BAB IV ANALISIS - · PDF filepelatihan, workshop, dialog interaktif tentang visi, misi,...

BAB IV

ANALISIS

4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil

4.1.1 Pelaksanaan Komunikasi di UPms III cabang Bandung untuk internal

branding

Cara pensosialisasian awal nilai‐nilai FIVEM pada tahun 2002 :

• Terdapat tim sosialisasi dari pusat yang datang ke cabang untuk

mensosialisasikan nilai‐nilai FIVEM tersebut. Tim tersebut adalah manajer SDM

pusat dan manajer SDM Unit Pemasaran III. Cara pensosialisasian dilakukan

dengan metode presentasi menggunakan OHP, menayangkan film sosialisasi

tentang perubahan Pertamina baru yang bercerita tentang pelayanan Pertamina

yang diharapkan di masa mendatang seperti apa untuk meyakinkan kepada

pekerja perubahan yang diinginkan, lebih ke masalah visi dan misi yang

diuraikan secara maksimal, sasaran Pertamina ke depan seperti apa,

sehubungan dengan UU Migas no.21 thn 2001, Pertamina baru. Diadakan juga

pelatihan, workshop, dialog interaktif tentang visi, misi, nilai‐nilai dapat

dilakukan di cabang atau di pelatihan di hotel. Dalam setiap pelatihan, pada

saat jam istirahat akan ditayangkan tentang nilai‐nilai FIVEM melalui

presentasi. Berlangsung selama satu tahun.

• Pada tahun 2002, pada awal pensosialisasian disediakan 24 macam poster

dengan tema berbeda, dimana poster tersebut setiap hari diganti dengan tema

yang berbeda. Diletakkan di 5 titik tempat‐tempat strategis seperti di pintu

gerbang, tempat istirahat, di dalam kantor, di lantai ruang kepala cabang. Isinya

52

tentang visi, misi, nilai. Hal tersebut menjadi media pensosialisasian selain

Buletin dan majalah Warta Pertamina. Diharapkan setiap karyawan masuk

kantor akan sering membaca poster tersebut secara terus menerus, kemudian

dievaluasi, misalnya melalui kuis kepada karyawan. Setiap hari diganti selama

satu tahun.

Perubahan yang terjadi berhubungan dengan nilai FIVEM :

• Adanya SMK dalam sistem baru dimana komponen‐komponen yang dinilai

langsung tentang sasaran kerja, kalau sistem lama tidak langsung fokus menilai

hasil kinerja atau program, tetapi juga menambahkan hal‐hal seperti seperti

komunikasi antara atasan dan bawahan juga ikut dinilai. Karena komunikasi

antara atasan dan bawahan pada masa lalu sangat birokratis sehingga cara

berkomunikasi bawahan sangat dinilai. Terdapat penilaian baru yaitu penilaian

antar pekerja yang dilakukan sehari‐hari dengan form yang dapat langsung diisi

oleh karyawan untuk menilai rekan kerja sendiri dilihat dari penampilan,

kerajinan,

• Adanya pengubahan struktur organisasi. Pengubahan struktur organisasi ini

masih melalui masa percobaan sampai akhir tahun 2007 dan dilakukan evaluasi

melalui laporan kinerja cabang. Perubahan tersebut diantaranya :

Depot saat ini tidak berada di bawah pengawasan kantor UPms III cabang

Bandung, tetapi berada di bawah pengawasan Manajer Pengadaan UPms III

Jakarta. Adapun depot tersebut adalah depot Padalarang, depot Ujung

Berung, depot Tasikmalaya. Sehingga saat ini struktur organisasi UPms III

cabang Bandung lebih sederhana. Struktur organisasi yang baru terdapat di

Bab II sedangkan struktur organisasi yang lama dapat dilihat di Lampiran.

53

Dengan adanya perampingan organisasi maka alur komunikasi saat ini

menjadi lebih sederhana dan tidak lagi melalui birokrasi yang terlalu

panjang. Saat ini penyampaian tugas dari kepala cabang ke karyawan dapat

langsung disampaikan pada karyawan tersebut tidak harus melalui kepala

fungsi yang menjadi atasannya.

Terdapat pengurangan pekerja di unit pemasaran ini, dimana semula jumlah

pekerja adalah 40 orang, kemudian dikurangi hingga sekarang berjumlah 20

orang karyawan. Hal ini dilakukan karena sejak Pertamina telah berubah

menjadi Persero, Pertamina telah terjadi penurunan penghasilan, sehingga

Pertamina melakukan efisiensi di segala bidang termasuk salah satunya

efisiensi karyawan harus dilakukan untuk menekan anggaran pekerja.

Sementara ini akan dilihat bagaimana kinerja dari struktur organisasi yang

baru apakah sudah dapat mencapai target yang melebihi standar (nilai A),

pada akhir tahun 2007 akan dievaluasi apakah struktur organisasi akan tetap

seperti ini atau akan dirombak lagi tidak menutup kemungkinan untuk

adanya perubahan kembali, hal tersebut adalah hasil dari proses komunikasi

di dalam kantor cabang sudah efektif atau belum.

• Sistem kekerabatan saat ini sudah tidak sekaku dulu, antara kepala cabang

dengan bawahannya harus saling bahu membahu, menganggap karyawan

sebagai rekan. Kepala cabang setiap pagi selalu keliling dan kontrol, melihat ke

lingkungan kerja bawahannya. Kalau dulu kepala cabang meminta kepala

fungsi dulu baru dapat memanggilkan karyawannya untuk menghadap kepala

cabang. Komunikasi bersifat terbuka. Hal tersebut berkat dari komponen nilai

FIVEM yaitu nilai mutual respect dalam nilai FIVEM, yaitu menempatkan

seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha. Kepala

54

cabang saat ini sudah tidak lagi memberi contoh tetapi melangkah bersama

dengan seluruh karyawan. Pada saat coffee morning, rapat koordinasi yang

digunakan untuk memecahkan permasalahan bersama, satu sama lain

memberikan dukungan dan input. Dulu kepala cabang selalu ada di tempat

atau di ruang kantor, tetapi sekarang tidak bisa karena harus memantau ke

lapangan, ke pusat, ke daerah, mengunjungi konsumen (baik mitra Pertamina

maupun konsumen akhir).

