BAB IV HASIL PENELITIAN DAN...

170

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan disajikan hasil perhitungan dan analisis data serta

pembahasan untuk menjawab rumusan hipotesis dan keperluan pembahasan.

Penelitian ini dilakukan untuk menguji pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional, Desentralisasi Struktur Organisasional, Komitmen Organisasional

terhadap Partisipasi Penganggaran dan dampaknya terhadap Kinerja

Organisasional. Penelitian ini mengunakan metode deskriptif dan causal-

explanatory dengan melakukan pengujian hipotesis. Data yang digunakan dalam

penelitian ini adalah data primer dengan menggunakan kuesioner yang disebar

secara langsung kepada responden.

1.1 Instrumen Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan istrumen utama

adalah kuesioner yang disebarkan langsung kepada responden. Selain instrument

utama, penelitian ini menggunakan instrument pendukung yaitu wawancara.

Tujuan instrument pendukung adalah untuk menggali lebih dalam mengenai tema

utama penelitian. Kuesioner yang disusun dan disebarkan kepada responden telah

terlebih dahulu mengalami serangkaian proses mulai dari pemahaman unit analisis,

pemahaman variable-variabel penelitian dan penelaahan bahasa. Pemahaman unit

analisis ini menggunakan metode partisipasi yang berarti peneliti terlibat langsung

ke dalam proses organisasional mulai dari penyiapan proposal perubahan

171

kelembagaan dari satker biasa (PNBP) ke satker BLU, penyusunan dan pematangan

instrument tata kelola dimana peneliti sebagai internal auditor di SPI sejak tahun

2008 sampai tahun 2012.

Informasi ini sangat penting untuk memberikan keyakinan kepada peneliti

lain bahwa tingkat validitas dalam kuesioner ini telah mengalami serangkaian

proses ilmiah dan didukung oleh metode partisipasi peneliti ke dalam proses

organisasional sehingga dapat lebih mengungkap dan menggambarkan unit analisis.

Proses partisipasi peneliti kedalam proses organisasional akan mengurangi bias

kuesioner yang menyebabkan kuesioner menjadi tidak valid. Selain itu, aspek

kebahasaan kuesioner sebagai bahasa teknis yang akan dibaca dan diisi oleh

responden menjadi penentu tingkat validitas instrument. Kelemahan penelitian ini

adalah tidak semua unit analisis didukung oleh instrument pendukung karena lokasi

penelitian yang sulit dijangkau oleh peneliti. Penelitian selanjutnya diharapkan

untuk melengkapinya agar pengetahuan dan pemhaman mengenai BLU Universitas

menjadi semakin komperhensif.

Tabel 4.1 Tabel Instrumen Utama dan Instrumen Pendukung Penelitian

No Dasar Penetapan Universitas Instansi Vertikal Instrumen

Utama Instrumen Pendukung

1 KMK 301/KMK.05/2007

Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta

Kemenag Kuesioner Wawancara

2 KMK 362/KMK.05/2008

Universitas Negeri Semarang

Kemenristekdikti Kuesioner (Surat Elektronik)

-

http://uin-suka.ac.id/




http://unnes.ac.id/

http://unnes.ac.id/

172



3 KMK 330/KMK.05/2008

Universitas Islam Negeri Alauddin Makassar

Kemenristekdikti Kuesioner Wawancara

4 KMK 279/KMK.05/2008

Universitas Negeri Malang


-

5 KMK 042/KMK.05/2008

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta


6 KMK 251/KMK.05/2008

Universitas Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung


7 KMK 068/KMK.05/2008

Universitas Islam Negeri Malang


8 KMK 361/KMK.05/2008

Universitas Brawijaya Malang


9 KMK 440/KMK.05/2009

Universitas Negeri Jakarta


10 KMK 052/KMK.05/2009

Universitas Sebelas Maret Surakarta


11 KMK 502/KMK.05/2009

Universitas Jenderal Soedirman Purwokerto


-

http://www.uin-alauddin.ac.id/



http://www.um.ac.id/

http://www.um.ac.id/

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.uinjkt.ac.id




http://www.uinsgd.ac.id/front/home




http://www.uin-malang.ac.id/

http://www.uin-malang.ac.id/

http://www.ub.ac.id/



http://www.unj.ac.id/

http://www.unj.ac.id/

http://uns.ac.id/

http://uns.ac.id/

http://uns.ac.id/

http://www.unsoed.ac.id/




173



12 KMK 130/KMK.05/2009

Universitas Negeri Yogyakarta


-

13 KMK 050/KMK.05/2009

Universitas Negeri Surabaya


-

14 KMK 501/KMK.05/2009

Universitas Andalas


-

15 KMK 190/KMK.05/2009

Universitas Sriwijaya


-

16 KMK 129/KMK.05/2009

Universitas Negeri Lampung


-

17 KMK 051/KMK.05/2009

Universitas Mulawarman Samarinda


-

18 KMK 131/KMK.05/2009

Universitas Negeri Gorontalo


-

19 KMK 186/KMK.05/2009

Universitas Bengkulu


-

20 KMK 068/KMK.05/2009

Universitas Islam Negeri Walisongo Semarang


21 KMK 511/KMK.05/2009

Universitas Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya


http://www.uny.ac.id/



http://www.unesa.ac.id/

http://www.unesa.ac.id/

http://www.unand.ac.id/

http://www.unand.ac.id/

http://www.unsri.ac.id/

http://www.unsri.ac.id/

https://www.unila.ac.id/

https://www.unila.ac.id/

http://www.unmul.ac.id/



http://www.ung.ac.id/



http://www.unib.ac.id/

http://www.unib.ac.id/

http://www.walisongo.ac.id/




http://www.uinsby.ac.id/



174



22 KMK 076/KMK.05/2009

Universitas Islam Negeri Sumatera Utara


23 KMK 077/KMK.05/2009

Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau


24 KMK 429/KMK.05/2009

Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi

Kemenag Kuesioner (Surat Elektronik)

-

25 KMK 032/KMK.05/2010

Universitas Haluoleo Kendari


-

26 KMK 033/KMK.05/2010

Universitas Riau Kemenristekdikti Kuesioner (Surat Elektronik)

27 KMK 067/KMK.05/2010

Universitas Islam Negeri Sultan Maulana Hasanuddin Banten


28 KMK 401/KMK.05/2010

Universitas Islam Negeri Raden Fatah Palembang


-

29 KMK 277/KMK.05/2010

Universitas Islam Negeri Raden Inten Lampung


-

30 KMK 441/KMK.05/2011

Universitas Udayana


-

http://www.uinsu.ac.id/



http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/uin-suska.ac.id



http://www.iainjambi.ac.id/new/




http://www.uho.ac.id/



http://www.unri.ac.id/

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/uinbanten.ac.id





http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.radenfatah.ac.id/




http://radenintan.ac.id/



http://www.unud.ac.id/

http://www.unud.ac.id/

175



31 KMK 293/KMK.05/2011

Universitas Islam Negeri Ar Raniry Darussalam Banda Aceh


-

32 KMK 268/KMK.05/2011

Universitas Terbuka


33 KMK 097/KMK.05/2012

Universitas Tadulako


-

34 KMK 224/KMK.05/2012

Universitas Mataram


-

35 KMK 001/KMK.05/2012

Universitas Sultan Ageng Tirtayasa


36 KMK 505/KMK.05/2015

Universitas Ganesha


-

37 KMK 335/KMK.05/2015

Universitas Negeri Padang


-

38 KMK 166/KMK.05/2017

Universitas Nusa Cendana


-

39 KMK 167/KMK.05/2017

Universitas Sam Ratulangi


-

40 KMK 830/KMK.05/2017

Universitas TanjungPura


-

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.ar-raniry.ac.id




http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.untad.ac.id/

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.untad.ac.id/

http://unram.ac.id/

http://unram.ac.id/

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.untirta.ac.id/



http://undiksha.ac.id/id/

http://undiksha.ac.id/id/

http://unp.ac.id/

http://unp.ac.id/

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.undana.ac.id

http://www.blu.djpbn.kemenkeu.go.id/www.undana.ac.id

https://www.unsrat.ac.id/

https://www.unsrat.ac.id/

176



41 KMK 782/KMK.05/2017

Universitas Jambi


-

42 KMK 361/KMK.05/2018

Universitas Syiah Kuala Aceh


43 KMK 362/KMK.05/2018

Universitas Negeri Medan


-

44 KMK 291/KMK.05/2018

Universitas Pattimura


-

45 KMK 804/KMK.05/2018

Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur


-

Sumber : Peneliti (2018)

1.2 Uji Instrumen Penelitian

4.1.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk menguji sejauh mana suatu alat pengukur

dapat mengukur apa yang ingin diukur, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin

tinggi validitas suatu alat pengukur, maka alat pengukur semakin mengenai

sasarannya, atau semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur.

177

Tabel 4.2

Uji Validitas

Variabel Dimensi Item r hitung r tabel Kesimpulan

Lingkungan

Eksternal

Organisasional

Kompleksitas

Lingkungan

Publik

LEO1.1 0,799 0,361 Valid

LEO1.2 0,814 0,361 Valid

LEO1.3 0,667 0,361 Valid

Dinamisme

Lingkungan

Publik

LEO2.1 0,693 0,361 Valid

LEO2.2 0,744 0,361 Valid

LEO2.3 0,705 0,361 Valid

Desentralisasi

Struktur

Organisasional

Otonomi

Anggaran

DSO1.1 0,720 0,361 Valid

DSO1.2 0,821 0,361 Valid

DSO1.3 0,718 0,361 Valid

Otonomi

Administrasi

Anggaran

DSO2.1 0,755 0,361 Valid

DSO2.2 0,834 0,361 Valid

DSO2.3 0,761 0,361 Valid

Komitmen

Organisasi

Komitmen

Afektif

KOR1.1 0,659 0,361 Valid

KOR1.2 0,717 0,361 Valid

KOR1.3 0,737 0,361 Valid

Komitmen

Berkelanjutan

KOR2.1 0,819 0,361 Valid

KOR2.2 0,797 0,361 Valid

KOR2.3 0,601 0,361 Valid

Komitmen

Normatif

KOR3.1 0,714 0,361 Valid

KOR3.2 0,745 0,361 Valid

KOR3.3 0,761 0,361 Valid

178

Partisipasi

Penganggaran

Partisipasi

Personal

PP1.1 0,802 0,361 Valid

PP1.2 0,675 0,361 Valid

Partisipasi

Anggaran

PP2.1 0,693 0,361 Valid

PP2.2 0,754 0,361 Valid

Partisipasi

Stakeholder

PP3.1 0,814 0,361 Valid

PP3.2 0,684 0,361 Valid

Partisipasi Tata

Kelola

PP4.1 0,655 0,361 Valid

PP4.2 0,730 0,361 Valid

Kinerja Organisasi Kinerja

Keuangan

KO1.1 0,766 0,361 Valid

KO1.2 0,768 0,361 Valid

KO1.3 0,802 0,361 Valid

Kinerja

Kepatuhan

KO2.1 0,797 0,361 Valid

KO2.2 0,723 0,361 Valid

KO2.3 0,816 0,361 Valid

KO2.4 0,658 0,361 Valid

KO2.5 0,661 0,361 Valid

Kinerja Layanan KO3.1 0,739 0,361 Valid

KO3.2 0,727 0,361 Valid

KO3.3 0,721 0,361 Valid

KO3.4 0,873 0,361 Valid

KO3.5 0,817 0,361 Valid

KO3.6 0,755 0,361 Valid

179

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa semua iterm pernyataan memiliki

nilai r hitung lebih besar dari r tabel (0,361) maka valid. Hal ini menunjukan bahwa

semua item pernyataan sudah valid sebagai alat ukur variabelnya masing-masing.

4.1.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah menyangkut tingkat keterpercayaan, keterandalan,

konsisten, atau kestabilan hasil suatu pengukur. Konsep reliabilitas adalah sejauh

mana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya atau sejauh mana skor hasil suatu

pengukuran terbebas dari kekeliruan pengukuran. Berikut hasil perhitungan uji

Reliabilitas dengan menggunakan uji Alpha Cronbach.

Tabel 4.3

Uji Reliabilitas

Variabel Cronbach's

Alpha Kesimpulan

Lingkungan Eksternal Organisasional 0,827 Reliabel

Desentralisasi Struktur Organisasional 0,86 Reliabel

Komitmen Organisasi 0,888 Reliabel

Partisipasi Penganggaran 0,859 Reliabel

Kinerja Organisasi 0,939 Reliabel

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa semua variabel memiliki nilai Alpha

Cronbach lebih besar dari 0,7 maka reliabel. Hal ini menunjukan bahwa semua item

pernyataan sudah handal, konsisten dan stabil dalam mengukur masing-masing

variabelnya.

180

4.2 Karakteristik Responden

Karakteristik responden memberikan gambaran seluruh responden.

Karakteristik responden digolongkan berdasarkan jenis kelamin, jabatn, masa

jabatan dan masa organisasi.

4.1.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Responden dalam penelitian ini berjumlah 45 orang. berikut merupakan

karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin.

Gambar 4.1

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa mayoritas responden

merupakan responden laki-laki yakni sebanyak 66,7% (30 orang) dan responden

perempuan sebanyak 33,3% (15 orang).

Laki-laki66.7%

Perempuan33.3%

Jenis_Kelamin

181

4.1.3 Karakteristik responden berdasarkan jabatan

Berikut merupakan karakteristik responden berdasarkan jabatan.

Gambar 4.2

Karakteristik responden berdasarkan jabatan

Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

adalah Kabag Perencanaan Anggaran yakni sebanyak 18 orang (40,0%), kemudian

Kabag Akuntansi dan pelaporan sebanyak 11 orang (24,4%), lalu Kabag Keuangan

sebanyak 9 orang (20,0%), Kasubag Evaluasi Dan Pelpaoran Keuangan sebanyak

4 orang (8,9%) dan masing-masing sebanyak 1 orang (2,2%) adalah Kabag TU,

Kasubag AKLAP dan Kasubag PNBP.

119

18

4

1 1 1

0

5

10

15

20

KabagAkuntansi

DanPelaporan

KabagKeuangan

KabagPerencanaan

Anggaran

KasubagEvaluasi Dan

PelpaoranKeuangan

Kabag TU KasubagAKLAP

KasubagPNBP

Jabatan

182

4.1.3 Karakteristik responden berdasarkan masa jabatan

Berikut merupakan karakteristik responden berdasarkan masa jabatan.

Gambar 4.3

Karakteristik responden berdasarkan masa jabatan

Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden

yakni sebanyak 17 orang (37,8%) memiliki masa jabatan diatas 5 tahun, kemudian

sebanyak 14 orang responden (31,1%) memiliki masa jabatan selama 1-3 tahun, 10

orang (22,2%) memiliki masa jabatan 3-5 tahun dan 4 orang (8,9%) memiliki masa

jabatan kurang dari 1 tahun.

4.1.4 Karakteristik responden berdasarkan lama organisasi

Berikut merupakan karakteristik responden berdasarkan lama organisasi.

<1 tahun8.9%

1-3 tahun31.1%

3-5 tahun22.2%

>5 tahun37.8%

Masa_Jabatan

183

Gambar 4.4

Karakteristik responden berdasarkan lama organisasi

Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa Mayoritas organisasi

sudah berdiri selama lebih dari 10 tahun yakni sebanyak 36 organisasi (80,0%),

kemudian yang berdiri antara 5-10 tahun sebanyak 5 organisasi (11,1%), yang

berdiri antara 1-5 tahun sebanyak 3 organisasi (6,7%) dan hanya 1 organisasi (2,2%)

yang baru berdiri kurang dari 1 tahun.

4.1.5 Perguruan tinggi berdasarkan kelembagaan

Berikut merupakan karakteristik perguruan tinggi berdasarkan

kelembagaan.

< 1 tahun2.2% 1-5 tahun

6.7%

5-10 tahun11.1%

> 10 tahun80.0%

Lama Organisasi

184

Gambar 4.5

Karakteristik responden berdasarkan kelembagaan

Berdasarkan gambar diatas dapat diketahui bahwa mayoritas perguruan

tinggi yang diteliti merupakan perguruan tinggi dibawah binaan Kementrian riset,

teknologi dan pendidikan tinggi (Kemenristekdikti) yaitu sebanyak 31 universitas

(68,9%) dan perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kementrian Agama

sebanyak 14 universitas (31,1%). .

4.2 Analisis Deskriptif

Gambaran data hasil tanggapan responden dapat digunakan untuk

memperkaya pembahasan, melalui gambaran data tanggapan responden dapat

diketahui bagaimana kondisi setiap indikator variabel yang sedang diteliti.

Agar lebih mudah dalam menginterpretasikan variabel yang sedang diteliti,

dilakukan kategorisasi terhadap tanggapan responden berdasarkan skor tanggapan

responden. Kategorisasi skor tanggapan responden dilakukan berdasarkan rentang

skor maksimum dan skor minimum dibagi jumlah kategori yang diinginkan

Kemenag31.1%

Kemenristekdikti68.9%

Kelembagaan

185

menggunakan rumus sebagai berikut. Tanggapan responden terhadap masing-

masing item pernyataan dikategorikan menjadi 5 kategori sangat baik, baik, cukup,

kurang baik dan tidak baik dengan perhitungan sebagai berikut :

Nilai Indeks Maksimum = Skala tertinggi = 5

Nilai Indeks Minimum = Skala terendah = 1

Jarak Interval = [nilai maksimum - nilai minimum] : 5

= (5 –1) : 5 = 0,8

Sehingga diperoleh Kriteria sebagai berikut :

Tabel 4.3

Pedoman Kategorisasi Skor Tanggapan Responden

Indeks Rata-Rata Kategori

4,21 - 5,00 Sangat Baik/ Sangat Tinggi

3,41 - 4,20 Baik/ Tinggi

2,61 - 3,40 Cukup

1,81 - 2,60 Kurang baik/ Rendah

1 - 1,80 Tidak baik/ Sangat Rendah

Hasil perhitungan skor masing-masing variable dan rangkuman skor

jawaban responden yang didapat dari BLU Universitas disajikan pada Tabel 4.

Selanjutnya interpretasi berdasarkan table tersebut akan dijelaskan pada

pembahasan masing-masing variable.

186

Tabel 4.4

Deskriptif Statistik Variabel Penelitian

No Dimensi Skor

Ideal

Skor

Riil

Rata-

Rata

% GAP Kategori

1 Lingkungan

Eksternal

Organisasional

1350 1147 4,25 85,0% 15,0% Sangat

baik

2 Struktur

Organisasi

Terdesentralisasi

1350 1003 3,71 74,3% 25,7% Baik

3 Komitmen

Organisasional

2025 1762 4,35 87,0% 13,0% Sangat

baik

4 Partisipasi

Anggaran

1800 1531 4,25 85,1% 14,9% Sangat

baik

5 Kinerja

Organisasional

3150 2494 3,96 79,2% 20,8% Baik

Sumber: data diolah

Tabel 4. Merupakan tanggapan responden terhadap kuesioner yang digaikan

terhadap unit analisis yaitu BLU Universitas. Berdasarkan nilai rata-rata tertinggi

jawaban responden adalah konstruk komitmen organisasional yaitu sebesar 4,35

dengan kategori sangat baik. Hal ini mengindikasikan bahwa manajer BLU

Universitas yang berasal darl latar belakng dosen dengan pendidikan yang tinggi

memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya karena mereka merasa

organisasi menjadi bagian dari kehidupanya yang diwujudkan dengan keterlibatan

mereka dalam aktivitas manajerial. Komitmen organisasional berdampak terhadap

sikap dan perilaku manajerial serta keputusan-keputusan yang akan diambilnya

terkait pemenuhan target-target kinerja.

Nilai rata-rata konstruk struktur organisasional terdesentralisasi kategori

cukup. Nilai rata-rata ini menjadi paling memiliki nilai rata-rata yang paling rendah

dibandimgkan dengan konstruk yang lain. Hal ini mengindikasikan bahwa otonomi

187

yang diterima oleh BLU Universitas belum sepenuhnya dimaksimalkan dalam

kewenangan yang diberikan instansi induknya. Dalam konteks BLU Universitas di

Indonesia secara umum sebenarnya BLU di Indonesia sangat otonom terutama

dalam poros personal, poros anggaran, poros pelanggan dan poros tata kelola.

Temua wawancara di lapangan terkonfirmasi bahwa BLU Universitas yang di

dorong untuk menggali dan menghasilkan sumber-sumber keuangan selain dari

akademik belum sepenuhnya bisa diimplementasikan. Yang terjadi

mendepositokan padahal berdasarkan kewenanganya BLU Universitas bisa

berinvestasi dengan batas-batas yang diperkenankan oleh Kementerian Keuangan

selaku instansi pembina.

