensi

lingkungan rendah, kepemimpinan strategis baik, budaya organisasi baik, strategi

Human Capital tepat, serta kinerja unit bisnis tinggi pada unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia adalah ditolak.

Untuk pengujian hipotesis 2 hingga hipotesis 5, maka lebih terdahulu

dilakukan pengujian model seperti di bawah ini :

4.2.3. Pengujian Model

a. Analisis Model Pengukuran (Outer Model)

Model pengukuran (Outer model) mengukur hubungan antara dimensi-

dimensi dan indikator serta variabel-variabel penelitian yang bersifat konstruk,

nilai-nilainya digunakan untuk menguji validitas dan reliabilitas. Analisis ini

dapat dijelaskan dengan nilai discriminant validity, loading factor, Contruct

Validity dan Composite Reliability. Discriminant validity dijelaskan oleh

nilai square root of average variance extracted (AVE). Nilai yang disarankan

adalah di atas 0,5. Contruct Validity dijelaskan oleh nilai loading factor. Chin

(2000) mengatakan loading factor dari model pengukuran lebih besar dari 0.50

atau nilai t hitung dari loading factor ini lebih besar dari t tabel pada signifikansi

5% maka dimensi dapat dinyatakan valid dalam mengukur variabel. Composite

220

Reliability dan Cronbachs Alpha digunakan untuk melihat kehandalan atau

tingkat reliabilitas dimensi dalam mengukur variabel penelitian. Jika nilai

Construct Reliability dan Cronbachs Alpha lebih besar dari 0.70 (Nunnaly, 1994)

maka dimensi dan indikatornya dinyatakan reliabel dalam mengukur variabel

penelitian.

Tabel 4.3 Analisis Model Pengukuran (Outer Model)

Variabel Dimensi Standardized

Loading (l)

T

Hitung

Error

Variance

Construct

Reliability

(CR)

Average

Variance

Extracted

(AVE)

Turbulensi

Lingkungan

(X1)

X1-1 = Turbulensi pasar 0,952 79,714 0,094 0,831 0,961 X1-2 = Turbulensi

teknologi 0,876 18,031 0,233

X1-3 = Turbulensi

kompetisi 0,920 70,955 0,154

X1-4 = Turbulensi

regulasi 0,888 29,799 0,211

X1-5 = Turbulensi

distruptive 0,921 40,070 0,152

Kepemimpinan

Strategis (X2)

X2-1 = Envisioning 0,859 31,120 0,261 0,782 0,947 X2-2 = Engaging 0,862 19,539 0,258

X2-3 = Governing 0,879 37,858 0,228

X2-4 = Technology

leadership 0,904 57,094 0,183

X2-5 = Distruptive

innovation 0,917 68,208 0,160

Budaya

Organisasi (X3)

X3-1 = People culture 0,913 47,100 0,166 0,784 0,936 X3-2 = Process culture 0,918 49,246 0,158

X3-3 = Strategy culture 0,853 40,146 0,272

X3-4 = Operation

culture 0,856 13,706 0,267

Strategi Human

Capital (Y)

Y1 = People Strategi 0,914 45,273 0,165 0,842 0,964 Y2 = Culture Strategi 0,931 63,947 0,133

Y3 = Organization

Strategi 0,905 46,318 0,182

Y4 = HR Practices dan

Metrics 0,903 42,728 0,184

Y5 = Effective

communication 0,935 73,351 0,127

221

Tabel 4.3 Analisis Model Pengukuran (Outer Model) Lanjutan

Variabel Dimensi Standardized

Loading (l)

T

Hitung

Error

Variance

Construct

Reliability

(CR)

Average

Variance

Extracted

(AVE)

Kinerja Unit

Bisnis (Z)

Z1 = Financial 0,915 51,125 0,163 0.780 0,934 Z2 = Customer 0,906 46,548 0,179

Z3 = Internal Bussiness

Process 0,792 8,368 0,372

Z4 = Learning dan

Growth 0,914 56,046 0,164

Sumber : Hasil perhitungan dengan SmartPLS (2018)

Hasil beberapa pengukuran konstruk untuk convergence validity terlihat dari

nilai loading factor-nya. Referensi standardize loading (𝜆) sebesar 0,50 atau lebih

dianggap memiliki validasi yang cukup kuat untuk menjelaskan konstruk laten

(Hair et al, 2010; Ghozali, 2008). Persyaratan lainnya yang harus dipenuhi adalah

bahwa loading factor yang dihasilkan harus signifikan, hal ini dapat dilihat dari t

hitung > t tabel, dan atau loading factor>0,5 , ideal jika loading factor> 0,7.

Hasil perhitungan menunjukan kelima variabel masing-masing indikator

memiliki nilai yang valid,t hitung > t tabel pada 𝛼 = 0,05 (2,01). Perhitungan

hasil Construct Reliability (CR) terlihat bahwa semua indikator-indikator dari

kelima variabel memiliki kesesuaian yang cukup tinggi dalam bentuk variabel

latennya dengan nilai yang dapat diterima > 0,5. Hasil dari nilai CR dan AVE

yang memiliki kesesuaian cukup tinggi dari 5 variabel dalam bentuk variabel

latennya dengan nilai > 0,7. Secara umum dapat dikatakan bahwa dari indikator

dan dimensi tersebut merefleksikan seluruh variabel latennya.

222

b. Analisis Model Struktural (Inner Model)

Inner model dievaluasi menggunakan Goodness of Fit Model (GoF), yaitu

menunjukkan perbedaan antara nilai-nilai hasil pengamatan dengan nilai-nilai

yang diperkirakan oleh model. Pengujian ini ditunjukkan oleh nilai R2 dan Q-

Square dimana jika Q-Square nilaidi atas 80% dianggap baik . Berikut adalah

nilai GoF dan Q-Square pada konstruk:

Tabel 4.4 Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Variabel R Square Communality GoF Q-Square

Budaya Organisasi 0,936 0,916

0,986

Kepemimpinan Strategis 0,947

Kinerja Unit Bisnis 0.896 0,934

Strategi Human Capital 0,873 0,964

Turbulensi Lingkungan 0,961

Sumber: Data primer diolah SmartPLS (2018)

Tabel di atas memberikan nilai R2 pada kriteria yang tinggi dengan nilai

GoF > 0,7 dan Q-Square mendekati 1, sehingga dapat disimpulkan bahwa Model

penelitian didukung oleh kondisi empirik atau model fit.

Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan LISREL diperoleh hasil

persamaan sebagai berikut :

Y= 0.251*X1 + 0.270*X2 + 0.459*X3, Errorvar.= 0.127 , R² = 0,873

Z = 0.421*Y + 0.152*X1 + 0.207*X2 + 0.210*X3, Errorvar.= 0.104 , R² = 0.896 Keterangan :

Z : Kinerja Unit Bisnis Y : Strategi Human Capital X1 : Turbulensi

Lingkungan

X2 : Kepemimpinan Strategis X3 : Budaya Organisasi

223

Diagram jalur lengkap model penelitian ini dapat dilihat dari Gambar 4.9.

Gambar 4.9. Diagram Jalur Lengkap Model Penelitian

Terlihat pada Gambar 4.9 bahwa semua loading factor pada jalur lengkap

model penelitian telah memenuhi persyaratan ( > 0,5) sehingga dapat dilanjutkan

dengan pengujian model pengukuran dan pengujian model struktural.

Diagram jalur t hitung hasil penelitian sebagaimana terlihat pada Gambar

4.10.

224

Gambar 4.10. Diagram Lengkap Hasil t hitung Model Penelitian

4.2.4 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, dan

Budaya Organisasi terhadap Strategi Human Capital pada Unit Bisnis

Operator Telekomunikasi di Indonesia

Hasil pengujian hipotesis 2 untuk hipotesis simultan yaitu Pengaruh

Turbulensi Lingkungan (X1), Kepemimpinan Strategis (X2) dan Budaya

Organisasi (X3) terhadap Strategi Human Capital (Y), sebagaimana terlihat pada

Gambar 4.11.

225

X11

X12

X13

X14

X15

X21

X22

X23

X24

X25

X31

X32

X33

X34

Turbulensi

Lingkungan

Kepemimpinan

Strategis

Budaya Organisasi

0.952

0.876

0.920

0.888

0.921

0.859

0.862

0.879

0.904

0.917

0.913

0.918

0.853

0.856

0.270

0.251

0.459

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

StrategiHuman

Capital

0.914

0.931

0.905

0.903

0.935

0.127

Gambar 4.11. Diagram Jalur Hasil Pengujian Simultan Hipotesis 2

a. Pengujian Simultan Hipotesis 2

Untuk menguji hipotesis 2 (H2) dilakukan uji statistik sebagai berikut :

Hipotesis Simultan :

H0: Turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi

tidak berpengaruh secara simultan terhadap strategi Human Capital pada

unit bisnis operator Telekomunikasi di Indonesia

226

H2: Turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi

berpengaruh secara simultan terhadap strategi Human Capital pada unit

bisnis operator Telekomunikasi di Indonesia

Untuk menguji hipotesis simultan digunakan uji statistik F dengan hasil

pengujian simultan hipotesis 2 sebagai mana tabel di bawah ini :

Tabel 4.5. Hasil Pengujian Secara Simultan Hipotesis 2

Hipotesis R2 F hitung F table

Kesimpulan H0

X1, X2, X3 → Y 0.873 116.443* 2,786

Ditolak

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis simultan pada Tabel 4.5. di atas,

diperoleh nilai F hitung lebih besar dari nilai F table yang mengindikasikan bahwa

Ho ditolak, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara

turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan budaya organisasi terhadap

strategi human capital.

Hasil pengujian secara simultan hipotesis 2 dengan derajat keyakinan

95% (∝ = 0.05) terdapat pengaruh dari Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan

Strategis, Budaya Organisasi terhadap Strategi Human Capital, dimana pengaruh

ketiga variabel adalah 87.3% sedangkan sisanya 12.7% dipengaruhi faktor lain

yang belum diteliti. Hasil pengujian hipotesis 2 simultan ini memperkuat teori

yang dikemukakan oleh Stone dan Deadrick (2015) bahwa perubahan pada pasar,

teknologi dan regulasi dapat menjadi driver perubahan strategi organisasi. Philips

dan Philips (2014) bahwa perubahan tren global khususnya dalam bidang

teknologi harus menjadi salah satu faktor dalam penentuan strategi human capital.

Hasil pengujian juga memperkuat penelitian Sparrow dan Otaye Ebede

(2014) menjelaskan bahwa strategi kepemimpinan menjadi salah satu strategi

227

dalam strategi human capital. Memperkuat penelitian Wei et al. (2008) bahwa

budaya perusahaan bertindak sebagai antecendent dari strategi human capital

yang mentransfer pengaruh budaya perusahaan ke performansi bisnis.

b. Pengujian Parsial Hipotesis 2

Untuk menguji hipotesis 2 parsial yaitu menguji pengaruh turbulensi

lingkungan (X1) terhadap strategi human capital (Y), pengaruh kepemimpinan

strategis (X2) terhadap strategi human capital (Y), dan pengaruh budaya

organisasi (X3) terhadap strategi human capital (Y), digunakan uji statistik

sebagai berikut :

1) Pengaruh turbulensi lingkungan terhadap strategi human capital :

Ho : Tidak ada pengaruh turbulensi lingkungan terhadap strategi human

capital

H2a : Terdapat pengaruh turbulensi lingkungan terhadap strategi human

capital

2) Pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap strategi human capital :

Ho : Tidak ada pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap strategi human

capital

H2b : Terdapat pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap strategi human

capital

3) Pengaruh Budaya Organisasi terhadap strategi human capital

Ho : Tidak ada pengaruh Budaya Organisasi terhadap strategi human capital

H2c : Terdapat pengaruh Budaya Organisasi terhadap strategi human capital

Berikut ini adalah hasil pengujian parsial hipotesis 2 :

228

Tabel 4.6. Pengujian secara Parsial Hipotesis 2

Hipotesis Koefisien Jalur t Hitung

t table R2 Kesimpulan

(H0)

X1Y 0,251 2,936*

2,01 0,217 Ditolak

X2Y 0,270 4,016*

2,01 0,238 Ditolak

X3Y 0,459 5,378*

2,01 0,418 Ditolak

Berdasarkan hasil pengujian parsial hipotesis 2 dalam Tabel 4.6. dapat

disimpulkan bahwa terdapat pengaruh dari turbulensi lingkungan, kepemimpinan

strategis dan budaya organisasi terhadap strategi human capital. Dengan kata lain

semakin tinggi turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis yang baik,dan

budaya organisasi yang baik,maka strategi human capital yang dibuat semakin

baik.

Berdasarkan hasil uji parsial hipotesis 2 di atas, diperoleh bahwa

kepemimpinan strategis berpengaruh terhadap strategi human capital (R2=23.8%).

Dapat dikatakan bahwa kepemimpinan strategis yang baik berpengaruh terhadap

strategi human capital, semakin baik kepemimpinan maka strategi human capital

yang dihasilkan juga akan baik. Hal ini memperkuat penelitian sebelumnya bahwa

kepemimpinan strategis berpengaruh kepada strategi human capital.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis 2 parsial diperoleh kesimpulan bahwa

terdapat pengaruh langsung budaya organisasi terhadap strategi human capital

(R2 = 41.8%). Pengaruh ini dinyatakan signifikan karena nilai t hitung lebih besar

dari nilai t table atau dengan perkataan lain bahwa budaya organisasi

berpengaruh terhadap strategi human capital.

229

Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Rowden

(2002) yang menyatakan bahwa strategi human capital dapat mengambil peran

dalam pengembangan budaya perusahaan sebagai bagian yang tidak terpisahkan

dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Bowen dan Ostroff (2004)

menyatakan bahwa strategi human capital memberikan arahan yang terstruktur

dalam implementasi budaya perusahaan untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

Secara empirikal, turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya

organisasi berpengaruh terhadap strategi human capital. Strategi human capital

dibuat dan dijalankan oleh kepemimpinan strategis. Dalam implementasinya

strategi human capital sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi, artinya untuk

menjalankan strategi human capital dibutuhkan konsistensi dan disiplin untuk

mengimplementasikannya sesuai dengan yang telah ditetapkan. Kebanyakan,

strategi human capital yang telah ditetapkan tidak berjalan dengan baik karena

budaya organisasi yang kurang baik.

Sebagai contoh misalnya ada kebutuhan workforce planning untuk

menyelesaikan project karena ada permintaan dari unit bisnis, jika biasanya kita

menunggu untuk melakukan proses pemenuhan workforce planning dengan sesuai

prosedur yang ada maka kebutuhan workforce planning untuk proyek tersebut

bisa terlambat. Strategi human capital kedepan adalah dengan pemenuhan

workforce planning yang disesuaikan dengan kebutuhan project-nya, kebutuhan

kompetensi yang diminta serta waktu pemenuhan sesuai dengan project tsb,

artinya strategi human capital harus fleksibel disesuaikan dengan kebutuhan, tidak

bisa lagi kaku dan update-nya time frame tahunan, tetapi update sesuai kebutuhan,

230

sehinga strategi human capital bisa saja berubah setiap saat disesuaikan dengan

turbulensi lingkungannya.

Budaya organisasi mempengaruhi strategi human capital, artinya adalah

budaya organisasi memegang peranan penting dalam proses penerapan strategi

human capital. Artinya budaya organisasi harus diciptakan dengan baik dari mulai

setup mindset (people culture), komunikasi ke seluruh karyawan melalui

pembentukan change agent (strategy culture), mulai dari proses awareness hingga

melekat menjadi bagian dari keseharian (process culture) dan terus menerus

dilakukan kegiatan budaya organisasi (operation culture).

Ketika budaya organisasi sudah menjadi bagian dari kehidupan seluruh

karyawan dalam unit bisnis atau perusahaan maka penerapan strategi human

capital dapat dilaksanakan dengan baik.

Kepemimpinan strategis berpengaruh kepada strategi human capital,

keterhubungan antara kepemimpinan strategis dan budaya organisasi sangat

tinggi, artinya berbicara budaya organisasi tidak terlepas juga dari kepemimpinan

strategis, karena kepemimpinan strategis sebagai role model budaya.

Kepemimpinan strategis merupakan bagian dari budaya organisasi yang tidak

terpisahkan, diibaratkan kepemimpinan strategis itu adalah tubuhnya organisasi

sedangkan budaya organisasi adalah ruh nya organisasi.

Bayangkan jika ada tubuh tetapi tidak memiliki ruh, maka akan hampa dan

sia-sia, begitu sebaliknya memiliki ruh namun tidak memiliki tubuh, maka tidak

akan terlihat nyata. Dalam menjalankan strategi human capital diibaratkan

kepemimpinan strategis itu soko guru organisasi, sedangkan budaya adalah yang

231

menunjukkan keberadaan organisasi. Artinya strategi human capital digerakkan

oleh kepemimpinan strategis dengan menjalankannya sesuai dengan nilai-nilai

budaya yang sudah ditetapkan.

4.2.5 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, Budaya

Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di

Indonesia

Hasil pengujian hipotesis 3 untuk hipotesis simultan yaitu Pengaruh

Turbulensi Lingkungan (X1), Kepemimpinan Strategis (X2), dan Budaya

Organisasi (X3) terhadap Kinerja unit Bisnis (Z), dengan hasil pengujian

sebagaimana terlihat pada gambar di bawah ini:

232

X11

X12

X13

X14

X15

X21

X22

X23

X24

X25

X31

X32

X33

X34

Turbulensi

Lingkungan

Kepemimpinan

Strategis

Budaya Organisasi

0.952

0.876

0.920

0.888

0.921

0.859

0.862

0.879

0.904

0.917

0.913

0.918

0.853

0.856

0.207

0.152

0.210

Z1

Z2

Z3

Z4

Kinerja Unit Bisnis

0.915

0.906

0.792

0.914

0.707

Gambar 4.12. Diagram Jalur Hasil Pengujian Simultan Hipotesis 3

a. Pengujian Simultan Hipotesis 3

Tabel 4.7. Pengujian Secara Simultan Hipotesis 3

Hubungan R2 F hitung F table

Kesimpulan H0

X1, X2, X3 → Z 0.293 7.052* 2,786

Ditolak

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis simultan pada Tabel 4.7. di atas,

diperoleh nilai F hitung lebih besar dari nilai F table yang mengindikasikan bahwa

233

Ho ditolak, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara

turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi terhadap

kinerja unit bisnis.