• Saat ini dalam kenaikan jabatan dari setiap karyawan dilihat dari hasil

kinerjanya di SMK (Sistem Manajemen Kinerja), kompetensi dan pencapaian

target yang telah dihasilkan karyawan setiap tahunnya. Jadi tidak menutup

kemungkinan apabila karyawan yang lebih junior dapat naik jabatan lebih

dahulu dibandingkan yang lebih senior. Hal ini sangat berubah sistemnya dari

masa lalu dimana karyawan untuk naik jabatan ataupun golongan harus

menunggu karyawan yang lebih senior untuk naik jabatan terlebih dahulu. Jadi

menerapkan sistem senioritas.

• Saat ini banyak diadakan berbagai pelatihan, workshop dalam rangka

mensosialisasikan nilai‐nilai baru (FIVEM) supaya setiap elemen karyawan

Pertamina dapat sejalan dengan visi misi Pertamina Baru untuk menjadi world

class company. Salah satunya adalah Coaching & Monitoring Unit (CMU)

workshop adalah suatu workshop yang melibatkan Ketua CMU yang

didampingi para pelatih unit dari unit‐unit operasi, baik hulu, pengolahan,

maupun pemasaran dan niaga dalam rangka meningkatkan kemampuan

mereka untuk nantinya menjadi change agent di unit masing‐masing. Karena

para pelatih di unit nantinya akan menggulirkan, memonitor, dan menjaga

semangat transformasi. Pelatihan dijelaskan sebagai bagian dari proses

55

pengembangan kekuatan dan kualitas pribadi pekerja yang mengikuti

pelatihan. Workshop ini adalah untuk pekerja di unit‐unit operasi bisa

memberikan gambaran tentang arah transformasi Pertamina mau dibawa ke

mana. Juga penjelasan bagaimana peran dan tanggung jawab unit harus

diberikan. Dan bagaimana secara individu peserta workshop ini berpartisipasi

dan berperan aktif mendukung program transformasi di unit.

• Perubahan yang positif dari transformasi Pertamina pada kinerja UPms III

cabang Bandung dapat dilihat dari kenaikan target penjualan BBM tahun 2006

sekitar 80% dari kuota yang diberikan kepada UPms III cabang Bandung yaitu

15% jadi saat ini UPms III cabang Bandung telah mencapai kuota sebesar 13%,

berkurangnya keluhan dari konsumen akhir dan mitra tentang pelayanan

Pertamina khususnya yang berhubungan dengan penjualan BBM baik di SPBU

yang dirasakan oleh konsumen akhir maupun dari depot ke SPBU yang

dirasakan oleh mitra pemilik SPBU. Karena SPBU saat ini sudah banyak

diremajakan dan ditingkatkan fasilitas serta pelayanan dari para operatornya.

Seperti 3S (Salam, Senyum, Sapa) dalam program Pertamina Way

• Bentuk perubahan yang coba dilakukan oleh Direktur Umum dan SDM

Pertamina pusat dalam hal SDM adalah :

Reward & Recognition. Intinya adalah penghargaan akan diberikan kepada

individu/tim/fungsi yang berprestasi dan teladan. Bentuk reward kepada

karyawan tidaklah harus berbentuk uang. Harus terdapat deklarasi

acceptance (penerimaan atas apa yang sudah dikerjakan bawahan dari

pimpinan). Hal ini dapat mempercepat dan memberikan rasa percaya diri

kepada bawahan sehingga akan memacu semangat kerja dan kreativitas

karyawan.

56

Pay for performance. Yaitu karyawan akan dibayar sesuai sistem

manajemen kinerja. Tujuannya supaya penilaian pekerja lebih terstruktur

dan objektif. Untuk dapat membantu manager agar tidak terbentur

subjektivitasnya terhadap karyawan tertentu, maka Direktur Umum dan

SDM akan mengeluarkan buku Manager’s Guide sehingga diharapkan

penilaian manajer dapat lebih objektif. Tidak berdasarkan ‘suka atau tidak

suka’ atau karena unsur ‘kedekatan’. Hal lain yang berkenaan dengan pay

for performance yang akan dilakukan adalah semua manajer atau jabatan

apapun, akan menerima kompensasi (gaji dan tunjangan) secara sama,

walaupun golongan pangkatnya berbeda. Tetapi jika manajer golongan

dua,tiga, atau empat itu tidak menjabat manajer lagi, gajinya kembali sesuai

pangkat golongannya.

Standar kompetensi. Perumusan standar pekerjaan diperlukan untuk

penilaian karya (performance appraisal) secara akurat. Oleh karena itu Kepala

Divisi SDM Pertamina mengemukakan program yang disebut Human

Resources Professional Development Progam, yaitu sebuah standarisasi

kompetensi, sertifikasi keahlian, program kepemimpinan, optimalisasi

Sistem Manajemen Kinerja (SMK), pengembangan kepemimpinan, dan

beberapa program lain.

Penjelasan aspek‐aspek komponen komunikasi internal branding yang efektif

• Manajemen yang suportif

Kepala cabang selalu menginformasikan materi‐materi baru pada karyawan

cabang dalam rapat koordinasi maupun rapat forum yang telah

57

dijadwalkan di cabang dimana bahan‐bahan telah diperoleh dari townhall

meeting dengan direksi utama di pusat.