Tujuan BLU Universitas yang semakin mandiri dalam keuangan artinya

pemerintah mengurangi alokasi anggaran pada BLU Universitas menjadi

terkendala dalam pelaksanaanya akibatnya tujuan BLU Universitas sebagai satker

pemerintah yang mandiri sehingga anggaran dikelola secara efektif dan efisien

nampaknya masih harus diperbaiki. Berdasarkan pengamatan di lapangan terdapat

perbedaan yang signifikan antara BLU Universitas yang di bawah instansi

Kemenristikdikti dan Kemenag dalam hal kinerja keuangan. Kinerja keuangan

sebagai output dari otonomi tidak dapat diabaikan analisanya. Salah satu parameter

untuk mengukur keberhasilan otonomi adalah kemampuan satker BLU Universitas

untuk mencari sumber-sumber daya non akademik, tampaknya hal ini masih perlu

dicarikan jalan keluar.

Perbedaan sumber daya nampaknya masih sangat signikan mempengaruhi

kinerja BLU Univeritas. Kemenag sebagai institusi verikal BLU UIN memiliki

188

kecenderungan tidak signikan memaksimalkan otonomi ini berdasarkan hasil

wawancara yang dilakukan oleh peneliti akibatnya pelambatan akan terjadi dalam

proses organisasional yang berakibat terhadap kinerja BLU Universitas di bawah

Kemenag menjadi lambat. Tentu hal ini berkaitan dengan banyak factor. Misalnya,

pangsa pasar, penerapan UKT, mekanisme bantuan pendidikan, keberadaan sarana

dan prasarana masih harus ditingkatkan. Gejala yang teidentifikasi menjadi BLU

Universitas hanya sebatas tidak menstor PNBP Akademik dan Non-akademik ke

Kas Negara. Konsekuensi lain tidak terjadi misalhnya berkaitan dengan

pertambahan PNBP non-akademik.

4.2.1 Tanggapan Responden terhadap Lingkungan Eksternal Organisasional

Lingkungan Eksternal Organisasional diukur dengan 2 dimensi yang terdiri

dari 6 indikator. Berikut rekap hasil penilaian responden terhadap masing-masing

indikator dari variabel Lingkungan Eksternal Organisasional.

Tabel 4.5

Tanggapan responden terhadap Lingkungan Eksternal Organisasional

Indikator Skala Jawaban Total

Skor Rata-rata

5 4 3 2 1

LEO1.1 13 25 7 0 0 45 186 4,13

LEO1.2 10 18 17 0 0 45 173 3,84

LEO1.3 20 19 6 0 0 45 194 4,31

Kompleksitas Lingkungan Publik 135 553 4,10

LEO2.1 20 22 3 0 0 45 197 4,38

LEO2.2 22 22 1 0 0 45 201 4,47

LEO2.3 19 23 3 0 0 45 196 4,36

Dinamisme Lingkungan Publik 135 594 4,40

Lingkungan Eksternal Organisasional 270 1147 4,25

189

Dari hasil perhitungan skor tanggapan responden yang disajikan pada tabel

diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Lingkungan Eksternal

Organisasional memiliki skor total sebesar 1147 dengan rata-rata skor 4,25

sehingga masuk dalam kategori sangat baik. Dilihat dari nilai rata-rata dimensinya,

penilaian tertinggi terdapat pada dimensi Dinamisme Lingkungan Publik dengan

rata-rata skor 4,40 (sangat baik), dan penilaian terendah terdapat pada dimensi

Kompleksitas Lingkungan Publik dengan skor rata-rata 4,10 (baik).


diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Lingkungan Eksternal



penilaian tertinggi terdapat pada dimensi Dinamisme Lingkungan Publik dengan

rata-rata skor 4,40 (sangat baik), dan penilaian terendah terdapat pada dimensi

Kompleksitas Lingkungan Publik dengan skor rata-rata 4,10 (baik).

Hasil olahan data statistic tersebut mengindikasikan bahwa BLU

Universitas telah merespon dengan baik tingkat kompleksitas dan dinamisme

lingkungan yang mengiatarinya termasuk stakeholder yang berkepentimgan

terhadap BLU Universitas. Hasil ini menunjukan semakin optimisnya BLU

Univreritas untuk tidak kalah bersaing dalam pasar yang kompetitif. Salah satu

yang menonjok dari konstruk ini adalah sumber daya yang ada sepenuhnya

menerima perubabahan nilai-nilai dan budaya kerja BLU. Para menajer tertangtang

untuk mencari dan mengali informasi strategis yang diperoleh dari limgkungan

yang mengitarinya. Salah satunya adalah BLU Universitas telah

190

mengimplementasikan analisis SWOT untuk tetap bisa memantau kedaan

lingkungan. Analisis ini dikomunikasikan kepada seluruh angota organisasi agar

mereka bisa memahami tujuan dan keberadaan organisasinya

Partisipasi anggaran memerlukan informasi strategis dari lingkungan

disekitarnya yang akan digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan dan

bertindak. Para manajer mulai harus peka terhadap perubahan-perubahan yang

terjadi dan melakukan komunikasi ke seluruh bagian yang ada agar mereka paham

maksud dan tujuan perubahan yang terjadi di sekitar lingkungan yang mengelilingi

organisasi. Ptaszynski (1989) meneliti pengaruh pemindaian lingkungan di

organisasi pendidikan. Studi ini menemukan pemindaian lingkungan memiliki efek

positif pada organisasi. Efek paling signifikan adalah bahwa pemindaian

menyediakan a proses terstruktur yang mendorong orang untuk secara teratur

berpartisipasi dalam diskusi tatap muka tentang masalah perencanaan. Alhasil,

organisasi pun mampu mengembangkan sejumlah strategi opsi yang dapat

digunakan secara proaktif untuk mengatasi perubahan eksternal.

4.2.2 Tanggapan Responden terhadap Desentralisasi Struktur Organisasional

Desentralisasi Struktur Organisasional diukur dengan 2 dimensi yang terdiri

dari 6 indikator. Berikut rekap hasil penilaian responden terhadap masing-masing

indikator dari variabel Desentralisasi Struktur Organisasional.

191

Tabel 4.6

Tanggapan responden terhadap Desentralisasi Struktur Organisasional


Skor Rata-rata

5 4 3 2 1

DSO1.1 4 13 28 0 0 45 156 3,47

DSO1.2 5 22 18 0 0 45 167 3,71

DSO1.3 5 14 26 0 0 45 159 3,53

Otonomi Anggaran 135 482 3,57

DSO2.1 7 24 14 0 0 45 173 3,84

DSO2.2 6 26 13 0 0 45 173 3,84

DSO2.3 8 24 13 0 0 45 175 3,89

Otonomi Administrasi Anggaran 135 521 3,86

Desentralisasi Struktur Organisasional 270 1003 3,71


diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Desentralisasi Struktur


sehingga masuk dalam kategori baik. Dilihat dari nilai rata-rata dimensinya,

penilaian tertinggi terdapat pada dimensi Otonomi Administrasi Anggaran dengan

rata-rata skor 3,86 (baik), dan penilaian terendah terdapat pada dimensi Otonomi

Anggaran dengan skor rata-rata 3,57 (baik).

Tingkat otonomi sebuah agensi secara umum dapat dilihat dari empat poros,

yaitu: poros personel, poros anggaran, poros pelanggan dan poros tata kelola

(Beblavy, 2001). Berdasarkan poros personel dapat dilihat tingkat otonomi suatu

agensi berdasarkan keberadaan personelnya, apakah personel seluruhnya pegawai

pemerintah atau sebagainya non pegawai pemerintah. Jika semakin banyak

pegawainya adalah pegawai non pemerintah, maka tingkat otonomi yang diperoleh

agensi semakin tinggi

192

Berdasarkan poros anggaram, tingkat otonomi suatu agensi dapat dilihat

dari seberapa besar kontribusi anggaran pemerintah (APBN/D) berbanding dengan

penerimaan negara bukan pajak (PNBP) yang dihasilkan oleh agensi serta seberapa

besar kemampuan agensi untuk menghasilkan penerimaan lainnya selain dari PNBP

yang telah ditetapkan. Semakin kecil kontribusi anggaran pemerintah melalui

APBN/D dan semakin besarnya kewenangan untuk penggunaan PNBP secara

langsung serta kemampuan menghasilkan penerimaan lainnya, maka tingkat

otonomi dari agensi akan semakin besar. Berdasarkan poros pelanggan, tingkat

otonomi agensi dapat dilihat dari cakupan pelayanan yang dapat diberikan oleh

agensi, apakah agensi hanya melayani kepentingan internal kementerian atau

pemerintah daerah atau juga melayani masyarakat atau organisasi pemerintah

lainnya. Semakin luas cakupan pelayanannya, tidak hanya melayani internal

kementerian atau pemerintah daerah, maka tingkat otonomi dari agensi akan

semakin besar.

Berdasarkan poros tata kelola, tingkat otonomi agensi dapat dilihat dari

bagaimana keleluasaan dalam pengaturan organisasi hingga pengawasannya dapat

diselenggarakan oleh agensi. Semakin luas keleluasaan agensi untuk mengatur

organisasinya dan pengawasannya sendiri, maka tingkat otonomi dari agensi

semakin besar.

193

4.2.3 Tanggapan Responden terhadap Komitmen Organisasional

Komitmen Organisasional diukur dengan 3 dimensi yang terdiri dari 9

indikator. Berikut rekap hasil penilaian responden terhadap masing-masing

indikator dari variabel Komitmen Organisasional.

Tabel 4.7

Tanggapan responden terhadap Komitmen Organisasional


Skor Rata-rata

5 4 3 2 1

KOR1.1 33 12 0 0 0 45 213 4,73

KOR1.2 28 15 2 0 0 45 206 4,58

KOR1.3 9 32 4 0 0 45 185 4,11

Komitmen Afektif 135 604 4,47

KOR2.1 21 20 4 0 0 45 197 4,38

KOR2.2 17 26 2 0 0 45 195 4,33

KOR2.3 22 17 6 0 0 45 196 4,36

Komitmen Berkelanjutan 135 588 4,36

KOR3.1 5 34 6 0 0 45 179 3,98

KOR3.2 18 23 4 0 0 45 194 4,31

KOR3.3 19 24 2 0 0 45 197 4,38

Komitmen Normatif 135 570 4,22

KOMITMEN ORGANISASI (X3) 405 1762 4,35


diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Komitmen



penilaian tertinggi terdapat pada dimensi Komitmen Afektif dengan rata-rata skor

4,47 (sangat baik), dan penilaian terendah terdapat pada dimensi Komitmen

Normatif dengan skor rata-rata 4,22 (sangat baik).

194

Komitmen organisasi adalah ikatan keterkaitan individu dengan organisasi

(Mathiew dan Zajac, 1990) sehingga individu tersebut merasa memiliki

organisasinya dengan demikian dapat meningkatkan kinerja manajerialnya.

Partisipasi manajer bawah dalam pembuatan keputusan kebijakan, memperkuat

tendensi bawahan untuk mengenal organisasi, dengan demikian komitmen

organisasi akan meningkat (March dan Simon, 1958). Beberapa penelitian

mendukung pernyataan bahwa partisipasi manajer bawah akan meningkatkan

komitmen organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Patchen (1965); Morris dan

Steers (1980); Rhodes dan Steers (1981); Boshof dan Mels (1995) (dalam

Supriyono, 2004) membuktikan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara

partisipasi anggaran terhadap komitmen organisasi. Hasil riset Mayer.et.al (1989)

juga mendukung pernyataan tersebut. Semakin tinggi komitmen terhadap

organisasi maka semakin tinggi kinerja manajer.

Komitmen Tujuan Anggaran Komitmen tujuan anggaran disini

didefinisikan sebagai keinginan yang kuat untuk berusaha mencapai tujuan

anggaran dan ketekunan dalam melakukan pencapaian tujuan anggaran tersebut

(Locke dkk, 1981). Komitmen menunjukan keyakinan dan dukungan yang kuat

terhadap nilai dan tujuan yang ingin dicapai (Mowdey dkk, 1979). Komitmen untuk

mencapai tujuan anggaran terjadi ketika bawahan telah menerima tujuan anggaran

yang telah ditetapkan. Penerimaan terhadap tujuan tersebut dapat disebabkan oleh

adanya partisipasi anggaran. Penelitian yang dilakukan oleh Shields dan Shiels

(1998) menemukan bukti bahwa tindakan partisipasi menaikan kepercayaan

195

bawahan, pengendalian dan keterlibatan diri dengan organisasi, sehingga bawahan

dapat menerima

4.2.4 Tanggapan Responden terhadap Partisipasi Penganggaran

Partisipasi Penganggaran diukur dengan 4 dimensi yang terdiri dari 8


indikator dari variabel Partisipasi Penganggaran.

Tabel 4.8

Tanggapan responden terhadap Partisipasi Penganggaran


Skor Rata-rata

5 4 3 2 1

PP1.1 23 17 5 0 0 45 198 4,40

PP1.2 12 12 14 7 0 45 164 3,64

Partisipasi Personal 90 362 4,02

PP2.1 16 27 2 0 0 45 194 4,31

PP2.2 28 17 0 0 0 45 208 4,62

Partisipasi Anggaran 90 402 4,47

PP3.1 25 16 4 0 0 45 201 4,47

PP3.2 20 20 5 0 0 45 195 4,33

Partisipasi Stakeholder 90 396 4,40

PP4.1 15 22 8 0 0 45 187 4,16

PP4.2 14 21 10 0 0 45 184 4,09

Partisipasi Tata Kelola 90 371 4,12

Partisipasi Penganggaran 360 1531 4,25


diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Partisipasi

Penganggaran memiliki skor total sebesar 1531 dengan rata-rata skor 4,25 sehingga

masuk dalam kategori sangat baik. Dilihat dari nilai rata-rata dimensinya, penilaian

tertinggi terdapat pada dimensi Partisipasi Anggaran dengan rata-rata skor 4,47

196

(sangat baik), dan penilaian terendah terdapat pada dimensi Partisipasi Personal

dengan skor rata-rata 4,02 (baik).

BLU UNiversitas telah mengaktifkan partisipasi anggaran dalam

perencanaan dan pengendalian hal ini terlihat pada jawaban responden di atas atas

Pertama. Perencanaan dan Penganggaran. Untuk menyusun rencana keuangan BLU

Univeritas menyusun rencana strategis bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada

Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL) dalam hal ini

Kementerian Ristekdikti melalui Direktorat Pendidikan Tinggi dan Kementerian

Agama melalui Direktorat Jenderal Pendidikan Islam. Selanjutnya BLU Univeritas

menyusun Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) tahunan dalam bentuk dokumen

perencanaan bisnis dan penganggaran yang berisi program, kegiatan, target kinerja,

dan anggaran dengan mengacu kepada rencana strategis bisnis yang telah

ditetapkan. RBA BLU Univeritas yang disusun berdasarkan kebutuhan dan

kemampuan pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari masyarakat, badan

lain, hibah dan APBN.

Kedua. Tahap selanjutnya BLU Univeritas mengajukan RBA kepada

menteri/pimpinan lembaga dalam hal ini Kementerian Agama untuk dibahas

sebagai bagian dari Rencana Kerja Anggaran Kementerian Lembaga (RKA-KL)

disertai dengan usulan standar pelayanan minimum dan biaya dari keluaran yang

akan dihasilkan. Ketiga RBA BLU Univeritas yang telah disetujui oleh

menteri/pimpinan lembaga selanjutnya diajukan kepada Menteri Keuangan sesuai

dengan kewenangannya, sebagai bagian Rencana Kerja Anggaran Kementerian

Lembaga (RKA-KL). Keempat Menteri Keuangan sesuai dengan kewenangannya

197

mengkaji kembali standar biaya dan anggaran RBA BLU Univeritas Jakarta dalam

rangka pemrosesan Rencana Kerja Anggaran Kementerian Lembaga (RKA-KL)

BLU Univeritas yang selanjutnya dijadikan sebagai bagian dari mekanisme

pengajuan dan penetapan Anggaran Pendapatan dan Belanja (APBN). BLU

Univeritas menggunakan Anggaran Pendapatan dan Belanja (APBN) yang telah

ditetapkan sebagai dasar penyesuaian terhadap RBA menjadi RBA definitif.

Kelima. Pelaksanaan Anggaran RBA BLU Univeritas definitif digunakan

sebagai acuan dalam menyusun dokumen pelaksanaan anggaran BLU Univeritas

untuk diajukan kepada Menteri Keuangan sesuai dengan kewenangannya.

Dokumen pelaksanaan anggaran BLU Univeritas mencakup seluruh pendapatan

dan belanja, proyeksi arus kas, serta jumlah dan kualitas jasa dan/atau barang yang

akan dihasilkan oleh BLU Univeritas. Menteri Keuangan mengesahkan dokumen

pelaksanaan anggaran BLU Univeritas paling lambat tanggal 31 Desember

menjelang awal tahun anggaran. Dalam hal dokumen pelaksanaan anggaran BLU

belum disahkan oleh Menteri Keuangan, BLU dapat melakukan pengeluaran paling

tinggi sebesar angka dokumen pelaksanaan anggaran tahun lalu. Dokumen

pelaksanaan anggaran yang telah disahkan oleh Menteri Keuangan menjadi

lampiran dari perjanjian kinerja yang ditandatangani oleh menteri/pimpinan

lembara/gubernur/bupati/walikota dengan pimpinan BLU yang bersangkutan.

Dokumen pelaksanaan anggaran yang telah disahkan oleh Menteri Keuangan

menjadi dasar bagi penarikan dana yang bersumber dari APBN oleh BLU

Universitas selaku Kuasa pengguna anggaran.

198

4.2.5 Tanggapan Responden terhadap Kinerja Organisasional

Kinerja Organisasional diukur dengan 3 dimensi yang terdiri dari 14


indikator dari variabel Kinerja Organisasional.

Tabel 4.9

Tanggapan responden terhadap Kinerja Organisasional


Skor Rata-rata

5 4 3 2 1

KO1.1 12 22 9 2 0 45 179 3,98

KO1.2 4 18 15 8 0 45 153 3,40

KO1.3 7 33 3 2 0 45 180 4,00

Kinerja Keuangan 135 512 3,79

KO2.1 5 19 10 11 0 45 153 3,40

KO2.2 11 31 2 1 0 45 187 4,16

KO2.3 11 30 2 2 0 45 185 4,11

KO2.4 0 29 16 0 0 45 164 3,64

KO2.5 20 17 8 0 0 45 192 4,27

Kinerja Kepatuhan 225 881 3,92

KO3.1 14 18 13 0 0 45 181 4,02

KO3.2 0 32 11 2 0 45 165 3,67

KO3.3 20 18 7 0 0 45 193 4,29

KO3.4 15 25 5 0 0 45 190 4,22

KO3.5 14 10 21 0 0 45 173 3,84

KO3.6 19 26 0 0 0 45 199 4,42

Kinerja Layanan 270 1101 4,08

Kinerja Organisasi 630 2494 3,96


diatas dapat diketahui bahwa penilaian responden terhadap Kinerja Organisasional

memiliki skor total sebesar 2494 dengan rata-rata skor 3,96 sehingga masuk dalam

kategori baik. Dilihat dari nilai rata-rata dimensinya, penilaian tertinggi terdapat

199

pada dimensi Kinerja Layanan dengan rata-rata skor 4,08 (baik), dan penilaian

terendah terdapat pada dimensi Kinerja Keuangan dengan skor rata-rata 3,79 (baik).

Kinerja manajer akan dikatakan efektif apabila tujuan organisasi yang telah

tertuang dalam anggaran dapat dicapai. Partisipasi dapat meningkatkan kinerja

karena partisipasi memungkinkan bawahan mengkomunikasikan apa yang mereka

butuhkan kepada atasannya dan partisipasi dapat memungkinkan bawahan untuk

memilih tindakan yang dapat membangun komitmen dan dianggap sebagai

tanggung jawab atas apa yang telah dipilih. Oleh karena itu, partisipasi dalam hal

ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja manajerial secara keseluruhan.

Kejelasan sasaran anggaran mencerminkan sejauh mana tujuan anggaran ditetapkan

secara spesifik dan jelas sehingga dapat dipahami oleh orang yang bertanggung

jawab dalam pencapaiannya. Apabila sasaran tidak disebutkan secara spesifik akan

menyebabkan kebingungan yang akan berdampak buruk terhadap kinerja.