Hasil pengujian secara simultan hipotesis 3 dengan derajat keyakinan

95% (∝ = 0.05) terdapat pengaruh dari Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan

Strategis, Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis, dimana pengaruh

ketiga variabel adalah 29,3% sedangkan sisanya 70,7% dipengaruhi faktor lain

yang belum diteliti.

Dapat dikatakan bahwa kinerja unit bisnis secara simultan dipengaruhi

oleh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan budaya organisasi. Hasil

pengujian hipotesis 3 simultan ini memperkuat teori yang dikemukakan oleh Tsai

dan Yang (2014) bahwa turbulensi teknologi dan pasar berpengaruh positif

terhadap kinerja unit bisnis. Andotra & Gupta (2016) turbulensi lingkungan yang

bergejolak secara luas memiliki efek yang nerusak kinerja unit bisnis perusahaan.

b. Pengujian Parsial Hipotesis 3

Untuk menguji parsial hipotesis 3 yaitu menguji pengaruh turbulensi

lingkungan (X1) terhadap Kinerja Unit Bisnis (Z), pengaruh kepemimpinan

strategis (X2) terhadap Kinerja Unit Bisnis (Z), dan pengaruh budaya organisasi

(X3) terhadap Kinerja Unit Bisnis (Z), digunakan uji statistik sebagai berikut :

1) Pengaruh turbulensi lingkungan (X1) terhadap Kinerja Unit Bisnis (Z) :

Ho : Tidak ada pengaruh turbulensi lingkungan terhadap Kinerja Unit Bisnis

H3a : Terdapat pengaruh turbulensi lingkungan terhadap Kinerja Unit Bisnis

2) Pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap Kinerja Unit Bisnis :

234

Ho : Tidak ada pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap Kinerja Unit

Bisnis

H3b : Terdapat pengaruh Kepemimpinan Strategis terhadap Kinerja Unit

Bisnis

3) Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis

Ho : Tidak ada pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis

H3c : Terdapat pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis

Berikut hasil Pengujian parsial hipotesis 3 sebagaimana terlihat pada tabel

berikut:

Tabel 4.8. Pengujian Secara Parsial Hipotesis 3

Hipotesis Koefisien Jalur t Hitung t table R2

Kesimpulan (H0)

X1Z 0,152 2,726* 2,01

0,077 Ditolak

X2Z 0,207 3,034* 2,01

0,107 Ditolak

X3Z 0,210 2,607* 2,01

0,109 Ditolak

Berdasarkan hasil pengujian parsial hipotesis 3 dalam Tabel 4.8. dapat

disimpulkan bahwa pengaruh turbulensi lingkungan terhadap kinerja unit bisnis

adalah signifikan, atau dengan kata lain bahwa turbulensi lingkungan berpengaruh

terhadap kinerja unit bisnis operator telekomunikasi Indonesia sebesar 7.7%,

semakin tinggi turbulensi lingkungan maka kinerja unit bisnis bisa menurun atau

bahkan meningkat menjadi peluang.

Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Tsai dan

Yang (2014) bahwa turbulensi teknologi dan pasar mempengaruhi inovasi

perusahaan terhadap performansi bisnis, turbulensi teknologi memberikan efek

positif terhadap inovasi yang juga berdampak positif terhadap performasi bisnis.

235

Turbulensi lingkungan disatu sisi bisa menjadi peluang bisa juga menjadi

ancaman jika kita tidak antisipasi. Kaitannya dengan peningkatan kinerja unit

bisnis, bahwa turbulensi apapun bentuknya sedikit banyak akan mempengaruhi

kinerja unit bisnis, karena sifatnya uncontrollable maka hal yang harus dilakukan

unit bisnis adalah mengantisipasi terjadinya turbulensi lingkungan tersebut dengan

mengetahui faktor-faktor eksternal apa saja yang dapat mempengaruhi kinerja unit

bisnis.

Turbulensi lingkungan berpengaruh kepada kinerja unit bisnis, berdasarkan

empirikal bahwa turbulensi lingkungan sedikit banyak akan berpengaruh kepada

kinerja unit bisnis dan jika dimanfaatkan maka akan menjadi peluang untuk

meningkatkan kinerja unit bisnis. Turbulensi lingkungan teknologi yang

menyebabkan terjadinya perubahan model bisnis baru, misalnya seperti aplikasi

Gojek yang awalnya menjadi ancaman bagi pengemudi Ojek saat ini berubah

menjadi peluang bagi pengemudi Ojek.

Berdasarkan hasil uji hipotesis 3 parsial di atas, diperoleh bahwa terdapat

pengaruh kepemimpinan strategis terhadap Kinerja unit Bisnis dengan nilai

pengaruh sebesar 10.7%. Pengaruh ini dinyatakan signifikan karena t hitung lebih

besar dibandingkan dengan t table atau dengan perkataan lain bahwa

kepemimpinan strategis berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis. Semakin baik

kepemimpinan strategis maka semakin baik kinerja unit bisnis yang

dihasilkannya.

Berdasarkan empirikal bahwa kepemimpinan strategis secara langsung

mempengaruhi kinerja unit bisnis, hal ini dapat terlihat jika unit bisnis atau

236

perusahaan dipimpin oleh pimpinan yang envisioning memiliki visi yang baik,

dapat menangkap peluang bisnis yang ada, inovatif dan memiliki digital mindset

yang baik, maka unit bisnis atau perusahaan tersebut akan ditransformasi baik dari

sisi bisnis maupun transformasi di karyawannya. Diharapkan dengan melakukan

transformasi tersebut dapat meningkatkan kinerja unit bisnisnya. Sebagai contoh

nyata yang terjadi adalah PT Angkasa Pura 2 (AP2), ketika pimpinan unit atau

perusahaan memiliki visi, misi dan strong leadership untuk merubah AP 2 maka

yang yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja unit bisnisnya adalah

melakukan transformasi budaya di AP2. Terlihat jelas bahwa keterhubungan

antara kepemimpinan strategis dengan budaya organisasi dalam meningkatkan

kinerja unit bisnis.

Hasil penelitian ini memperkuat penelitian Pasmore et al. (2009) yang

mengatakan bahwa kepemimpinan strategis memberikan arahan dalam

perkembangan perusahaan yang nantinya akan berpengaruh terhadap kinerja unit

bisnis. Memperkuat penelitian Garcial Morales (2011) yang menjelaskan

hubungan antara kepemimpinan dalam peningkatan kinerja pada perusahaan

otomotif.

Berdasarkan hasil hipotesis 3 parsial juga diperoleh kesimpulan bahwa

terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis (R2=10.9%).

Pengaruh ini dinyatakan signifikan karena nilai t hitung lebih besar dari nilai t

table atau dengan perkataan lain bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap

Kinerja Unit Bisnis. Semakin budaya organisasinya baik maka kinerja unit

bisnisnya akan baik pula.

237

Berdasarkan empirik bahwa dengan merubah budaya organisasi yang

dilakukan oleh kepemimpinan strategis maka akan dapat meningkatkan kinerja

unit bisnis. Jika kita lihat kasus AP2 yang melakukan transformasi di bisnis dan

transformasi di budaya organisasi maka dapat kita lihat perubahan yang terjadi di

lingkungan kawasan bandara yang dikelola AP2, pelayanan lebih baik, bersih,

bandara nyaman dan sikap perilaku para karyawannya yang selalu memberikan

layanan terbaik, serta meningkatnya jumlah penumpang yang menunjukkan

meningkatnya kinerja unit AP2.

Hasil penelitian ini memperkuat penelitian yang dilakukan oleh Kotter

(2008) bahwa peningkatan revenue organisasi yang menerapkan budaya

organisasi tercatat 6 kali lipat dibandingkan perusahaan yang tidak menerapkan

budaya organisasi. Gebauer et al. (2010) menyatakan bahwa budaya organisasi

seperti orientasi pada pelayanan yang diadopsi oleh perusahaan manufaktur, baik

level manajemen ataupun karyawan yang memberikan dampak langsung kepada

kinerja unit bisnis. Memperkuat penelitian Iriana (2013) bahwa organisasi yang

mengadopsi budaya organisasi akan memberikan pengaruh pelayanan pada

pelanggan yang akan berdampak langsung kepada peningkatan kinerja unit bisnis.

Dilihat dari hasil pengujian parsial dapat disimpulkan dari 3 variabel di atas

terlihat bahwa variabel Turbulensi lingkungan (X1) berpengaruh terhadap kinerja

unit bisnis (Z), Kepemimpinan Strategis (X2) berpengaruh terhadap Kinerja Unit

Bisnis (Z) dan Budaya Organisasi (X3) berpengaruh terhadap Kinerja Unit Bisnis

(Y)

238

4.2.6 Pengaruh Strategi Human Capital terhadap Kinerja Unit Bisnis

Operator Telekomunikasi di Indonesia

Pengujian hipotesis 4 untuk mengetahui pengaruh strategi HC (Y) terhadap

kinerja unit bisnis (Z) pada operator bisnis telekomunikasi di Indonesia,

sebagaimana terlihat di bawah ini.

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

StrategiHuman

Capital

0.914

0.931

0.905

0.903

0.935

0.421

Z1

Z2

Z3

Z4

Kinerja Unit Bisnis

0.915

0.906

0.792

0.914

0.823

Gambar 4.13. Diagram Jalur Hasil Pengujian Hipotesis 4

Tabel 4.9. Hasil pengujian hipotesis 4

*Signifikan pada ∝ = 0.05 (t table = 2.01)

Dilihat dari hasil pengujian di atas menunjukan bahwa strategi human

capital memiliki pengaruh dan signifikan terhadap kinerja unit bisnis operator

telekomunikasi di Indonesia. Hasil pengujian ini nilai t hitung di atas nilai t table

artinya signifikan pengaruh dari strategi human capital ke kinerja unit bisnis,

dapat dijelaskan bahwa strategi HC yang baik serta diimplementasikan dengan

baik berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis. Dengan adanya strategi HC yang

dapat mengantisipasi turbulensi lingkungan yang baik, diimplementasikan dengan

Hubungan Koefisien Jalur t Hitung t tabel R2 Keterangan

(H0)

YZ 0.421 4.383*

2,01 0.177 Ditolak

239

oleh kepemimpinan yang baik, serta didukung oleh budaya organiasi yang baik,

maka strategi HC akan meningkatkan kinerja unit bisnis.

Sebagaimana sudah disampaikan di atas bahwa strategi human capital

adalah bagian yang tidak terpisahkan dalam meningkatkan kinerja unit bisnis,

maka berdasarkan empirikal, jika suatu unit bisnis atau perusahaan tidak memiliki

strategi human capital, maka arah dan pengembangan untuk human capital tidak

dapat dilakukan dengan baik, akan ada kesenjangan kemampuan karyawan untuk

menangani tuntutan pekerjaan yang ada, yang pada akhirnya tidak bisa

meningkatkan kinerja unit bisnis.

Strategi human capital tersebut adalah arah dan strategi perusahaan dalam

mengembangkan human capital-nya dan sebagai petunjuk kepada kepemimpinan

strategis dalam melakukan kegiatan pengembangan human capital-nya. Seperti

perencanaan untuk penentuan jumlah karyawan, pengembangan karyawan untuk

peningkatan kompetensi yang pada akhirnya digunakan untuk meningkatkan

kinerja unit bisnisnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi human capital

berpengaruh kepada kinerja unit bisnis.

Kepemimpinan yang baik juga akan menciptakan budaya organisasi yang

baik. Budaya organisasi yang baik akan meredam gejolak adanya turbulensi yang

tinggi. Sehingga jelas terlihat bahwa ada keterhubungan antara turbulensi

lingkungan, kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi.

Kepemimpinan Strategis memiliki pengaruh terhadap kinerja unit bisnis,

artinya pencapaian kinerja unit bisnis itu tergantung dari pimpinan unitnya, jika

pimpinan unitnya dapat mengantisipasi turbulensi lingkungan dengan baik,

240

menciptakan budaya organisasi dengan baik, menciptakan strategi human capital

dan mengimplementasikannya dengan baik, maka kinerja unit bisnis akan baik.

Budaya organisasi memiliki pengaruhterhadap strategi human capital,

artinya budaya organisasi yang sudah tertanam dengan baik dalam unit bisnis

perusahaan akan memberikan masukan baik kepada kepemimpinan strategis

(pimpinan unit) maupun juga kepada pembentukan strategi human capital.

Sehingga strategi human capital akan menjadi lebih terwarnai dengan adanya

masukan dari budaya organisasi. Seperti kita ketahui dalam penyusunan strategi

human capital itu terdapat 3 pilar utama yaitu people, culture dan organization.

4.2.7 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis melalui Strategi

Human Capital pada Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di

Indonesia.

Pengujian hipotesis 5 untuk mengetahui pengaruh Turbulensi Lingkungan,

Kepemimpinan Strategis, dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis

melalui Strategi Human Capital pada Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di

Indonesia, sebagaimana terlihat di bawah ini.

241

X11

X12

X13

X14

X15

X21

X22

X23

X24

X25

X31

X32

X33

X34

Turbulensi

Lingkungan

Kepemimpinan

Strategis

Budaya Organisasi

0.952

0.876

0.920

0.888

0.921

0.859

0.862

0.879

0.904

0.917

0.913

0.918

0.853

0.856

StrategiHuman

Capital 0.270

0.251

0.459

0.421

Z1

Z2

Z3

Z4

Kinerja Unit Bisnis

0.915

0.906

0.792

0.914

0.587

Gambar 4.14. Diagram Jalur Hasil Pengujian Hipotesis 5

a. Pengujian Parsial Hipotesis 5 (Uji Mediasi)

Berikut disampaikan hasil pengujian hipotesis 5 sebagaimana yang terlihat

pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.10. Hasil Pengujian Hipotesis 5

Hipotesis R2 F hitung F table Kesimpulan H0

X1, X2, X3,→ Y

→ Z 0.413 8.781* 2,557

Ditolak

*Signifikan pada ∝ = 0.05 (F table = 2.557)

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pada Tabel 4.10. di atas, diperoleh

nilai F hitung lebih besar dari nilai F table yang mengindikasikan bahwa Ho

ditolak, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh dari turbulensi

242

lingkungan, kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi terhadap kinerja unit

bisnis, melalui strategi human capital.

Hasil pengujian hipotesis 5 dengan derajat keyakinan 95% (∝ = 0.05)

terdapat pengaruh dari Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, Budaya

Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis melalui Strategi Human Capital, dimana

pengaruh keempat variabel adalah 41.3% sedangkan sisanya 58.7% dipengaruhi

faktor lain yang belum diteliti.

b. Pengujian Parsial Hipotesis 5 (Uji Mediasi)

Berdasarkan diagram hipotesis 5 dan menggunakan rumus uji sobel di Bab

3 diperoleh hasil pengujian sebagai berikut:

Tabel 4.11

Hasil Pengujian Mediasi (Y) dengan Sobel Test

Variabel

Koef jalur

direct effect

()ke Z

Koef Indirect

effect (β)

melalui Y

z

hitung

Z

tabel Kesimpulan

Ho

X1 0,152 0,106 2,449** 1.96 Ditolak

X2 0,207 0,114 2,967** 1.96 Ditolak

X3 0,210 0,193 3,404** 1.96 Ditolak

Y

(Mediator) 0,421

**signifikan dengan Sobel test pada α =0.05

Hasil memperlihatkan bahwa Strategi Human Capital adalah mediator

untuk turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan budaya organisasi

dimana sifatnya sebagai Part mediator karena turbulensi lingkungan,

kepemimpinan strategis dan budaya organisasi mempunyai pengaruh langsung

terhadap Kinerja Unit Bisnis (hipotesis 3).

Dapat dikatakan bahwa kinerja unit bisnis dipengaruhi oleh turbulensi

lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi dan strategi human

243

capital. Hasil penelitian juga memperkuat penelitian sebelumnya oleh Kim dan

Sung Choon (2011), yang menyatakan bahwa penerapan strategi HR yang baik

pada penelitian di 203 perusahaan Korea akan meningkatkan performansi bisnis

perusahaan, penelitian oleh Besma (2014) semakin tinggi adopsi strategi human

capital memberikan pengaruh kepada kinerja unit bisnis.

Dimensi yang mempengaruhi strategi HC adalah HC Practice & Metric,

sedangkan indikator yang mempengaruhi dimensi tersebut adalah pemberian

pelatihan keterampilan pengawasan, manajerial kepada karyawannya,

memberikan penilaian kompetensi kepada karyawannya serta melakukan

perencanaan workforce planning. Dimulai dengan pemberian pelatihan

keterampilan dan manajerial (leadership) kepada karyawannya agar terjadi

peningkatan kompetensi, perencanaan penambahan jumlah karyawan serta

penempatan karyawan yang sesuai dengan kompetensinya dapat memberikan

masukan kepada strategi HC, sehingga strategi HC akan menjadi tepat sasaran.

Kinerja unit bisnis dihasilkan dari Strategi HC yang tepat dan dilaksanakan

dengan baik oleh kepemimpinan strategis dan budaya organisasi.

Berdasarkan empirikal, turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis,

budaya organisasi mempengaruhi kinerja unit bisnis melalui strategi human

capital. Diibaratkan strategi human capital adalah tools atau guidance untuk unit

bisnis atau perusahaan menjalankan strategi human capital-nya. Sebagaimana

pembahasan sebelumnya bahwa strategi human capital itu sangat dipengaruhi

oleh budaya organisasi dan kepemimpinan strategis, artinya ketika unit bisnis

tersebut dipimpin oleh kepemimpinan strategis yang baik, budaya organisasinya

244

baik maka strategi human capital yang dibuatnya akan baik karena

mempertimbangkan faktor eksternal yaitu turbulensi lingkungan. Jika

kepemimpinan itu diibaratkan tubuhnya sementara budaya organisasi ruhnya

maka strategi human capital itu adalah senjatanya untuk berperang, sehingga

menghasilkan kinerja unit bisnis dengan baik. Tubuh – Ruh – Senjata merupakan

kombinasi yang bisa mengahasilkan aksi, merupakan titik optimal dalam

meningkatkan kinerja unit bisnis, karena Strategi HC dijalankan oleh

Kepemimpinan Strategis yang baik dan Budaya Organisasi yang baik. Tubuh –

ruh tanpa senjata tidak akan optimal hasilnya, bisa dilakukan namun hasilnya bisa

sukses bisa gagal, namun dengan adanya strategi human capital sebagai senjata,

maka sasaran unit bisnis atau perusahaan akan semakin jelas dan terarah sehingga

hasilnya akan optimal.