Nilai FIVEM selalu kembali diingatkan dalam setiap rapat koordinasi dan

event‐event tertentu. Bentuknya berupa penterjemahan nilai FIVEM ke

dalam program‐program kerja yang akan dijalankan cabang. Contohnya

dalam program Pertamina Way untuk meningkatkan pelayanan terhadap

konsumen akhir di SPBU maka setiap nilai FIVEM coba dimasukkan dan

diterapkan di SPBU Pertamina Way.

Kepala cabang terbuka terhadap berbagai diskusi dengan karyawan,

apabila karyawan menemui kesulitan dalam menjalankan tugas‐tugasnya

karena saat ini kepala cabang menganggap seluruh karyawan sebagai

partner kerja, begitu pula dari karyawan sehingga hubungan kerja lebih

terbuka. Disini kepala cabang menjalankan nilai mutual respect dalam nilai

FIVEM, yaitu menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat

dalam kegiatan usaha. Bentuk motivasi dari kepala cabang adalah

ditunjukkan dengan mau “berjalan bersama” dengan para karyawan saling

bahu membahu dalam mencapai target dan saling memberikan semangat

kepada karyawan untuk mau bekerja lebih maksimal dalam setiap program

kerjanya. Apabila salah satu karyawan mengalami kesulitan maka

hendaknya kepala cabang ataupun karyawan lainnya membantu, karena

saat ini yang dipentingkan adalah adanya kerja tim. Contoh bentuk

motivasi atau dukungan dalam program Pertamina Way dapat dilihat

seperti gambar di bawah ini :

58

Gambar 4.1 Contoh bentuk dukungan dan motivasi dalam program Pertamina

Setiap pagi kepala cabang selalu memonitor apa saja yang dikerjakan

karyawan. Dalam hal memonitor tersebut, kepala cabang mencoba

menjalankan nilai mutual respect yaitu kepala cabang menunjukkan untuk

mau menjadikan seluruh karyawan di cabang dapat setara dan sederajat

dalam kegiatan usaha dan pencapaian target di cabang.

GM terbuka untuk melakukan komunikasi dengan karyawan di tingkat

cabang dengan telepon hotline yang langsung terhubung dengan GM.

Dengan demikian karyawan di tingkat cabang saat ini dapat langsung

berkomunikasi ataupun berdiskusi secara terbuka dengan para GM

ataupun manajer yang berada di Jakarta. Hal ini menjadi salah satu bentuk

dukungan dan kepedulian dari manajemen atas terhadap karyawan di

tingkat cabang.

• Pesan FIVEM yang jelas

Setiap komponen dalam FIVEM beserta pengertiannya masing‐masing

dijelaskan dengan detail oleh tim sosialisasi dari manajer SDM Unit

Pemasaran III dan tim dari pusat melalui berbagai metode seperti

59

presentasi, dialog interaktif kepada karyawan di cabang pemasaran

Bandung.

Dalam setiap rapat koordinasi kepala cabang bersama dengan karyawan

menjabarkan target‐target yang hendak dicapai dalam program kerja,

sehingga karyawan dapat mengetahui apa yang ingin dicapai dalam

program tersebut. Membuat langkah‐langkah yang jelas dan bersifat

actionable dalam penerapan program kerja, serta anggaran biaya dan

perkiraan waktu dalam perencanaan program.

• Karyawan yang kooperatif dengan perubahan. Dukungan yang dilakukan

karyawan antara lain :

Seluruh karyawan menerima secara positif dengan adanya nilai‐nilai

FIVEM dan 4C tersebut. Hal ini terbukti dari keantusiasan karyawan dalam

mengikuti setiap pelatihan, workshop tentang pensosialisasian dan

pengenalan nilai‐nilai FIVEM sehingga nilai‐nilai tersebut dapat

ditanamkan dalam diri karyawan dan ditunjukkan dengan hasil maksimal

dari setiap tugas dan tanggung jawabnya masing‐masing.

Berdasarkan evaluasi program yang dilakukan setiap akhir bulan dalam

rapat koordinasi, sampai saat ini seluruh karyawan masih menunjukkan

hasil yang maksimal dalam menjalankan setiap program yang sudah

menjadi tugas dan tanggung jawabnya masing‐masing. Belum terlihat

adanya resistensi dari karyawan terhadap program transformasi yang

dikumandangkan oleh Pertamina pusat kepada seluruh karyawan

Pertamina khususnya di Upms III cabang Bandung.

Karyawan saat ini lebih meningkatkan kinerja dan loyal terhadap jam kerja.

Karyawan tidak harus pulang sesuai jam kerja jam 4, tetapi karyawan masih

60

lembur untuk menyelesaikan pekerjaannya padahal tidak diberikan uang

tambahan. Contoh hari sabtu, minggu harusnya hari libur tetapi kalau ada

pekerjaan maka harus tetap datang ke kantor karena ada target yang ingin

dicapai, kapan pun harus dikerjakan merupakan konsekuensi dan harus

datang dari dirinya sendiri supaya tidak kalah bersaing bukan dari

program. Bagi karyawan yang selalu datang lebih awal ataupun tepat

waktu akan diberikan penghargaan dan terpilih sebagai Pekerja Teladan

Datang tepat Waktu. Hal ini menunjukkan bahwa jajaran Direksi Pertamina

serius dalam melakukan perubahan dan diharapkan dapat meningkatkan

motivasi karyawan lainnya untuk dapat datang tepat waktu serta

memberikan output yang maksimal.