Evaluasi dan umpan balik terhadap sasaran anggaran merupakan variabel

penting yang memberikan motivasi kepada manajer. Dengan adanya umpan balik

yang diperoleh dari pencapaian sasaran anggaran dan dilakukannya evaluasi

terhadap pelaksanaan kegiatan yang telah diprogramkan, maka karyawan akan

termotivasi untuk meningkatkan kinerja untuk meminimalkan terjadinya

penyimpangan terhadap anggaran. Hasil penelitian terdahulu (Kenis, 1979)

menunjukkan bahwa partisipasi anggaran dan kejelasan sasaran anggaran memiliki

pengaruh positif dan signifikan terhadap sikap dan kinerja para manajer. Merujuk

pada penelitian (Sardjito dan Muthaher, 2007) tentang pengaruh partisipasi

penyusunan anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Hasil penelitian

200

menunjukkan bahwa adanya pengaruh positif antara partisipasi penyusunan

anggaran terhadap kinerja aparat pemerintah daerah bahwa semakin tinggi

partisipasi penyusunan anggaran maka akan semakin meningkatkan kinerja aparat

pemerintah daerah.

Anggaran partisipatif dapat dinilai sebagai pendekatan manajerial yang

dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi sebagai individual karena

dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran diharapkan setiap individu

mampu meningkatkan kinerjanya sesuai dengan target yang telah ditetapkan

sebelumnya. Namun demikian, penelitian mengenai hubungan antara partisipasi

penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial belakangan ini merupakan bidang

penelitian yang banyak mengalami perdebatan, karena hasil penelitian antara satu

peneliti dengan peneliti yang lain yang menunjukan perbedaaan, belum konsisten

bahkan kontradiksi antara satu peneliti dengan penelitian yang lain

4.3 Analisis Deskriptif Berdasarkan Kelembagaan

Seperti diketahui pada pemaparan sebelumnya bahwa perguruan tinggi yang

menjadi objek penelitian ini berada dibawah 2 naungan lembaga yaitu

Kemenristekdikti dan Kemenag. Pada tahap ini peneliti menguraikan gambaran

variabel-variabel berdasarkan 2 lembaga tersebut.

201

4.3.1 Gambaran Lingkungan Eksternal Organisasional berdasarkan

Kelembagaan

Lingkungan Eksternal Organisasional terdiri dari 6 indikator. Berikut rekap

hasil rata-rata masing-masing indikator dari variabel Lingkungan Eksternal

Organisasional.

Tabel 4. 7

Gambaran Lingkungan Eksternal Organisasional

Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

Mean %

Skor Mean % Skor

LEO1.1 Setelah menjadi satker BLU Adanya

perubahan suasana kerja di

organisasi yang mendukung

tercapainya kinerja

4,21 84,3% 4,10 81,9%

LEO1.2 Setelah menjadi satker BLU

Terjadinya perubahan mekanisme

kerja atau struktur organisasi yang

memudahkan tercapainya kinerja

4,00 80,0% 3,77 75,5%

LEO1.3 Penggunaan dan masuknya tenaga

profesional mempercepat proses

kerja sehingga kinerja akan mudah

tercapai

4,36 87,1% 4,29 85,8%

LEO2.1 Organisasi Bapak/ibu

mengupayakan perubahan

organisasi secara vertikal dan

horizontal untuk mencapai kinerja

yang lebih baik dari sebelumnya

4,36 87,1% 4,39 87,7%

LEO2.2 Bapak/ibu memberikan motivasi

dan memacu semangat kerja para 4,57 91,4% 4,42 88,4%

202

bawahan agar menghasilkan output

yang sinergi dengan tujuan

LEO2.3 Sistem reward (remunerasi) dan

punishment (aturan, hokum) yang

diimplementasikan oleh organisasi

Bapak/ibu meningkatkan kinerja

organisasi

4,36 87,1% 4,35 87,1%

Tabel diatas merupakan hasil rekapitulasi rata-rata indikator pada variabel

Lingkungan Eksternal Organisasional berdasarkan kelembagaan Kemenristekdikti

dan Kemenag. Pada indikator LEO1.1 (setelah menjadi satker BLU adanya

perubahan suasana kerja di organisasi yang mendukung tercapainya kinerja) terlihat

bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan

Kemenag sebesar 4,21 (84,3%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang

berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,10 (81,9%). Dari hasil tersebut

menunjukan bahwa penilaian perguruan tinggi terhadap Adanya perubahan suasana

kerja di organisasi yang mendukung tercapainya kinerja setelah menjadi satker

BLU di perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih sering

terjadi dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti, namun perbedaannya tidak terlalu jauh.

Pada indikator LEO1.2 (setelah menjadi satker BLU terjadinya perubahan

mekanisme kerja atau struktur organisasi yang memudahkan tercapainya kinerja)

terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan



203

menunjukan bahwa penilaian perguruan tinggi terhadap terjadinya perubahan

mekanisme kerja atau struktur organisasi yang memudahkan tercapainya kinerja

setelah menjadi satker BLU di perguruan tinggi yang berada dibawah naungan

Kemenag lebih sering terjadi dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah

binaan Kemenristekdikti, namun perbedaannya tidak terlalu jauh.

Pada indikator LEO1.3 (Penggunaan dan masuknya tenaga profesional

mempercepat proses kerja sehingga kinerja akan mudah tercapai) terlihat bahwa

rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag

sebesar 4,36 (87,1%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di

bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,29 (85,8%). Dari hasil tersebut

menunjukan bahwa penilaian perguruan tinggi terhadap penggunaan dan masuknya

tenaga profesional di perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag

lebih mempercepat proses kerja sehingga kinerja akan mudah tercapai dibandingan

perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti, namun selisihnya

tidak terlalu jauh.

Pada indikator LEO2.1 (Organisasi Bapak/ibu mengupayakan perubahan

organisasi secara vertikal dan horizontal untuk mencapai kinerja yang lebih baik

dari sebelumnya) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada

di bawah naungan Kemenag sebesar 4,36 (87,1%) sedangkan rata-rata penilaian

perguruan tinggi yang berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,39

(87,7%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa penilaian perguruan tinggi dalam

mengupayakan perubahan organisasi secara vertikal dan horizontal untuk mencapai

kinerja yang lebih baik dari sebelumnya di perguruan tinggi yang berada dibawah

204

naungan Kemenristekdikti sedikit lebih tinggi dibandingan perguruan tinggi yang

berada dibawah binaan Kemenag.

Pada indikator LEO2.2 (Bapak/ibu memberikan motivasi dan memacu

semangat kerja para bawahan agar menghasilkan output yang sinergi dengan

tujuan) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah

naungan Kemenag sebesar 4,57 (91,4%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan

tinggi yang berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,42 (88,4%). Dari

hasil tersebut menunjukan bahwa dalam memberikan motivasi dan memacu

semangat kerja para bawahan agar menghasilkan output yang sinergi dengan tujuan

pada perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag lebih tinggi dibandingan

perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator LEO2.3 (sistem reward (remunerasi) dan punishment

(aturan, hokum) yang diimplementasikan oleh organisasi Bapak/ibu meningkatkan

kinerja organisasi) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada

di bawah naungan Kemenag sebesar 4,36 (87,1%) sedangkan rata-rata penilaian

perguruan tinggi yang ber ada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,35

(87,1%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa dalam sistem reward (remunerasi)

dan punishment (aturan, hokum) yang diimplementasikan oleh organisasi

cenderung memiliki kesamaan baik pada perguruan tinggi berada dibawah naungan

Kemenag maupun perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Untuk gambaran lebih jelasnya terlihat pada gambar berikut.

205

Gambar 4. 6

Gambaran Indikator Lingkungan Eksternal Organisasional Berdasarkan

Kelembagaannya

4.1.1 Tanggapan Responden terhadap Struktur Organisasional

Terdesentralisasi

Struktur Organisasional Terdesentralisasi terdiri dari 6 indikator. Berikut

rekap hasil penilaian responden terhadap masing-masing indikator dari variabel

Struktur Organisasional Terdesentralisasi.

84.3%

80.0%

87.1%

87.1%

91.4%

87.1%

81.9%

75.5%

85.8%

87.7%

88.4%

87.1%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Setelah menjadi satker BLU Adanyaperubahan suasana kerja di organisasi…

Setelah menjadi satker BLU Terjadinyaperubahan mekanisme kerja atau…

Penggunaan dan masuknya tenagaprofesional mempercepat proses kerja…

Organisasi bapak/ibu mengupayakanPerubahan organisasi secara vertikal…

Bapak/Ibu Memberikan motivasi danmemacu semangat kerja para bawahan…

Sistem reward (remunerasi) danpunishment (aturan, hokum) yang…

Lingkungan Eksternal Organisasional

Kemenristekdikti Kemenag

206

Tabel 4. 8

Gambaran Indikator dari Struktur Organisasional Terdesentralisasi

Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

Mean %

Skor Mean % Skor

SOT1.1 Struktur organisasi yang ada saat ini

memudahkan setiap aktivitas,

kegiatan dan program untuk

dilaksanakan karena adanya

pembagian tugas secara jelas dan

terukur

3,79 75,7% 3,32 66,5%

SOT1.2 Dengan struktur organisasi seperti

ini tugas dan tanggungjawab setiap

orang menjadi lebih mudah untuk

dilaksanakan

4,07 81,4% 3,55 71,0%

SOT1.3 Struktur organisasi saat ini

menyebabkan setiap aktivitas,

kegiatan dan program dilaksanakan

secara berjenjang sesuai dengan

kewenanganya masing-masing unit

3,86 77,1% 3,39 67,7%


saat ini keputusan operasional yang

Bapak/ibu putuskan menjadi lebih

tepat

4,07 81,4% 3,74 74,8%

SOT2.2 Sebagian besar keputusan

operasional dibuat pada

4,00 80,0% 3,77 75,5%


saat ini pengalokasian anggaran

didelegasikan kepada Bapak/ibu

4,14 82,9% 3,77 75,5%

207


Struktur Organisasional Terdesentralisasi berdasarkan kelembagaan

Kemenristekdikti dan Kemenag. Pada indikator SOT1.1 (struktur organisasi yang

ada saat ini memudahkan setiap aktivitas, kegiatan dan program untuk dilaksanakan

karena adanya pembagian tugas secara jelas dan terukur) terlihat bahwa rata-rata

penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag sebesar 3,79

(75,7%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah

binaan Kemenristekdikti sebesar 3,32 (66,5%). Dari hasil tersebut menunjukan

bahwa perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih

memudahkan setiap aktivitas, kegiatan dan program untuk dilaksanakan karena

adanya pembagian tugas secara jelas dan terukur dibandingan perguruan tinggi

yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator SOT1.2 (dengan struktur organisasi seperti ini tugas dan

tanggungjawab setiap orang menjadi lebih mudah untuk dilaksanakan) terlihat




menunjukan bahwa dengan struktur organisasi saat ini pada perguruan tinggi yang

berada dibawah naungan Kemenag menjadikan tugas dan tanggungjawab setiap

orang menjadi lebih mudah untuk dilaksanakan dibandingan perguruan tinggi yang

berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator SOT1.3 (struktur organisasi saat ini menyebabkan setiap

aktivitas, kegiatan dan program dilaksanakan secara berjenjang sesuai dengan

208

kewenangannya masing-masing unit) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan

tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag sebesar 3,86 (77,1%) sedangkan

rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah binaan Kemenristekdikti

sebesar 3,39 (67,7%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa perguruan tinggi yang

berada dibawah naungan Kemenag lebih sesuai dalam setiap aktivitas, kegiatan dan

program yang dilaksanakan secara berjenjang sesuai dengan kewenanganya

masing-masing unit dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator SOT2.1 (dengan struktur organisasi seperti saat ini

keputusan operasional yang Bapak/ibu putuskan menjadi lebih tepat) terlihat bahwa

rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag

sebesar 4,07 (81,4%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di

bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 3,74 (74,8%). Dari hasil tersebut

menunjukan bahwa keputusan operasional yang di putuskan di perguruan tinggi

yang berada dibawah naungan Kemenag lebih tepat dibandingan perguruan tinggi

yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator SOT2.2 (sebagian besar keputusan operasional dibuat pada)




menunjukan bahwa dalam menentukan keputusan operasional oleh tingkat

manajerial yang lebih rendah di perguruan tinggi berada dibawah naungan

209

Kemenag cenderung lebih tinggi dibandingan perguruan tinggi yang berada

dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator SOT2.3 (dengan struktur organisasi seperti saat ini

pengalokasian anggaran didelegasikan kepada Bapak/ibu) terlihat bahwa rata-rata




bahwa dengan struktur organisasi seperti saat ini pengalokasian anggaran yang

didelegasikan penuh di perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag lebih

tinggi dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.


210

Gambar 4. 7

Gambaran Indikator Struktur Organisasional Terdesentralisasi

Berdasarkan Kelembagaannya

4.1.2 Tanggapan Responden terhadap Komitmen Organisasional

Komitmen Organisasional diukur dengan 3 dimensi yang terdiri dari 9


indikator dari variabel Komitmen Organisasional.

75.7%

81.4%

77.1%

81.4%

80.0%

82.9%

66.5%

71.0%

67.7%

74.8%

75.5%

75.5%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Struktur organisasi yang ada saat inimemudahkan setiap aktivitas, kegiatan dan…

tugas dan tanggungjawab setiap orang menjadilebih mudah untuk dilaksanakan

Struktur organisasi saat ini menyebabkan setiapaktivitas, kegiatan dan program dilaksanakan…

Dengan struktur organisasi seperti saat inikeputusan operasional yang bapak/ibu…

Sebagian besar keputusan operasional dibuatpada

Dengan struktur organisasi seperti saat inipengalokasian anggaran didelegasikan kepada…

Struktur Organisasional Terdesentralisasi


211

Tabel 4. 9

Gambaran Indikator dari Komitmen Organisasional

Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

Mean %

Skor Mean % Skor

KOR1.1 Bapak/ibu Menerima nilai-nilai dan

tujuan sebagai BLU yang telah

ditetapkan

4,86 97,1% 4,68 93,5%

KOR1.2 Bapak/ibu berupaya secara

maksimal untuk mencapai target

yang telah ditentukan oleh

organisasi

4,64 92,9% 4,55 91,0%

KOR1.3 Bapak/ibu bangga organisasi telah

ditetapkan sebagai satker PK-BLU

4,29 85,7% 4,03 80,6%

KOR2.1 Bapak/ibu berupaya bekerja secara

optimal agar organisasi mencapai

target

4,50 90,0% 4,32 86,5%

KOR2.2 Bapak/ibu Siap untuk menerima

tanggungjawab yang lebih besar

dari organisasi

4,50 90,0% 4,26 85,2%

KOR2.3 Bapak/ibu dalam melaksanakan

aktivitas/kegiatan/program

mengaitkan antara pencapaian

target dengan remunerasi yang

diberikan organisasi

4,36 87,1% 4,35 87,1%

KOR3.1 Bapak/ibu mengupayakan secara

optimal perbaikan untuk mencapai

target organisasi

4,07 81,4% 3,94 78,7%

KOR3.2 Bapak/ibu memperhatikan data

ukuran kinerja untuk mencapai

4,64 92,9% 4,16 83,2%

212

kinerja yang telah ditetapkan oleh

organisasi

KOR3.3 Bapak/ibu Berupaya hadir dalam

rapat rutin untuk memonitor dan

mengevaluasi pencapaian target

4,64 92,9% 4,26 85,2%


Komitmen Organisasional berdasarkan kelembagaan Kemenristekdikti dan

Kemenag. Pada indikator KOR1.1 (Bapak/ibu menerima nilai-nilai dan tujuan

sebagai BLU yang telah ditetapkan) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan




berada dibawah naungan Kemenag lebih menerima terhadap nilai-nilai dan tujuan

sebagai BLU yang telah ditetapkan dibandingan perguruan tinggi yang berada

dibawah binaan Kemenristekdikti, walaupun selisihnya sangat kecil.

Pada indikator KOR1.2 (Bapak/ibu berupaya secara maksimal untuk

mencapai target yang telah ditentukan oleh organisasi) terlihat bahwa rata-rata




bahwa perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih berupaya

secara maksimal untuk mencapai target yang telah ditentukan oleh organisasi

dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

213

Pada indikator KOR1.3 (Bapak/ibu bangga organisasi telah ditetapkan

sebagai satker PK-BLU) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang

berada di bawah naungan Kemenag sebesar 4,29 (85,7%) sedangkan rata-rata

penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar

4,03 (80,6%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa perguruan tinggi yang berada

dibawah naungan Kemenag lebih merasa bangga ditetapkan sebagai satker PK-

BLU dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator KOR2.1 (Bapak/ibu berupaya bekerja secara optimal agar

organisasi mencapai target) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi

yang berada di bawah naungan Kemenag sebesar 4,50 (90,0%) sedangkan rata-rata


4,32 (86,5%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa perguruan tinggi yang berada

dibawah naungan Kemenag lebih optimal berupaya bekerja agar organisasi

mencapai target dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator KOR2.2 (Bapak/ibu Siap untuk menerima tanggungjawab

yang lebih besar dari organisasi) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi



4,26 (85,2%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa di perguruan tinggi berada

dibawah naungan Kemenag cenderung lebih siap untuk menerima tanggungjawab

yang lebih besar dari organisasi dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah

binaan Kemenristekdikti.

214

Pada indikator KOR2.3 (Bapak/ibu dalam melaksanakan

aktivitas/kegiatan/program mengaitkan antara pencapaian target dengan remunerasi

yang diberikan organisasi) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang



4,35 (87,1%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa di perguruan tinggi berada

dibawah naungan Kemenag memiliki kesamaan dalam melaksanakan

aktivitas/kegiatan/program mengaitkan antara pencapaian target dengan remunerasi

yang diberikan organisasi dengan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator KOR3.1 (Bapak/ibu mengupayakan secara optimal

perbaikan untuk mencapai target organisasi) terlihat bahwa rata-rata penilaian

perguruan tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag sebesar 4,07 (81,4%)

sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah binaan

Kemenristekdikti sebesar 3,94 (78,7%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa di

perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag lebih optimal dalam

mengupayakan perbaikan untuk mencapai target organisasi dibandingkan


Pada indikator KOR3.2 (Bapak/ibu memperhatikan data ukuran kinerja

untuk mencapai kinerja yang telah ditetapkan oleh organisasi) terlihat bahwa rata-

rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah naungan Kemenag sebesar

4,64 (92,9%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah


215

bahwa di perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag lebih tinggi

memperhatikan data ukuran kinerja untuk mencapai kinerja yang telah ditetapkan

oleh organisasi dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator KOR3.3 (Bapak/ibu berupaya hadir dalam rapat rutin untuk

memonitor dan mengevaluasi pencapaian target) terlihat bahwa rata-rata penilaian



Kemenristekdikti sebesar 4,26 (85,2%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa di

perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag lebih tinggi dalam berupaya

hadir dalam rapat rutin untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian target

dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

216


Gambar 4. 8

Gambaran Indikator Komitmen Organisasional Berdasarkan

Kelembagaannya

97.1%

92.9%

85.7%

90.0%

90.0%

87.1%

81.4%

92.9%

92.9%

93.5%

91.0%

80.6%

86.5%

85.2%

87.1%

78.7%

83.2%

85.2%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Bapak/Ibu Menerima nilai-nilai dan tujuansebagai BLU yang telah ditetapkan

Bapak/Ibu berupaya secara maksimal untukmencapai target yang telah ditentukan oleh…

Bapak/Ibu bangga organisasi telah ditetapkansebagai satker PK-BLU

Bapak/Ibu berupaya bekerja secara optimal agarorganisasi mencapai target

Bapak/Ibu Siap untuk menerima tanggungjawabyang lebih besar dari organisasi

Bapak/Ibu dalam melaksanakanaktivitas/kegiatan/program mengaitkan antara…

Bapak/ibu mengupayakan secara optimalperbaikan untuk mencapai target organisasi

Bapak/Ibu memperhatikan data ukuran kinerjauntuk mencapai kinerja yang telah ditetapkan…

Berupaya hadir dalam rapat rutin untukmemonitor dan mengevaluasi pencapaian target

Komitmen Organisasional


217

4.1.3 Tanggapan Responden terhadap Partisipasi Penganggaran

Partisipasi Penganggaran terdiri dari 8 indikator. Berikut rekap hasil

penilaian responden terhadap masing-masing indikator dari variabel Partisipasi

Penganggaran.