4.3 Kajian Metode Kualitatif

4.3.1 Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis, Budaya

Organisasi, Strategi Human Capital dan Kinerja Unit Bisnis Operator

Telekomunikasi di Indonesia

Dari hasil kuantitatif analisis tersebut dilakukan analisa kualitatif melalui

wawancara dan Forum Group Discussion (FGD) kepada pimpinan unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia.

4.3.1.1 Turbulensi Lingkungan

Turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia hasil dari survey

menunjukkan indeks rata-rata 3,79, yang menunjukkan turbulensi lingkungan

245

yang tinggi. Ada beberapa penyebab terjadinya turbulensi lingkungan yang tinggi,

yang dapat dianalisa dari hasil survey responden antara lain ; pertama turbulensi

lingkungan kompetisi yang sangat tinggi dengan rata-rata nilai 4,33. Hal ini sesuai

dengan kondisi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia khususnya di unit

bisnis seluler yang sudah memasuki tahap red ocean.

Jika dilihat dari indikator turbulensi lingkungan kompetisi, maka intensitas

persaingan antaroperator sudah sangat tinggi yang ditandai dengan terjadinya

perang harga (price war), antaroperator saling serang dalam strategi sales dan

marketing-nya, beberapa operator juga mengeluarkan berbagai macam model

produk bundling dan gimmick agar menarik perhatian pelanggan.

Beberapa dampak terjadinya perang harga adalah terjadinya penurunan

pertumbuhan kinerja unit bisnis pada beberapa operator bisnis telekomunikasi di

Indonesia, dan beberapa malah menjadi kuat dan tumbuh karena strategi yang

diterapkannya.

Kedua, turbulensi lingkungan disruptive hasil survey responden

menunjukkan rata-rata nilai sebesar 3,92, sejalan dengan perkembangan model

bisnis yang disruptive yang disebabkan karena banyak munculnya intensitas

pemain over the top (OTT), munculnya produk pengganti yang sekaligus men-

distruptive produk atau model bisnis eksisting yang ada serta munculnya banyak

inovasi di bidang device, network dan application.

Beberapa peserta FGD yang dilakukan pada tanggal 15 Mei 2017 di

Gedung Landmark Tower Lantai 29, dihadiri oleh 11 peserta pelaku unit bisnis

operator bisnis telekomunikasi di Indonesia mengatakan bahwa zaman ini adalah

246

zaman disruptive, perang bisnis model, siapa yang membuat bisnis model lebih

inovatif dan memberikan value kepada pelanggannya maka akan dipilih

pelanggan. Turbulensi lingkungan unit bisnis operator telekomunikasi sangat

tinggi yang ditandai dengan banyaknya pemain OTT, munculnya produk

pengganti produk eksisting seperti percakapan komunikasi menggunakan aplikasi

OTT, pengiriman berita tidak lagi menggunakan sms namun menggunakan

messaging aplikasi dari OTT, seperti WhatsApp, Line, WeChat, dll.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis 1 didapat hasil sebagaimana gambar

berikut :

Gambar 4.15. Indeks Rata-Rata Hipotesis 1

Dari hasil pengujian hipotesis 1 sebagaimana gambar di atas terlihat bahwa

turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia tergolong tinggi artinya

kecepatan perubahan lingkungan eksternal (pasar, kompetisi, teknologi, regulasi,

disruptive) tergolong tinggi. Khusus untuk turbulensi lingkungan unit bisnis

247

telekomunikasi di Indonesia, faktor turbulensi lingkungan yang tinggi disebabkan

secara berurutan oleh :

1. Turbulensi Lingkungan Kompetisi

2. Turbulensi Lingkungan Disruptive

3. Turbulensi Lingkungan Pasar

4. Turbulensi Lingkungan Teknologi

5. Turbulensi Lingkungan Regulasi

Hasil penelitian memperlihatkan bahwa turbulensi lingkungan bisnis

telekomunikasi di Indonesia sebagai berikut;

Gambar 4.16 Gambar Dimensi Turbulensi Lingkungan

Peserta FGD juga menyampaikan bahwa turbulensi lingkungan kompetisi

unit bisnis telekomunikasi di Indonesia sudah memasuki red ocean, artinya

persaingan dalam industri ini sudah mengarah ke persaingan yang tinggi, ada

operator telekomunikasi yang memberikan banyak discount kepada pelanggannya,

ada yang menawarkan harga yang murah, ada yang memberikan paket-paket

bonus bicara, sms dan data internet, dan lain-lain. Dampak dari persaingan atau

4,004,104,204,304,404,50

X1-1 = Turbulensipasar

X1-2 = Turbulensiteknologi

X1-3 = Turbulensikompetisi

X1-4 = Turbulensiregulasi

X1-5 = Turbulensidistruptive

248

kompetisi yang tinggi ini akanmenggerus keuntungan unit bisnis operator

telekomunikasi di Indonesia, yang pada akhirnya akan berpengaruh kepada

kinerja unit bisnis.

Turbulensi lingkungan yang disruptive serta teknologi yang berkembang

dengan cepat juga menjadi faktor penyebab menurunnya kinerja unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia, ditambah banyaknya pemain bisnis telekomunikasi

di Indonesia serta regulasi yang masih belum diatur terkait dengan layanan

berbasis internet dan data, juga menjadi pemicu penurunan kinerja unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia.

Turbulensi yang tinggi ini dapat menyebabkan terjadinya penurunan

kinerja unit bisnis sebagaimana hasil pada hipotesis 3 bahwa ada pengaruh secara

simultan antara turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan budaya

organisasi terhadap kinerja unit bisnis. Pengaruh ke 3 variabel tersebut terhadap

kinerja unit bisnis adalah 29,3% sedangkan sisanya 70,7% dipengaruhi faktor lain

yang belum diteliti.

Begitu pula jika dilihat dari hasil pengujian hipotesis 5 bahwa ada

pengaruh dari turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi

terhadap kinerja unit bisnis dengan melalui strategi human capital. Hasil

pengujian hipotesis 2 secara simultan dalam penelitian ini menunjukkan bahwa

variabel yang mempengaruhi strategi human capital yang baik itu ditentukan oleh

bagaimana perusahaan dapat beradaptasi dari perubahan lingkungan yang

turbulen.

249

Kesiapan budaya organisasi yang baik yang didorong oleh kepemimpinan

strategis yang baik, termasuk juga strategi human capital-nya perlu dipersiapkan

dengan baik agar kinerja unit bisnis dapat meningkat.

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

01,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Turb

ulen

si L

ingk

unga

n

Strategy Human Capital

TL v.s SHC

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

01,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Turb

ulen

si L

ingk

unga

n

Kinerja Unit Bisnis

TL v.s KUB

(3,790 - 3,279) (3,790 - 3,129)

Gambar 4.17 Grafik Mapping TL vs KS, TL vs BO, TL vs SHC, TL vs KUB

Untuk menghasilkan strategi human capital yang baik pada kondisi

turbulensi yang tinggi dilakukan dengan aktivasi budaya perusahaan yang dapat

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal serta kepemimpinan yang baik.

Gambar di atas adalah gambaran pengaruh antara Turbulensi Lingkungan (TL),

Kepemimpinan Strategis (KS), Budaya Organisasi (BO), Strategi Human Capital

(SHC), dan Kinerja Unit Bisnis (KUB) secara grafik.

250

Berdasarkan grafik tersebut di atas, secara umum terlihat bahwa turbulensi

lingkungan memiliki pengaruh positif terhadap tiga variabel, yaitu terhadap

variabel kepemimpinan strategis, budaya organisasi, dan Strategi Human Capital.

Pada pembahasan FGD yang terkait dengan Turbulensi Lingkungan (TL)

dengan Kepemimpinan Strategis (KS), berikut beberapa pendapat yang

disampaikan oleh peserta :

1) Turbulensi lingkungan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia sangat tinggi,

terutama disebabkan adanya turbulensi lingkungan disruptive yang merubah

tatanan bisnis eksisting dan bahkan bisa meniadakan produk atau layanan

eksisting dikarenakan produk atau layanan tersebut sudah tergantikan dengan

produk atau layanan yang jauh lebih murah dan mudah.

2) Kepemimpinan strategis unit bisnis telekomunikasi di Indonesia masih

dipimpin oleh pimpinan unit bisnis yang berasal dari bisnis telekomunikasi,

atau bisa disebut sebagai pimpinan yang “migran digital” bukan “born

digital”. Terlihat masih adanya gap kompetensi di kemampuan digital

(digital capability). Dilihat dari cara bekerja pimpinan unit telekomunikasi

dengan pimpinan unit bisnis digital juga masih diperlukan perbaikan untuk

menjadi digital company. Ada masalah yang perlu diungkap dalam variabel

kepemimpinan strategis agar dapat meningkatkan kinerja unit bisnisnya

ditengah turbulensi lingkungan yang sangat tinggi.

3) Beberapa masukan dari FGD terkait dengan kepemimpinan strategis di

tengah turbulensi yang sangat tinggi pada unit bisnis telekomunikasi di

Indonesia antara lain; peningkatan kapabilitas digital untuk kepemimpinan

251

strategis (leadership capability & technology digital), penerapan cara kerja

baru digital yang mengutamakan kolaborasi, kerjasama team, networking,

serta penciptaan suasana kerja yang berbasis digital, dengan co working

space, design thinking, memanfaatkan IT untuk proses kerja, dll.

Peserta FGD kurang sependapat terkait kemampuan kepemimpinan

strategis unit bisnis telekomunikasi di Indonesia ini sudah tinggi, karena

transformasi unit bisnis telekomunikasi baru 2 atau 3 tahun belakang ini

dilakukan, sehingga kemampuan digital pimpinan unit masih perlu ditingkatkan.

Beberapa unit bisnis di operator telekomunikasi memang sudah ada yang lebih

dulu menerapkan digital capability untuk mengantisipasi era digital dan

lingkungan yang disruptive, namun secara umum kepemimpinan strategis unit

bisnis telekomunikasi perlu ditingkatkan.

Hal ini selaras dengan pendapat Jiao et al. (2013) yang menyatakan bahwa

dalam lingkungan yang mengalami turbulensi, perusahaan harus terus menerus

melakukan konfigurasi ulang terhadap sumber daya dan kapabilitas internalnya

untuk menjaga keberlanjutan keunggulan bersaing sehingga didapatkan kinerja

yang unggul.

Kepemimpinan strategis harus dapat menciptakan peluang usaha di

turbulensi lingkungan yang tinggi dengan menciptakan diferensiasi produk, cost

leadership serta focus untuk dapat tetap sustain ditengah gelombang turbulensi

yang tinggi.

Pada prinsipnya, turbulensi lingkungan yang muncul dapat men-drive suatu

perusahaan untuk mampu membuat suatu inovasi budaya dan norma perusahaan

252

yang adaptif dengan lingkungan eksternalnya sehingga dapat survive di

lingkungan yang turbulen tersebut. Hal ini memperkuat argumen yang

dikemukakan oleh Kitchell (1995), bahwa organisasi yang menganut budaya

adaptif akan lebih siap dalam menghadapi perubahan lingkungan eksternal dan

merespon fluktuasi lingkungan eksternal yang terjadi.

Hasil penelitian kuantitatif variabel Turbulensi Lingkungan (TL) dengan

Budaya Organisasi (BO) menunjukkan bahwa Turbulensi lingkungan memiliki

pengaruh yang signifikan pada budaya organisasi. Semakin tinggi tingkat

turbulensi lingkungan (3,790), maka budaya organisasi juga harus semakin baik

(3,309).

Seperti dapat dilihat pada grafik Turbulensi Lingkungan (TL) dengan

Strategi Human Capital (SHC), pengaruh yang cukup signifikan juga terdapat

antara turbulensi lingkungan dengan strategi Human Capital. Pada saat turbulensi

lingkungan tinggi (3,790), maka diperlukan strategi Human Capital yang tepat

(3,279). Hal ini selaras dengan pendapat yang dikemukakan oleh Stone dan

Deadrick (2015) yang menyatakan bahwa perubahan pada pasar, teknologi, dan

regulasi dapat menjadi driver perubahan strategi organisasi, termasuk di dalamnya

strategi Human Capital.

Hal ini tentunya menjelaskan bahwa jika strategi Human Capital tidak

berfungsi baik, maka organisasi tersebut akan menjadi kurang efektif dan efisien

dalam menghadapi turbulensi lingkungan yang ada. Akibat adanya turbulensi

lingkungan yang tinggi maka flexibility dan kecepatan (speed) dalam mendesain

strategi human capital juga harus baik.

253

Pembahasan FGD Turbulensi Lingkungan (TL) dengan Kinerja Unit

Bisnis (KUB), Turbulensi Lingkungan idealnya akan mempengaruhi kinerja unit

bisnis secara negatif. Hal ini terjadi jika suatu organisasi tidak melakukan

antisipasi serta proses improvement pada aspek lain seperti kepemimpinan

strategis, budaya organisasi, dan model strategi human capital-nya. Grafik

turbulensi lingkungan dengan kinerja unit bisnis membuktikan teori yang

dikemukakan oleh Andotra dan Gupta (2016) bahwa turbulensi teknologi dan

intensitas persaingan memberikan dampak berlawanan yang signifikan bagi

hubungan tersebut.

Hasil analisis di atas terkait dengan kondisi turbulensi lingkungan unit

bisnis operator telekomunikasi di Indonesia yang berada pada kondisi yang tinggi,

hal ini terlihat dari hasil penelitian bahwa turbulensi lingkungan kompetisi bisnis

telekomunikasi di Indonesia saat ini sudah masuk arena red ocean, turbulensi

lingkungan disruptive bisnis di Indonesia juga tinggi terbukti dengan adanya

pemain bisnis diluar operator telekomunikasi yaitu para pelaku OTT bisnis.

Turbulensi lingkungan teknologi juga tinggi, hal ini terbukti dengan

banyaknya produk-produk baru yang di-drive oleh adanya teknologi baru, proses

analisa seperti data analytic memberikan masukan kepada para pelaku bisnis

telekomunikasi untuk menciptakan target market dan produk baru sesuai dengan

keinginan pelanggan.

Turbulensi lingkungan regulasi juga memberikan peluang bagi para pelaku

bisnis OTT untuk bisa menggantikan produk-produk yang dapat memberikan

pelayanan yang lebih bagus lagi kepada pelanggan bisnis telekomunikasi.

254

Turbulensi lingkungan pasar memberikan gambaran bahwa pasar bisnis

telekomunikasi sudah beralih dari kebutuhan voice dan sms kepada kebutuhan

layanan data internet termasuk konten dan aplikasinya.

4.3.1.2 Kepemimpinan Strategis

Pada pembahasan FGD sesi kedua mendiskusikan terkait dengan hubungan

antara Kepemimpinan Strategis dengan Budaya Organisasi, Strategi HC dan

Kinerja Unit bisnis.

Berikut beberapa pendapat yang disampaikan pada FGD sesi kedua pada

tanggal 15 Mei 2017 di Gedung TLT lantai 29 antara lain:

1) Budaya organisasi merupakan top down policy dari pimpinan unit bisnis,

artinya bahwa pimpinan unit menentukan dan mewarnai dari budaya

organisasi. Pimpinan unit sebagai role model untuk penerapan budaya

organisasi.

2) Kepemimpinan strategis membuat agen budaya (culture agent) untuk

memudahkan implementasi budaya organisasi, kegiatan budaya dibuat dan

dilaksanakan serta dimonitor oleh para agen budaya.

3) Kepemimpinan strategis berhubungan dengan budaya organisasi, artinya

semakin baik kepemimpinan strategis maka budaya organisasinya makin

baik. Sebaliknya jika budaya organisasi sudah baik di organisasi, maka

kepemimpinan yang ada biasanya mengikuti budaya organisasi yang sudah

baik tersebut bahkan ditingkatkan lagi oleh pimpinan strategis yang baik.

Budaya organisasi yang baik seperti perubahan mindset karyawan,

kolaborasi, sharing serta team work yang baik akan dapat mengantisipasi dampak

255

terjadinya turbulensi lingkungan, artinya turbulensi yang tinggi dapat diantisipasi

oleh budaya organisasi yang baik, sehingga kinerja unit bisnis dapat sustain dan

ditingkatkan.

Grafik Kepemimpinan Strategis (KS) dengan Budaya Organisasi (BO)

menunjukkan bahwa pada saat Kepemimpinan Strategis yang cukup baik (3,078),

maka Budaya Organisasi yang dilaksanakan juga cukup baik (3,309). Tentunya

temuan ini selaras dengan yang diutarakan oleh Ke dan Wei (2007) bahwa strategi

kepemimpinan dibutuhkan dalam keberhasilan implementasi ERP serta

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap desain budaya organisasi.

Kepemimpinan strategis di suatu organisasi tentunya akan memiliki visi ke

depan agar organisasi tersebut dapat survive di masa mendatang, sehingga

diperlukan Budaya organisasi yang kuat yang sesuai dan dapat mengikuti

perkembangan situasi bisnis secara global dalam jangka panjang.

Pentingnya kepemimpinan strategis terutama yang menyangkut digital

leadership menjadi sangat relevan pada era Industri 4.0 saat ini. Menurut Gilchrist

(2016:197), Industri 4.0 pada dasarnya adalah pendekatan yang direvisi terhadap

manufaktur yang memanfaatkan penemuan teknologi terbaru daninovasi,

khususnya dalam memadukan operasional dengan teknologi informasi dan

komunikasi. Industri 4.0 adalah suatu istilah kolektif untuk konsep dan

teknologidari rantai nilaiorganisasi. Ada 7 faktor utama dalam industri 4.0

(Ustundag, 2017) yaitu : real time management: proses digitalisasi;

Interoperability : partnership, collaboration dan value co-creation; Virtualisasi:

aplikasi digital dan internet based; Desentralisasi : personalisasi dan lokalisasi;

256

Agility; Orientasi layanan (Service orientation); dan Integrasi proses bisnis.

Untuk mengoptimalkan aspek-aspek tersebut diperlukan dukungan digital

leadership untuk mengejawantahkan kepemimpinan strategis di seluruh

lingkungan organisasi dengan dukungan TIK.

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

01,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Kepe

mim

pina

n St

rate

gi

Kinerja Unit Bisnis

KS v.s KUB

(3,078 - 3,129)

Gambar 4.18 Grafik Mapping Kepemimpinan Strategis terhadap Budaya

Organisasi, Strategi Human Capital, dan Kinerja Unit Bisnis

Berdasarkan grafik Kepemimpinan Strategis (KS) dengan Strategi Human

Capital (SHC), Kepemimpinan Strategis tentunya sangat terkait erat dengan

model Strategi Human Capital. Kepemimpinan Strategis yang cukup baik (3,078)

akan mengarah pada model Strategi Human Capital yang cukup tepat (3,279),

257

sehingga diperoleh keselarasan yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dari

suatu organisasi.