Semua pekerja mendukung dan mengikuti pelatihan‐pelatihan sesuai

dengan bidangnya masing‐masing ataupun tentang transformasi nilai‐nilai

baru kepada karyawan. Hal ini untuk mengasah dan menambah keahlian,

ketrampilan, ilmu mereka sesuai bidang pekerjaan masing‐masing. Karena

saat ini karyawan harus mengubah mindset mereka untuk bersaing dengan

para perusahaan minyak asing yang mulai masuk ke pasar Indonesia, oleh

karena itu karyawan harus meningkatkan kemampuannya dalam

bidangnya masing‐masing. Diharapkan perubahan budaya korporat dan

individu pekerja Pertamina mengarah ke budaya ideal sesuai semangat

bisnis dan situasi persaingan global. Oleh karena itu seluruh elemen

Pertamina dituntut memiliki unsur 4C. Dengan melakukan perbaikan dan

pembenahan di segala bidang diharapkan visi Pertamina Upms III, menjadi

unit pemasaran terkemuka dengan layanan kelas dunia akan segera

terwujud. Dedikasi dan dukungan semua pekerja sangat menentukan

61

berhasil tidaknya Pertamina Upms III menjadi pemenang dalam persaingan

global.

• Sistem komunikasi (saluran komunikasi, cara berkomunikasi, sistem feedback)

Diadakan dialog interaktif dengan masyarakat diharapkan seluruh

karyawan dapat ikut terjun ke masyarakat, para karyawan dilatih untuk

dapat mensosialisasikan nilai‐nilai tersebut ke luar, masyarakat, baik itu

akademisi, mitra, maupun pemerintah daerah.

Dalam setiap pertemuan, rapat sering disosialisasikan kembali nilai‐nilai

FIVEM. Rapat‐rapat yang dilakukan sekarang sudah harus fokus pada

sasaran dan inti permasalahan, realisasi, tidak bertele‐tele. Nilai‐nilai, visi,

misi tersebut sudah merupakan “buku saku” setiap karyawan, dan

dianggap sudah mengerti, memahami. Contohnya dalam rapat Pertamina

Way. Dalam setiap tahap yang ditetapkan dalam pelaksanaan Pertamina

Way dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM. SPBU yang memenuhi

standar Pertamina Way, mencakup : (1) peralatan terawat baik, (2) format

fisik sesuai stategi Pertamina, (3) operator terlatih, (4) jaminan kualitas dan

kuantitas, serta (5) adanya penawaran produk dan pelayanan tambahan

selaras strategi Pertamina, hal ini dilakukan karena kepuasan pelanggan

merupakan hal terpenting dalam mengukur keberhasilan suatu program.

Untuk itu, Pertamina memperkenalkan lima SPBU percontohan kepada

masyarakat melalui peningkatan pelayanan, termasuk menawarkan

berbagai layanan inovatif tambahan seperti customer satisfaction board.

Fasilitas ini digunakan untuk mengukur sejauh mana peningkatan layanan

tercapai sehingga hasil akhirnya dapat dirasakan langsung oleh pelanggan.

62

Selain itu, program SPBU percontohan yang sedang berlangsung akan

menjadi tolok ukur, acuan dan sebagai changing agent bagi peningkatan

pelayanan di SPBU lainnya guna menjawab tantangan pasar yang kian

kompetitif.

Event‐event pensosialisasian yang sudah pasti setiap bulannya, arisan di

tiga tempat (Bandung, Padalarang, Ujung Berung), pengajian yang

diadakan oleh BDI (Badan Dakwah Islam), kebaktian, rapat koordinasi,

coffee morning (seminggu sekali) membahas tentang nilai‐nilai (sebagai

sarana untuk mengingatkan) apakah kinerja Pertamina sudah sesuai belum

dengan nilai‐nilai FIVEM tersebut, dengan program, harapan, target dan

sebagainya sesuai harapan pemerintah. FIVEM juga harus dikaitkan dengan

agama, membudidayakan budaya malu terhadap KKN ataupun

pelanggaran lainnya.

Saat ada pameran baik yang diadakan oleh Pertamina sendiri maupun

pameran yang berhubungan dengan migas ataupun yang diadakan oleh

universitas di Bandung, maka Pertamina ikut membuka stand, dan

ditampilkan juga tentang nilai FIVEM tersebut supaya sekaligus sosialisasi

pada seluruh kalangan masyarakat.

Saat sedang makan siang bersama, sedang dalam perjalanan dinas, antara

kepala cabang dengan karyawan saling mengingatkan tentang program

kerja yang berpatokan pada nilai‐nilai FIVEM tersebut.

Melalui media cetak internal yaitu Buletin (terbit setiap hari Senin) dan

Warta Pertamina (terbit setiap bulan). Dalam kedua media cetak tersebut

selalu disosialisasikan kembali nilai‐nilai FIVEM dan 4C yang menjadi

63

pedoman program transformasi serta breakthrough projects yang sedang

dijalankan oleh Pertamina dalam rangka menjalankan transformasi.

Diadakan event‐event tertentu seperti arisan PWP (Persatuan Wanita Patra)

yaitu persatuan istri‐istri para pekerja di Pertamina. Dimana dalam acara

arisan ini dipergunakan oleh kepala cabang untuk mensosialisasikan nilai‐

nilai tersebut dalam sambutan sekitar 15 menit‐1/2 jam. Dengan demikian

diharapkan supaya para istri pekerja Pertamina memahami tentang

perubahan yang sedang terjadi di Pertamina dan akan mendukung apa

yang harus dijalani oleh suami mereka apabila suami mereka lembur.