Tabel 4. 10

Gambaran Indikator dari Partisipasi Penganggaran

Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

Mean %

Skor Mean

%

Skor

PP1.1 Penyusunan Rencana Bisnis dan

Anggaran (RBA) BLU melibatkan

seluruh bagian/unit/fakultas/lembaga

yang ada di organisasi

4,43 88,6% 4,39 87,7%

PP1.2 Banyaknya kesempatan yang

diberikan kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga untuk

ikut dalam penyusunan

anggaran/RBA BLU

3,93 78,6% 3,52 70,3%

PP2.1 Bapak/ibu memerlukan informasi

setiap bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga untuk ikut dalam

penyusunan anggaran RBA BLU

4,43 88,6% 4,26 85,2%

PP2.2 Dalam penyusunan program dan

kegiatan BLU Bapak/ibu melibatkan

bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga yang ada di organisasi

4,64 92,9% 4,61 92,3%

PP3.1 Bapak/ibu Memiliki wewenang dalam

memutuskan kegiatan yang

diperlukan untuk mencapai anggaran

4,57 91,4% 4,42 88,4%

218

yang ditetapkan untuk unit

organisasisaya

PP3.2 Unit organisasi memiliki wewenang

dan tanggungjawab yang diberikan

oleh manajemen tingkat atas untuk

melaksanakan anggaran BLU

4,43 88,6% 4,29 85,8%

PP4.1 Meminta pendapat atau saran kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga saat

anggaran akan disusun

4,36 87,1% 4,06 81,3%

PP4.2 Pendapat atau saran

bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga merupakan faktor

penting dalam merealisasikan

anggaran unit organisasisaya

4,43 88,6% 3,94 78,7%


Partisipasi Penganggaran berdasarkan kelembagaan Kemenristekdikti dan

Kemenag. Pada indikator PP1.1 (penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)

BLU melibatkan seluruh bagian/unit/fakultas/lembaga yang ada di organisasi)




menunjukan bahwa perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih

melibatkan seluruh bagian/unit/fakultas/lembaga yang ada di organisasi

dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti,

dalam Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) BLU .

219

Pada indikator PP1.2 (banyaknya kesempatan yang diberikan kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga untuk ikut dalam penyusunan anggaran/RBA BLU)




menunjukan bahwa perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih

banyak memberikan kesempatan kepada bagian/unit/fakultas/lembaga untuk ikut

dalam penyusunan anggaran/RBA BLU dibandingan perguruan tinggi yang berada


Pada indikator PP2.1 (Bapak/ibu memerlukan informasi setiap

bagian/unit/fakultas/program studi/lembaga untuk ikut dalam penyusunan anggaran

RBA BLU) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di

bawah naungan Kemenag sebesar 4,43 (88,6%) sedangkan rata-rata penilaian


(85,2%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa perguruan tinggi yang berada

dibawah naungan Kemenag lebih tinggi dalam memerlukan informasi setiap

bagian/unit/fakultas/program studi/lembaga untuk ikut dalam penyusunan anggaran

RBA BLU dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator PP2.2 (dalam penyusunan program dan kegiatan BLU

Bapak/ibu melibatkan bagian/unit/fakultas/program studi/lembaga yang ada di

organisasi) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di


220



dibawah naungan Kemenag lebih tinggi melibatkan bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga yang ada di organisasi dalam penyusunan program dan kegiatan

BLU dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

Pada indikator PP3.1 (Bapak/ibu memiliki wewenang dalam memutuskan

kegiatan yang diperlukan untuk mencapai anggaran yang ditetapkan untuk unit

organisasi saya) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di



(88,4%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa di perguruan tinggi berada dibawah

naungan Kemenag cenderung lebih memiliki wewenang dalam memutuskan

kegiatan yang diperlukan untuk mencapai anggaran yang ditetapkan dibandingan


Pada indikator PP3.2 (unit organisasi memiliki wewenang dan

tanggungjawab yang diberikan oleh manajemen tingkat atas untuk melaksanakan

anggaran BLU) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di




naungan Kemenag memiliki memiliki wewenang dan tanggungjawab lebih tinggi

dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan Kemenristekdikti.

221

Pada indikator PP4.1 (meminta pendapat atau saran kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga saat anggaran akan disusun) terlihat bahwa rata-rata




bahwa di perguruan tinggi berada dibawah naungan Kemenag menyatakan lebih

penting dalam meminta pendapat atau saran kepada bagian/unit/fakultas/lembaga

saat anggaran akan disusun dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah


Pada indikator PP4.2 (pendapat atau saran bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga merupakan faktor penting dalam merealisasikan anggaran unit

organisasisaya) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di




naungan Kemenag lebih tinggi dalam menilai Pendapat atau saran

bagian/unit/fakultas/program studi/lembaga merupakan faktor penting dalam

merealisasikan anggaran unit organisasisaya dibandingkan perguruan tinggi yang

berada dibawah binaan Kemenristekdikti.


222

Gambar 4. 9

Gambaran Indikator Partisipasi Penganggaran Berdasarkan

Kelembagaannya

4.1.4 Tanggapan Responden terhadap Kinerja Organisasional

Kinerja Organisasional diukur dengan 3 dimensi yang terdiri dari 14


indikator dari variabel Kinerja Organisasional.

88.6%

78.6%

88.6%

92.9%

91.4%

88.6%

87.1%

88.6%

87.7%

70.3%

85.2%

92.3%

88.4%

85.8%

81.3%

78.7%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)

BLU melibatkan seluruh…

Banyaknya kesempatan yang diberikan kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga untuk ikut dalam…

Bapak/Ibu memerlukan informasi setiap

bagian/unit/fakultas/program studi/lembaga…

Dalam penyusunan program dan kegiatan BLU

bapak/ibu melibatkan…

Bapak/Ibu Memiliki wewenang dalam

memutuskan kegiatan yang diperlukan untuk…

Unit organisasi memiliki wewenang dan

tanggungjawab yang diberikan oleh…

Meminta pendapat atau saran kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga saat anggaran…

Pendapat atau saran bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga merupakan faktor penting dalam…

Partisipasi Penganggaran


223

Tabel 4. 11

Gambaran Indikator dari Kinerja Organisasional

Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

Mean %

Skor Mean % Skor

KO1.1 Surplus kas yang dihasilkan dari

aktivitas BLU dapat digunakan untuk

membiayai kegiatan BLU

4,14 82,9% 3,90 78,1%

KO1.2 Perputaran piutang menjadi kas dari

penerimaan SPP mahasiswa maupun

aktivitas lainnya

3,43 68,6% 3,39 67,7%

KO1.3 Rasio Pendapatan PNBP BLU

Terhadap Biaya Operasional

4,07 81,4% 3,97 79,4%

KO2.1 Kesesuaian pelaksanaan aktivitas,

kegiatan dan program dengan

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)

BLU

3,71 74,3% 3,26 65,2%

KO2.2 Sistem akuntansi yang ada untuk

memfasilitasi realisasi anggaran

sehingga dapat disusun laporan

keuangan

4,21 84,3% 4,13 82,6%

KO2.3 Tarif Layanan telah disusun dengan

memperhatikan keadaan lingkungan

sekitar dan azas manfaat

4,21 84,3% 4,06 81,3%

KO2.4 Sistem Akuntansi Keuangan BLU

telah dirancang dan

diimplementasikan

3,71 74,3% 3,61 72,3%

KO2.5 Rekening penerimaan PNBP BLU

Akademik dan Non Akademik

4,64 92,9% 4,10 81,9%

KO3.1 Program dan kegiatan yang terdapat

di RBA memadai untuk mendukung

4,21 84,3% 3,94 78,7%

224

aktivitas akreditasi institusi atau

program studi oleh BAN-PT

KO3.2 RBA mengakomodasi kebutuhan

tenaga kependidikan yang

profesional

3,79 75,7% 3,61 72,3%

KO3.3 Persentase mahasiswa baru yang

mendaftar ulang dibandingkan

mahasiswa baru yang diterima

4,64 92,9% 4,13 82,6%

KO3.4 Anggaran kegiatan mahasiswa

berprestasi unggul dalam bidang

akademik dan/atau dalam minat

bakat terakomodasi di RBA

4,36 87,1% 4,16 83,2%

KO3.5 Anggaran kegiatan penelitian hibah

bersaing terakomodasi di RBA

4,07 81,4% 3,74 74,8%

KO3.6 Kepuasan stakeholder (internal dan

eksternal) atas implementasi

pengelolaan keuangan BLU

4,64 92,9% 4,32 86,5%


Kinerja Organisasional berdasarkan kelembagaan Kemenristekdikti dan Kemenag.

Pada indikator KO1.1 (surplus kas yang dihasilkan dari aktivitas BLU dapat

digunakan untuk membiayai kegiatan BLU) terlihat bahwa rata-rata penilaian



Kemenristekdikti sebesar 3,90 (78,1%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa

perguruan tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih sering memiliki

Surplus kas yang dihasilkan dari aktivitas BLU dapat digunakan untuk membiayai

225

kegiatan BLU i dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

Pada indikator KO1.2 (perputaran piutang menjadi kas dari penerimaan SPP

mahasiswa maupun aktivitas lainnya) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan




berada dibawah naungan Kemenag menyatakan Perputaran piutang menjadi kas

dari penerimaan SPP mahasiswa maupun aktivitas lainnya lebih cepat dibandingan


Pada indikator KO1.3 (Rasio Pendapatan PNBP BLU terhadap Biaya

Operasional) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di




dibawah naungan Kemenag menyatakan lebih tinggi memiliki Rasio Pendapatan

PNBP BLU terhadap Biaya Operasional dibandingan perguruan tinggi yang berada


Pada indikator KO2.1 (kesesuaian pelaksanaan aktivitas, kegiatan dan

program dengan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) BLU) terlihat bahwa rata-



226


bahwa kesesuaian pelaksanaan aktivitas, kegiatan dan program dengan Rencana

Bisnis dan Anggaran (RBA) BLU pada perguruan tinggi yang berada dibawah

naungan Kemenag lebih sesuai dibandingan perguruan tinggi yang berada dibawah


Pada indikator KO2.2 (sistem akuntansi yang ada untuk memfasilitasi

realisasi anggaran sehingga dapat disusun laporan keuangan) terlihat bahwa rata-




bahwa sistem akuntansi yang ada untuk memfasilitasi realisasi anggaran sehingga

dapat disusun laporan keuangan di perguruan tinggi berada dibawah naungan

Kemenag cenderung lebih sesuai dibandingan perguruan tinggi yang berada


Pada indikator KO2.3 (tarif layanan telah disusun dengan memperhatikan

keadaan lingkungan sekitar dan azas manfaat) terlihat bahwa rata-rata penilaian



Kemenristekdikti sebesar 4,06 (81,3%). Dari hasil tersebut menunjukan bahwa tarif

layanan telah disusun dengan memperhatikan keadaan lingkungan sekitar dan azas

manfaat dan telah disahkan lebih tinggi di perguruan tinggi berada dibawah

naungan Kemenag dibandingkan perguruan tinggi yang berada dibawah binaan

Kemenristekdikti.

227

Pada indikator KO2.4 (Sistem Akuntansi Keuangan BLU telah dirancang

dan diimplementasikan) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang



3,61 (72,3%).

Pada indikator KO2.5 (Rekening penerimaan PNBP BLU Akademik dan

Non Akademik) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di



(81,9%).

Pada indikator KO3.1 (program dan kegiatan yang terdapat di RBA

memadai untuk mendukung aktivitas akreditasi institusi atau program studi oleh

BAN-PT) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang berada di bawah

naungan Kemenag sebesar 4,21 (84,3%) sedangkan rata-rata penilaian perguruan

tinggi yang berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 3,94 (78,7%).

Pada indikator KO3.2 (RBA mengakomodasi kebutuhan tenaga

kependidikan yang profesional) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi



3,61 (72,3%).

Pada indikator KO3.3 (Persentase mahasiswa baru yang mendaftar ulang

dibandingkan mahasiswa baru yang diterima) terlihat bahwa rata-rata penilaian

228



Kemenristekdikti sebesar 4,13 (82,6%).

Pada indikator KO3.4 (anggaran kegiatan mahasiswa berprestasi unggul

dalam bidang akademik dan/atau dalam minat bakat terakomodasi di RBA) terlihat



berada di bawah binaan Kemenristekdikti sebesar 4,16 (83,2%).

Pada indikator KO3.5 (Anggaran kegiatan penelitian hibah bersaing

terakomodasi di RBA) terlihat bahwa rata-rata penilaian perguruan tinggi yang



3,74 (74,8%).

Pada indikator KO3.6 (kepuasan stakeholder (internal dan eksternal) atas

implementasi pengelolaan keuangan BLU) terlihat bahwa rata-rata penilaian



Kemenristekdikti sebesar 4,32 (86,5%).


229

Gambar 4. 10

Gambaran Indikator Kinerja Organisasional Berdasarkan kelembagaannya

4.1.5 Gambaran Rata-Rata Tanggapan Responden Berdasarkan

Kelembagaan

Untuk mengetahui lebih jelas masing-masing indikator antara universitas

dibawah naungan Kemenag dan Kemenristekdikti diuraikan pada rekapitulasi

berikut.

82.9%

68.6%

81.4%

74.3%

84.3%

84.3%

74.3%

92.9%

84.3%

75.7%

92.9%

87.1%

81.4%

92.9%

78.1%

67.7%

79.4%

65.2%

82.6%

81.3%

72.3%

81.9%

78.7%

72.3%

82.6%

83.2%

74.8%

86.5%

0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%

Surplus kas yang dihasilkan dari aktivitas…

Perputaran piutang menjadi kas dari…

Rasio Pendapatan PNBP BLU Terhadap…

Kesesuaian pelaksanaan aktivitas, kegiatan…

Sistem akuntansi yang ada untuk…

Tarif Layanan telah disusun dengan…

Sistem Akuntansi Keuangan BLU telah…

Rekening penerimaan PNBP BLU…

Program dan kegiatan yang terdapat di…

RBA mengakomodasi kebutuhan tenaga…

Persentase mahasiswa baru yang mendaftar…

Anggaran kegiatan mahasiswa berprestasi…

Anggaran kegiatan penelitian hibah…

Kepuasan stakeholder (internal dan…

Kinerja Organisasional


230

Tabel 4. 12

Rekapitulasi seluruh indikator penelitian berdasarkan kelembagaan

Variabel Indikator

Kemenag

(n=14)

Kemenristekdikti

(n=31)

GAP

Mean % Skor

Total Mean

% Skor

Total

Lingkungan Eksternal

Organisasional

LEO1.1 4,21 84,3% 4,10 81,9% 2,4%

LEO1.2 4,00 80,0% 3,77 75,5% 4,5%

LEO1.3 4,36 87,1% 4,29 85,8% 1,3%

LEO2.1 4,36 87,1% 4,39 87,7% -0,6%

LEO2.2 4,57 91,4% 4,42 88,4% 3,0%

LEO2.3 4,36 87,1% 4,35 87,1% 0,0%

Struktur

Organisasional

Terdesentralisasi

SOT1.1 3,79 75,7% 3,32 66,5% 9,3%

SOT1.2 4,07 81,4% 3,55 71,0% 10,5%

SOT1.3 3,86 77,1% 3,39 67,7% 9,4%

SOT2.1 4,07 81,4% 3,74 74,8% 6,6%

SOT2.2 4,00 80,0% 3,77 75,5% 4,5%

SOT2.3 4,14 82,9% 3,77 75,5% 7,4%

Komitmen Organisasi KOR1.1 4,86 97,1% 4,68 93,5% 3,6%

KOR1.2 4,64 92,9% 4,55 91,0% 1,9%

KOR1.3 4,29 85,7% 4,03 80,6% 5,1%

KOR2.1 4,50 90,0% 4,32 86,5% 3,5%

KOR2.2 4,50 90,0% 4,26 85,2% 4,8%

KOR2.3 4,36 87,1% 4,35 87,1% 0,0%

KOR3.1 4,07 81,4% 3,94 78,7% 2,7%

231

KOR3.2 4,64 92,9% 4,16 83,2% 9,6%

KOR3.3 4,64 92,9% 4,26 85,2% 7,7%

Partisipasi

Penganggaran

PP1.1 4,43 88,6% 4,39 87,7% 0,8%

PP1.2 3,93 78,6% 3,52 70,3% 8,2%

PP2.1 4,43 88,6% 4,26 85,2% 3,4%

PP2.2 4,64 92,9% 4,61 92,3% 0,6%

PP3.1 4,57 91,4% 4,42 88,4% 3,0%

PP3.2 4,43 88,6% 4,29 85,8% 2,8%

PP4.1 4,36 87,1% 4,06 81,3% 5,9%

PP4.2 4,43 88,6% 3,94 78,7% 9,9%

Kinerja Organisasi KO1.1 4,14 82,9% 3,90 78,1% 4,8%

KO1.2 3,43 68,6% 3,39 67,7% 0,8%

KO1.3 4,07 81,4% 3,97 79,4% 2,1%

KO2.1 3,71 74,3% 3,26 65,2% 9,1%

KO2.2 4,21 84,3% 4,13 82,6% 1,7%

KO2.3 4,21 84,3% 4,06 81,3% 3,0%

KO2.4 3,71 74,3% 3,61 72,3% 2,0%

KO2.5 4,64 92,9% 4,10 81,9% 10,9%

KO3.1 4,21 84,3% 3,94 78,7% 5,6%

KO3.2 3,79 75,7% 3,61 72,3% 3,5%

KO3.3 4,64 92,9% 4,13 82,6% 10,3%

KO3.4 4,36 87,1% 4,16 83,2% 3,9%

KO3.5 4,07 81,4% 3,74 74,8% 6,6%

KO3.6 4,64 92,9% 4,32 86,5% 6,4%

232

Dari tabel diatas dapat diketahui hampir semua nilai GAP menunjukan nilai

positif, yang memiliki arti bahwa rata-rata hampir semua indikator pada perguruan

tinggi yang berada dibawah naungan Kemenag lebih tinggi dibandingkan perguruan

tinggi dibawah binaan Kemenristekdikti.

Kemudian untuk melihat apakah rata-rata tanggapan responden tersebut

berbeda atau tidak secara signifikan antara Kemenag dan Kemenristekdikti, maka

peneliti melakukan uji lanjut dengan uji independen t test.

Tabel 4. 13

Uji Beda Berdasarkan Kelembagaan

Variabel Lembaga Rata-

rata

T

hitung/

Z

hitung

P-value Keterangan

Seluruhnya

(43)

Kemenag 4,26 3,212 0,002 Berbeda

Kemenristekdikti 4,03

X1

Kemenag (6) 4,31

0,701 0,499 Tidak

Berbeda Kemenristekdikti

(6) 4,22

X2

Kemenag (6) 3,99

3,958 0,003 Berbeda Kemenristekdikti

(6) 3,59

X3

Kemenag (9) 4,50

1,971 0,066 Tidak


(9) 4,28

233

Y

Kemenag (8) 4,40

-1,799 0,073 Tidak


(8) 4,19

Z

Kemenag (9) 4,13

1,932 0,064 Tidak


(9) 3,88

Jika dilihat dari variabel keseluruhan sebanyak 43 indikator, berdasarkan uji

independen t test diperoleh nilai t hitung sebesar 3,212 dengan p-value sebesar

0,002. karena p-value (0,002) < 0,05, maka bermakna. Artinya, berdasarkan uji

keseluruhan indikator menunjukan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan rata-

rata tanggapan responden pada perguruan tinggi dibawah naungan Kemenag dan

perguruan tinggi di bawah binaan Kemenristekdikti.

Jika dilihat dari variabel Lingkungan Eksternal Organisasional (X1)

sebanyak 6 indikator, berdasarkan uji independen t test diperoleh nilai t hitung

sebesar 0,701 dengan p-value sebesar 0,499. karena p-value (0,499) > 0,05, maka

tidak bermakna. Artinya, berdasarkan pengujian tersebut menunjukan bahwa tidak

terdapat perbedaan yang signifikan rata-rata tanggapan responden pada variabel

Lingkungan Eksternal Organisasional (X1) antara perguruan tinggi dibawah

naungan Kemenag dan perguruan tinggi di bawah binaan Kemenristekdikti.

Dilihat dari variabel Struktur Organisasional Terdesentralisasi (X2)

sebanyak 6 indikator, berdasarkan uji independen t test diperoleh nilai t hitung

sebesar 3,958 dengan p-value sebesar 0,003. karena p-value (0,003) < 0,05, maka

234

bermakna. Artinya, berdasarkan pengujian tersebut menunjukan bahwa terdapat

perbedaan yang signifikan rata-rata tanggapan responden pada variabel Struktur

Organisasional Terdesentralisasi (X2) antara perguruan tinggi dibawah naungan

Kemenag dan perguruan tinggi di bawah binaan Kemenristekdikti.