Hal tersebut di atas tentunya sesuai juga dengan asumsi ideal bahwa

keberhasilan jangka panjang suatu organisasi atau perusahaan sangat bergantung

pada model strategi human capital-nya, termasuk di dalamnya adalah strategi

yang terkait dengan Workforce Planning, Organization Design, dan Human

Capital Development. Sejalan dengan yang diungkapkan oleh Sparrow dan Otaye-

Ebede (2014), bahwa strategi dalam kepemimpinan lean management dapat

memberikan hasil yang efisien, pendekatan baru dalam customer experience dan

employee engagement, sehingga kepemimpinan strategis menjadi salah satu

trigger untuk membangun strategi Human Capital yang efektif.

Keputusan yang cepat (speed) dan yang baik dari kepemimpinan strategis

kepada penentuan strategi human capital akan dapat mempengaruhi model

strategi human capital, semakin baik keputusan kepemimpinan strategis maka

semakin baik pula strategi human capital-nya.

Sebagaimana dapat terlihat pada Grafik Kepemimpinan Strategis (KS)

dengan Kinerja Unit Bisnis (KUB), terdapat pengaruh yang positif antara

kepemimpinan strategis dengan kinerja unit bisnis dimana ketika kepemimpinan

strategis baik, maka kinerja unit bisnispun akan menjadi baik.

Hal tersebut di atas sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh

Pasmore et al. (2009) bahwa kepemimpinan strategis adalah suatu bentuk

investasi sumber daya manusia yang tidak terlihat (intangible) tetapi manfaatnya

258

akan didapatkan dalam jangka panjang, termasuk di dalamnya adalah peningkatan

kinerja unit bisnis.

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

01,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Stra

tegy

Hu

man

Cap

ital

Kinerja Unit Bisnis

SHC v.s KUB

(3,279 - 3,129

Gambar 4.19 Grafik Mapping Budaya Organisasi terhadap Strategi Human Capital

dan Kinerja Unit Bisnis, dan Pengaruh Strategi Human Capital terhadap Kinerja

Unit Bisnis

Selain itu, terkait peran Kepemimpinan Strategis di dalam suatu organisasi,

disebutkan bahwa terdapat korelasi positif dan signifikan antara kepemimpinan

transformasional, pembelajaran organisasi, inovasi organisasi, dan kinerja

organisasi.

259

4.3.1.3 Budaya Organisasi

Seperti terlihat pada gambar di atas, Budaya Organisasi (BO) dengan

Strategi Human Capital (SHC), Budaya Organisasi yang baik akan berpengaruh

terhadap penerapan strategi human capital yang baik pula. Hal ini in-line dengan

argumen yang dikemukakan oleh Rowden (2002) bahwa Strategi Human Capital

dapat mengambil peran dalam pengembangan budaya perusahaan sebagai bagian

tak terpisahkan dari strategi perusahaan secara keseluruhan.

Lebih jauh Wei et al. (2008) berpendapat bahwa budaya perusahaan

bertindak sebagai antecedent dari Strategic Human Capital yang mentransfer

pengaruh budaya perusahaan ke performansi bisnis dimana Human Capital

memberikan arahan yang terstruktur dalam implementasi budaya perusahaan

untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

Gambar grafik Budaya Organisasi (BO) dengan Kinerja Unit Bisnis

(KUB) mengindikasikan bahwa ketika Budaya Organisasi di suatu perusahaan itu

dipersepsikan baik, maka akan berdampak pada Kinerja Unit Bisnis yang relatif

baik. Hal ini membuktikan pendapat Kotter (2008) bahwa Budaya Organisasi

yang terdiri dari shared value dan group behavior norm akan berpengaruh pada

bagaimana anggota organisasi itu bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Lebih

jauh Kotter (2008) menemukan bahwa konstituen manajerial kunci, dalam hal ini

pelanggan, stakeholders, dan karyawan yang dilingkupi oleh kemampuan

manajerial berdasarkan budaya organisasi, memperlihatkan pengaruh signifikan

terhadap kinerja organisasi, baik secara finansial, maupun meningkatkan

keberlangsungan suatu perusahaan dalam jangka panjang.

260

4.3.1.4 Strategi Human Capital

Pada Grafik Strategi Human Capital (SHC) dengan Kinerja Unit Bisnis

(KUB), dapat juga disimpulkan bahwa Strategi Human Capital yang tepat akan

mengarah pada Kinerja Unit Bisnis yang baik. Hal ini tentunya sesuai dengan

pendapat bahwa Strategi Human Capital merupakan salah satu aspek penting

dalam menjamin keberlangsungan perusahaan karena keberadaan Human Capital

dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan (Competitive

Advantage).

Sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Becker et al. (2001) bahwa

Strategi Human Capital yang sesuai dengan strategi bisnis untuk pencapaian

performansi Human Capital yang ideal akan berpengaruh terhadap pencapaian

kinerja organisasi yang optimal. Pendapat serupa juga in-line dengan temuan

(finding) dari penelitian ini dimana Besma (2014) menyatakan bahwa statistik

membuktikan bahwa semakin tinggi adopsi Strategi Human Capital di suatu

organisasi, maka akan semakin baik pula performansi organisasi tersebut.

4.3.1.5 Kinerja Unit Bisnis

Kinerja Unit Bisnis dilingkungan bisnis telekomunikasi di Indonesia

mengalami penurunan yang signifikan khususnya di revenue voice dan sms,

pertumbuhan pelanggan yang melambat dan menurunnya profitabilitas. Hal ini

dapat diantisipasi dengan penerapan strategi human capital yang dapat

mengantisipasi adanya turbulensi lingkungan yang tinggi. Kepemimpinan

strategis yang baik dan budaya organisasi yang baik akan menciptakan strategi

human capital yang baik sehingga dapat memberikan kinerja unit bisnis yang

261

baik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja unit bisnis telekomunikasi

dipengaruhi oleh:

a. Kepemimpinan strategis memberikan pengaruh secara parsial terhadap

kinerja unit bisnis (10,7%).

b. Strategi human capital memiliki pengaruh signifikan secara parsialterhadap

kinerja unit bisnis (17,7%).

c. Budaya organisasi memberikan pengaruh signifikan secara parsial terhadap

kinerja unit bisnis (10,9%).

d. Pengaruh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan budaya

organisasi terhadap kinerja unit bisnis secara simultan (29,3%).

e. Pengaruh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi

melalui strategi human capital terhadap kinerja unit bisnis secara simultan

(41,3%)

4.3.2 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis dan

Budaya Organisasi terhadap Strategi Human Capital pada Unit Bisnis

Operator Telekomunikasi di Indonesia.

Analisis kualitatif pengaruh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis

dan budaya organisasi terhadap strategi human capital ini, berdasarkan hasil dari

analisis kuantitatif dan best practices beberapa operator telekomunikasi di

Indonesia yang dilakukan dengan wawancara, dapat dijelaskan bahwa turbulensi

lingkungan unit bisnis telkomunikasi di Indonesia tinggi, hal ini disebabkan oleh

262

turbulensi kompetisi, turbulensi disruptive, turbulensi teknologi, turbulensi

regulasi dan turbulensi pasar.

Sebagaimana yang disampaikan oleh (Stone dan Deadrick, 2015) bahwa

perubahan pada pasar, teknologi dan regulasi dapat menjadi driver perubahan

dalam strategi organisasi, termasuk di dalamnya strategi human capital. Menurut

Philips dan Philips (2014) bahwa perubahan trend global disebabkan oleh faktor

teknologi. Sejalan dengan itu, turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi di

Indonesia saat ini untuk unit bisnis seluler sudah memasuki tahap saturasi dan red

ocean khususnya untuk produk voice dan sms, turbulensi lingkungan teknologi

dan disruptive telah menyebabkan terjadinya substitusi produk voice dan sms,

sehingga produk tersebut dapat dikatakan sudah menuju produk yang akan

tenggelam (sun set), hal ini terbukti dengan turunnya revenue voice dan sms dari

beberapa operator telekomunikasi di Indonesia.

Kepemimpinan strategis unit bisnis telekomunikasi di Indonesia secara hasil

analisis kuantitatif adalah cukup baik, dengan indeks rata-rata kepemimpinan

strategis rata-rata 3,078, yang terdiri dari dimensi kepemimpinan strategis yang

governing, envisioning, engaging, digital leadership serta disruptive innovation.

Varibel ini juga merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi Strategi

Human Capital. Variabel kepemimpinan strategis dengan dimensi governing

hasil dari survey ini memiliki skor cukup tinggi (4,01), hal ini menunjukkan

bahwa kemampuan para pemimpin bisnis unit telekomunikasi di Indonesia

dikatakan sudah baik, dalam melakukan kolaborasi, menentukan prioritas,

263

melakukan aligning dan sinkronisasi program kerja unit bisnis, termasuk

melakukan sharing knowledge.

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pemimpin unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia, dapat dijelaskan bahwa dibutuhkan kepemimpinan

yang dapat melakukan break through atau terobosan baru yang dapat

meningkatkan kinerja unit bisnis, dan untuk itulah harus memiliki kemampuan

sebagaimana disebutkan di atas.

Budaya organisasi juga merupakan variabel yang mempengaruhi strategi

human capital. Menurut Tsui (1997), Bowen & Ostroff (2004) menyatakan bahwa

strategi human capital dapat memberikan arahan yang terstruktur dalam

implementasi budaya organisasi yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap

kinerja unit bisnis.

Berdasarkan hasil survey juga terlihat bahwa budaya organisasi khususnya

dimensi strategy culture unit bisnis telekomunikasi di Indonesia ini sudah baik,

hal ini diperkuat oleh hasil wawancara bahwa budaya organisasi di tengah

turbulensi yang tinggi ini harus memiliki strategi budaya yang tepat dan sesuai

dengan digital environment. Beberapa perubahan terlihat dari terjadinya

perubahan mind set dalam bekerja, flexitime, flexi place, serta environment kerja,

ruangan kerja dibuat untuk dapat digunakan secara bersama sama co working

space sehingga kolaborasi dapat terjadi dengan mudah, penggunaan fasilitas

digital juga merupakan bagian dari perubahan budaya kerja.

Beberapa best practice yang didapat dari hasil wawancara dengan beberapa

pemimpin unit bisnis telekomunikasi di Indonesia dapat dijelaskan bahwa strategi

264

human capital itu dipengaruhi oleh bagaimana pimpinan unit (leaders) dalam

perusahaan itu dapat mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan eksternal,

terkait dengan turbulensi lingkungan yang tidak ada kepastian, cepat berubah dan

memiliki kerumitan atau kompleksitas yang tinggi.

Pimpinan unit juga menjadi role model terkait dengan aktivasi budaya

perusahaan yang dijalankan. Budaya organisasi merupakan top down policy yang

dicanangkan oleh pimpinan unit. Hasil wawancara dengan expert dari human

capital mengatakan bahwa kepemimpinan strategis, budaya organisasi, dan

turbulensi lingkungan merupakan variabel yang dapat berpengaruh secara

simultan terhadap strategi human capital, karena turbulensi lingkungan ini dapat

mempengaruhi kepemimpinan strategis dan budaya organisasi dalam menentukan

strategi human capital. Jika dilakukan analisis secara parsial maka turbulensi

lingkungan berpengaruh terhadap strategi human capital.

4.3.3 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis Operator

Telekomunikasi di Indonesia.

Analisa kualitatif pengaruh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis

dan budaya organisasi terhadap kinerja unit bisnis, sebagaimana hasil analisa

kuantitatif secara simultan yang menunjukkan bahwa pengaruh ke tiga variabel

tersebut adalah 29,3% sedangkan sisanya 70,7% dipengaruhi oleh faktor yang

belum diteliti. Berdasarkan hasil wawancara dan focus group discussion (FGD)

didapat bahwa variabel turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis dan

budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja unit bisnis.

265

Dimensi turbulensi lingkungan yang memiliki pengaruh tinggi adalah

turbulensi kompetisi, hal ini disampaikan oleh beberapa pelaku unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia bahwa kompetisi unit bisnis seluler sudah memasuki

red ocean dan juga sudah tergerus kinerja performansi keuangan karena adanya

turbulensi disruptive karena adanya aplikasi OTT (over the top) yang

memungkinkan komunikasi via voice dan sms dilakukan dengan komunikasi data

dan internet.

Beberapa pemain OTT yang banyak digunakan di Indonesia adalah aplikasi

WhatsApp, Line. Terlihat dari revenue voice dan sms dari tahun ke tahun

mengalami penurunan yang cukup drastis, sebagai contoh penurunan revenue unit

bisnis Telkomsel sebagai operator terbesar di Indonesia yang sejak triwulan 2

tahun 2017, mengalami penurunan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Begitu

juga dari beberapa unit bisnis operator seluler seperti Indosat dan Excelcomido,

mengalami penurunan yang cukup signifikan.

Indeks nilai Kepemimpinan Strategis rata-rata hasil analisis kuantitatif unit

bisnis telekomunikasi di Indonesia menunjukkan nilai 3,078. Hal ini menunjukkan

bahwa rata-rata kepemimpinan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia cukup

baik. Jika dilihat dari hasil kinerja unit bisnis telekomunikasi di Indonesia, ada

beberapa unit bisnis yang memiliki kinerja yang kurang menggembirakan.

Berdasarkan hasil wawancara dan FGD tanggal 15 Mei 2017 di gedung

TLT lantai 29 Jakarta, di beberapa unit bisnis telekomunikasi di Indonesia,

penyebab dari penurunan kinerja unit bisnis di antaranya adalah adanya produk

substitusi atau produk pengganti dari produk voice dan sms, turbulensi kompetisi

266

yang tinggi. Untuk mengantisipasi hal tersebut beberapa pemimpin unit

melakukan inovasi produk dengan menciptakan pasar baru dengan memanfaatkan

teknologi digital. Beberapa inovasi produk berbasis digital seperti TCash dari

Telkomsel, Dompetku sekarang berubah nama dari Indosat, eMoney XL Tunai.

Untuk menggantikan revenue dari voice dan sms yang makin menurun,

beberapa operator seluler juga melakukan marketing yang agresif untuk unit

bisnis data dan internet. Layanan video via jaringan 4G, layanan musik seperti

Melon dari Telkom Group, termasuk layanan OTT seperti, Grab, Gojek,

Traveloka, Youtube juga memberikan kontribusi terhadap pengguna data dan

internet, bahkan ada operator yang melakukan kerjasama dengan para OTT untuk

memberikan layanan yang lebih baik lagi kepada pelanggannya. Kepemimpinan

strategis dibutuhkan dikondisi turbulensi yang tinggi agar bisa meningkatkan

kinerja unit bisnis.

Kepemimpinan strategis yang baik juga harus dapat menciptakan kondisi

kerja perusahaan yang kondusif, caranya adalah dengan mengaktifkan budaya

perusahaan yang disesuaikan dengan kondisi eksternal dan salah satunya harus

dapat mengantisipasi turbulensi lingkungan yang terjadi. Kepemimpinan yang

baik dengan menciptakan budaya organisasi yang sesuai dengan turbulensi

lingkungan akan berpengaruh kepada kinerja unit bisnis.

Budaya organisasi yang baik merupakan hasil penciptaan dari

kepemimpinan strategis yang baik, karena budaya organisasi itu sifatnya top down

policy artinya pemimpin unit bisnis itu merupakan role model / panutan, budaya

dibangun atas kepemimpinan strategis yang kuat serta mengusung nilai-nilai

267

budaya yang disesuaikan dengan kondisi lingkungannya. Turbulensi lingkungan

yang tinggi dapat diantisipasi oleh kepemimpinan yang baik serta budaya yang

baik sehingga kinerja unit bisnis juga menjadi baik.

4.3.4 Pengaruh Strategi Human Capital terhadap Kinerja Unit Bisnis

Operator Telekomunikasi di Indonesia

Analisa kualitatif pengaruh strategi human capital terhadap kinerja unit

bisnis berdasarkan hasil wawancara dan FGD pada tanggal 2 Juni 2017 di Menara

Multimedia lantai 3 Jakarta, menyatakan bahwa perusahaan yang sudah memiliki

strategi human capital yang baik maka akan dapat meningkatkan kinerja unit

bisnisnya. Namun demikian beberapa pimpinan unit mengatakan strategi saja

tidak cukup, harus ada leaders atau pimpinan unit yang dapat

mengimplementasikan strategi menjadi aksi (strategy to action and

implementation). Untuk menjalankan strategi tentunya harus konsisten dalam

implementasinya dan harus dievaluasi dan dikontrol secara periodik agar sasaran

kinerja dapat dicapai.

4.3.5 Pengaruh Turbulensi Lingkungan, Kepemimpinan Strategis dan

Budaya Organisasi terhadap Kinerja Unit Bisnis melalui Strategi

Human Capital Unit Bisnis Operator Telekomunikasi di Indonesia.

Analisa kualitatif pengaruh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis

dan budaya organisasi terhadap unit bisnis melalui strategi human capital ini

sebagaimana yang terlihat dari hasil analisis kuantitatif dimana ketiga variabel

268

tersebut memiliki pengaruh yang signifikan 41,3% sedangkan sisanya 58,7%

dipengaruhi oleh faktor yang belum ditentukan.

Begitu pula dari hasil analisis kualitatif yang dilakukan dengan wawancara

dan FGD yang dilakukan pada tanggal 15 Mei 2017, didapat bahwa secara garis

besar, turbulensi lingkungan yang merupakan faktor eksternal yang tidak dapat

dikontrol (uncontrollable), kepemimpinan strategis yang lebih terkait dengan

people atau leader dalam suatu perusahaan, serta budaya organisasi yang dalam

hal ini sebagai pelumas akselerasi performance perusahaan, dapat mempengaruhi

pencapaian kinerja unit bisnis, namun hasil kinerja akan jauh lebih baik apabila

perusahaan memiliki strategi human capital yang baik.

Strategi human capital yang baik adalah strategi yang disusun berdasarkan

kondisi faktor eksternal dan internal. Sebagaimana disampaikan di atas bahwa

turbulensi lingkungan merupakan faktor eksternal yang dapat mempengaruhi

penyusunan strategi human capital, begitu pula faktor internal seperti

kepemimpinan strategis. Para pemimpin unit yang memiliki visi, misi serta

kemampuan digital yang baik, serta adanya budaya organisasi yang dijalankan

dengan baik dan disesuaikan dengan lingkungan bisnis yang terjadi.