Meletakkan pajangan poster yang berisi nilai 4C serta code of conduct sebagai

pedoman dalam berperilaku dan cara bekerja di Pertamina bagi seluruh

karyawan Pertamina khususnya di cabang. Poster tersebut diletakkan di

depan pintu masuk, di samping resepsionis. Dengan demikian seluruh

karyawan dapat melihat dan membaca dan diharapkan dapat

mengingatkan mereka akan nilai FIVEM. Adapun contoh poster dapat

dilihat pada gambar berikut ini :

64

Gambar 4.2. Contoh Poster dalam mensosialisasikan 4C dan Code of Conduct

karyawan Pertamina

Gaya bahasa harus disesuaikan dengan lingkungan supaya mudah dicerna

dan dipahami oleh pendengarnya. Bahasa yang digunakan dalam

pensosialisasian nilai‐nilai FIVEM serta 4C kepada para karyawan di

cabang Bandung harus sederhana, disesuaikan dengan wawasan audience,

menggunakan bahasa Indonesia dengan campuran bahasa daerah (bahasa

Sunda) akan lebih mudah ditangkap khususnya pada karyawan kantor

cabang yang terdapat di daerah. Yang terpenting adalah materi yang akan

disampaikan jangan sampai berubah arti. Kalau mereka sudah memahami

isinya supaya Pertamina dianggap benar‐benar perusahaan yang ingin maju

sampai ke kelas dunia, maka unsur‐unsur bahasa Inggris itu dapat

digunakan, hal tersebut dapat menumbuhkan kepercayaan diri kepada

seluruh karyawan.

65

Feedback dari karyawan dapat langsung dikemukakan setiap kali kepala

cabang melaksanakan rapat atau pertemuan. Baik di dalam rapat forum

yang bersifat formal maupun pertemuan coffee morning yang bersifat

nonformal dilakukan setiap minggu dimana setiap karyawan bebas untuk

mengemukakan segala ide, pendapat, kritik, saran tentang program

maupun tentang kondisi yang terjadi di sekitarnya. Segala feedback yang

dikemukakan saat pertemuan coffee morning nantinya dapat dirumuskan

secara formal di rapat forum yang berupa ide‐ide dalam rangka memajukan

cabang Pemasaran Bandung.

Feedback dari karyawan yang berupa sumbang saran terhadap tugas atau

program yang sedang berjalan dapat dituangkan dalam bentuk tulisan.

Apabila konsep saran tersebut setelah dinilai oleh tim yang berada di pusat

merupakan ide yang inovatif dan setelah dianalisis juga dapat diterapkan

dalam perusahaan, maka karyawan tersebut akan mendapat reward dapat

berupa piagam ataupun bonus yang akan diberikan pada acara tertentu

seperti Ulang Tahun Pertamina, pada acara tersebut akan dikumpulkan

karyawan berprestasi dan sekaligus diberikan penghargaan supaya dapat

juga memotivasi karyawan lainnya untuk terdorong lebih kreatif dan

berprestasi.

Karyawan yang sudah beberapa kali berprestasi akan dapat dipromosikan

untuk dapat naik golongan. Dengan demikian, peningkatan karier tidak

terhambat dan tentunya akan diperoleh lebih banyak keuntungan dengan

berada di golongan yang lebih tinggi. Seperti kenaikan gaji, fasilitas yang

lebih banyak.

66

Feedback dari kepala cabang kepada karyawan dikemukakan melalui rapat

koordinasi dimana kepala cabang akan mengemukakan saran‐saran, kritik

yang membangun terhadap karyawan serta evaluasi terhadap program

yang sedang berjalan di cabang. Hal‐hal apa saja yang harus dilakukan dan

dihindari oleh karyawan dalam menjalankan program di cabang.

Pendapat‐pendapat ataupun feedback tentang FIVEM diterima dan

ditampung oleh kepala cabang, karena semua berhak memberikan

pendapat dan saran. Tetapi saran tersebut efektif atau tidak perlu

dipertimbangkan, kalau dianggap efektif maka dapat dijadikan salah satu

bahan program dan disesuaikan dengan keadaan atau event tertentu.

Terdapat kotak saran yang digunakan untuk memberikan masukan,

ketidakpuasan terhadap seseorang ataupun sesuatu, pengaduan kepada

kerja cabang. Yang berhak baca adalah kepala cabang. Tidak memberikan

identitas. Dari surat‐surat tersebut apabila mengarah pada seseorang yang

merugikan akan diperiksa oleh sekuriti. Apabila ada surat kaleng yang

mengadukan bahwa seorang karyawan telah melakukan hal yang tidak

baik akan diusut dan bila terbukti dinyatakan bersalah akan diadili dan

diberikan sanksi berupa pemecatan atau skorsing.

• Adanya standar penilaian

Terdapat Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang bertujuan untuk melihat

bagaimana hasil kerja karyawan selama satu tahun. SMK ini telah memiliki

format dan standarnya dari pusat sesuai dengan jobdesk, tugas dan

tanggung jawab dari setiap posisi karyawan masing‐masing. Format SMK

ini telah ditetapkan dari pusat. Dari situ akan terevaluasi seluruh kinerja

67

seluruh karyawan, terlihat sejauhmana efisiensi kerja dan efektivitasnya

seperti apa, apakah struktur organisasi saat ini dirasa sudah cukup ataukah

harus diperbaiki lagi. Karena setiap kinerja karyawan berhubungan dengan

keuntungan yang dapat diraih cabang dan ukuran keberhasilan pusat

dalam mengkomunikasikan transformasi dalam pure profit oriented yang

sedang diterapkan oleh Pertamina saat ini. Nilai‐nilai tersebut dibawa oleh

kepala cabang untuk mempertanggung jawabkan ke manajer personalia

unit Pemasaran III, apabila ada nilai yang dianggap tinggi misalnya angka

7, maka karyawan tersebut harus dapat mempresentasikan hasil kinerjanya

di cabang terlebih dulu untuk dapat membuktikan nilai yang telah

diperoleh kemudian mempresentasikan di depan manajer penjualan Unit

Pemasaran III di Jakarta, karena nilai tersebut sifatnya maksimal jadi

tanggung jawabnya harus besar. Dari sistem penilaian tersebut juga akan

mempengaruhi kenaikan golongan, kenaikan jabatan dan kenaikan gaji

berkala yang dilakukan setiap tahunnya. Apabila nilai yang diperoleh

setiap karyawan memang baik dan patut untuk mendapatkan nilai tinggi,

maka akan mempengaruhi dalam kenaikan golongan dan gaji. Hal ini

tentunya tergantung dari kinerja setiap karyawannya. Komponen yang

diukur di dalam SMK ini juga merupakan salah satu bentuk dari FIVEM

dan 4C. Karena yang dinilai adalah tentang :