Dilihat dari variabel Komitmen Organisasi (X3) sebanyak 9 indikator,

berdasarkan uji independen t test diperoleh nilai t hitung sebesar 1,971 dengan p-

value sebesar 0,066. karena p-value (0,066) > 0,05, maka tidak bermakna. Artinya,

berdasarkan pengujian tersebut menunjukan bahwa tidak terdapat perbedaan yang

signifikan rata-rata tanggapan responden pada variabel Komitmen Organisasi (X3)

antara perguruan tinggi dibawah naungan Kemenag dan perguruan tinggi di bawah


Dilihat dari variabel Partisipasi Penganggaran (Y) sebanyak 8 indikator,

berdasarkan uji Mann-Whitney diperoleh nilai z hitung sebesar -1,799 dengan p-



signifikan rata-rata tanggapan responden pada variabel Partisipasi Penganggaran

(Y) antara perguruan tinggi dibawah naungan Kemenag dan perguruan tinggi di

bawah binaan Kemenristekdikti.

Dilihat dari variabel Kinerja Organisasi (Z) sebanyak 14 indikator,

berdasarkan uji independnet t test diperoleh nilai t hitung sebesar 1,932 dengan p-



235

signifikan rata-rata tanggapan responden pada variabel Kinerja Organisasi (Z)

antara perguruan tinggi dibawah naungan Kemenag dan perguruan tinggi di bawah


Lebih lanjut untuk mengetaui indikator-indikator yang memiliki rata-rata

paling tinggi dan paling rendah, berikut digambarkan hasil rata-rata dimasing-

masing kementrian secara terurut.

Tabel 4. 14

Rekapitulasi Rta-Rata Indikator Penelitian Pada Perguruan Tinggi Dibawah

Naungan Kemenag

Variabel Indikator

Kemenag (n=14)

GAP

Mean % Skor

Total

Komitmen Organisasi KOR1.1 4,86 97,1% 2,9%

Partisipasi Penganggaran PP2.2 4,64 92,9% 7,1%

Kinerja Organisasi KO3.3 4,64 92,9% 7,1%








Organisasional

LEO2.2 4,57 91,4% 8,6%

236









Organisasional

LEO2.1 4,36 87,1% 12,9%


Organisasional

LEO2.3 4,36 87,1% 12,9%




Organisasional

LEO1.3 4,36 87,1% 12,9%



Organisasional

LEO1.1 4,21 84,3% 15,7%




Struktur Organisasional

Terdesentralisasi

SOT2.3 4,14 82,9% 17,1%



Terdesentralisasi

SOT1.2 4,07 81,4% 18,6%

237


Terdesentralisasi

SOT2.1 4,07 81,4% 18,6%





Organisasional

LEO1.2 4,00 80,0% 20,0%


Terdesentralisasi

SOT2.2 4,00 80,0% 20,0%



Terdesentralisasi

SOT1.3 3,86 77,1% 22,9%


Terdesentralisasi

SOT1.1 3,79 75,7% 24,3%





Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa sepuluh indikator teratas yang

memiliki rata-rata tertinggi adalah indikator Bapak/ibu Menerima nilai-nilai dan

tujuan sebagai BLU yang telah ditetapkan (KOR1.1), Dalam penyusunan program

dan kegiatan BLU Bapak/ibu melibatkan bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga yang ada di organisasi (PP2.2), Persentase mahasiswa baru yang

mendaftar ulang dibandingkan mahasiswa baru yang diterima (KO3.3), Bapak/ibu

berupaya secara maksimal untuk mencapai target yang telah ditentukan oleh

organisasi (KOR1.2), Bapak/ibu memperhatikan data ukuran kinerja untuk

238

mencapai kinerja yang telah ditetapkan oleh organisasi (KOR3.2), Berupaya hadir

dalam rapat rutin untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian target (KOR3.3),

Rekening penerimaan PNBP BLU Akademik dan Non Akademik (KO2.5),

Kepuasan stakeholder (internal dan eksternal) atas implementasi pengelolaan

keuangan BLU (KO3.6), Bapak/ibu Memiliki wewenang dalam memutuskan

kegiatan yang diperlukan untuk mencapai anggaran yang ditetapkan untuk unit

organisasisaya (PP3.1) dan Bapak/ibu Memberikan motivasi dan memacu

semangat kerja para bawahan agar menghasilkan output yang sinergi dengan tujuan

(LEO2.2).

Gambar 4. 11

10 Indikator Teratas Perguruan Tinggi Binaan Kemenag

97.1%

92.9%

92.9%

92.9%

92.9%

92.9%

92.9%

92.9%

91.4%

91.4%

86.0% 88.0% 90.0% 92.0% 94.0% 96.0% 98.0% 100.0%

KOR1.1

PP2.2

KO3.3

KOR1.2

KOR3.2

KOR3.3

KO2.5

KO3.6

PP3.1

LEO2.2

10 Indikator teratas di perguruan tinggi

binaan Kemenag

239

Sedangkan sepuluh indikator terbawah yang memiliki rata-rata terendah

adalah indikator Perputaran piutang menjadi kas dari penerimaan SPP mahasiswa

maupun aktivitas lainnya (KO1.2), Sistem Akuntansi Keuangan BLU telah

dirancang dan diimplementasikan (KO2.4), Kesesuaian pelaksanaan aktivitas,

kegiatan dan program dengan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) BLU (KO2.1),

RBA mengakomodasi kebutuhan tenaga kependidikan yang profesional (KO3.2),

Struktur organisasi yang ada saat ini memudahkan setiap aktivitas, kegiatan dan

program untuk dilaksanakan karena adanya pembagian tugas secara jelas dan

terukur (SOT1.1), Struktur organisasi saat ini menyebabkan setiap aktivitas,

kegiatan dan program dilaksanakan secara berjenjang sesuai dengan kewenanganya

masing-masing unit (SOT1.3), Banyaknya kesempatan yang diberikan kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga untuk ikut dalam penyusunan anggaran/RBA BLU

(PP1.2), Sebagian besar keputusan operasional dibuat pada (SOT2.2), Setelah

menjadi satker BLU Terjadinya perubahan mekanisme kerja atau struktur

organisasi yang memudahkan tercapainya kinerja (LEO1.2), Anggaran kegiatan

penelitian hibah bersaing terakomodasi di RBA (KO3.5).

240

Gambar 4. 12

10 Indikator Terbawah Perguruan Tinggi Binaan Kemenag

81.4%

80.0%

80.0%

78.6%

77.1%

75.7%

75.7%

74.3%

74.3%

68.6%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

KO3.5

LEO1.2

DSO2.2

PP1.2

DSO1.3

DSO1.1

KO3.2

KO2.1

KO2.4

KO1.2

10 Indikator terendah di perguruan

tinggi binaan Kemenag

241

Tabel 4. 15

Rekapitulasi Rata-Rata Indikator Penelitian Pada Perguruan Tinggi

Dibawah Naungan Kemenristekdikti

Variabel Indikator

Kemenristekdikti

(n=31) GAP

Mean % Skor

Total




Lingkungan Eksternal Organisasional LEO2.2 4,42 88,4% 11,6%















242














Terdesentralisasi

SOT2.3 3,77 75,5% 24,5%



Terdesentralisasi

SOT2.2 3,77 75,5% 24,5%


Terdesentralisasi

SOT2.1 3,74 74,8% 25,2%





Terdesentralisasi

SOT1.2 3,55 71,0% 29,0%


243


Terdesentralisasi

SOT1.3 3,39 67,7% 32,3%



Terdesentralisasi

SOT1.1 3,32 66,5% 33,5%


Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa sepuluh indikator teratas yang

memiliki rata-rata tertinggi adalah indikator Bapak/ibu Menerima nilai-nilai dan

tujuan sebagai BLU yang telah ditetapkan (KOR1.1), Dalam penyusunan program

dan kegiatan BLU Bapak/ibu melibatkan bagian/unit/fakultas/program

studi/lembaga yang ada di organisasi (PP2.2), Bapak/ibu berupaya secara maksimal

untuk mencapai target yang telah ditentukan oleh organisasi (KOR1.2), Bapak/ibu

Memberikan motivasi dan memacu semangat kerja para bawahan agar

menghasilkan output yang sinergi dengan tujuan (LEO2.2), Bapak/ibu Memiliki

wewenang dalam memutuskan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai anggaran

yang ditetapkan untuk unit organisasisaya (PP3.1), Organisasi Bapak/ibu

mengupayakan Perubahan organisasi secara vertikal dan horizontal untuk mencapai

kinerja yang lebih baik dari sebelumnya (LEO2.1), Penyusunan Rencana Bisnis dan

Anggaran (RBA) BLU melibatkan seluruh bagian/unit/fakultas/lembaga yang ada

di organisasi (PP1.1), Bapak/ibu dalam melaksanakan aktivitas/kegiatan/program

mengaitkan antara pencapaian target dengan remunerasi yang diberikan organisasi

(KOR2.3), Sistem reward (remunerasi) dan punishment (aturan, hokum) yang

diimplementasikan oleh organisasi Bapak/ibu meningkatkan kinerja organisasi

244

(LEO2.3), Bapak/ibu berupaya bekerja secara optimal agar organisasi mencapai

target (KOR2.1).

Gambar 4. 12

10 Indikator Teratas Perguruan Tinggi Binaan Kemenristekdikti

Sedangkan sepuluh indikator terbawah yang memiliki rata-rata terendah

adalah indikator Kesesuaian pelaksanaan aktivitas, kegiatan dan program dengan

Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) BLU (KO2.1), Struktur organisasi yang ada

saat ini memudahkan setiap aktivitas, kegiatan dan program untuk dilaksanakan

karena adanya pembagian tugas secara jelas dan terukur (SOT1.1), Perputaran

93.5%

92.3%

91.0%

88.4%

88.4%

87.7%

87.7%

87.1%

87.1%

86.5%

75.0% 80.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0%

KOR1.1

PP2.2

KOR1.2

LEO2.2

PP3.1

LEO2.1

PP1.1

KOR2.3

LEO2.3

KOR2.1

10 Indikator tertinggi di perguruan

tinggi binaan Kemenristekdikti

245

piutang menjadi kas dari penerimaan SPP mahasiswa maupun aktivitas lainnya

(KO1.2), Struktur organisasi saat ini menyebabkan setiap aktivitas, kegiatan dan

program dilaksanakan secara berjenjang sesuai dengan kewenanganya masing-

masing unit (SOT1.3), Banyaknya kesempatan yang diberikan kepada

bagian/unit/fakultas/lembaga untuk ikut dalam penyusunan anggaran/RBA BLU

(PP1.2), Dengan struktur organisasi seperti ini tugas dan tanggung jawab setiap

orang menjadi lebih mudah untuk dilaksanakan (SOT1.2), Sistem Akuntansi

Keuangan BLU telah dirancang dan diimplementasikan (KO2.4), RBA

mengakomodasi kebutuhan tenaga kependidikan yang profesional (KO3.2),

Anggaran kegiatan penelitian hibah bersaing terakomodasi di RBA (KO3.5),

Dengan struktur organisasi seperti saat ini keputusan operasional yang Bapak/ibu

putuskan menjadi lebih tepat (SOT2.1).

246

Gambar 4. 13

10 Indikator Terbawah Perguruan Tinggi Binaan Kemenristekdikti

4.4 Analisis Structural Equation Model (SEM)

Pada penelitian ini, ada lima variabel laten, yaitu Lingkungan Eksternal

Organisasional, Desentralisasi Struktur Organisasional, Komitmen Organisasional

terhadap Partisipasi Penganggaran dan dampaknya terhadap Kinerja

Organisasional. Masing-masing variabel laten tersebut diukur oleh beberapa

variabel teramati/indikator. Untuk analisis SEM, penulis menggunakan software

Lisrel yang dilakukan dengan beberapa tahap analisis, yaitu analisis faktor

konfirmatori (CFA) untuk mengetahui apakah variabel teramati valid dan reliabel

untuk diteruskan ke tahap selanjutnya, dan analisis full SEM. Sampel penelitian ini

74.8%

74.8%

72.3%

72.3%

71.0%

70.3%

67.7%

67.7%

66.5%

65.2%

0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

DSO2.1

KO3.5

KO3.2

KO2.4

DSO1.2

PP1.2

DSO1.3

KO1.2

DSO1.1

KO2.1

10 Indikator tertinggi di perguruan

tinggi binaan Kemenristekdikti

247

sbenyak 45 sampel, untuk memenuhi kriteria penyampelan dalam analisis SEM

maka dilakukan bootstraping sebanyak 480 sampel.

4.4.1 Analisis Faktor Konfirmatori (CFA)

Evaluasi terhadap kesesuaian model pengukuran diuji dengan

menggunakan analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analisys). Analisis

faktor konfirmatori dilakukan guna mengetahui unidimentional dari indikator-

indikator yang menjelaskan sebuah faktor atau variabel laten.

Pada penelitian ini terdapat 3 variabel eksogen yaitu Lingkungan Eksternal

Organisasional (LEO) yang diukur dengan 2 dimensi yang terdiri dari 6 indikator,

Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) yang diukur dari 2 dimensi yang

terdiri dari 6 indikator dan Komitmen Organisasional (KOR) diukur dengan 3

dimensi yang terdiri dari 9 indikator. Kemudian terdapat 2 variabel endogen yaitu

Partisipasi Penganggaran (PP) yang diukur dengan 4 dimensi yang terdiri dari 8

indikator dan variabel Kinerja Organisasional (KO) yang diukur dengan 3 dimensi

yang terdiri dari 14 indikator. Berikut diuraikan analisis faktor konfirmatori pada

masing-masing variabel penelitian.

4.4.1.1 CFA Variabel Lingkungan Eksternal Organisasional

Berikut di sajikan hasil pengujian CFA pada variabel eksogen Lingkungan

Eksternal Organisasional.

248

Gambar 4.11

Uji Konfirmatori variabel Lingkungan Eksternal Organisasional

(Standardized)

Gambar diatas merupakan hasil CFA dari indikator variabel Lingkungan

Eksternal Organisasional. Dari hasil pengujian GOF, kriteria berdasarkan nilai

chisquare = 1,097 dengan nilai p value =0,895, kemudian RMSEA = 0,000, NFI =

0,999, NNFI = 1,007, CFI= 1,000, RFI = 0,997, GFI = 0,999 dan AGFI = 0,996.

Berdasarkan beberapa kriteria tersebut menunjukan bahwa model CFA variabel

Lingkungan Eksternal Organisasional sudah fit.

Dari hasil pengujian tersebut terlihat bahwa semua indikator memiliki

loading factor diatas 0,5 sehingga dapat disimpulkan bahwa masing-masing

249

indikator sudah valid menjadi alat ukur masing-masing dimensinya. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 4.13

Ringkasan Uji Validitas Reliabilitas Model Pengukuran Variabel

Lingkungan Eksternal Organisasional

Variabel Laten Indikator Faktor

loading CR VE

Keterangan

Validitas Reliabilitas

First Order

Kompleksitas

Lingkungan Publik

(LEO1)

LEO1.1 0,584

0,684 0,421

Valid

Reliabel LEO1.2 0,714 Valid

LEO1.3 0,642 Valid

Dinamisme Lingkungan

Publik (LEO2)

LEO2.1 0,685

0,817 0,602

Valid

Reliabel LEO2.2 0,915 Valid

LEO2.3 0,707 Valid

Second Order


Organisasional (LEO)

LEO1 0,875 0,861 0,756

Valid Reliabel

LEO2 0,864 Valid

Berdasarkan Tabel diatas dapat dilihat nilai faktor loading setiap indikator

lebih besar dari 0,50. Artinya semua indikator dalam variabel Lingkungan Eksternal

Organisasional sudah valid sebagai alat ukur.

Pada dimensi Kompleksitas Lingkungan Publik (LEO1), indikator LEO1.2

memiliki bobot faktor paling besar dibandingkan indikator lainnya. Data ini

menunjukkan bahwa LEO1.2 paling kuat dalam merefleksikan dimensi

Kompleksitas Lingkungan Publik (LEO1). Nilai variance extracted (VE) sebesar

0,421 menunjukkan bahwa secara rata-rata 42,1% informasi yang terdapat pada

masing-masing indikator dapat tercermin melalui dimensi Kompleksitas

Lingkungan Publik (LEO1).Nilai CR sebesar 0,684 mendekati 0,7 sehinggga

250

menunjukan bahwa semua indikator memiliki kekonsistenan dalam mengukur

dimensi Kompleksitas Lingkungan Publik (LEO1).

Pada dimensi Dinamisme Lingkungan Publik (LEO2), indikator LEO2.2

memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan indikator lainnya. Data ini

menunjukkan bahwa LEO2.2 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Dinamisme

Lingkungan Publik (LEO2). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,602

menunjukkan bahwa secara rata-rata 60,2% informasi yang terdapat pada masing-

masing indikator dapat tercermin melalui dimensi Dinamisme Lingkungan Publik

(LEO2). Nilai CR sebesar 0,817 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa

semua indikator memiliki kekonsistenan dalam mengukur dimensi Dinamisme

Lingkungan Publik (LEO2).

Evaluasi pengukuran order kedua variabel Lingkungan Eksternal

Organisasional (diperoleh dari hasil full model struktural setelah direspesifikasi) ,

dimensi LEO1 memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan dimensi LEO2. Data

ini menunjukkan bahwa dimensi Kompleksitas Lingkungan Publik (LEO1) paling

kuat dalam merefleksikan variabel Lingkungan Eksternal Organisasional. Nilai

extracted (VE) sebesar 0,756 menunjukkan bahwa secara rata-rata 75,6% informasi

yang terdapat pada masing-masing dimensi dapat tercermin melalui variabel

Lingkungan Eksternal Organisasional. Nilai CR sebesar 0,861 lebih besar dari 0,7

sehinggga menunjukan bahwa semua dimensi memiliki kekonsistenan dalam

mengukur variabel Lingkungan Eksternal Organisasional.

251

4.4.1.2 CFA Variabel Desentralisasi Struktur Organisasional

Berikut di sajikan hasil pengujian CFA pada variabel eksogen Desentralisasi

Struktur Organisasional.

Gambar 4.12

Uji Konfirmatori variabel Desentralisasi Struktur Organisasional

(Standardized)

Gambar diatas merupakan hasil CFA dari indikator variabel Desentralisasi

Struktur Organisasional. Dari hasil pengujian GOF, kriteria berdasarkan nilai

chisquare = 1,613 dengan nilai p value =0,446, kemudian RMSEA = 0,000, NFI =

0,999, NNFI = 1,001, CFI= 1,000, RFI = 0,995, GFI = 0,999 dan AGFI = 0,988.


Desentralisasi Struktur Organisasional sudah fit.

252





Tabel 4.14

Ringkasan Uji Validitas Reliabilitas Model Pengukuran Variabel

Desentralisasi Struktur Organisasional


loading CR VE

Keterangan


First Order

Otonomi Anggaran

(DSO1)

DSO1.1 0,849

0,801 0,574

Valid

Reliabel DSO1.2 0,729 Valid

DSO1.3 0,686 Valid

Otonomi Administrasi

Anggaran (DSO2)

DSO2.1 0,746

0,872 0,697

Valid

Reliabel DSO2.2 0,960 Valid

DSO2.3 0,782 Valid

Second Order

Desentralisasi Struktur

Organisasional (DSO)

DSO1 0,849 0,900 0,818

Valid Reliabel

DSO2 0,957 Valid


lebih besar dari 0,50. Artinya semua indikator dalam variabel Desentralisasi

Struktur Organisasional sudah valid sebagai alat ukur.

Pada dimensi Otonomi Anggaran (DSO1), indikator DSO1.1 memiliki

bobot faktor paling besar dibandingkan indikator lainnya. Data ini menunjukkan

bahwa DSO1.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Otonomi Anggaran

(DSO1). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,574 menunjukkan bahwa secara

rata-rata 57,4% informasi yang terdapat pada masing-masing indikator dapat

253

tercermin melalui dimensi Otonomi Anggaran (DSO1).Nilai CR sebesar 0,801

lebih besar 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua indikator memiliki

kekonsistenan dalam mengukur dimensi Otonomi Anggaran (DSO1).

Pada dimensi Otonomi Administrasi Anggaran (DSO2), indikator DSO2.2


menunjukkan bahwa DSO2.2 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Otonomi

Administrasi Anggaran (DSO2). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,697


masing indikator dapat tercermin melalui dimensi Otonomi Administrasi Anggaran

(DSO2). Nilai CR sebesar 0,872 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa

semua indikator memiliki kekonsistenan dalam mengukur dimensi Otonomi

Administrasi Anggaran (DSO2).

Evaluasi pengukuran order kedua variabel Desentralisasi Struktur

Organisasional (diperoleh dari hasil full model struktural setelah direspesifikasi) ,

dimensi DSO2 memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan dimensi DSO1.