Menurut para peserta FGD Corporate Strategy Lab pada tanggal 2 Juni

2017 di Menara Multimedia lantai 3, dinyatakan bahwa turbulensi lingkungan,

kepemimpinan strategis, dan budaya organisasi ini akan dapat meningkatkan

kinerja unit bisnis lebih baik lagi jika perusahaan tersebut memiliki dokumen

strategi perusahaan baik dilevel corporate strategic scenario (CSS),business plan

dan masterplan di level functional.

269

4.3.6 Penyusunan Model Strategi Human Capital

Hasil deep interview dan FGD pada tanggal 2 Juni 2017 di Menara

Multimedia lantai 3 Jakarta, mengungkapkan bahwa untuk menjalankan strategi

human capital ini maka program yang terkait dengan People, Culture dan

Organization harus selaras dan terintegrasi dengan baik. Sebagai contoh untuk

strategi program human capital diutamakan untuk membangun “Great People”

mulai dari rekrutmen orang-orang terbaik dari lulusan universitas terbaik,

pengembangan orang-orang terbaik (development great people), serta program

penghargaan selama bekerja hingga penghargaan pada saat pensiun.

Strategi program budaya (Culture) dimulai dari setup corporate culture,

people culture, strategy dan process culture hingga aktivasi budaya (culture

activation). Strategi program organisasi ditujukan untuk lean and agile

organization dan berbasis “Collaboration Network Organization”. Deloitte

(2017) menggunakan cara-cara digital dalam melakukan pekerjaan seperti

menggunakan design sprint. Design sprint adalah bentuk kolaborasi dalam

melakukan pekerjaan dengan cara kerja dimulai dari kebutuhan atau masalah yang

terkait dengan pelanggan. Dari masalah pelanggan, team melakukan identifikasi

solusi dan kegiatan-kegiatan yang dapat dengan cepat menyelesaikan

permasalahan pelanggan, sehingga dikenal dengan konsep fail fast artinya jika

terjadi kegagalan maka kegagalan yang cepat, dan success fast artinya suksesnya

juga bisa cepat. Biasanya pekerjaan desain sprint ini dilakukan secara team terdiri

dari 5-10 orang yang terdiri dari beberapa unit bisnis untuk menyelesaikan

masalah pelanggan.

270

Strategi human capital tersebut juga memanfaatkan teknologi informasi

untuk memudahkan dalam proses implementasinya. Digitalisasi human capital

tools dilakukan agar proses menjadi lebih cepat, tepat, efektif dan efisien. HC

communication juga tidak kalah penting dalam mensosialisasikan seluruh program

yang ada dari mulai strategi people, culture dan organisasi. Model strategi human

capital merupakan bagian yang termasuk dalam functional plan, sebagaimana

terlihat pada draft Model Strategi human capital di bawah ini.

Gambar 4.20.Draft Model Strategi Human Capital (Sumber : Hasil interview dan FGD 2 Juni 2017)

Dari model strategi human capital di atas maka dapat dibuat kerangka

(framework) strategi human capital untuk unit bisnis telekomunikasi di Indonesia.

Adapun kerangka human capital itu terdiri dari :

1) People

Kerangka human capital framework yang pertama adalah pengelolaan

pegawai, dimulai dari proses seleksi pegawai (People Selection and Recruitment),

pengembangan orang-orang terbaik (People development), program retensi dan

Technology:Digi zedHCToolsandApplica on

People Culture Organiza on

HCCommunica on

HRPrac ces&Metrics

HumanCapitalStrategy

271

motivasi pegawai terbaik (People Retention and Motivation), melakukan program

olah rasio, olah rasa, olah raga, dan olah ruh dalam konsep 4R, keseimbangan

antara ke-empat aspek dalam work life balance.

Program terakhir adalah menghantarkan para pegawai yang akan memasuki

masa pensiun dan penghargaan kepada para pensiun dengan acara pelepasan para

pensiun (People Retirement Program). Inti dari kerangka human capital yang

terkait dengan people ini adalah membentuk leader dan pegawai yang terbaik dari

mulai karyawan bekerja hingga pensiun (HC Life Cycle).

2) Culture

Kerangka human capital kedua adalah pengelolaan budaya perusahaan,

diyakini bahwa budaya perusahaan merupakan salah satu program strategis dalam

strategi human capital, untuk itu budaya perusahaan harus masuk dalam strategic

initiative perusahaan. Terkait dengan budaya perusahaan dibeberapa perusahaan

telekomunikasi di Indonesia, saat ini sedang mengalami transformasi menuju

budaya perusahaan digital. Kerangka budaya ini adalah menyiapkan perusahaan

membentuk sistem budaya perusahaan, strategi budaya dalam rangka menuju

budaya digital serta bagaimana mengaktifkan program budaya di perusahaan. Inti

dari kerangka human capital yang terkait dengan budaya (culture) adalah

membangun budaya digital yang hebat (Build great digital culture).

3) Organization

Kerangka human capital yang ketiga adalah organisasi. Organisasi

perusahaan telekomunikasi berdasarkan hasil FGD masih berupa tree diagram

(hierarchy) atau biasa disebut organisasi tradisional berbasis kotak organisasi,

272

sementara organisasi perusahaan yang menuju digital sudah mengarah ke

organisasi network and collaborations (Deloitte, 2017).

Organisasi merupakan bagian penting dalam kerangka human capital ini

karena organisasi harus mengikuti strategi perusahaan (structure follow strategy).

Organisasi kedepan harus ramping dan tidak kaku (lean and agile). Kerangka

human capital yang terkait dengan organisasi ini adalah membentuk organisasi

yang flexible(setup flexible organization), membuat model desain operasi

organisasi (creating design operating model), melakukan penyederhanaan layer

organisasi (delayering organization), melakukan identifikasi para expert (subject

matter expert) dan pegawai yang memiliki sertifikasi profesional di internal

perusahaan, membuat kebijakan dan badan struktur organisasi serta membuat peta

peran hubungan antar satu unit dengan unit lainya didalam organisasi.

4) HC Communication

Kerangka human capital yang ke lima adalah HC Communication dan

Enabler, dalam kerangka ini peranan komunikasi human capital sangat

dibutuhkan untuk melakukan sosialisasi program human capital yang akan

dijalankan, memberikan pemahaman terkait dengan program HC yang akan

dilakukan kedepannya.

Program komunikasi HC ini dijalankan secara bersama dengan para

pengelola HC di unit masing masing agar pesan yang disampaikan dapat langsung

diterima oleh pegawai di masing masing unit. Dalam proses sosialisasi program

HC ini dibantu juga dengan data pendukung awal yang didapat dari hasil data

analytic yang merupakan enablers, sehingga dapat memberikan gambaran terkait

273

dengan program dan pengelolaan HC di unit tersebut. Pada saat awal HC

communication juga memanfaatkan teknologi informasi untuk menyampaikan

pesan-pesan melalui media komunikasi online, viral media dan social media yang

digunakan perusahaan.

5) HC Practices and Metrics

Kerangka human capital yang ke-empat adalah HC Practices and Metrics

adalah praktek-praktek HC serta pengukuran kesuksesan atau metrics untuk

program human capital. Program human capital yang sudah di-setup dari mulai

program people, culture dan organization ini perlu dibuat parameter

kesuksesannya. Hal yang dilakukan adalah melihat hubungan program satu

dengan lainnya (lingkage program), kemudian men-setup apa output-nya atau

deliverable-nya, siapa pemilik program (ownership-nya) siapa yang accountable

dan responsible terhadap program tersebut, hubungan program tersebut dengan

program lainnya, serta penentuan risiko dan mitigasinya agar program ini berjalan

sukses.

Dalam kerangka ini juga ditentukan benefit-nya untuk pegawai, unit dan

perusahaan. Inti dari pembuatan kriteria sukses dan metrik ini adalah sebuah

program human capital yang tertulis dalam program planning yang lengkap dan

terukur dan biasanya disebut program chattered yang dimonitoring secara berkala.

6) Digitalisasi HC

Kerangka human capital yang ke-enam adalah digitalisasi HC,

pemanfaatan teknologi dalam proses digitalisasi dan digitilizing human capital ini

sangat penting, karena dengan aplikasi HC yang terintegrasi satu dengan lainya

274

akan memudahkan proses monitoring, pengembangan, pengukuran dan feedback

terkait dengan program human capital dalam perusahaan.

Penggunaan aplikasi seperti aplikasi rekrutmen online, people

development program via e-learing, video learning, pengukuran performansi

online, monitoring aktivitas budaya secara online serta informasi terkait dengan

human capital data analytic juga dapat dilakukan dengan secara terintegrasi dan

on line system.

Terkait dengan model strategi human capital di industri telekomunikasi ini

yang merupakan hasil penelitian gabungan antara penelitian deduktif dan induktif

untuk mendapatkan hasil yang optimal, maka dilakukan proses konfirmasi dengan

harapan model strategi human capital ini dapat mewakili baik secara teoritis

maupun secara praktis sehingga dapat meningkatkan kinerja unit bisnis. Model

gabungan ini diharapkan dapat menjawab problem definition yang diungkap

sebelumnya, yaitu dibutuhkan konsep yang tepat mengenai strategi human capital

di industri telekomunikasi di Indonesia.

Memperhatikan hal-hal tersebut di atas maka dilakukan pengujian

terhadap variabel deduktif turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya

organisasi dengan variabel induktif People, Culture, Organization (PCO) yang

terdiri dari People (build great leader and people), Culture (build great digital

culture) dan Organization (build great organization). Model ini diharapkan dapat

mengarah pada temuan model yang dapat meningkatkan kinerja unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia.

275

Tabel 4.12. Dimensi dan Indikator Induktif Variabel PCO

Variabel Dimensi Indikator

People (build great leader

and People) Leader

Development

People

Development

People selection and

Recruitment

People Development

People Retain and motivate

Promote work life balance

People retirement prog

Culture (build great digital

culture)

Culture Activation

People Culture

Strategy Culture

Process Culture

Operation & Monitoring

Culture

Organization (build great

organization)

Organization

Flexible Setup Organization

Creating Design

Organization

Operation Organization

Evaluation Organization

Variabel pada penelitian deduktif jika dihubungkan dengan variabel induktif

adalah sebagaimana terlihat pada gambar di bawah ini :

Deduktif Induktif (PCO)

Gambar 4.21. Keterhubungan variabel Deduktif dengan Induktif (PCO)

KepemimpinanStrategis

BudayaOrganisasi

Organisasi

PEOPLE

CULTURE

Organiza on

276

Pada model strategi human capital ini terbagi dalam 3 strategi antara lain :

1) People Strategy

Di dalam people strategy ini tujuan yang akan dicapai adalah membangun

great leader and people, perusahaan harus mampu membangun pemimpin terbaik

dan pegawai yang terbaik (build great leader and people). Dimensi yang terkait

dengan people ini adalah leader development dan people development.

Indikatornya adalah perusahaan harus mempersiapkan jumlah leader berdasarkan

posisinya, misalnya dengan membuat layering Top talent BOD-1, BOD-2, BOD-

3.Jumlah best talent disetiap unit yang harus dipersiapkan untuk meneruskan

kelangsungan perusahaan. Jumlah pegawai yang training leadership, functional

dan technical, berapa jumlah sertifikasi pengembangan human capital yang sudah

dilakukan.

Setiap tahun perusahaan juga harus melakukan survey pengukuran untuk

kepuasan dan retensi pegawai. Indikator lainnya, perusahaan juga mempersiapkan

pegawainya yang akan pensiun H-2 atau H-1 dengan melakukan program

persiapan pensiun agar pegawai siap menghadapi pensiun. Aktivitas budaya

ditujukan untuk perusahaan terus melakukan inovasinya agar dapat meningkatkan

kinerja unit bisnis.

2) Culture Strategy

Culture strategy ini tujuannya adalah perusahaan mempersiapkan

penyusunan terkait dengan budaya perusahaan menuju budaya digital. Indikator

yang harus diukur adalah seberapa siap perusahaan melakukan aktivitas budaya

perusahaan, pembentukan kebijakan budaya perusahaan, pembentukan culture

277

agent perusahaan, program aktivasi budaya, serta pengukuran dan monitoring

aktivitas budaya perusahaan. Setiap tahun dilakukan survey terkait dengan

entrophy budaya untuk menilai seberapa sukses budaya perusahaan diterapkan.

3) Organization Strategy

Organization strategy ini tujuannya adalah perusahaan dapat melakukan

transformasi organisasi menuju organisasi yang flexible, lean dan agile, agar dapat

meningkatkan kinerja unit bisnisnya.

Organisasi kedepan bersifat network, team based dan collaboration.

Organisasi ini memanfaatkan kemampuan internal resources (people talent

network) dengan memanfaatkan teknologi informasi serta berkolaborasi dengan

eksternal resources (open talent network).

Gambar model kerangka strategi human capital (Dwi Heriyanto, 2017)

sebagaimana terlihat pada gambar di bawah ini :

278

Gambar 4.22. Model Strategi Human Capital Framework

Pada gambar di atas ditunjukkan konsep model strategi human capital

framework yang didalam penelitian ini disebut model DWI. Konseptual model ini

menunjukkan bahwa 5 variabel di dalam penelitian yang dijelaskan sebelumnya

ada keterhubungan satu dengan lainnya. Turbulensi lingkungan yang merupakan

salah satu faktor eksternal, sedangkan kepemimpinan strategis dan budaya

organisasi yang merupakan faktor internal yang mempengaruhi variabel Kinerja

Unit Bisnis, melalui Variabel Strategi Human Capital. Strategi human capital

terdiri dari Strategi Delivering Great People, Working on Great Culture, dan

Integrating Great Organization yang menjadi kerangka model strategi human

capital (DWI Model) yang akan meningkatkan kinerja unit bisnis.

CORPORATE STRATEGY SCENARIO BUSINESS PLAN

HC COMMUNICATION HC PRACTICES & METRICS

DIGITALIZING & DIGITIZE HC BY IT

KIN

ERJA

UN

IT B

ISN

ISIntegrating Great Organization

Set Up Organization

Creating Design Organization

Operation Organization

Evaluation Organization

Working on Great Culture

People Culture

Strategy Culture

Process Culture

Operation Culture

P

S

P

O

Delivering Great People

1. People Selection& Recruitment

2. PeopleDevelopment

3. People Retain& Motivate

5. PeopleRetirement

Program

4. PromoteWork-Life

Balance (4R)

KEPEMIMPINAN STRATEGI

EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY

INTE

RN

AL

FAC

TOR

AN

ALY

SIS

SUM

MA

RY

TURBULENSI LINGKUNGAN

STRATEGY HUMAN CAPITAL

BU

DA

YA O

RG

AN

ISA

SI

KEPEMIMPINAN STRATEGIS

279

Model strategi human capital untuk meningkatkan kinerja unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia ini dilihat dari external factors summary (EFAS),

turbulensi lingkungan merupakan salah satu external factor yang dapat

mempengaruhi strategi HC, salah satunya adalah turbulensi lingkungan teknologi

yang mengharuskan perusahaan melakukan digitalisasi dan digitilize kegiatan

bisnisnya dengan memanfaatkan IT.

Internal Factors Analysis Summary (IFAS) terkait dengan kepemimpinan

strategis dan budaya organisasi juga merupakan faktor yang berperan dalam

pembuatan Strategi Human Capital.

Kepemimpinan Strategis yang membuat Corporate Strategic Scenario

(CSS) dan Business Plan unit bisnis perusahaan untuk mencapai kinerja Unit

Bisnis. Masukan dari beberapa faktor tersebut lalu dibuatkan strategi human

capital yang terdiri dari People Strategy, Culture Strategy dan Organization

Strategy.

Dari hasil penelitian di atas terlihat bahwa turbulensi lingkungan yang

tinggi di bisnis telekomunikasi di Indonesia dapat diantisipasi dengan

kepemimpinan yang baik, budaya organisasi yang baik, serta melalui strategi

human capital yang tepat, sehingga dapat meningkatkan kinerja unit bisnis.

Pada Strategi Human Capital “DWI Model” ini, strategi difokuskan kepada

3 hal utama yang antara lain terdiri dari :

a. Delivering Great People Strategy; dalam Delivering Great people

strategy ini beberapa program yang harus ada dimulai dari mulai People

Selection & Recruitment, People Development, People Retain

280

&Motivate, Promote Work Life Balance hingga People Retirement

Program (5P)

b. Working on Great Culture Strategy, dalam culture strategy ini beberapa

program yang harus ada adalah strategi budaya, aktivasi budaya,

monitoring dan pengukuran budaya.

c. Integrating Great Organization Strategy; dalam Organization Strategy ini

program yang harus ada adalah strategi menciptakan organisasi yang lean

dan agile, kolaborasi serta berdasarkan network team .

Selain itu juga untuk mendukung aktivitas program dalam model DWI maka

perlu dilakukan komunikasi melalui program HC Communication dan juga

pengukuran dan penilaian parameter dalam DWI model (HC Practice and

Metrics) dengan didukung oleh teknologi IT untuk digitalizing dan digitize HC

program.

4.4 Novelty

Berdasarkan hasil penelitian Mixed Method Research (MMR) yang

memadukan penelitian kuantitatif dengan penelitian kualitatif melalui FGD

dengan para pengelola human capital di unit bisnis, maka dapat diungkapkan

temuan kebaruan dalam gambar berikut ;

281

Gambar 4.23. Novelty Penelitian

“DWI MODEL ON HUMAN CAPITAL STRATEGY”

Bersumber dari sinergitas antara kajian kuantitatif dan kualitatif yang

didukung oleh hasil kontemplasi, maka terungkap novelty seperti di atas dimana

strategi human capital merupakan variabel utama sebagai pilar pendukung dalam

peningkatan kinerja bisnis. Adapun aspek pendorong terpenting dalam

meningkatkan strategi human capital adalah sisi budaya organisasi yang dibangun

yang terinspirasi dari kepemimpinan strategis yang pada gilirannya bahwa

kepemimpinan strategis mengacu kepada proses memimpin perusahaan secara

tepat. Adapun aspek ketiga adalah aspek turbulensi lingkungan yang merupakan

variabel yang menaungi kepemimpinan strategis, budaya organisasi, strategi

human capital dan peningkatan kinerja bisnis yang perlu dicermati dan diadaptasi

dinamika perubahannya karena merupakan uncontrollable variable, akan tetapi

secara empiris efek dari turbulensi lingkungan cenderung berdampak terhadap

282

pertimbangan pengembangan kepemimpinan strategis, budaya organisasi, strategi

human capital, maupun peningkatan kinerja bisnis.