1) Pengetahuan tentang pekerjaan

2) Kejujuran dan integritas

3) Motivasi dan kemauan berprestasi

4) Kemampuan berkomunikasi

5) Tanggung jawab dan ketelitian

68

6) Kemampuan bekerja sama

7) Kemampuan menganalisis dan memutuskan

8) Kemampuan memimpin

9) Orientasi pada pelanggan

10) Orientasi pada bisnis

Penilaian dilakukan oleh para atasan terhadap kinerja bawahannya, yaitu :

General Manager Unit Pemasaran III menilai kinerja kepala cabang Unit

Pemasaran III cabang Bandung.

Kepala cabang menilai kinerja Wira Penjualan XII Bandung, Wira

Penjualan XIII Bandung, Pengawas Utama Administrasi, Komandan

Sekuriti, Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang.

Pengawas Utama Administrasi menilai kinerja Pengawas Administrasi

Pemasaran, Asisten Administrasi Pemasaran, Asisten Administrasi SDM

& Umum, Hupmas, Pengawas Administrasi Keuangan, Asisten

Administrasi Keuangan.

Sedangkan outsorcing yang bekerja untuk Wira Penjualan akan dinilai

oleh Wira Penjualan, setiap kekurangan yang dilakukan setiap individu

dari outsorcing akan dilaporkan kepada pihak vendor yang berwenang

terhadap karyawan outsorcing tersebut dan nantinya akan diberikan

pengarahan dari pihak vendor kepada karyawannya. Apabila pihak

Pertamina masih kurang puas dengan kinerja outsorcing, Pertamina

berhak meminta untuk mengganti karyawan outsorcing tersebut.

Komponen‐komponen penilaian yang terdapat di dalam SMK sudah

merupakan ketetapan dari pusat dan merupakan sistem penilaian baru

untuk karyawan Pertamina, cara penilaiannya juga telah dijelaskan oleh

69

manajer SDM Unit Pemasaran III saat sistem SMK tersebut mulai

diterapkan pada tahun 2003 (pada saat sosialisasi nilai‐nilai FIVEM dan 4C).

SMK ini terdiri atas dua bagian yaitu perencanaan dan penilaian sasaran

kerja (60%) dan pengetahuan/ketrampilan/kompetensi (40%) kedua nilai ini

akan dihitung, dijumlah serta dicari rata‐ratanya. SMK ini yang menjadi alat

pengukur dan penilaian apakah nilai‐nilai FIVEM sudah tertanam dalam

mindset karyawan serta kinerjanya. Cabang pemasaran Bandung hanya

sebagai salah satu cabang Pertamina dan badan pelaksana yang

mendukung segala kebijakan, peraturan yang telah ditetapkan dari pusat

terhadap seluruh karyawan Pertamina. Saat ini yang perlu diperhatikan

adalah hasil kinerja dari setiap karyawan, apabila karyawan sudah banyak

mencapai target pencapaian kinerja, maka secara tidak langsung mereka

juga sudah membuktikan bahwa nilai‐nilai FIVEM sudah menjadi pedoman

karyawan dalam menjalankan kinerjanya.

Penilaian kinerja karyawan setiap bulan dapat dilihat dari bagaimana

performa setiap karyawan dalam menjalankan program yang sudah

ditetapkan setiap awal bulan dalam rapat koordinasi. Sehingga dalam rapat

koordinasi evaluasi program yang diadakan setiap akhir bulan, para kepala

fungsi seperti Wira Penjualan XII, Wira Penjualan XIII, Pengawas Utama

Administrasi, Komandan Sekuriti, Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang

akan mengevaluasi kinerja bawahannya selama satu bulan tersebut kepada

kepala cabang. Penilaian ini berdasarkan pengawasan sehari‐hari yang

dituangkan dalam catatan harian para kepala fungsi sehingga secara

administratif sudah terevaluasi dalam rapat koordinasi tersebut oleh para

kepala fungsi. Dari penilaian bulanan tersebut nantinya dapat digunakan

70

dalam penilaian akhir di SMK yang dilakukan setiap tahunnya apakah

kinerja karyawan sudah dianggap bagus atau kurang (sudah mencapai

target atau tidak) dalam satu tahun tersebut.

Saat ini dilakukan penilaian tambahan yaitu Penilaian Pekerja Kantor

Cabang Pemasaran Bandung dimana penilaian tersebut dilakukan Penilaian

sesama pekerja di cabang Bandung digunakan sebagai salah satu catatan

untuk menunjang SMK. Penilaian baru tersebut sifatnya rahasia dipegang

oleh SDM personalia dan merupakan catatan karyawan bagi SDM cabang.

Merupakan salah satu bentuk rapot bulanan, karena disitu terdapat catatan

harian pekerja yang dicatatat oleh SDM, disesuaikan dengan absen seperti

apa. Absen di catatan SDM kapan dia masuk/ terlambat ada catatannya di

sekuriti karena mereka juga ada catatan setiap hari siapa saja yang masuk,

keluar dan untuk keperluan apa. Sekuriti melaporkan kepada SDM setiap

pagi siapa yang datang terlambat, siapa yang pulang lebih awal.

Dituangkan dalam penilaian baru itu. Tidak diketahui oleh semua pekerja.