Hasil ini menunjukkan bahwa dimensi Otonomi Administrasi Anggaran (DSO2)

paling kuat dalam merefleksikan variabel Desentralisasi Struktur Organisasional.

Nilai extracted (VE) sebesar 0,818 menunjukkan bahwa secara rata-rata 81,8%

informasi yang terdapat pada masing-masing dimensi dapat tercermin melalui

variabel Desentralisasi Struktur Organisasional. Nilai CR sebesar 0,900 lebih besar

dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua dimensi memiliki kekonsistenan

dalam mengukur variabel Desentralisasi Struktur Organisasional.

254

4.4.1.3 CFA Variabel Komitmen Organisasional

Berikut di sajikan hasil pengujian CFA pada variabel eksogen Komitmen

Organisasional.

Gambar 4.13

Uji Konfirmatori variabel Komitmen Organisasional (Standardized)

Gambar diatas merupakan hasil CFA dari indikator variabel Komitmen

Organisasional. Dari hasil pengujian GOF, kriteria berdasarkan nilai chisquare =

35,323 dengan nilai p value =0,000, kemudian RMSEA = 0,073, NFI = 0,991,

NNFI = 0,976, CFI= 0,993, RFI = 0,968, GFI = 0,984 dan AGFI = 0,927.

255


Komitmen Organisasional sudah fit.





Tabel 4.15

Ringkasan Uji Validitas Reliabilitas Model Pengukuran Variabel Komitmen

Organisasional


loading CR VE

Keterangan


First Order

Komitmen Afektif

(KOR1)

KOR1.1 0,814

0,802 0,582

Valid

Reliabel KOR1.2 0,877 Valid

KOR1.3 0,560 Valid

Komitmen

Berkelanjutan (KOR2)

KOR2.1 0,809

0,744 0,495

Valid


KOR2.3 0,654 Valid

Komitmen Normatif

(KOR3)

KOR3.1 0,63

0,850 0,658

Valid


KOR3.3 0,911 Valid

Second Order

Komitmen

Organisasional (KOR)

KOR1 0,613

0,806 0,591

Valid

Reliabel KOR2 0,666 Valid

KOR3 0,977 Valid


lebih besar dari 0,50. Artinya semua indikator dalam variabel Komitmen


256

Pada dimensi Komitmen Afektif (KOR1), indikator KOR1.2 memiliki

bobot faktor paling besar dibandingkan indikator lainnya. Data ini menunjukkan

bahwa KOR1.2 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Komitmen Afektif

(KOR1). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,582 menunjukkan bahwa secara


tercermin melalui dimensi Komitmen Afektif (KOR1).Nilai CR sebesar 0,802 lebih

besar 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua indikator memiliki kekonsistenan

dalam mengukur dimensi Komitmen Afektif (KOR1).

Pada dimensi Komitmen Berkelanjutan (KOR2), indikator KOR2.1


menunjukkan bahwa KOR2.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Komitmen

Berkelanjutan (KOR2). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,495 menunjukkan

bahwa secara rata-rata 49,5% informasi yang terdapat pada masing-masing

indikator dapat tercermin melalui dimensi Komitmen Berkelanjutan (KOR2). Nilai

CR sebesar 0,744 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua

indikator memiliki kekonsistenan dalam mengukur dimensi Komitmen

Berkelanjutan (KOR2).

Pada dimensi Komitmen Normatif (KOR3), indikator KOR3.3.1 memiliki

bobot faktor lebih besar dibandingkan indikator lainnya. Data ini menunjukkan

bahwa KOR3.3 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Komitmen Normatif

(KOR3). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,658 menunjukkan bahwa secara


tercermin melalui dimensi Komitmen Normatif (KOR3). Nilai CR sebesar 0,850

257

lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua indikator memiliki

kekonsistenan dalam mengukur dimensi Komitmen Normatif (KOR3).

Evaluasi pengukuran order kedua variabel Komitmen Organisasional

(diperoleh dari hasil full model struktural setelah direspesifikasi) , dimensi KOR3

memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan dimensi lainnya. Hasil ini

menunjukkan bahwa dimensi Komitmen Normatif (KOR3) paling kuat dalam

merefleksikan variabel Komitmen Organisasional. Nilai extracted (VE) sebesar


masing-masing dimensi dapat tercermin melalui variabel Komitmen

Organisasional. Nilai CR sebesar 0,806 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan

bahwa semua dimensi memiliki kekonsistenan dalam mengukur variabel

Komitmen Organisasional.

4.4.1.4 CFA Variabel Partisipasi Penganggaran

Berikut di sajikan hasil pengujian CFA pada variabel endogen Partisipasi

Penganggaran.

258

Gambar 4.14

Uji Konfirmatori variabel Partisipasi Penganggaran (Standardized)

Gambar diatas merupakan hasil CFA dari indikator variabel Partisipasi

Penganggaran. Dari hasil pengujian GOF, kriteria berdasarkan nilai chisquare =




Partisipasi Penganggaran sudah fit.



259



Tabel 4.16

Ringkasan Uji Validitas Reliabilitas Model Pengukuran Variabel Partisipasi

Penganggaran


loading CR VE

Keterangan


First Order

Partisipasi Personal

(PP1)

PP1.1 0,802 0,751 0,601

Valid Reliabel

PP1.2 0,748 Valid

Partisipasi Anggaran

(PP2)

PP2.1 0,781 0,755 0,607

Valid Reliabel

PP2.2 0,777 Valid

Partisipasi Stakeholder

(PP3)

PP3.1 0,896 0,762 0,621

Valid Reliabel

PP3.2 0,663 Valid

Partisipasi Tata Kelola

(PP4)

PP4.1 0,849 0,745 0,596

Valid Reliabel

PP4.2 0,687 Valid

Second Order

Partisipasi

Penganggaran (PP)

PP1 0,943

0,934 0,781

Valid

Reliabel PP2 0,947 Valid

PP3 0,841 Valid

PP4 0,793 Valid


lebih besar dari 0,50. Artinya semua indikator dalam variabel Partisipasi

Penganggaran sudah valid sebagai alat ukur.

Pada dimensi Partisipasi Personal (PP1), indikator PP1.1 memiliki bobot

faktor paling besar dibandingkan indikator PP1.2. hasil ini menunjukkan bahwa

PP1.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Partisipasi Personal (PP1). Nilai

variance extracted (VE) sebesar 0,601 menunjukkan bahwa secara rata-rata 60,1%

informasi yang terdapat pada masing-masing indikator dapat tercermin melalui

260

dimensi Partisipasi Personal (PP1).Nilai CR sebesar 0,751 lebih besar 0,7

sehinggga menunjukan bahwa semua indikator memiliki kekonsistenan dalam

mengukur dimensi Partisipasi Personal (PP1).

Pada dimensi Partisipasi Anggaran (PP2), indikator PP2.1 memiliki bobot

faktor lebih besar dibandingkan indikator PP2.2. hasil ini menunjukkan bahwa

PP2.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Partisipasi Anggaran (PP2). Nilai



dimensi Partisipasi Anggaran (PP2). Nilai CR sebesar 0,755 lebih besar dari 0,7


mengukur dimensi Partisipasi Anggaran (PP2).

Pada dimensi Partisipasi Stakeholder (PP3), indikator PP3.1 memiliki

bobot faktor lebih besar dibandingkan indikator PP3.2. hasil ini menunjukkan

bahwa PP3.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Partisipasi Stakeholder

(PP3). Nilai variance extracted (VE) sebesar 0,621 menunjukkan bahwa secara


tercermin melalui dimensi Partisipasi Stakeholder (PP3). Nilai CR sebesar 0,762

lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua indikator memiliki

kekonsistenan dalam mengukur dimensi Partisipasi Stakeholder (PP3).

Pada dimensi Partisipasi Tata Kelola (PP4), indikator PP4.1 memiliki bobot

faktor lebih besar dibandingkan indikator PP4.2. hasil ini menunjukkan bahwa

PP4.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Partisipasi Tata Kelola (PP4). Nilai


261


dimensi Partisipasi Tata Kelola (PP4). Nilai CR sebesar 0,745 lebih besar dari 0,7


mengukur dimensi Partisipasi Tata Kelola (PP4).

Evaluasi pengukuran order kedua variabel Partisipasi Penganggaran,

dimensi PP2 memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan dimensi lainnya. Hasil

ini menunjukkan bahwa dimensi Partisipasi Anggaran (PP2) paling kuat dalam

merefleksikan variabel Partisipasi Penganggaran. Nilai extracted (VE) sebesar


masing-masing dimensi dapat tercermin melalui variabel Partisipasi Penganggaran.

Nilai CR sebesar 0,934 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua

dimensi memiliki kekonsistenan dalam mengukur variabel Partisipasi

Penganggaran.

4.4.1.5 CFA Variabel Kinerja Organisasional

Berikut di sajikan hasil pengujian CFA pada variabel endogen Kinerja

Organisasional.

262

Gambar 4.15

Uji Konfirmatori variabel Kinerja Organisasional (Standardized)

Gambar diatas merupakan hasil CFA dari indikator variabel Kinerja

Organisasional. Dari hasil pengujian GOF, kriteria berdasarkan nilai chisquare =




Kinerja Organisasional sudah fit.



263



Tabel 4.17

Ringkasan Uji Validitas Reliabilitas Model Pengukuran Variabel Kinerja

Organisasional


loading CR VE

Keterangan


First Order

Kinerja Keuangan

(KO1)

KO1.1 0,830

0,789 0,557

Valid

Reliabel KO1.2 0,732 Valid

KO1.3 0,667 Valid

Kinerja Kepatuhan

(KO2)

KO2.1 0,824

0,835 0,509

Valid

Reliabel

KO2.2 0,790 Valid

KO2.3 0,752 Valid

KO2.4 0,567 Valid

KO2.5 0,597 Valid

Kinerja Layanan

(KO3)

KO3.1 0,810

0,890 0,576

Valid

Reliabel

KO3.2 0,688 Valid

KO3.3 0,689 Valid

KO3.4 0,781 Valid

KO3.5 0,856 Valid

KO3.6 0,712 Valid

Second Order

Kinerja

Organisasional (KO)

KO1 0,908

0,956 0,879

Valid

Reliabel KO2 0,922 Valid

KO3 0,981 Valid


lebih besar dari 0,50. Artinya semua indikator dalam variabel Kinerja


Pada dimensi Kinerja Keuangan (KO1), indikator KO1.1 memiliki bobot

faktor paling besar dibandingkan indikator lainnya. hasil ini menunjukkan bahwa

264

KO1.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Kinerja Keuangan (KO1). Nilai



dimensi Kinerja Keuangan (KO1).Nilai CR sebesar 0,789 lebih besar 0,7 sehinggga

menunjukan bahwa semua indikator memiliki kekonsistenan dalam mengukur

dimensi Kinerja Keuangan (KO1).

Pada dimensi Kinerja Kepatuhan (KO2), indikator KO2.1 memiliki bobot

faktor lebih besar dibandingkan indikator lainnya. hasil ini menunjukkan bahwa

KO2.1 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Kinerja Kepatuhan (KO2). Nilai



dimensi Kinerja Kepatuhan (KO2). Nilai CR sebesar 0,835 lebih besar dari 0,7


mengukur dimensi Kinerja Kepatuhan (KO2).

Pada dimensi Kinerja Layanan (KO3), indikator KO3.5 memiliki bobot

faktor lebih besar dibandingkan indikator lainnya. hasil ini menunjukkan bahwa

KO3.5 paling kuat dalam merefleksikan dimensi Kinerja Layanan (KO3). Nilai



dimensi Kinerja Layanan (KO3). Nilai CR sebesar 0,890 lebih besar dari 0,7


mengukur dimensi Kinerja Layanan (KO3).

265

Evaluasi pengukuran order kedua variabel Kinerja Organisasional, dimensi

KO3 memiliki bobot faktor lebih besar dibandingkan dimensi lainnya. Hasil ini

menunjukkan bahwa dimensi Kinerja Layanan (KO3) paling kuat dalam

merefleksikan variabel Kinerja Organisasional. Nilai extracted (VE) sebesar 0,879


masing dimensi dapat tercermin melalui variabel Kinerja Organisasional. Nilai CR

sebesar 0,956 lebih besar dari 0,7 sehinggga menunjukan bahwa semua dimensi

memiliki kekonsistenan dalam mengukur variabel Kinerja Organisasional.

4.4.2 Hasil Pengujian Full Model Struktural

Pada bagian ini akan diuraikan hasil evaluasi atas model fit dan nilai

parameter yang diestimasi dari model persamaan strukrural. Model empiris yang

dihasilkan dari model teoritis dalam penelitian ini memerlukan pengujian full

model. Setelah dilakukan analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor

analisys) untuk masing-masing variabel laten, selanjutnya perlu dilakukan estimasi

full model struktural. Analisis estimasi full model struktural tersebut

menggambarkan hubungan antar variabel laten dan dapat dilakukan apabila

measurement model telah dianalisis melalui analisis faktor konfirmatori

(confirmatory factor analisys). Hal tersebut karena masing-masing indikator dapat

digunakan untuk mendefinisikan sebuah konstruk laten. Hasil estimasi full model

struktural dengan menggunakan Laten Variabel Score disajikan dalam gambar

berikut.

266

Gambar 4.16

Hasil full model Struktural (Standardized)

Pengujian full model SEM dilakukan dengan dua macam pengujian yaitu

kesesuaian model dan uji hipotesis model. Pengujian full model SEM digunakan

untuk melihat kelayakan model atau kesesuaian model. Evaluasi terhadap

kesesuaian yang baik model persamaan struktural dengan membandingkan nilai

indeks-indeks fit yang direkomendasikan seperti disajikan dalam tabel berikut :

Tabel 4.18

Evaluasi Terhadap Indeks-Indeks Fit Model Struktural

No Goodness of Fit Target Value Hasil Evaluasi Model

1 Chi-square (P-value) p-value ≥ 0.05 721,110 (0,000) Poor fit

2 RMSEA RMSEA ≤ 0.08 0,143 Poor fit

3 NFI NFI ≥ 0.90 0,905 Good fit

4 CFI CFI ≥ 0.90 0,911 Good fit

5 IFI IFI ≥ 0.90 0,912 Good fit

6 RFI RFI ≥ 0.90 0,871 Marginal fit

7 SRMR SRMR ≤ 0.05 0,06 Poor fit

8 GFI GFI ≥ 0.90 0,823 Marginal fit

9 AGFI AGFI ≥ 0.90 0,723 Poor fit

267

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat hasil pengujian kecocokan model

secara overall menggunakan uji X2 (chi-square) diperoleh nilai sebesar 721,110

dengan p-value sebesar 0,000 dan RMSEA sebesar 0,143. Bila mengacu pada nilai

RMSEA maka model belum fit, sehingga dilakukan uji respesifikasi model untuk

memperbaiki Goodness of Fit model. Berikut hasil respesifikasi dengan

mengkorelasikan error antar indikator secara bertahap sesuai dengan modification

indiches.

Gambar 4.17

Hasil full model Struktural Respesifikasi (Standardized)

Evaluasi terhadap kesesuaian yang baik pada model persamaan struktural

gambar diatas disajikan dalam tabel berikut :

268

Tabel 4.25

Evaluasi Terhadap Indeks-Indeks Fit Model Struktural (Respesifikasi)

No Goodness of Fit Target Value Hasil Evaluasi

Model

1 Chi-square (P-value) p-value ≥ 0.05 174,473 (0,000) Poor fit

2 RMSEA RMSEA ≤ 0.08 0,079 Good fit

3 NFI NFI ≥ 0.90 0,979 Good fit

4 CFI CFI ≥ 0.90 0,984 Good fit

5 IFI IFI ≥ 0.90 0,984 Good fit

6 RFI RFI ≥ 0.90 0,957 Good fit

7 SRMR SRMR ≤ 0.05 0,041 Good fit

8 GFI GFI ≥ 0.90 0,951 Good fit

9 AGFI AGFI ≥ 0.90 0,882 Marginal fit

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat hasil pengujian kecocokan model

secara overall menggunakan uji X2 (chi-square) diperoleh nilai sebesar 174,473

dengan p-value sebesar 0,000 dan RMSEA sebesar 0,079. Bila mengacu pada nilai

RMSEA maka model sudah fit, begitupun dengan sebagian besar indeks GOF

lainnya sudah memenuhi kriteria fit sehingga dapat dilanjutkan pada tahap analisis

berikutnya. Setelah uji kesesuaian model, selanjutnya dilakukan pengujian

hipotesis penelitian melalui model struktural.

269

Gambar 4.18

Hasil full model Struktural (T values)

Berikut rangkuman hasil estimasi model struktural hubungan antar variabel

laten melalui uji koefisien Jalur :

Tabel 4.26

Rangkuman hasil estimasi Koefisien Jalur dan Uji Statistik

Hubungan

Standardized

(Path

Coeficient)

T-value R-Square

Parsial

R-square

Simultan

LEO ---> PP 0,233 4,655 0,085

0,342 DSO ---> PP 0,153 2,876 0,065

KOR ---> PP 0,395 8,197 0,192

LEO ---> KO 0,243 4,936 0,114

0,551 DSO ---> KO 0,052 1,141 0,023

KOR ---> KO 0,167 3,654 0,077

PP ---> KO 0,492 10,182 0,336

Melalui hasil rekapitulasi yang terdapat pada tabel diatas dapat diketahui

bahwa variabel Partisipasi Penganggaran (PP) dapat dijelaskan sebesar 34,2% oleh

270

vaiabel Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO), Desentralisasi Struktur

Organisasional (DSO) dan Komitmen Organisasional (KOR). sedangkan sisanya

65,8% dipengaruhi oleh variabel lain selain 3 variabel independent tersebut. Dilihat

dari nilai koefisien jalurnya, variabel yang paling dominan secara berurutan dalam

mempengaruhi Partisipasi Penganggaran (PP) adalah Komitmen Organisasional

(KOR) dengan koefisien jalur 0,395 (19,2%), kemudian variabel Lingkungan

Eksternal Organisasional (LEO) dengan koefisien jalur 0,233 (8,5%), dan terakhir

variabel Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) dengan koefisien jalur

sebesar 0,153 (6,5%).

Variabel Kinerja Organisasional (KO) dapat dijelaskan sebesar 55,1% oleh

variabel Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO), Desentralisasi Struktur

Organisasional (DSO), Komitmen Organisasional (KOR) dan Partisipasi

Penganggaran (PP). Sedangkan sisanya 44,9% dipengaruhi oleh variabel lain selain

4 variabel independent tersebut. Dilihat dari nilai koefisien jalurnya, variabel yang

paling dominan secara berurutan dalam mempengaruhi Kinerja Organisasional

(KO) adalah Partisipasi Penganggaran (PP) dengan koefisien jalur 0,492 (33,6%),

kemudian variabel Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO) dengan koefisien

jalur 0,243 (11,4%), lalu variabel Komitmen Organisasional (KOR) dengan

koefisien jalur sebesar 0,167 (7,7%) dan terakhir Desentralisasi Struktur

Organisasional (DSO) dengan koefisien jalur sebesar 0,052 (2,3%).

Pada hasil uji hubungan antar variabel laten terdapat ada 2 (dua) jenis

pengaruh yaitu pengaruh langsung dan pengaruh tidak langsung. Pengaruh

langsung adalah hubungan yang menghubungkan 2 (dua) konstruk dengan arah

271

panah tunggal. Sedangkan pengaruh tidak langsung adalah hubungan yang

melibatkan beberapa keterkaitan antar konstruk.

Variabel Penerapan Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO),

Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) dan Komitmen Organisasional

(KOR) berpengaruh langsung terhadap Partisipasi Penganggaran (PP) dan variabel-

variabel ini juga berpengaruh terhadap Kinerja Organisasional (KO) baik secara

langsung maupun tidak langsung melalui variabel Partisipasi Penganggaran (PP)

(pengaruh Total).

Tabel 4.27

Hasil Estimasi Besar Pengaruh Antar Variabel Penelitian (Mediasi)

Hubungan Direct Indirect Total

Path T-value Path T-value Path T-value

LEO ---> PP 0,233 4,655 - - 0,233 4,655

DSO ---> PP 0,153 2,876 - - 0,153 2,876

KOR ---> PP 0,395 8,197 - - 0,395 8,197

LEO ---> KO 0,243 4,936 0,115 4,356 0,358 6,642

DSO ---> KO 0,052 1,141 0,075 2,738 0,127 2,341

KOR ---> KO 0,167 3,654 0,194 6,833 0,361 7,332

PP ---> KO 0,492 10,182 0,492 10,182

Tabel diatas merupakan hasil rekapitulasi pengujian variabel Partisipasi

Penganggaran (PP) sebagai variabel mediasi. Dilihat dari nilai indirect efeknya,

variabel Partisipasi Penganggaran (PP) memberikan kontribusi positif dalam

hubungan Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO), Desentralisasi Struktur

Organisasional (DSO) dan Komitmen Organisasional (KOR) dengan Kinerja

Organisasional (KO). Untuk lebih jelasnya diuraikan hasil pengujian hipotesis

sebagai berikut.