Temuan penelitian ini merupakan kebaruan yang mampu mengembangkan

konsep dimana pada budaya perusahaan yang kondusif di dalamnya terdapat

pemimpin yang mampu berfikir secara stratejik yang akan mampu mendorong

terciptanya pengembagan strategi human capital yang sangat tepat. Temuan ini

merupakan strategi pengembangan budaya perusahaan dan strategi human capital

di masa yang akan datang dimana pada intinya bahwa kepemimpinan strategis

merupakan bagian dari budaya perusahaan.

Model strategi human capital atau DWI Model on Human Capital Strategy

yang dihasilkan dalam penelitian ini memiliki originalitas untuk penyempurnaan

model strategi human capital yang dapat dijadikan acuan dalam pembuatan

Strategi Human Capital perusahaan di Indonesia.

Model strategy human capital framework ini, yang terbentuk dari hasil

masukan faktor eksternal dan internal, corporate strategy scenario perusahaan,

business plan unit bisnis, serta target unit bisnis, akan dapat meningkatkan kinerja

unit bisnis jika kepemimpinan strategis dan budaya organisasi dijalankan dengan

baik.

4.5 Usulan Penerapan Temuan Penelitian

4.5.1 Model Framework untuk Meningkatkan Kinerja Unit Bisnis

Berdasarkan hasil kajian penelitian kuantitatif diketahui hasil analisis

hipotesis 1 menunjukkan bahwa indeks rata-rata dari variabel turbulensi

283

lingkungan tinggi, kepemimpinan strategis rata-rata cukup baik, budaya organisasi

rata-rata cukup baik, strategi human capital juga rata-rata cukup tepat, dan hasil

kinerja unit bisnis sedang. Apabila dilihat dari realitanya, kepemimpinan strategis

perlu ditingkatkan kapabilitas digitalnya, budaya organisasi belum

terimplementasi dengan baik, strategi HC belum tepat karena belum memiliki

standard model strategi HC, serta kinerja unit bisnis yang menurun.

Di era turbulensi yang tinggi, berdasarkan hasil dari penelitian yang

dilakukan, maka dibutuhkan kepemimpinan strategis yang memiliki kemampuan

envisioning, engaging, governing, technology leadership, dan disruptive

leadership. Kepemimpinan strategis ini berpengaruh besar terhadap peningkatan

kinerja unit bisnis sedangkan budaya organisasi berpengaruh besar terhadap

implementasi strategi human capital. Turbulensi lingkungan yang tinggi dapat

diatasi dengan strategi human capital yang tepat dengan menjalankan aktivitas

budaya yang baik dan juga melalui kepemimpinan yang baik sehingga

menghasilkan kinerja unit bisnis yang baik. Hal ini dapat digambarkan

sebagaimana pada gambar framework peningkatan kinerja unit bisnis di bawah

ini.

284

Gambar 4.24.Framework Peningkatan Kinerja Unit Bisnis

Berdasarkan pengujian simultan hipotesis 2 pengaruh turbulensi lingkungan

(TL), kepemimpinan strategis (KS) dan budaya organisasi (BO) terhadap strategi

human capital (SHC) dapat dikatakan bahwa pengaruh 3 variabel TL, KS dan BO

adalah 87,3% terhadap strategi human capital (SHC). Jika dilihat dari hasil

pengujian secara parsial hipotesis 2, maka variabel budaya organisasi memiliki

pengaruh yang lebih besar terhadap implementasi strategi human capital

dibandingkan variabel kepemimpinan strategis dan turbulensi lingkungan.

Dapat dikatakan bahwa strategi human capital itu dipengaruhi kuat oleh

budaya organisasi, kepemimpinan strategis dan adanya turbulensi lingkungan.

Turbulensi lingkungan makin tinggi akan berpengaruh terhadap strategi HC maka

akan memperlemah strategi HC. Jika dalam pembuatan strategi HC

memperhatikan masukan dari kondisi eksternal terutamanya yang terkait dengan

turbulensi lingkungan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia, maka strategi HC

tersebut dapat mengantisipasi terjadinya turbulensi lingkungan, sehingga strategi

StrategicSitua onAnalysis(SSA)

StrategyFormula on(SF)

StrategyImplementa on(SI)

StrategyEvalua on&Control(SEC)

AnalisaLingkunganBsinisTelekomunikasi(Internaldan

Eksternal)

TurbulensiLingkungan

UnitBisnisTelekomunikasiDiIndonesia

KepemimpinanStrategis

BudayaOrganisasi

StrategyHumanCapital

KinerjaUnitBisnis

285

HC yang dibuat memiliki ketepatan yang sesuai dengan perubahan lingkungan

eksternal yang terjadi.

Secara pararel jika kepemimpinan strategis dan budaya organisasi baik,

maka turbulensi lingkungan akan dapat diminimisasi sehingga strategi human

capital-nya menjadi lebih tepat. Strategi HC yang sudah tepat tersebut secara

konsisten dilakukan dan dimonitoring oleh pimpinan unit yang juga merupakan

role model budaya organisasi. Strategi HC tidak akan berpengaruh terhadap

kinerja unit bisnis jika implementasinya tidak dilaksanakan dengan baik.

Berdasarkan hasil pengujian simultan hipotesis 3 bahwa pengaruh 3

variabel TL, KS dan BO terhadap Kinerja unit binis (KUB) adalah sebesar 29,3%,

sedangkan sisanya 70,7% dipengaruhi oleh faktor lain yang belum ditentukan. Hal

ini menunjukkan bahwa ke 3 variabel tersebut memiliki pengaruh yang tinggi

kepada kinerja unit bisnis. Kepemimpinan strategis yang baik, unit bisnis yang

memiliki budaya yang baik, serta turbulensi lingkungan yang dapat diantisipasi

oleh kepemimpinan strategis dan budaya organisasi yang baik, akan

meningkatkan kinerja unit bisnis. Sebaliknya jika turbulensi tinggi, kepemimpinan

strategis dan budaya organisasi tidak baik maka akan mengakibatkan kinerja unit

bisnis menjadi rendah.

Jika dilihat dari hasil pengujian parsial variabel ternyata ada pengaruh

walaupun tidak nyata dari variabel turbulensi lingkungan terhadap variabel kinerja

unit bisnis sebesar 7,7%, artinya jika turbulensi tinggi maka dapat mempengaruhi

kinerja unit bisnis menjadi rendah, hal ini bisa saja terjadi jika kepemimpinan

strategis dan budaya organisasinya tidak baik. Begitu pula sebaliknya turbulensi

286

yang tinggi bahkan bisa menjadi peluang yang baik bagi unit bisnis, jika

kepemimpinan strategisnya baik, dapat berinovasi dengan menciptakan produk

atau layanan baru termasuk menciptakan model bisnis baru.

Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja unit bisnis sebesar

10,9%, artinya penerapan budaya organisasi menjadi penting untuk menciptakan

suasana lingkungan kerja yang kreatif, inovatif untuk menciptakan hal-hal baru

yang mendukung peningkatan kinerja unit bisnis. Penciptaan lingkungan kerja

yang kreatif dan inovatif ini berdasarkan penelitian sebelumnya dapat

meningkatkan kinerja unit bisnis.

Kepemimpinan strategis memiliki pengaruh terhadap kinerja unit bisnis

yaitu sebesar 10,7%, terlihat bahwa dalam penelitian ini kepemimpinan strategis

merupakan subjek dalam meningkatkan kinerja unit bisnis. Dimulai dari

kepemimpinan strategis yang meng-create visi dan misi perusahaan, membuat

lingkungan kerja unit bisnis yang disesuaikan dengan unit bisnis digital company,

memasukan faktor eksternal dan aspek internal dalam penetapan strategi human

capital-nya, mengimplementasikan dan memonitoring kinerja unit bisnis secara

berkala. Kepemimpinan strategis yang baik akan meningkatkan kinerja unit bisnis

yang tinggi.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis 5 ada pengaruh 3 variabel TL, KS

dan BO terhadap Kinerja unit bisnis (KUB) melalui Strategi Human Capital

(SHC), dengan pengaruh sebesar 41,3%, sedangkan 58,7% ditentukan oleh faktor

lain yang belum ditentukan. Dapat diartikan bahwa peningkatan kinerja unit bisnis

dapat meningkat lebih baik pada kondisi turbulensi yang tinggi, kepemimpinan

287

strategis yang baik, budaya organisasi yang baik, melalui strategi human capital

yang ditetapkan dengan baik.

Sebagaimana yang sudah dijelaskan di atas bahwa dimulai dari

kepemimpinan strategis yang baik yang menciptakan visi, misi, dan strategi

human capital yang tepat, maka akan meningkatkan kinerja unit bisnis yang

tinggi, dengan asumsi bahwa strategi HC dilaksanakan dengan baik serta

dievaluasi secara berkala.

Berdasarkan hasil pengujian secara langsung hipotesis 4, pengaruh strategi

human capital (SHC) terhadap kinerja unit bisnis (KUB) terlihat dari nilai t hitung

(2,67) lebih besar dari t table (1,96). Dapat dikatakan bahwa kinerja unit bisnis

dipengaruhi oleh strategi human capital yang tepat (17,7%).

4.5.1.1 Strategy Mapping Mengatasi Masalah Turbulensi Lingkungan,

Kepemimpinan Strategis, Budaya Organisasi dan Strategi Human

Capital

Dari hasil FGD yang telah dilakukan di atas maka dilakukan strategy

mapping untuk melihat gap atau kesenjangan antara kemampuan internal

khususnya terkait dengan strategi human capital untuk peningkatan kinerja unit

bisnis, maka dilakukan identifikasi program-program yang terkait dengan people,

culture dan organisasi.

Dari hasil identifikasi program tersebut kemudian dilakukan prioritas

program yang akan diimplementasikan. Terkait dengan hal tersebut di atas maka

yang menjadi prioritas program dari masing-masing area seperti terkait dengan

288

people mulai dari program rekrutmen, pengembangan, promosi/mutasi,

performansi serta program retirement itu dikelompokan dalam framework People.

Begitu pula untuk program budaya organisasi seperti aktivasi budaya,

pembentukan culture agent, dan pembentukan working space digital, dimasukkan

dalam program budaya perusahaan,dan pada framework organisasi juga dibuatkan

program detail terkait organisasi kedepan seperti organisasi yang berbasis network

dan collaboration serta lean dan agile organization.

Untuk mendapatkan strategi mapping yang tepat maka dilakukan solusi

untuk mengatasi variabel yang terkait dengan turbulensi lingkungan,

kepemimpinan strategis, budaya organisasi, strategi human capital agar dapat

meningkatkan kinerja unit bisnis.

4.5.1.1.1.Mengatasi Turbulensi Lingkungan

Berdasarkan hasil strategy mapping yang terlihat pada tabel indikator solusi

masalah turbulensi, terlihat bahwa terdapat kesenjangan antara nilai rata- rata

indikator turbulensi lingkungan unit bisnis telekomunikasi di Indonesia. Dilihat

dari nilai rata-rata hasil dari pimpinan unit memiliki persepsi bahwa (1) turbulensi

lingkungan kompetisi terkait dengan munculnya pergerakan baru dari kompetitor,

(2) Turbulensi lingkungan disruptive, tingkat disruptive inovasi di aplikasi perlu

ditingkatkan, (3) Turbulensi regulasi unit bisnis telekomunikasi di Indonesia sulit

diprediksi perubahan regulasi dengan tepat, (4) Turbulensi lingkungan teknologi,

perlu adanya peningkatan produk baru dari hasil terobosan teknologi,(5)

Turbulensi lingkungan pasar, juga terdapat masalah kurangnya informasi terkait

permintaan pelanggan untuk produk existing.

289

Turbulensi lingkungan kompetisi dengan indikator intensitas persaingan

antar-operator dan intensitas perang harga sudah bukan merupakan strategi yang

tepat untuk dilakukan ditengah turbulensi lingkungan unit bisnis telekomunikasi

khususnya untuk unit bisnis seluler. Turbulensi lingkungan disruptive yang

menjadi penyebab menurunnya performansi kinerja unit bisnis, indikator

munculnya produk pengganti, intensitas para pelaku OTT serta disruptive

innovation device, network & application (DNA) perlu diwaspadai dengan

melakukan strategi kolaborasi dengan pelaku OTT.

Turbulensi lingkungan berdasarkan hasil penelitian terlihat pada tabel

indikator solusi masalah turbulensi lingkungan terbesar dipengaruhi oleh

turbulensi lingkungan kompetisi. Dari hasil perspektif para pimpinan unit operator

telekomunikasi di Indonesia, ditemukenali yang menjadi masalah adalah

rendahnya tingkat intensitas munculnya pergerakan baru dari kompetitor. Akibat

dari hal tersebut, unit bisnis operator telekomunikasi kesulitan membuat strategi

bisnisnya karena tidak memiliki data-data yang lengkap terkait dengan intensitas

pergerakan baru dari kompetitor, untuk mengatasi hal tersebut dibutuhkan data

intelegent.

Dilihat dari dimensi turbulensi lingkungan disruptive bahwa tingkat

disruptive inovasi di pembuatan aplikasi unit bisnis operator telekomunikasi

masih kurang dari rata-rata. Dimensi turbulensi lingkungan teknologi terkait

dengan indikator munculnya produk baru dari terobosan teknologi untuk unit

bisnis operator telekomunikasi masih kurang di bawah rata-rata, jika

dibandingkan dengan munculnya produk baru dari pemain over the top (OTT)

290

maka unit bisnis operator telekomunikasi perlu untuk melakukan best practice

terkait bagaimana OTT melakukan inovasi produk dengan memanfaatkan

terobosan teknologi yang ada, bagaimana melakukan cara kerja yang dapat

menciptakan inovasi dengan cepat.

Tabel 4.13. Indikator Solusi Masalah Turbulensi Lingkungan

Variabel

Model

Pengukuran

Deskriptif

Indikator Deskriptif Rata-Rata

Turbulensi

Lingkungan

Turbulensi

Lingkungan

Pasar

Tingkat Kecepatan perubahan kebutuhan

pelanggan terhadap produk dari waktu ke

waktu

3,73

3,73

Seringnya pencarian terkait produk baru oleh

pelanggan 3,72

Seringnya permintaan pelanggan terkait

produk existing 3,69

Tingkat perbedaan kebutuhan pelanggan

existing dan pelanggan baru 3,82

Tingkat Kecepatan perubahan cara cara

pemasaran dari waktu ke waktu 3,68

Turbulensi

Lingkungan

Teknologi

Tingkat Kecepatan perubahan teknologi ICT 3,55

3,53

Tingkat Kesulitan memprediksi perubahan

teknologi ICT 3.60

Tingkatan peluang dari terobosan teknologi

ICT 3,48

Tingkatan munculnya produk baru hasil

terobosan teknologi 3,50

Turbulensi

Lingkungan

Regulasi

Tingkat Kesulitan memprediksi perubahan

regulasi 3,33

3,44

Tingkat Kecepatan perubahan regulasi 3,75

Tingkat keketatan regulasi 3,60

Tingkat Ketidakpastian hukum terhadap

pelaksanaan regulasi 3,08

Turbulensi

Lingkungan

Kompetisi

Tingkatan persaingan antar operator 4,35

4,33

Tingkat Intensitas perang harga 4,25

Kemudahan competitor untuk menandingi

produk yang ditawarkan 4,18

Tingkat Intensitas munculnya pergerakan

baru dari kompetitor 4,25

Tingkat Kekuatan Kompetitor 4,58

Tingkatan munculnya produk baru di pasar 4,35

Turbulensi

Lingkungan

Disruptive

Tingkatan munculnya produk pengganti 3,88

3,92

Tingkatan munculnya pemain OTT 3,96

Tingkat Disruptive inovasi di Aplikasi 3,86

Tingkat Disruptive inovasi di Bisnis model 3,97

Mengacu kepada strategi bisnis untuk menghadapi OTT ada beberapa

yang dilakukan oleh unit bisnis operator antara lain strategi kolaborasi untuk

menciptakan inovasi produk baru dengan memanfaatkan teknologi melalui DNA

(Device, Network and Application). Unit bisnis operator telekomunikasi

291

melakukan kerjasama dengan para mitra perangkat (device) untuk membuat

aplikasi yang sudah bisa langsung diaktifkan dari perangkat (device), melakukan

optimalisasi network agar lebih optimal dan cepat aksesibilitas jaringan network-

nya sehingga lebih murah, mudah dan cepat, serta berkolaborasi dengan pemain

OTT sebagai pembuat aplikasi dengan konsep bisnis model sharing revenue.

Dari dimensi turbulensi lingkungan regulasi, terlihat perlu adanya upaya

pendekatan kepada regulasi, agar unit bisnis operator telekomunikasi dapat

mengetahui adanya perubahan regulasi sehingga dapat mengantisipasi adanya

turbulensi lingkungan yang disebabkan adanya perubahan regulasi. Pembentukan

forum komunikasi untuk perubahan regulasi terkait dengan unit bisnis operator

telekomunikasi bisa memberikan masukan kepada regulator terkait dengan waktu

penerapan regulasi yang akan diberlakukan, minimal unit bisnis mengetahui akan

adanya perubahan regulasi.

Dimensi turbulensi lingkungan pasar terkait dengan indikator seringnya

permintaan pelanggan terkait dengan produk existing di bawah rata-rata nilai

skornya, hal ini menurut persepsi pimpinan unit bisnis bisa terjadi jika

promosinya kurang dari produk existing, sehingga manfaat atau value dari produk

belum optimal. Sebagai contoh produk Indihome dari PT. Telkom, produk yang

baik karena promosi dan edukasi ke pasar kurang respon dari pasar dirasakan

masih kurang, namun setelah dilakukan promosi dan edukasi permintaan akan

produk Indihome meningkat.

292

4.5.1.1.2 Mengatasi Kepemimpinan Strategis

Hal yang sangat dominan dalam kepemimpinan strategis di bisnis

telekomunikasi di Indonesia adalah Governing yaitu para pemimpin bisnis

telekomunikasi di Indonesia ini memiliki kemampuan untuk menjalankan unit

bisnis sesuai aturan yang berlaku, melakukan kolaborasi, sharing, dapat

menentukan prioritas, melakukan aligning dan sinkronisasi antar unit bisnis serta

dapat membangun service unit di masing masing perusahaan. Indikator solusi

dimensi governing adalah peningkatan kemampuan kepemimpinan strategis

dalam membangun digital service unit perlu ditingkatkan.