Akhir tahun nanti akan bisa bercerita dan menjadi bukti bahwa karyawan

tidak jujur dan menyangkut kedisiplinan pekerja. Catatan tersebutlah akan

menunjang untuk hasil pencapaian sasaran. Yang mengisi bagian SDM.

Atasan belum tentu memegang form tersebut, tapi personalia harus. Karena

nantinya dari personalia cabang akan dikirm ke personalia unit.

Penilaian yang dilakukan di pusat. Kinerja dari kepala cabang akan dinilai

oleh General Manager Unit Pemasaran III, sehingga nantinya segala kinerja

yang berada di bawah pengawasan GM UPms III akan

dipertanggungjawabkan kepada direksi di tingkat pusat. Setelah diterapkan

adanya kontrak manajemen antara Direksi dengan semua pimpinan unit

71

dan fungsi‐fungsi lainnya. Indikator keberhasilan sebuah fungsi atau unit

lebih terukur, karena didasarkan pada pencapaian target‐target yang telah

disepakati. Sistem Ukuran Kinerja Terpilih (UKT) yang menjadi Key

Performance Indicators seperti dikenal dalam manajemen modern

dilaksanakan setiap tahun dengan melihat hasil kinerja serta pencapaian

target dari seluruh cabang Pertamina di wilayah Indonesia. Dalam rangka

pembangunan branding, sistem UKT ini akan menjadi sarana bagi

perusahaan untuk lebih mengarahkan target‐target pencapaian pada

pembangunan brand Pertamina seiring perubahan logo, segala sesuatu

yang dikerjakan perusahaan harus mengarah pada pembangunan merek.

Pertamina menggunakan jasa konsultan eksternal yaitu McKinsey,

konsultan yang mendampingi tim restrukturisasi. Mc Kinsey merupakan

tim yang terus memonitor jalannya transformasi dan hasil implementasi

khususnya dari breakthrough projects, sudah mencapai target atau belum.

Melakukan pengawasan sampai ke tingkat cabang dan mengevaluasi

apakah program‐program breakthrough projects dan transformasi Pertamina

sudah dijalankan sesuai dengan yang telah dirancang oleh McKinsey

bersama dengan para direksi atas Pertamina. Dengan adanya konsultan

eksternal diharapkan terdapat penilaian secara obyektif dari pihak eksternal

terhadap breakthrough projects yang sedang dilaksanakan oleh Pertamina

dalam rangka menjalankan program transformasi dan mendukung

perubahan Pertamina menjadi Pertamina Baru.

72

4.1.2 Gap Analisis

Dari penerapan komunikasi brand building yang ideal dengan yang terjadi di

lapangan secara garuis besar seluruh komponen komunikasi sudah diterapkan

semua oleh kepala cabang maupun karyawan UPms III cabang Bandung. Tetapi

adapun masih terdapat beberapa hal yang kurang sejalan dengan konsep internal

branding communication dihubungkan dengan situasi yang terjadi di lapangan :

1) Bentuk dukungan dari manajemen diperlihatkan melalui adanya pengontrolan,

pengawasan, dukungan secara periodik dari pimpinan. Tetapi yang terjadi di

lapangan, dengan adanya perubahan bentuk perusahaan Pertamina menjadi

Persero, hal ini berpengaruh pada bagaimana Pertamina melakukan bisnisnya,

salah satunya adalah pelayanan yang maksimal baik kepada mitra maupun

masyarakat konsumen, mengurangi keluhan/komplain dari mitra dan

konsumen. Sehingga kepala cabang saat ini juga melakukan kontrol di luar

kantor terhadap pihak‐pihak eksternal, seperti mitra, konsumen akhir di SPBU.

Kepala cabang harus memantau ke lapangan, ke pusat, ke daerah,

mengunjungi konsumen (baik mitra Pertamina maupun konsumen akhir).

Karena kepala cabang saat ini harus dapat bersosialisasi secara baik tidak

hanya dengan karyawan di dalam tetapi juga mitra dan pihak eksternal, hal ini

tidak hanya dilakukan oleh kepala cabang, tetapi juga oleh wira penjualan,

hupmas. Tetapi dengan ketidakberadaan kepala cabang tidak dibutuhkan

pengganti kepala cabang, karena saat ini karyawan sudah diberikan target

masing‐masing, jadi bekerja secara baik atau tidak nantinya akan dilihat dari

omset penjualan yang dihasilkan masing‐masing karyawan mencapai target

atau tidak. Karena nantinya secara tidak langsung akan terlihat pada penilaian

akhir tahun masing‐masing karyawan.

73

2) Untuk dapat menerapkan dengan baik nilai‐nilai baru yang terbentuk dalam

suatu perusahaan, maka karyawan harus dapat mengingat, memahami dan

menerapkan nilai‐nilai tersebut dalam kerjanya sehari‐hari. Tetapi yang terjadi

di cabang pemasaran Bandung ini ada beberapa karyawan yang lupa dengan

isi nilai‐nilai FIVEM dikarenakan pensosialisasian FIVEM serta visi misi baru

telah dilakukan sejak tahun 2002 oleh tim manajer SDM Unit Pemasaran III.

Tetapi karyawan pada dasarnya menerima dan memahami seluruh nilai‐nilai

FIVEM tersebut hal ini salah satunya dapat dilihat dari kemampuan mereka

dalam menjabarkan jobdesk masing‐masing karyawan dihubungkan dengan

nilai‐nilai FIVEM dan pelaksanaan kinerja mereka.

Pensosialisasian tetap dilakukan dalam bentuk pelatihan, workshop, dan

dalam setiap rapat selalu menjadi pedoman dalam penetapan program kerja,

dan mengingatkan karyawan untuk selalu menerapkan 4C (Confident, Clean,

Costumer Focus, Competitif) untuk dapat mengingatkan dan menanamkan nilai‐

nilai tersebut dalam setiap pekerjaan mereka. Karena hal tersebut mencakup

misi dan visi yang memang harus dijalankan oleh karyawan, mau tidak mau.