272

4.4.3 Pengujian Hipotesis

4.4.3.1 Uji Hipotesis 1

Hipotesis pertama yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran. Pada Tabel Rangkuman hasil

estimasi Koefisien Jalur dan Uji Statistik dapat diketahui bahwa koefisien jalur

antara Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO) terhadap Partisipasi

Penganggaran (PP) sebesar 0,233 dengan arah positif. Artinya semakin baik

Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO) maka Partisipasi Penganggaran (PP)

juga akan meningkat. Selanjutnya koefisien jalur tersebut diuji untuk membuktikan

ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran.

Berikut ini disajikan hasil uji signifikansi dari hipotesis tersebut melalui

hipotesis statistik sebagai berikut:

H0 : Lingkungan Eksternal Organisasional tidak berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Partisipasi Penganggaran.

H1 : Lingkungan Eksternal Organisasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Partisipasi Penganggaran.

Tabel 4.28

Hasil Pengujian Hipotesis 1

Path thitung tkritis H1

0,233 4,655 1,65 diterima

273

Berdasarkan tabel dapat dilihat nilai thitung sebesar 4,655. Karena nilai thitung

(4,655) lebih besar dibanding ttabel (1,65), maka pada tingkat kekeliruan 5% (One

tail) diputuskan untuk menerima H1 dan menolak H0 sehingga hipotesis pertama

diterima. Sehingga berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa

Lingkungan Eksternal Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Partisipasi Penganggaran.


Hipotesis kedua yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran. Pada Tabel Rangkuman hasil


antara Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) terhadap Partisipasi

Penganggaran (PP) sebesar 0,153 dengan arah positif. Artinya semakin baik

Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) maka Partisipasi Penganggaran (PP)


ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel Desentralisasi Struktur

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran.



H0 : Desentralisasi Struktur Organisasional tidak berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Partisipasi Penganggaran.

274

H2 : Desentralisasi Struktur Organisasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Partisipasi Penganggaran.

Tabel 4.29



0,153 2,876 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H2 dan menolak H0 sehingga hipotesis kedua


Desentralisasi Struktur Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap



Hipotesis ketiga yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Partisipasi Penganggaran. Pada Tabel Rangkuman hasil estimasi

Koefisien Jalur dan Uji Statistik dapat diketahui bahwa koefisien jalur antara

Komitmen Organisasional (KOR) terhadap Partisipasi Penganggaran (PP) sebesar

0,395 dengan arah positif. Artinya semakin baik Komitmen Organisasional (KOR)

maka Partisipasi Penganggaran (PP) juga akan meningkat. Selanjutnya koefisien

275

jalur tersebut diuji untuk membuktikan ada tidaknya pengaruh yang signifikan

variabel Komitmen Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran.



H0 : Komitmen Organisasional tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap


H3 : Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap


Tabel 4.34



0,395 8,197 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H3 dan menolak H0 sehingga hipotesis ketiga


Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Partisipasi

Penganggaran.

276


Hipotesis keempat yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional. Pada Tabel Rangkuman hasil


antara Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO) terhadap Kinerja

Organisasional (KO) sebesar 0,243 dengan arah positif. Artinya semakin baik

Lingkungan Eksternal Organisasional (LEO) maka Kinerja Organisasional (KO)


ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional.




signifikan terhadap Kinerja Organisasional.


terhadap Kinerja Organisasional.

Tabel 4.31



0,243 4,936 1,65 diterima

277



tail) diputuskan untuk menerima H4 dan menolak H0 sehingga hipotesis keempat



Kinerja Organisasional.


Hipotesis kelima yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional. Pada Tabel Rangkuman hasil


antara Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) terhadap Kinerja

Organisasional (KO) sebesar 0,052 dengan arah positif. Artinya semakin baik

Desentralisasi Struktur Organisasional (DSO) maka Kinerja Organisasional (KO)


ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel Desentralisasi Struktur





signifikan terhadap Kinerja Organisasional.


278


Tabel 4.32



0,052 1,141 1,65 ditolak


(1,141) lebih kecil dibanding ttabel (1,65), maka pada tingkat kekeliruan 5% (One

tail) diputuskan untuk menerima H0 dan menolak H5 sehingga hipotesis kelima

ditolak. Sehingga berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa

Desentralisasi Struktur Organisasional berpengaruh positif dan tidak signifikan



Hipotesis keenam yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional. Pada Tabel Rangkuman hasil estimasi Koefisien

Jalur dan Uji Statistik dapat diketahui bahwa koefisien jalur antara Komitmen

Organisasional (KOR) terhadap Kinerja Organisasional (KO) sebesar 0,167 dengan

arah positif. Artinya semakin baik Komitmen Organisasional (KOR) maka Kinerja

Organisasional (KO) juga akan meningkat. Selanjutnya koefisien jalur tersebut

diuji untuk membuktikan ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel

Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Organisasional.

279







Tabel 4.33



0,167 3,654 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H6 dan menolak H0 sehingga hipotesis keenam


Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja

Organisasional.


Hipotesis ketujuh yang diuji adalah pengaruh Partisipasi Penganggaran

terhadap Kinerja Organisasional. Pada Tabel Rangkuman hasil estimasi Koefisien

Jalur dan Uji Statistik dapat diketahui bahwa koefisien jalur antara Partisipasi

280

Penganggaran (PP) terhadap Kinerja Organisasional (KO) sebesar 0,492 dengan

arah positif. Artinya semakin baik Partisipasi Penganggaran (PP) maka Kinerja

Organisasional (KO) juga akan meningkat. Selanjutnya koefisien jalur tersebut

diuji untuk membuktikan ada tidaknya pengaruh yang signifikan variabel

Partisipasi Penganggaran terhadap Kinerja Organisasional.



H0 : Partisipasi Penganggaran tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap


H7 : Partisipasi Penganggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap


Tabel 4.34



0,492 10,182 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H7 dan menolak H0 sehingga hipotesis ketujuh


Partisipasi Penganggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja

Organisasional.

281


Hipotesis kedelapan yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran.

Pada Tabel hasil estimasi besar pengaruh antar variabel penelitian (mediasi) dapat

diketahui bahwa total koefisien jalur antara Lingkungan Eksternal Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran baik secara

langsung maupun tidak langsung sebesar 0,358 dengan arah positif. Dilihat dari

nilai pengaruh total sebesar 0,358 lebih besar dibandingkan pengaruh langsung

sebesar 0,243, maka dapat disimpulkan bahwa Partisipasi Penganggaran

memberikan kontribusi positif dalam hubungan Lingkungan Eksternal


Selanjutnya koefisien jalur tersebut diuji untuk membuktikan ada tidaknya

pengaruh yang signifikan variabel Lingkungan Eksternal Organisasional terhadap

Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran.




signifikan terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi

Penganggaran.


terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran.

282

Tabel 4.35


Koef. Jalur thitung tkritis H8

0,358 6,642 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H8 dan menolak H0 sehingga hipotesis kedelapan

diterima. Sehingga berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa




Hipotesis kesembilan yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur


Pada Tabel hasil estimasi besar pengaruh antar variabel penelitian (mediasi) dapat

diketahui bahwa total koefisien jalur antara Desentralisasi Struktur Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran baik secara

langsung maupun tidak langsung sebesar 0,127 dengan arah positif. Dilihat dari

nilai pengaruh total sebesar 0,127 lebih besar dibandingkan pengaruh langsung

sebesar 0,052, maka dapat disimpulkan bahwa Partisipasi Penganggaran

memberikan kontribusi positif dalam hubungan Desentralisasi Struktur


283


pengaruh yang signifikan variabel Desentralisasi Struktur Organisasional terhadap





signifikan terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi

Penganggaran.



Tabel 4.36



0,127 2,341 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H9 dan menolak H0 sehingga hipotesis

kesembilan diterima. Sehingga berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan

bahwa Desentralisasi Struktur Organisasional berpengaruh positif dan signifikan


284


Hipotesis kesepuluh yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran. Pada Tabel

hasil estimasi besar pengaruh antar variabel penelitian (mediasi) dapat diketahui

bahwa total koefisien jalur antara Komitmen Organisasional terhadap Kinerja

Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran baik secara langsung maupun

tidak langsung sebesar 0,361 dengan arah positif. Dilihat dari nilai pengaruh total

sebesar 0,361 lebih besar dibandingkan pengaruh langsung sebesar 0,167, maka

dapat disimpulkan bahwa Partisipasi Penganggaran memberikan kontribusi positif

dalam hubungan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Organisasional.


pengaruh yang signifikan variabel Komitmen Organisasional terhadap Kinerja

Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran.







285

Tabel 4.37



0,361 7,332 1,65 diterima



tail) diputuskan untuk menerima H10 dan menolak H0 sehingga hipotesis

kesepuluh diterima. Sehingga berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan

bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap


4.5 Pembahasan

4.5.1.1 Pengaruh Lingkungan Eksternal Organisasional terhadap Partisipasi

Penganggaran.

Hipotesis pertama yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran. Berdasarkan hasil pengujian

tersebut dapat disimpulkan bahwa Lingkungan Eksternal Organisasional

berpengaruh positif dan signifikan terhadap Partisipasi Penganggaran. Hipotesisi

ini mengkonfirmasi secara empiris bahwa semakin lingkungan yang mengitari

organisasi maka organisasi harus semakin ressponsif terhadap keadaan tersebut

salah satunya adalah melalui pengaktifan metode partisipasi dalam perencanaan dan

286

pengendalian anggarannya. Partisipasi akan berdampak terhadap komunikasi yang

terjadi di dalam organisasi dalam mengkap petubahan-perubahan yang terjadi di

lingkungan sekitar organisasi. Secara formal lingkungan di sekitar organisasi

merupakan sumber informasi ketidakpastian bagi organisasi. Untuk itu dalam

konteks organisasional perubahan ini harus diikuti dengan perubahan yang terjadi

di dalam organisasi.

Tingkat ketidakpastian yang tinggi dan tidak dapat diprediksi dapat

menyebabkan sebuah organisasi gagal untuk mengimplementasikan anggaran

sebagai respon terhadap tekanan kontekstual tersebut (Walker et al., 2015).

Ketidakpastian lingkungan yang tinggi juga akan memaksa manajemen untuk lebih

banyak memproses dan menganalisis informasi agar dapat mencapai hasil yang

diinginkan (Dess & Beard, 1984). Adanya ketidakpastian dalam lingkungan

organisasi meningkatkan pentingnya partisipasi bagi sebuah organisasi. Hal ini

dikarenakan organisasi sulit membuat keputusan dalam kondisi yang tidak pasti

sehingga organisasi membutuhkan partisispasi yang lebih banyak untuk

mempertimbangkan dan menilai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi

pengambilan keputusan, serta dituntut untuk bersikap proaktif (Gurbuz & Araci,

2012).

Selain itu, hubungan positif antara lingkungan eksternal dengan partisipasi

anggaran menyiratkan bahwa lebih banyak sumber daya harus dikhususkan untuk

memastikan bahwa manajer BLU Universitas memahami lingkungan politik

eksternal mereka. dengan mempelajari lebih lanjut tentang seluk-beluk kompleks,

lingkungan jaringan di mana mereka semakin beroperasi, manajer BLU Universitas

287

menjadi lebih siap untuk mengakses sumber daya eksogen penting dan dukungan

dari organisasi publik, swasta, dan nirlaba lainnya, yang, pada gilirannya, mengarah

pada layanan perbaikan. Hal ini sejalan dengan tujuan BLU yaitu mencapai

anggaran yang efektif dan efisien.

Sukses atau gagalnya BLU Universitas dalam melaksanakan anggaran

adalah merupakan suatu refleksi langsung tentan keberhasilan ataupun kegagalan

manajerial BLU Universitas dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang

diembannya. Disamping itu tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran akan

mendorong moral kerja yang tinggi dan inisiatif serta kegairahan manajerial BLU

Universitas. Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seseorang terhadap

pekerjaannya dan rekan sekerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar

seseorang mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi tersebut dan

sejauhmana ia dilibatkan dalam proses penyusunan rencana serta pengambilan

keputusan. Partisipasi ini dapat dilakukan dalam berbagai kegiatan, yang

seluruhnya dapat disebutkan sebagai partisipasi dalam memecahkan masalah.

Kemampuan mewujudkan dan membina partisipasi salam memecahkan

masalah itu, akan bermuara pada perkembangan rasa tanggung jawab dalam

melaksanakan setiap tugas secara operasional (Nawawi, 2002). Pada umumnya

semakin besar keterlibatan para manajerial BLU Universitas dalam merumuskan

sesuatu hal yang dapat menghasilkan keputusan BLU Universitas, maka sangat

tinggi rasa tanggung jawab mereka untuk mensuksuskan kesepakatan atau

keputusan tersebut dapat terlaksana dengan baik. Partisipasi ini juga sangat mudah

diterima oleh semua pihak karena mengandung asas musyawarah dan mufakat,

288

sehingga terdapat kegairahan untuk terus bekerja dalam melaksanakan hal-hal yang

telah disepakati bersama dengan baik, tanpa ada pimpinan atau tidak disamping

mereka (Effendy, 1989).

Melibatkan para manajerial BLU Universitas dalam sistem perencanaan

berarti menghargai kebutuhan untuk sebuah lingkungan kerja yang nyaman dan

ramah, yang mendukung terlaksananya komunikasi yang baik, karena gagasan

mereka akan dihargai dan diterapkan merupakan kepuasan tersendiri. Begitu pula

halnya dalam proses penyusunan anggaran, apabila para manajerial BLU

Universitas ikut berpartisipasi umtuk merumuskannya, maka besar kemungkinan

hasil yang akan diperoleh dari realisasi anggaran jauh lebih baik karena adanya

tanggung jawab moril. Bagaimanapun anggaran hanya efektif jika mendapat

dukungan dari semua pihak, dan untuk mengusahakan supaya anggaran ini

mendapat dukungan dari bawahan maka dapat ditempuh melalui cara penyusunan

secara demokratis atau bottom up. Jika ditinjau dari siapa yang membuat anggaran

tersebut, maka penyusunan anggaran dimaksud dapat dilakukan dengan cara

campuran. Penggunaan cara demokrasi inilah yang dimaksud dengan penyusunan

anggaran partisipatif, karena disusun berdasarkan hasil keputusan bawahan.

4.5.1.2 Pengaruh Desentralisasi Struktur Organisasional terhadap Partisipasi

Penganggaran.

Hipotesis kedua yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur

Organisasional terhadap Partisipasi Penganggaran. berdasarkan hasil pengujian

289

tersebut dapat disimpulkan bahwa Desentralisasi Struktur Organisasional

berpengaruh positif dan signifikan terhadap Partisipasi Penganggaran.

Desentralisasi pengambilan keputusan dengan mendorong partisipasi

manajer layanan dalam keputusan strategis penting dapat memungkinkan

organisasi publik untuk terlibat dengan lingkungan organisasi dengan cara yang

kondusif untuk penciptaan dan transfer pengetahuan klien yang efisien. Agar

desentralisasi ini mempengaruhi hasil layanan secara positif, sumber inersia

organisasi lain juga harus diatasi. lintas departemen yang bekerja dalam organisasi

multiguna, misalnya, dapat memasukkan informasi penting tentang lingkungan

tugas (willem & buelens, 2007). Cara penting lain di mana pengetahuan seperti itu

tentang lingkungan eksternal dapat dikomunikasikan adalah melalui penggunaan

teknik konsultasi warga, seperti panel lingkungan dan forum publik (Kantor Wakil

Perdana Menteri, 2006). namun, manajer tidak boleh berpuas diri dengan informasi

yang mereka kumpulkan dari latihan-latihan tersebut. Misalnya, karena mereka

sering fokus pada isu dan inisiatif spesifik, proses konsultasi kadang-kadang dapat

mengabaikan masalah responsif politik dan keadilan sosial yang lebih luas (yang &

holzer, 2006).

Hasil menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara desentralisasi dan

sejauh mana manajer menggunakan system anggaran yang memberikan informasi

yang tepat waktu, agregat, dan terintegrasi. Hubungan positif antara desentralisasi

dan penggunaan informasi tepat waktu yang menunjukkan bahwa manajer, yang

bertanggung jawab atas biaya dan target, memerlukan informasi yang lebih tepat

waktu dalam hal frekuensi dan kecepatan pelaporan. Informasi tepat waktu juga

290

sangat dibutuhkan oleh para manajer unit klinis yang menangani layanan khusus

seperti bangsal klinis, ruang operasi, dan laboratorium, di mana kehidupan pasien

diberi prioritas tertinggi. Hasil untuk hubungan positif antara desentralisasi dan

informasi agregat dan terintegrasi konsisten dengan yang ditemukan oleh Chenhall

dan Morris (1986). Manajer unit klinis lebih cenderung menggunakan informasi

yang dikumpulkan dalam berbagai bentuk, seperti periode waktu, bidang

fungsional, atau model keputusan, karena unit mereka menerima otonomi lebih

banyak. Para manajer ini juga menggunakan informasi anggaran yang lebih

terintegrasi untuk mengoordinasikan antara sub-unit mereka di rumah sakit yang

sangat terdesentralisasi, dan untuk menjelaskan dampak keputusan mereka terhadap

sub-unit lain di seluruh rumah sakit mereka. Mereka juga hanya memerlukan jenis

informasi penting tertentu pada bagian yang berbeda atau area fungsional rumah

sakit mereka untuk mengurangi kelebihan informasi selama pengambilan

keputusan.

Lebih lanjut, hubungan yang tidak signifikan antara desentralisasi dan ruang

lingkup informasi anggaran konsisten dengan hasil Mangaliso (1995). Hasil

semacam itu mungkin disebabkan oleh penggunaan sistem penetapan biaya

tradisional, seperti penetapan biaya penuh dan penetapan biaya standar, yang

cenderung tidak menekankan penggunaan informasi cakupan luas, yang

berorientasi eksternal, nonkeuangan, dan berorientasi masa depan

291

4.5.1.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Partisipasi

Penganggaran.

Hipotesis ketiga yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Partisipasi Penganggaran. Hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan



Komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai

dan sasaran (goal) yang ingin dicapai oleh organisasi (Mowday et al., 1979).

Komitmen organisasi bisa tumbuh disebabkan karena individu memiliki ikatan

emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai

yang ada serta tekat dalam diri untuk mengabdi kepada organisasi (Porter et al.,

1974). Wiener (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai dorongan dari

dalam diri individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan

organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi

dibandingkan kepentingan sendiri. Dalam pandangan ini, individu yang memiliki

komitmen yang tinggi akan lebih mengutamakan kepentingan organisasinya

daripada kepentingan pribadi atau kelompoknya. Komitmen akan membuat

organisasi lebih produktif dan profitable (Luthans, 1998: 151). Bagi individu

dengan komitmen organisasi yang tinggi, pencapaian tujuan organisasi merupakan

hal penting. Sebaliknya, bagi individu atau karyawan dengan komitmen organisasi

yang rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan

organisasi dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadi. Komitmen

organisasi yang kuat di dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha

292

keras mencapai tujuan organisasi sesuai dengan tujuan dan kepentingan organisasi

(Angle dan Perry, 1981; Porter et al., 1974) serta akan memiliki pandangan positif

dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi (Porter et al.,

1974).

Komitmen yang tinggi menjadikan individu peduli dengan nasib organisasi

dan berusaha menjadikan organisasi ke arah yang lebih baik. Sehingga dengan

adanya komitmen yang tinggi kemungkinan terjadinya senjangan dapat dihindari.

Berkaitan dengan penelitian mengenai komitmen organisasi, Nouri dan Parker

(1996) berpendapat bahwa naik atau turunnya senjangan anggaran tergantung pada

apakah individu memilih untuk mengejar kepentingan diri sendiri atau justru

bekerja untuk kepentingan organisasi. Menurut mereka, komitmen yang tinggi

menjadikan individu peduli dengan nasib organisasi dan berusaha menjadikan

organisasi ke arah yang lebih baik dan partisipasi anggaran membuka peluang bagi

bawahan untuk menciptakan senjangan anggaran untuk kepentingan mereka jika

komitmen karyawan terhadap organisasi berada pada level yang rendah.