Dilihat dari dimensi Envisioning ini juga para pemimpin strategis unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia memiliki kemampuan yang dapat mengidentifikasi

peluang bisnis dan menciptakan transformasi serta visi dan misi perusahaan dalam

rangka untuk mengantisipasi adanya turbulensi lingkungan bisnis telekomunikasi

yang dapat mempengaruhi kinerja unit bisnis. Indikator solusi masalah dimensi

envisioning kepemimpinan strategis adalah peningkatan kemampuan

kepemimpinan strategis dalam melihat peluang bisnis perusahaan khususnya

peluang bisnis digital services.

Dimensi engaging menunjukkan bahwa kemampuan rata -rata pemimpin

unit bisnis telekomunikasi di Indonesia cukup baik, para pemimpin memiliki

kemampuan cukup baik untuk melakukan aligning dengan para karyawannya,

berdiskusi serta menciptakan suasana kerja baru yang disesuaikan dengan adanya

perubahan turbulensi lingkungan. Indikator solusi dimensi engaging

293

kepemimpinan strategis adalah peningkatan kemampuan kepemimpinan strategis

dalam memberikan solusi (crowd sourcing) kepada karyawan.

Tabel 4.14. Indikator Solusi Masalah Kepemimpinan Strategis

Variabel

Model

Pengukuran

Deskriptif

Indikator Deskriptif Rata-Rata

Kepemimpinan

Strategis

Envisioning

Kemampuan mengidentifikasi peluang

bisnis perusahaan 3,3

3,21 Kemampuan Menciptakan gairah

transformasi sesuai perkembangan 3,2

Kemampuan mendefinisikan secara jelas

visi perusahaan 3,14

Engaging

Kemampuan menjalin hubungan internal 3,1

3,04 Memiliki sifat keterbukaan (openness) 2,88

Kemampuan memberikan solusi

(Crowdsourcing) kepada karyawan 3,13

Worklife Balance 2,95

Governing

Kempuan sebagai pelopor digital

governance 3,35

3,38

Kemampuan membangun digital service

unit 3,40

Digital

Leadership

Kemampuan menetapkan prioritas

dalam bisnis digital 3,10

2,98

Kemampuan membangun digital

capabilities di perusahaan 2,85

Kemampuan menetapkan platform

bisnis digital perusahaan 2,98

Disruptive

Innovation

Kemampuan innovasi dalam membuka

pasar baru 2,98

2,78 Kemampuan meningkatkan Innovasi di

perusahaan 2,74

Kemampuan membangun budaya digital 2,65

Dimensi digital leadership dari hasil penelitian memang merupakan

dimensi diurutan ke empat dalam kepemimpinan strategis dan nilainya di bawah

rata-rata dari total rata-rata dimensi di kepemimpinan strategis. Indikator solusi

dimensi digital leadership kepemimpinan strategis adalah peningkatan

kemampuan kepemimpinan strategis dalam membangun peningkatan kapabilitas

digital di perusahaan.

Begitu pula untuk dimensi disruptive innovation secara rata-rata masih di

bawah nilai rata-rata total dimensi kepemimpinan strategis. Indikator solusi

dimensi disruptive innovation kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk

294

meningkatkan inovasi di perusahaan dalam membuka pasar dan produk baru

yang lebih kompetitif di unit bisnis Indonesia.

Untuk mengatasi kesenjangan gap kepemimpinan strategis unit bisnis

telekomunikasi di Indonesia ini, kompetensi dan kapabilitas yang perlu

ditingkatkan adalah terkait dengan indikator disruptive innovation.

Kepemimpinan strategis harus dapat menciptakan disruptive innovation, sharing

collaboration serta dengan memperbanyak jumlah inovasi yang dilakukan.

4.5.1.1.3 Mengatasi Budaya Organisasi

Secara rata-rata skor, budaya organisasi (3,309) menunjukkan masih dalam

kategori cukup baik, dan jika dilihat dari masing-masing dimensi dan indikator,

masih diperlukan peningkatan nilai indikator untuk dapat mengatasi budaya

organisasi.

Tabel 4.15. Indikator Solusi Masalah Budaya Organisasi

Variabel

Model

Pengukuran

Deskriptif

Indikator Deskriptif Rata-

Rata

Budaya

Organisasi

People

Saya berkomunikasi dengan cara mendukung rekan kerjasaya ketika

berbagi masalah dengan saya 2,93

3,03 Saya mendorong rekan kerja untuk menciptakan inovasi 3,05

Dalam grup yang saya pimpin, saya memastikan bahwa perhatian

telah diberikan dalam penyelesaian tugas 3,10

Process

Saya rutin memonitor kelebihan maupun kekurangan tim serta

menyediakan informasi yang memadai ke rekan kerja 3,27

3,27

Saya menciptakan lingkungan kerja dimana hasil perbaikan yang

kreatif akan mendapatkan reward 3,36

Saya mendorong seluruh karyawan untuk membuat suatu perbaikan

berkelanjutan dalam pekerjaannya 3,18

Strategi

Saya membuat atmosfir dimana tiap karyawan berkeinginan

mencapai performansi yang lebih baik daripada kompetisi antar

rekan kerja

3,55

3,64 Saya mengelola tim dengan baik dengan cara membangun

kebersamaan untuk mencapai fungsi tim yang efektif 3,72

Operasi

Saya mengkomunikasikan visi ke depan secara jelas lalu mengawal

pencapaiannya 3,32

3,33

Saya memastikan bahwa seluruh rekan kerja mendapatkan informasi

yang jelas sesuai dengan arahan 3,45

Saya membangun koordinasi dengan pimpinan unit lain dalam suatu

organisasi 3,36

Saya mendorong rekan kerja untuk mencapai performansi world-

class 3,34

Dalam memberikan feedback, saya membantu dalam pengembangan

diri karyawan daripada membela diri 3,29

Sayamemonitor tujuan yang ingin dicapai agar sesuai arahan 3,25

Saya memiliki kemampuan dalam mengelola karyawan level

manajerial 3,27

295

Dimensi people culture dengan nilai rata-rata skor sebesar 3,03 atau paling

rendah dibandingkan 3 dimensi budaya organisasi lainnya, maka solusi indikator

untuk perbaikan adalah dari dimensi people culture adalah dengan membangun

komunikasi yang baik antara pimpinan unit kepada karyawannya, setup digital

mindset, memberikan perhatian dan menciptakan budaya inovasi.

4.5.1.1.4 Mengatasi Strategi Human Capital

Ada 5 dimensi yang mempengaruhi variabel strategi human capital antara

lain people strategy, culture strategy, organization strategy, HC practices &

Metric dan effective communication. Dilihat dari hasil survey, dimensi strategi

human capital dengan skor rata rata 3,279 dapat dikategorikan dalam kategori

yang sedang, namun jika dilihat dari dimensi culture strategy dengan nilai 3,01

terendah dibandingkan dengan nilai dimensi strategi human capital lainnya.

Untuk solusi mengatasi strategi human capital dilakukan dengan melakukan

peningkatan indikator strategy culture dengan mewujudkan orientasi customer

service berupa employees corner. Diharapkan dengan adanya employees corner,

para pegawai dapat menanyakan permasalahan yang terkait dengan strategi HC

khususnya dalam memberikan konseling kepada karyawan.

Tabel 4.16. Indikator Solusi Masalah Strategi Human Capital

Variabel

Model

Pengukuran

Deskriptif

Indikator Deskriptif Rata-Rata

Strategi Human

Capital

People Strategy

Unit Human Capital (HC) di perusahaan saya

melakukan fungsinya dengan melakukan

proses secara kesysteman dalam HC Life Cycle

(rekrut,ment/selection, development/training,

penenmpatan/mutasi, promosi, performance,

retirement) (People)

3,12

3,15

Unit HC di perusahaan sayamelakukan

fungsinya dengan membuat secara kesisteman

terkait data data pegawai.(People)

3,10

296

Tabel 4.16.Indikator Solusi Masalah Strategi Human Capital (Lanjutan)

Variabel

Model

Pengukuran

Deskriptif

Indikator Deskriptif Rata-Rata

Unit HC di perusahaan saya membantu dalam

mencari kualitas pelamar dengan

mengidentifikasi sumber rekrutmen (People)

3,13

Unit HC di perusahaan saya melakukan

orientasi karyawan baru 3,30

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran pada rencana suksesi (People) 3,15

Unit HC di perusahaan saya menetapkan

rencana strategis human capital sebagai bagian

dari rencana strategis perusahaan (People)

3,18

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran tentang cara menentukan kebutuhan

tenaga kerja masa depan, termasuk membuat

strategi stattfing plan (People)

3,1

Culture Strategy

Unit HC di perusahaan saya memberikan

system reward and punishment pada

karyawannya (Culture) 3,05

3,01 Unit HC di perusahaan saya mewujudkan

orientasi customer serviceseperti Employees

Corner (layanan HC) (Culture) 2,96

Organization

Strategy

Unit HC di perusahaan menyediakan data

tenaga kerja data / laporan untuk pengambilan

keputusan (Organisasi) 3,42

3,45

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran terkait struktur organisasi.(Organisasi) 3,48

HC Practice and

Metric

Unit HC di perusahaan saya melakukan

fungsinya secara periodik dengan membuatkan

kebutuhan rencana jumlah karyawan

(workforce/man power planning) (HR Metric)

3,48

3,57

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran dalam penilaian kompetensi karyawan

pada penempatan yang tepat (HR Metric) 3,53

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran tentang cara untuk meningkatkan

produktivitas karyawan (HR Metric) 3,84

Unit HC di perusahaan saya memberikan

pelatihan keterampilan pengawasan /

manajerial (HR Metric) 3,36

Unit HC di perusahaan saya memberikan

fasilitas konseling mengenai manfaat pensiun

(HR Metric) 3,65

HC Effective

Communication

Unit HC di perusahaan saya memberikan

konseling karir kepada karyawan (HR Comm) 3,14

3,22

Unit HC di perusahaan saya menyediakan

panduan mengenai keseimbangan kehidupan di

lingkungan kerja dan keluarga (HR Comm) 3,30

Unit HC di perusahaan saya memberikan

nasihat tentang pilihan kompensasi / gaji dalam

rangka mempertahankan karyawan (HR

Comm)

3,22

Unit HC di perusahaan saya memberikan

saran terkait karyawan bermasalah (HR

Comm) 3,10

297

4.5.1.2 Usulan Perumusan Strategi

Menindaklanjuti penelitian di atas maka untuk meningkatkan kinerja unit

bisnis operator telekomunikasi di Indonesia harus meningkatkan kemampuan

kepemimpinan strategis dan budaya organisasi, serta mampu merespon dan

menangkap peluang dari adanya turbulensi lingkungan yang terjadi di unit bisnis

telekomunikasi.

Untuk meningkatkan kinerja unit bisnis operator telekomunikasi maka

langkah-langkah yang harus dilakukan terkait dengan indikator solusi

kepemimpinan strategis adalah sebagaimana terlihat pada tabel berikut ini.

Tabel 4.17.

Langkah Operasional Meningkatkan Kepemimpinan Strategis

Budaya organisasi juga perlu ditingkatkan sebagaimana penelitian yang

telah dibahas sebelumnya bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap strategi

human capital dan juga terhadap kinerja unit bisnis.Langkah operasional indikator

budaya organisasi adalah sebagaimana terlihat pada tabel berikut ini.

No Indikator Langkah Operasional

1 Kemampuan mengidentifikasi peluang bisnis

perusahaan

Meningkatkan kompetensi dalam melakukan data intelegence

dan mencari sumber2 informasi

2Kemampuan memberikan solusi

(Crowdsourcing) kepada karyawan

Membuat data base crowd sourcing untuk kompetensi yang

tidak dimiliki perusahaan

3Kemampuan membangun digital service unit Melakukan benchmarking ke perusahaan digital yang sukses

4Kemampuan membangun digital capabilities

di perusahaan

Meningkatkan kompetensi digital dengan melakukan training

kepada pimpinan unit

5Kemampuan meningkatkan Innovasi di

perusahaan

Melatih pimpinan unit untuk menciptakan inovasi dengan

design sprint

298

Tabel 4.18.

Langkah Operasional Meningkatkan Budaya Organisasi

Pada unit bisnis operator telekomunikasi di Indonesia juga harus

ditingkatkan kemampuan dalam mengantisipasi dan memanfaatkan peluang bisnis

dari adanya turbulensi lingkungan. Langkah-langkah operasional indikator

turbulensi lingkungan sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 4.19.

Langkah Operasional Mengatasi Turbulensi Lingkungan

Kinerja unit bisnis operator telekomunikasi juga dipengaruhi oleh strategi

human capital yang baik, oleh karena itu diperlukan peningkatan ketepatan dalam

pembuatan strategi human capital, sesuai dengan indikator solusi yang telah

dibahas sebelumnya. Adapun langkah-langkah operasional peningkatan perbaikan

strategi human capital sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini.

No Indikator Langkah Operasional

1 Saya mendorong rekan kerja untuk menciptakan inovasi Menciptakan kemampuan culture agen untuk inovasi

2

Saya menciptakan lingkungan kerja dimana hasil perbaikan

yang kreatif akan mendapatkan reward Meningkatkan ruang kolaborasi disetiap unit

3

Saya mengelola tim dengan baik dengan cara membangun

kebersamaan untuk mencapai fungsi tim yang efektif Membentuk team kolaborasi virtual

4

Saya mengkomunikasikan visi ke depan secara jelas lalu

mengawal pencapaiannya meningkatkan komunikasi via viral media

5

Dalam memberikan feedback, saya membantu dalam

pengembangan diri karyawan daripada membela diri

Membuat jadual dan memberikan coaching &

mentoring

No Indikator Langkah Operasional

1 Seringnya permintaan pelanggan terkait produk existing Melakukan intelegence market

2

Tingkatan munculnya produk baru hasil terobosan

teknologi Melakukan kerjasama dengan mitra teknologi

3 Tingkat Kesulitan memprediksi perubahan regulasi

Terlibat aktif untuk memberikan masukan ke

regulator

4

Tingkat Intensitas munculnya pergerakan baru dari

kompetitor Membuat analisa dan market intelegent

5 Tingkat Disruptive inovasi di Aplikasi

Menciptakan lingkungan inovasi yang

disruptive

299

Tabel 4.20. Langkah Operasional Peningkatan Strategi HC

4.5.1.3 Usulan Penerapan Strategi

Menindaklanjuti dari pemetaan strategi dan operasionalisasi strategi di

atas maka disusunlah rencana tindakan bagi pihak manajemen untuk

meningkatkan kinerja unit bisnis melalui strategi human capital, rencana tindakan

ini dilakukan oleh unit bisnis operator telekomunikasi di Indonesia.

Tabel 4.21 Rencana Tindakan Unit Bisnis Operator Telekomunikasi

No Indikator Langkah Langkah Operasional

1

Unit HC di perusahaan saya mewujudkan

orientasi customer service seperti Employees

Corner

Meningkatkan customers service untuk layanan kepada

pegawai

2

Unit HC di perusahaan saya membantu dalam

mencari kualitas pelamar dengan mengidentifikasi

sumber rekrutmen

Melakukan sistem rekrutmen baru yang disesuaikan

dengan kebutuhan perusahaan

3

Unit HC di perusahaan saya memberikan saran

terkait struktur organisasi.

Melakukan penyesuaian struktur organisasi yang lebih

lean dan agile

4

Unit HC di perusahaan saya memberikan saran

tentang cara untuk meningkatkan produktivitas

karyawan

Menciptakan cara kerja baru yang dapat meningkatkan

kinerja unit bisnis

5

Unit HC di perusahaan saya memberikan nasihat

tentang pilihan kompensasi / gaji dalam rangka

mempertahankan karyawan

Melakukan program retensi pegawai khususnya untuk

top talent

No Variabel Solusi Rencana Tindakan Tujuan Penanggung Jawab

1 Mengatasi Turbulensi Lingkungan

* Melakukan intelegence Market

* Melakukan kerjasama dengan Mitra

Teknologi * Terlibat aktif untuk memberikan

masukan kepada regulator

* Membuat Analisa dan market intelegence

* Menciptakan lingkungan inovasi yang

disruptive

* Mengetahui permintaan pelanggan dengan seringnya

intensitas permintaan produk dari pelanggan

* Mengetahui perkembangan teknologi dengan

mendapatkan informasi langsung dari Mitra teknologi

* Mengetahui regulasi yang akan diterapkan oleh

regulator

* memahami, memenuhi dan mengantisipasi permintaan

pelanggan

* Menerapkan lingkungan yang memudahkan

kolaborasi dan inovasi

* Direktur Sales & Marketing

* Direktur Teknologi & Infrastruktur

* VP Regulatory

* Direktur Sales & Marketing

* Direktur Human Capital

2 Peningkatan Kepemimpinan Strategis

* Meningkatkan kompetensi dalam melakukan

data intelegence dan mencari sumber2 informasi

* Membuat database crowd sourcing untuk

kompetensi yang tidak dimiliki perusahaan

* Melakukan benchmarking ke digital company

* Meningkatkan kompetensi digital

* Memiliki kemampuan dalam data intelegence dan

data analitik untuk menganalisa data dan informasi

* Mempercepat proses pembangunan kapabilitas

dengan belajar dari profesional luar perusahaan

* Dapat memahami dan mengimplementasikan

bagaimana perusahaan digital melakukan bisnisnya

* Meningkatkan kinerja unit bisnis dan menutupi

kesenjangan digital kompetensi

* Direktur Sales & Marketing

* Direktur Human Capital

* Direktur Digital Business

* Direktur Human Capital

3

Peningkatan Budaya Organisasi

* Menciptakan kemampuan culture agen untuk

inovasi

* Meningkatkan ruang kolaborasi disetiap unit

* membentuk team kolaborasi virtual

* meningkatkan komunikasi viral meia

* Culture agen menjadi role model untuk inovasi

* Menciptakan iklim bekerja yang dapat meningkatkan

kinerja unit bisnis

* Mempercepat proses kolaborasi antar unit bisnis

* Agar dapat dipahami, dimengerti dan dilaksanakan

oleh seluruh pegawai

* Direktur Human Capital

* Direktur Human Capital

* All BOD

* Direktur Human Capital

4

Ketepatan Strategi Human Capital

* Meningkatkan customer service untuk layanan

kepada pegawai

* Melakukan sistem rekrutmen baru

* Melakukan penyesuaian struktur organisasi

yang lean dan agile

* Menciptakan cara kerja baru

* Melakukan program retensi pegawai (Top

Talent)

* Memberikan layanan terbaik kepada pegawai

* Mendapatkan talent yang sesuai

* Menjadi lebih efektive dan efisien

* Meningkatkan kinerja unit bisnis dengan menerapkan

design sprint

* Program training top taent

* Direktur Human Capital

* Direktur Human Capital

* All BOD

* All BOD

* Direktur Human Capital

300

4.5.1.4. Usulan Penerapan Monitoring dan Evaluasi

Pelaksanaan untuk rencana evaluasi dan kontrol yang digunakan untuk

menilai kinerja unit bisnis digunakan balance score card sebagai alat evaluasi dan

pengendalian sebagaimana terlihat pada tabel di bawah ini. Target jangka panjang

digunakan waktu 5 tahun agar seluruh unit dalam organisasi memiliki tujuan

pencapaian yang sama yang didetailkan dalam program tahunan.

Indikator yang digunakan dalam balance score card ini adalah key

performance indicator (KPI) sesuai dengan masalah yang ingin dipecahkan yaitu

untuk pengembalian investasi dengan ukuran Return on Investment (ROI),

pertumbuhan laba, serta target pendapatan (Rupiah) dan ukuran besarnya

pertumbuhan revenue (prosen).

Tabel 4.22.Usulan Penerapan Monitoring dan Evaluasi

Keterangan TBD :To Be Define (Akan Ditetapkan Oleh Unit Bisnis Operator

Telekomunikasi)

Rencana untuk evaluasi dan kontrol ini digunakan untuk mencapai sasaran

strategis yang telah ditetapkan oleh unit bisnis, yaitu meningkatkan kinerja unit

bisnis operator telekomunikasi di Indonesia melalui strategi human capital dan

mengatasi turbulensi lingkungan. Inisiatif strategis yang disarankan untuk

Inisiatif Strategis

No Perspektif Sasaran Strategis KPI Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

1 Keuangan

* Meningkatkan Kinerja Unit Bisnis * Return on Investment

* Cost optimization

* Growth Revenue

TBD TBD TBD TBD TBD

2 Pelanggan

* Menentapkan Strategi HC yang tepat

* Mengatasi Turbulensi Lingkungan

* % Market Share

* Total Jumlah Pelanggan

* Jumlah pelanggan baru

* Kepuasan Pelanggan

TBD TBD TBD TBD TBD

Customer Focus

3 Proses Internal

* Meningkatkan budaya organisasi

* Membuat Struktur Organisasi yang lean &

agile

* Simplifikasi proses dengan IT

* Prouctivity/Employee

* Entrophy Index

* Efisiensi Operasional TBD TBD TBD TBD TBD

Working on Great

Culture

Integrating Great

Organization

Digitilize Process

4Pembelajaran dan

Pertumbuhan

* Meningkatkan Kemampuan Kepemimpinan

Strategis

* Jumlah training pimpinan

unitTBD TBD TBD TBD TBD

Delivering Great

People

Target Tahunan

301

dilakukan oleh unit bisnis operator telekomunikasi adalah customer focus.

Indikator keberhasilan yang digunakan untuk mengukur KPI adalah total jumlah

pelanggan, jumlah penambahan pelanggan baru, kepuasan pelanggan dan

prosentase market share.

Evaluasi pengendalian internal proses bisnis yang digunakan untuk

mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk peningkatan kinerja unit

bisnis operator telekomunikasi di Indonesia yaitu meningkatkan aktivasi budaya

organisasi, membuat struktur organisasi yang lean dan agile, mensimplifikasi

proses dengan memanfaatkan IT. KPI yang diukur adalah productivity per

employee, entrophy index serta efisiensi operasional, inisiatif strategis yang

disarankan adalah Working in Great Culture, Integrating Great Organization, dan

Digitilizing Process.

Evaluasi pengendalian pembelajaran dan pertumbuhan yang digunakan

untuk mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan unit bisnis yaitu

meningkatkan kemampuan kepemimpinan strategis melalui indikator jumlah

training yang diikuti oleh pimpinan unit, coaching dan mentoring. Inisiatif

strategis yang disarankan adalah Delivering on Great People.

4.5.2 Pemecahan Masalah dengan Creative Problem Solving

Sesuai dengan rancangan permasalahan yang disampaikan pada BAB III

sebelumnya, maka ada beberapa tahapan dalam pemecahan masalah ini antara lain

corporate strategy lab, strategy sharing lab, design sprint, veteran challenge, war

room, penentuan dan keputusan model. Terkait dengan pembahasan pada bab

sebelumnya ditemukenali bahwa kinerja bisnis unit telekomunikasi di Indonesia

302

itu dipengaruhi oleh turbulensi lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya

organisasi dan strategi human capital. Hasil analisis yang dilakukan ternyata

menunjukkan turbulensi lingkungan industri telekomunikasi di Indonesia tinggi,

kepemimpinan strategis cukup baik, budaya organisasi cukup baik, strategi human

capitalcukup baik, dan kinerja unit bisnis beberapa operator telekomunikasi di

Indonesia cukup baik.

Hal ini memunculkan suatu fenomena dimana ada kesenjangan antara

kinerja unit bisnis telekomunikasi di Indonesia dengan variabel turbulensi

lingkungan, kepemimpinan strategis, budaya organisasi dan strategi human

capital. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan maka tidak semua operator

telekomunikasi di Indonesia memiliki strategi human capital yang terstruktur

dengan baik dan belum berupa masterplan human capital.

Hal tersebut di atas memunculkan suatu fenomena dimana ada kesenjangan

penjelasan yang perlu diuraikan dalam suatu penelitian, khususnya spesifik untuk

perumusan masalah dalam penelitian ini adalah belum adanya model strategi

human capital yang dapat mendukung kinerja unit bisnis operator telekomunikasi

di Indonesia.

Langkah-langkah pemecahan masalah dengan Creative Problem Solving

dimulai dengan langkah pertama berupa rumusan masalah menggunakan Strategy

Sharing Session, Corporate Strategy Lab, Design Sprint, Veteran Challenge &

War Room.

Dalam penentuan masalah dilakukan Forum Group Discussion (strategy

sharing session) pada tanggal 15 Mei 2017 di Gedung Telkom Landmark Tower

303

Lantai 29, dihadiri oleh 11 pelaku unit bisnis telekomunikasi, peserta yang hadir

adalah pengelola human capital di unit bisnis, para pelaku unit bisnis

telekomunikasi. Tahapan perumusan masalah ini menggunakan cara yang

dinamakan strategy sharing session, yaitu menanyakan strategi yang diterapkan

masing-masing unit bisnis dalam menjalankan program yang terkait dengan

human capital, menemukenali permasalahan utama dalam program human capital

yang terkait dengan dukungan untuk peningkatan kinerja unit bisnis, khususnya

untuk para pelaku terdepan dari unit bisnis. Key output dari hasil FGD ini adalah

mendapatkan masukan strategy existing dari masing-masing unit bisnis dan fokus

area atau layanan yang akan di-deliver. Mendapatkan gambaran penting thema

HC dan kesenjangan terkait gap capability, culture, people development dan

organization.

Kemudian dilanjutkan dengan FGD (Corporate Strategy Lab) pada 2 Juni

2017 bertempat di Menara Multimedia lantai 3 Jalan Kebon Sirih, Jakarta. Jumlah

peserta yang diundang 28 orang, jumlah yang hadir sebanyak 20 orang yang

terdiri dari pimpinan unit bisnis telekomunikasi dan para pengelola human capital

unit bisnis.

Hasil dari FGD ini adalah mendapatkan masukan terkait dengan hasil

identifikasi FGD sebelumnya yang perlu untuk dilakukan perbaikan. Beberapa

masukan dalam FGD ini adalah terkait dengan program dan fungsi HC yang dapat

diterapkan pada program selanjutnya, percepatan pengembangan kapabilitas untuk

bisnis digital, kepemimpinan digital, digital culture, organisasi berbasis network

dan kolaborasi, serta lean and agile organization. Secara umum dapat

304

ditemukenali dalam FGD ini bahwa pengelolaan HC unit bisnis telekomunikasi di

Indonesia belum memiliki model strategi HC yang terstruktur dengan baik.

4.5.3 Usulan Penerapan Temuan Penelitian dengan Confirmatory Analysis

Berdasarkan hasil penelitian dan pembuatan model strategi human capital

sebagaimana dikemukakan sebelumnya, selanjutnya untuk menyakinkan hasil

penelitian dan model strategi human capital, maka dilakukan confirmatory

analysis. Ada 2 tahapan dalam melakukan confirmatory, pertama dari praktisi unit

bisnis untuk menanyakan kembali terkait dengan variabel kinerja unit bisnis dari

masing-masing dari unit bisnis operator telekomunikasi di Indonesia.

1) Unit bisnis seluler mengalami penurunan revenue voice dan sms secara

signifikan, pertumbuhan revenue minus rata-rata sekitar 8% – 12% per tahun.

Persaingan bisnis seluler sudah memasukai red ocean khususnya untuk unit

bisnis legacy (voice dan sms). Terjadi peningkatan revenue untuk unit bisnis

data dan internet, namun peningkatan tersebut belum dapat menutup laju

penurunan revenue voice dan sms.

Turbulensi lingkungan unit bisnis seluler tinggi dan unit bisnis seluler

mengalami perubahan yang sangat cepat dan berdampak kepada penurunan

revenue unit bisnis seluler khususnya penurunan revenue layanan voice dan

sms.

Kepemimpinan strategis unit bisnis seluler rata-rata baik (envisioning,

governing, engaging) namun perlu ditingkatkan dari sisi technology leadership

dan digital innovation. Budaya organisasi di unit bisnis seluler berdasarkan

hasil konfirmasi rata-rata mereka sudah menyesuaikan dengan budaya digital,

305

namun dalam pelaksanaan operasional aktivasi budaya masih perlu

ditingkatkan, khususnya terkait dengan people culture seperti perubahan

mindset dan lingkungan kerja.

Dilihat dari strategi human capital unit bisnis seluler, mereka memiliki strategi

human capital, namun strategi human capital-nya hanya terbatas pada strategi

pengembangan kapabilitas pegawai seperti training-training pegawai. Sehingga

strategi HC untuk unit selular bisnis ini perlu dikembangkan dan diperbaiki

sehingga sesuai dengan standar strategi human capital pada umumnya.

2) Kinerja Unit bisnis Enterprise terjadi penurunan revenue di legacy (fixed

phone, connectivity), fixed voice menurun sejalan dengan pertumbuhan bisnis

data internet. Permintaan untuk unit bisnis data centre dan cloud juga

mengalami pertumbuhan melambat. Penggunaan layanan pita besar

(broadband) khususnya internet meningkat. Pelanggan korporasi cenderung

untuk menggunakan komunikasi melalui internet, hal inilah yang menyebabkan

terjadinya penurunan di revenueunit bisnis telephone (fixedphone).

Hasil konfirmatori dari unit bisnis enterprise terkait dengan turbulensi

lingkungan unit bisnis enterprise adalah tinggi, sebagaimana penjelasan di atas

bahwa banyak produk pengganti untuk komunikasi voice yang dilakukan oleh

OTT bisnis. Komunikasi suara yang awalnya menggunakan jaringan

telekomunikasi dapat digantikan dengan komunikasi melalui data internet.

Terkait dengan kepemimpinan strategis unit bisnis enterprise rata-rata baik

(governing, envisioning, engaging), yang perlu ditingkatkan di technology

leadership dan disruptive innovation.

306

Dilihat dari hasil konfirmatori penerapan budaya organisasi di unit bisnis

enterprise rata-rata baik, telah memiliki budaya organisasi dan sudah

diimplementasikan. Penyesuaian terhadap budaya organisasi yang menuju

digital, dilakukan dengan merubah lingkungan kerja, pakaian kerja, namun

beberapa unit bisnis enterprise masih perlu peningkatan untuk perubahan

mindset menuju digital mindset, hal ini terlihat dari hasil survey khususnya

dimensi people culture masih lebih rendah dibandingkan dimensi lainnya pada

variabel budaya organisasi.

Strategi human capital unit bisnis enterprise hasil konfirmatorinya adalah

strategi human capital-nya mengikuti strategi human capital di corporate-nya,

beberapa unit bisnis enterprise melakukan perubahan organisasi dalam rangka

meningkatkan kinerja unit bisnisnya.

Fokus strategi human capital unit bisnis enterprise lebih kepada

pengembangan karyawannya agar dapat menutupi gap kompetensinya. Sebagai

salah satu contoh beberapa account manager (AM) dari unit bisnis salah satu

operator memiliki gap kompetensi, dari AM yang semula banyak menawarkan

produk jaringan data internet (Leased line, VPN IP,dll) saat ini diminta untuk

menawarkan layanan digital seperti Data analytic, platform finance dan

ecommerce, dan lain lain. Secara strategi human capital unit bisnis enterprise

masih fokus pada pengembangan kompetensinya, sementara pengembangan

dari sisi lainya perlu ditingkatkan dan distandarkan strategi human capital-nya.

3) Kinerja Unit Bisnis consumer, terjadinya penurunan di revenue telepon rumah

secara signifikan, terjadi permintaan layanan unit bisnis data internet (fixed

307

broadband) termasuk layanan triple play (internet, tv video, telephone).

Kecenderungan dari hasil konfirmasi kepada pelanggan, yang dibutuhkan

adalah layanan data internet (fixed broadband) maupun mobile broadband.

Beberapa operator memberikan layanan fixed broadband di-bundling dengan

layanan tv video, hal ini dilakukan untuk mengganti revenue fixed telephone

yang menurun tajam.

Turbulensi lingkungan unit bisnis consumer tinggi, hal ini ditandai dengan

adanya produk pengganti layanan telepon (fixedphone) dengan mobile phone.

Mobile phone pun ter-distrupted oleh layanan OTT dan komunikasi suaranya

tergantikan dengan komunikasi suara melalui data internet. Sehingga unit

bisnis fixed phone harus melakukan perubahan layanannya dengan

memanfaatkan teknologi digital sehingga bisa memberikan layanan yang

lengkap seperti layanan triple play (voice, tv vide, internet).

Kepemimpinan strategis unit bisnis consumer dari hasil konfirmatori

menunjukkan kepemimpinan yang mengedepankan engaging, governing serta

technology leadership. Kepemimpinan strategis dijalankan dengan kolaborasi,

team based dan networking, serta berusaha untuk mencari teknologi baru untuk

menggantikan teknologi lama, seperti teknologi jaringan tembaga diganti

dengan teknologi fiber optic. Diperlukan peningkatan kompetensi

kepemimpinan strategis unit bisnis consumer terkait dengan disruptive

innovation.

Budaya organisasi unit bisnis consumer rata-rata baik, sudah memiliki budaya

organisasi yang fokus pada peningkatan kualitas dan kinerja perusahaan. Perlu

308

peningkatan mindset pada pelaksana tugas dilapangan, terkait perubahan

budaya pelayanan seperti di beberapa operator telekomunikasi memiliki kinerja

penilaian berupa peningkatan pelayanan pelanggan (Net Promoting Score).

Strategi human capital unit bisnis consumer sudah ada dan mengikuti strategi

unit bisnis yang ditetapkan oleh perusahaan. Strategi pengembangan human

capital disesuaikan dengan kebutuhan dilapangan, sehingga pelaksanaan

pengembangannya langsung berdampak pada kinerja operasional dilapangan.

Strategi HC masih perlu ditingkatkan sesuai dengan standar pengelolaan

human capital life cycle (people strategy).

4). Kinerja unit bisnis wholesale, atau layanan untuk pemenuhan pelanggan Other

License Operator (OLO) juga mengalami penurunan revenue, khususnya untuk

revenue trafik internasional baik yang keluar (outgoing) maupun yang kedalam

Indonesia (incoming). Hal ini disebabkan komunikasi suara yang biasanya

menggunakan jaringan trafik network komunikasi suara beralih ke trafik

network komunikasi data internet.

Turbulensi lingkungan unit bisnis wholesale tinggi hal ini terbukti dari adanya

disruptive produk komunikasi trafik internasional dan lokal yang menggunakan

komunikasi data internet. Kepemimpinan strategis unit bisnis wholesale dalam

kondisi yang rata-rata baik (governing, engaging, visioning), cakap dalam

melakukan kolaborasi dan networking, memiliki visi kedepan serta

berwawasan global. Perlu peningkatan dari sisi disruptive innovation untuk

menciptakan produk-produk yang inovatif dan memberikan layanan terbaik

kepada pelanggan wholesale.

309

Penerapan budaya organisasi unit bisnis wholesale juga dilakukan dengan baik,

diversity para pelaku menjadi bahasan pertama yang harus diselesaikan karena

perbedaan budaya para pegawai di wholesale, khususnya terkait dengan adanya

anak perusahaan di luar negeri ataupun operator telekomunikasi yang dimiliki

oleh asing.

Strategi human capital rata-rata tergolong cukup baik dan mengikuti strategi

yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, pengembangan kapabilitas dan

kompetensi masih dipengaruhi oleh budget yang telah ditetapkan dan

terkadang untuk menekan ebitda agar baik, beberapa program training luar

negeri ditunda. Strategi human capital perlu dikembangkan dan fokus pada

pengembangan human capital dengan mobility yang tinggi.

5).Kinerja unit bisnis Digital services belum memberikan hasil yang

menggembirakan karena pertumbuhan revenue-ya belum dapat mengimbangi

penurunan revenue legacy (voice,sms).

Turbulensinya tinggi karena banyak pemain bisnis digital, kepemimpinan

strategis perlu peningkatan pada kapabilitas disruptive innovation dan juga

technology leadership yang terkait dengan digital.Budaya organisasi beberapa

unit bisnis sudah baik dan menyesuaikan dengan bisnisdigital lainnya.

Peningkatan mindset budaya digital perlu dilakukan best practice kepada

perusahaan yang memang terlahir sudah born digital.

Strategi human capital penerapannya langsung dan terkadang jumlah

karyawannya sangat terbatas sehingga strategi dijalankan dengan secara

langsung praktek dilapangan. Pembahasan strategi human capital biasanya

310

dilakukan langsung oleh pimpinan unit (CEO) dan unit lainnya di bisnis digital,

biasanya ada anggota direksi pada unit bisnis digital tersebut.

311