Dari hasil penelitian Nouri dan Parker (1996) dapat disimpulkan bahwa

tingkat komitmen organisasi seseorang dapat mempengaruhi keinginan mereka

untuk menciptakan senjangan anggaran. Komitmen organisasi yang tinggi akan

mengurangi individu untuk melakukan senjangan anggaran. Sebaliknya bila

komitmen bawahan rendah maka kepentingan pribadinya lebih diutamakan dan dia

dapat melakukan senjangan anggaran agar anggaran mudah dicapai dan pada

akhirnya nanti keberhasilan mencapai sasaran anggaran tersebut diharapkan dapat

mempertinggi penilaian kinerjanya karena berhasil dalam pencapaian tujuan.

293

4.5.1.4 Pengaruh Lingkungan Eksternal Organisasional terhadap Kinerja

Organisasional

Hipotesis keempat yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional. Hasil pengujian tersebut dapat

disimpulkan bahwa Lingkungan Eksternal Organisasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Kinerja Organisasional. Ketidakpastian lingkungan adalah

situasi dimana seseorang terkendala untuk memprediksi keadaan sekitar., sehingga

sulit untuk mengetahui gagal atau berhasil keputusan yang dibuat. Menurut Miliken

(1987) dalam Listeria (2009) ketidakpastian dapat diartikan sebagai rasa

ketidakmampuan individu dalam memprediksi lingkungannya secara tepat.

Ketidakpastian lingkungan yang dihadapi merupakan salah satu faktor yang

mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

Semakin tinggi kemampuan dalam memprediksi maka semakin rendah

tingkat ketidakpastian lingkungan yang dihadapi. Ketidakpastian lingkungan yang

tinggi diidentifikasi sebagai faktor penting karena kondisi demikian dapat

menyulitkan perencanaan dan pengendalian. Perencanaan menjadi bermasalah

dalam situasi operasi yang tidak pasti karena tidak terprediksinya kejadian dimasa

mendatang. Ini berarti bahwa semakin tinggi ketidakpastian lingkungan akan

semakin menurunkan kinerja perusahaan. Organisasi yang sukses akan selalu

beradaptasi dengan perubahan perubahan lingkungannya dan secara proaktif

merubah lingkungannya. Organisasi harus mengelola ketidakpastian lingkungan

untuk menjadi efektif. Menurut Daft (2002) ada dua strategi dasar untuk mengatasi

ketidakpastian lingkungan yang tinggi yaitu mengadaptasi organisasi dengan

294

perubahan perubahan lingkungan dan mempengaruhi lingkungan untuk

membuatnya lebih harmonis dengan kebutuhan kebutuhan organisasi. Jika

diterapkan dalam sistem pengawasan akuntansi, ketidakpastian lingkungan diukur

dengan melihat pengaruhnya terhadap penggunanaan informasi dan karakteristik

informasi. Pada dasarnya ketidakpastian lingkungan merupakan kondisi eksternal

yang dapat mempengaruhi operasional perusahaan Otley(1980) dalam

Listeria(2009).

Bagi perusahan sumber utama ketidakpastian lingkungan berasal dari

lingkungan pesaing, konsumen, pemasok, regulator, dan teknologi dibutuhkan.

Dalam suasana ketidakpastian lingkungan, seorang manajer akan mengalami

kesulitan dalam membuat perencanaan dan melakukan pengendalian terhadap

perusahaan. Perencanaan akan menjadi masalah dalam ketidakpastian karena

peristiwa-peristiwa yang akan datang tidak dapat diprediksi. Pengendalian terhadap

aktivitas perusahaan juga sulit dilakukan dalam suasana yang tidak pasti. Dari

uraian diatas maka diduga semakin tinggi ketidakpastian lingkungan maka kinerja

perusahaan semakin rendah

4.5.1.5 Pengaruh Desentralisasi Struktur Organisasional terhadap Kinerja

Organisasional.

Hipotesis kelima yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur

Organisasional terhadap Kinerja Organisasional. Hasil pengujian tersebut dapat

disimpulkan bahwa Desentralisasi Struktur Organisasional berpengaruh positif dan

tidak signifikan terhadap Kinerja Organisasional. Menurut Watson (1975)

partisipasi anggaran mengarah ke mekanisme yang akan mendukung struktur

295

organisasi (1998 : 145). Dalam kondisi struktur organisasi yang terdesentralisasi,

para manajer memiliki peranan yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan

mengimplementasikannya, serta menjadikan mereka lebih bertanggung jawab

terhadap aktivitas kerja cabang yang dipimpinnya. Dengan adanya desentralisasi

akan menyebabkan manajer yang mendapat pelimpahan wewenang dari manajer

atas, akan membutuhkan informasi yang berkualitas dan relevan untuk mendukung

keputusan yang berkualitas. Oleh karena itu, para manajer membutuhkan

partisiapasi anggaran dapat menyediakan kebutuhan informasi yang diharapkan

dengan tepat waktu dan relevan dalam pembutan kebijakan untuk mencapai tujuan

yang telah diharapkan.

Dalam organisasi akan memiliki atau memberikan tingkat desentralisasi

yang berbeda – beda. Dengan perbedaan tingkat desentralisasi yang ada didalam

organisasi dapat menimbulkan juga perbedaan terhadap kebutuhan akan informasi

yang diharapkan. Menurut Otley (1998 : 45) untuk meningkatkan kinerja manajerial

perlu adanya kesesuaian antara tingkat desentralisasi dengan informasi akuntansi

manajemen. Maksudnya dengan kesesuaian adalah apabila organisasi memiliki

tingkat desentralisasi yang semakin tinggi maka perlu diimbangi dengan

karakteristik yang semakin andal untuk mendapatkan kinerja yang lebih baik.

Berdasarkan uraian diatas maka terdapat hubungan antara desentralisasi,

karakteristik informasi akuntansi manajemen dalam

296

4.5.1.6 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Organisasional.

Hipotesis keenam yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional. Hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan


Kinerja Organisasional. Pelitian Yusfaningrum dan Ghozali (2005) yang

memasukkan variabel komitmen tujuan anggaran sebagai variabel intervening

untuk menguji hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial, hasil pene-

litiannya membuktikan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja manajerial. Penelitian ini sejalan dengan penelitian

Brownell dan Mc- Innes (1986), Supriyono (2004) yang membuktikan bahwa

partisipasi anggaran memiliki hubungan dengan kinerja manajerial secara

langsung.

Melalui penyusunan anggaran secara partisipastif pada perusahaan

manufaktur, maka kinerja para manajer tingkat bawah akan semakin tinggi dengan

dasar pemikiran bahwa ketika rancangan anggaran secara partisipatif dapat

terlaksana, maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang

sudah ditetapkan dan secara individu memiliki rasa tanggungjawab untuk mencapai

tujuan tersebut karena mereka merasa sudah ikut serta dan terlibat dalam

penyusunan anggaran (Milani 1975). Internalisasi tujuan organisasi memiliki

peranan penting didalam meningkatkan efektifitas organisasi dengan men-

gurangi terjadinya konflik kepentingan antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi

perusahaan. Partisipasi memunculkan rasa percaya diri yang tinggi dari seorang

297

manajer tingkat bawah sebagai bentuk motivasi dalam diri untuk memberikan

ide/gagasan anggaran, usulan anggaran, kontribusi anggaran, merevisi anggaran,

sehingga keterli- batannya dalam penyusunan anggaran akan meningkatkan rasa

tanggungjawab dalam mewujudkan sasaran anggaran dan meningkatkan kinerja

manajerial yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi,

pengawasan, pemilihan staff, negosiasi, perwakilan dan kinerjanya secara

keseluruhan.

Partisipasi merupakan proses kerja sama dalam pengambilan keputusan di

masa yang akan datang (Siegel dan Marconi 1989:137). Barki dan Hardwick (1994)

mengatakan bahwa partisipasi merupakan perilaku, pekerjaan, aktifitas yang

dilakukan oleh manajerial selama aktifitas berlangsung. Partisipasi yang diberikan

manajerial dalam setiap aktifitasnya dapat dituangkan dalam berbagai kegiatan dan

peran, kegiatan tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk partisipasi terhadap

proses penyusunan anggaran (Riyadi 1999). Partisipasi penyusunan anggaran ber-

tujuan untuk membentuk sikap, perilaku karyawan, dan manajer merasa memiliki

dan menumbuhkan pengaruh motivasional terhadap tujuan anggaran. Melalui

partisipasi mendorong manajer untuk mengiden- tifikasi tujuan, menerimanya

dengan suatu komitmen dan bekerja agar dapat mencapainya (Wentzel 2002;

Chong dan Chong 2002).

4.5.1.7 Pengaruh Partisipasi Penganggaran terhadap Kinerja Organisasional

Hipotesis ketujuh yang diuji adalah pengaruh Partisipasi Penganggaran

terhadap Kinerja Organisasional. Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat

298

disimpulkan bahwa Partisipasi Penganggaran berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Kinerja Organisasional. Partisipasi penyusunan anggaran adalah

keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite

anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan datang yang akan

ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran

(Mulyadi,2001). Keikutsertaan berbagai pihak, baik atasan maupun bawahan dalam

penyusunan anggaran dapat mendorong moral kerja yang tinggi. Dimana para

pegawai akan berusaha menciptakan anggaran yang sesuai dengan standar atau

kondisi yang dinginkan dimasa depan sehingga kinerja suatu organisasi dapat

ditingkatkan. Moral kerja yang tinggi dapat mengarahkan seseorang kedalam

perilaku yang sesuai dengan tujuan organisasi dan adanya suatu keyakinan dalam

diri anggota organisasi bahwa pekerjaan merupakan tanggungjawab yang harus

mereka selesaikan secara sungguh-sungguh. Selain itu dengan tingginya partisipasi

dalam penyusunan anggaran akan menghasilkan informasi yang efektif antara

atasan dengan bawahan, sehingga komunikasi antara atasan dengan bawahan dapat

berjalan dengan lancar

4.5.1.8 Pengaruh Lingkungan Eksternal Organisasional terhadap Kinerja


Hipotesis kedelapan yang diuji adalah pengaruh Lingkungan Eksternal


Hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa Lingkungan Eksternal Organisasional

299

berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Organisasional melalui


Partisipasi penyusunan anggaran dilakukan dengan tujuan agar anggaran

yang ditetapkan nantinya bisa sesuai dengan keadaan yang terjadi. Dengan

demikian penyusunan anggaran secara partisipatif diharapkan akan meningkatkan

kinerja manejerial, hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan

yang akan dirancang secara partisipatif disetujui, maka seseorang memiliki rasa

tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam

proses penyusunan anggaran yang akan berpengaruh pula pada tingkat kinerja.

Dalam behavirol accounting (akuntansi keperilakuan) terdapat bagian yang

membahas hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja

manajerial. Terdapat dua macam metode partisipasi yang dapat dilakukan dalam

penyusunan anggaran, yaitu dengan metode top-down dan bottom-up (Rosalina,

2011).

Metode top-down merupakan metode penyusunan anggaran yang hampir

seluruhnya dilakukan oleh manajemen level atas, sedangkan manajemen level

menengah dan level bawah hanya melaksanakan anggarannya saja. Sedangkan

metode bottom-up merupakan metode penyusunan anggaran yang dilakukan oleh

manajemen level bawah kemudian dilanjutkan oleh manajemen level menengah

dan disahkan oleh manajemen level atas. Partisipasi penyusunan anggaran

merupakan pendekatan yang secara umum dapat meningkatkan kinerja yang pada

akhirnya dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Beberapa penelitian mengenai

pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial telah banyak

300

dilakukan oleh penelitian-penelitian terdahulu. Supriyono (2004), menyatakan

bahwa pada awal-awal riset antara partisipasi penganggaran dan kinerja manajer

menunjukkan bukti yang tidak meyakinkan (inconclusive) dan seringkali

bertentangan. Penelitian Adrianto (2008) yang meneliti tentang analisis pengaruh

partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan kepuasan kerja, job

relevant information, dan motivasi kerja sebagai variabel moderasi studi empiris

pada rumah sakit swasta di Kota Semarang dengan mengambil sampel enam rumah

sakit di Kota Semarang dan penelitian Mattola (2011) yang meneliti tentang

pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan locus of

control sebagai variabel moderasi pada PT Kimia Farma trading and distribution

Cabang Makasar menunjukkan hasil positif signifikan.

Penelitian Wulandari (2013), Amertadewi (2013), Windasari (2016) juga

menunjukkan hasil yang sama. Sebaliknya Penelitian Medhayanti (2015) tentang

pengaruh partisipasi penganggaran terhadap kinerja manajerial degan self efficacy,

desentralisasi, dan budaya organisasi sebagai variabel pemoderasi menyatakan

bahwa terdapat pengaruh negatif partisipasi penganggaran terhadap kinerja

manajerial. Perbedaan hasil penelitian tersebut disebabkan oleh beberapa faktor

yang diperkirakan dapat memengaruhi hubungan antara partisipasi penganggaran

terhadap kinerja manajerial. Menurut Falikhatun (2007) kinerja manajerial di dalam

pekerjaannya pada dasarnya akan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi tertentu, yaitu

kondisi yang berasal dari dalam individu atau faktor internal, dan kondisi yang

berasal dari luar individu atau faktor eksternal. Faktor dari luar individu adalah

hubungan sosial, budaya organisasi, job relevant information (JRI), prestasi kerja,

301

dan kepemimpinan, sedangkan faktor yang berasal dari dalam individu adalah locus

of control (pusat pengendalian). Dalam penelitian ini menfokuskan pada faktor

eksternal yang memengaruhi partisipasi penganggaran dan kinerja manajerial yaitu

budaya organisasi dan job relevan information (JRI).

4.5.1.9 Pengaruh Desentralisasi Struktur Organisasional terhadap Kinerja


Hipotesis kesembilan yang diuji adalah pengaruh Desentralisasi Struktur


Hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa Desentralisasi Struktur Organisasional

berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Organisasional melalui


tr.uktue organisasi eiiki paran pentlag dalam mern.pengamhi kinwja pada

tingkat organisasi maupun tingkat sub-unit (Van de Ven, 1976) dalam ]azaruddin

(1998). Pengarah i texjadi karena dengan desentralisasi, penetapan kebijakan

dilakukan oleh rnanajer ydng mernahami kondisi. Tanit dipirnpinnya sehingga k-

ualitas kebijakan dillarapkan menjacil ithih baik. Proses penyusunan anggaran

merupakan kegiatan yang penting dan melibatkan berba_gal pihak baik: y.n.anajer

tingkat ata.s m.aupun rnanajer ling hawah (desentralisasi) yang ak.an memainkan

peranan dalam mempersiapkari dan mengevaluasi .1- erbaga-1 allernatif dari tujuan

anggaran, dimana an.::aran senantia.sa digunakan sebagai tolok ukur terbalk kinerja

manajer. Penyusunan anggaran secara partisipasi diharapican kinerja manajerial

akan meningkat, dimana ketika suatu tujuan citrancang dan secara partisipasi

302

disetujui, rnaka karya-vvart &ican menginternalisasilcan tujuan yang ditetapkan,

dan rnemiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut

terlibat dalam pe-nyusunan anggaran (Milani, 1975) dalam Mustikawati (1999).

Sehingga, dengan tingkat desentralisasi tinggi manajer atau bawahan merasa

clirinya orang yang telah berpengaruh, lebih berpartisipasi dalam perencanan

anggaran, dan merasa dipuaskan dengan kegiatan yang berhubungan dengan

anggaran.

4.5.1.10 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja


Hipotesis kesepuluh yang diuji adalah pengaruh Komitmen Organisasional

terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran. Hasil pengujian

dapat disimpulkan bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap Kinerja Organisasional melalui Partisipasi Penganggaran.

Menurut Porter et al. (1979) dalam Veronica dkk. (2009) menyatakan

komitmen yang tinggi menyebabkan individu akan cenderung lebih memperhatikan

kelangsungan organisasi serta berusaha mengarahkan organisasi menjadi lebih baik

dimasa mendatang sehingga dengan adanya komitmen organisasi yang tinggi akan

meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja manajerial perusahaan. Sebaliknya,

apabila individu memiliki tingkat komitmen organisasi yang rendah serta

mementingkan diri sendiri, individu tidak akan memiliki niat untuk memajukan

organisasi sehingga memungkinkan tidak tercapainya kepuasan kerja dan

peningkatan kinerja manajerial perusahaan. Setiap individu yang bekerja tentunya

303

akan mengharapkan memperoleh kepuasan dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja

adalah ungkapan perasaan yang menyenangkan dari individu sebagai apresiasi

individu terhadap pekerjaannya (Locke, 1976). Proses penyusunan anggaran

memerlukan kerjasama serta keterlibatan dari berbagai pihak sehingga dapat

tercipta suatu rasa kepuasan. Menurut Handoko (2003:192), kepuasan kerja dapat

dikatakan individualistis karena tiap orang mempunyai posisi kepuasan yang tidak

sama karena dipengaruhi oleh keinginan dan sistem nilai yang dianut individu

tersebut. Tinggi rendahnya tingkat kepuasan kerja akan dipengaruhi oleh seberapa

banyak aspek pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut.

Menurut Budi Utomo (2010), Kepuasan kerja dapat mencerminkan

bagaimana perasaan individu terhadap pekerjaannya yang dapat terlihat dari prilaku

yang ditunjukkan individu terhadap pekerjaan dan lingkungan tempatnya bekerja.

Ketidakpuasan kerja sering diidentifikasikan sebagai salah satu alasan yang paling

penting yang menyebabkan individu meninggalkan pekerjaan mereka (Davis dan

Newstrom, 1985). Terwujudnya efektifitas dan efisiensi perusahaan tentunya tidak

terlepas dari pengaruh pihak manajemen dalam proses perencanaan,

pengkoordinasian dan pengendalian pada sumber daya dan aktivitas perusahaan.

Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi

kepada perusahaan. Perusahaan yang memiliki kinerja manajerial yang efektif dan

efisien tentu akan dapat meningkatkan laba perusahaan. Partisipasi penganggaran

biasa diartikan suatu pendekatan manajerial yang mempengaruhi hasil kerja

anggota organisasi (Supomo,1998). Penelitian yang dilakukan Sri Indah (2005) dan

Sinuraya (2009) menemukan adanya pengaruh positif antara partisipasi

304

penganggaran dengan kepuasan kerja berbeda dengan penelitian Brownell dalam

Leach (2002) yang menemukan bahwa partisipasi tidak berperan mempengaruhi

kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan Sinuraya (2009) dan Pradipta (2013)

menemukan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.

Studi yang dilakukan Nasir (2009) dan Haryanti (2012) menemukkan

pengaruh nyata yang signifikan diantara partisipasi penganggaran dengan kinerja

manajerial berbeda dengan studi Poerwati (2002) yang menyimpulkan bahwa

partisipasi penganggaran tidak memiliki pengaruh pada kinerja manajerial dan

Nursidin (2008) menyimpulkan adanya pengaruh negatif yang signifikan diantara

partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial. Studi yang dilakukan

Hariyanti dan Nasir (2002) dan Yunita (2008) menyimpulkan adanya pengaruh

positif antara komitmen organisasi dengan kinerja manajerial dan Yuleova (2013)

yang mengemukakan adanya pengaruh positif antara komitmen organisasi dengan

kinerja melalui kepuasan kerja. Studi berbeda yang dilakukan Nouri (1994) dalam

Supriyono (2004), dinyatakan bahwa terjadi relasi yang negative dan signifikan

antara komitmen organisasi pada kinerja manajerial. Studi yang dilakukan Mutiara

C (2010) dan Tunti (2013) menyimpulkan kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap kinerja manajerial. Sugioko (2010), mengemukakan hubungan negatif

partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial mampu dimediasi oleh

kepuasan kerja dan Cherrington dan Cherrington dalam Leach (2002) yang

menyatakan terdapat hubungan negatif antara partisipasi dan kinerja dengan

struktur reward yang berperan sebagai variabel intervening. Ketidakkonsistenan

hasil-hasil pada penelitian terdahulu, membuat adanya keyakinan bahwa hubungan

305

antar variabel-variabel tersebut dapat dipengaruhi oleh variabel lain. Menurut

Govindarajan (1986), untuk mensiasati ketidakkonsistenan dari hasil penelitian

tersebut, maka diperlukan adanya pendekatan kontigensi. Menurut Fisher (1998),

pendekatan kontingensi menunjukkan perencanaan dan penggunaan rancangan

skema pengendalian manajemen terkait dari kriteria organisasi dan suasana tempat

skema itu ditetapkan. Dalam studi ini, pendekatan kontigensi digunakan untuk

mengevaluasi tingkat keefektifan hubungan partisipasi penganggaran dan

komitmen organisasi dengan kinerja manajerial.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN...

Documents

Transcript of BAB IV HASIL PENELITIAN DAN...