3) Pada umumnya realisasi karyawan tentang nilai‐nilai FIVEM pada dasarnya

sudah dapat menerima dan siap menjalankan sehingga tidak ada kontradiktif

dalam penerapannya. Hal ini dapat dilihat dari hasil kinerja setiap tahun.

Indikator untuk menilai FIVEM dapat dilihat dari SMK yang dilakukan per

tahun. Kalau setiap bulan dapat dilihat dari rapat koordinasi, akhirnya dari

rapat setiap bulan tersebut kepala cabang akan menilai kinerja karyawan, bila

setiap bulannya nilai tidak memuaskan maka di akhir tahun nilai SMKnya juga

akan rendah dan hal tersebut berhubungan dengan kurangnya pemahaman

karyawan terhadap nilai‐nilai FIVEM. Karyawan diberikan kesempatan untuk

74

melakukan penilaian sendiri dan digabungkan dengan nilai dari atasannya.

Apabila karyawan merasa tidak puas dengan nilai yang diberikan atasannya,

maka dia bisa mempertanyakan alasan dan buktinya, dan pimpinan harus

dapat menunjukkan. Kalau sudah sepakat dari dua belah pihak maka barulah

dilakukan penandatanganan SMK.

Dalam tabel 4.1 dibawah ini diberikan ringkasan mengenai hasil pelaksanaan

komunikasi internal branding di UPms III Pertamina cabang Bandung :

Tabel 4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil Bab 4 Aspek-aspek Ideal Lapangan Gap

Dukungan Manajemen

• Menginformasikan nilai‐nilai FIVEM

• Meningkatkan motivasi karyawan

• Mengajak/memberikan bagi partisipasi seluruh karyawan.

• Menciptakan suasana terbuka dan mengkomunikasikan secara jelas setiap langkah yang diambil.

• Mengarahkan dan membimbing karyawan bila ada kesulitan dengan diskusi bersama.

• Mengontrol dan mengawasi kinerja karyawan supaya sejalan dengan visi misi perusahaan.

• Pada awal pensosialisasian visi misi baru, nilai‐nilai FIVEM, 4C, manajer SDM beserta tim dari pusat serta kepala cabang secara periodik selama satu tahun selalu mensosialisasikan kepada karyawan nilai‐nilai tersebut.

• Kepala cabang selalu menginformasikan materi‐materi baru pada karyawan cabang yang telah diperoleh dari rapat dengan manajer.

• Nilai FIVEM selalu kembali diingatkan dalam setiap rapat koordinasi dan event‐

• Kepala cabang saat ini juga melakukan kontrol di luar kantor terhadap pihak‐pihak eksternal, seperti mitra, konsumen akhir di SPBU.

75

event tertentu. • Kepala cabang terbuka terhadap berbagai diskusi dengan karyawan, apabila karyawan menemui kesulitan.

• Setiap pagi kepala cabang selalu memonitor apa saja yang dikerjakan karyawan.

• Kepala cabang menganggap seluruh

• karyawan sebagai partner kerja, sehingga hubungan kerja lebih terbuka.

• GM terbuka untuk melakukan komunikasi dengan karyawan di tingkat cabang dengan telepon hotline yang langsung terhubung dengan GM.

• Kepala cabang selalu diikutsertakan dalam rapat sosialisasi di pusat tentang program transformasi yang sedang digulirkan di seluruh Pertamina.

Kejelasan pesan perubahan

• Pesan tentang FIVEM harus dikomunikasikan secara jelas.

• Komponen‐komponen dalam FIVEM diinformasikan

76

• Penjelasan tentang FIVEM harus lengkap dengan unsur‐unsurnya beserta penjelasannnya.

• Terdapat target‐target dan komponen yang jelas di dalam pesan.

secara lengkap oleh tim sosialisasi.

• Membuat langkah‐langkah yang jelas dan bersifat actionable dalam penerapan program kerja, serta anggaran biaya dan perkiraan waktu dalam perencanaan program.

• Dalam setiap rapat koordinasi kepala cabang bersama dengan karyawan menjabarkan target‐target yang hendak dicapai dalam program kerja, sehingga karyawan dapat mengetahui apa yang ingin dicapai dalam program tersebut.

Sistem komunikasi(saluran komunikasi, cara berkomunikasi, sistem feedback)

• Media yang digunakan harus secara optimal

• Menggunakan bahasa yang mudah dipahami.

• Manager mampu menghilangkan hambatan‐hambatan komunikasi.

• Karyawan bisa langsung

• Seluruh media komunikasi yang terfasilitasi di kantor cabang telah digunakan secara maksimal oleh karyawan untuk mendapatkan informasi tentang FIVEM (internet, intranet, media cetak(buletin, Warta

77

memberikan feedback ke atasan.

• Manager juga memberikan feedback kepada karyawan dan terbuka terhadap feedback dari karyawan

Pertamina), poster, film/OHP.

• Bahasa yang digunakan dalam mensosialisasikan nilai FIVEM dengan bahasa sehari‐hari sedikit dicampur dengan bahasa daerah supaya lebih akrab dan mudah diterima.

• Menggunakan event‐event seperti pengajian, kebaktian, arisan, ulang tahun perusahaan untuk kembali mensosialisasikan nilai FIVEM.

• Feedback dari karyawan maupun kepala cabang dapat saling diungkapkan secara terbuka di setiap rapat formal(rapat koordinasi) maupun nonformal(coffee morning)

• Feedback dapat disampaikan melalui kotak saran yang tersedia di kantor sebagai salah

78

satu fasilitas untuk menyampaikan ketidakpuasan tanpa identitas.

• Komunikasi sudah lebih terbuka antara atasan dan bawahan, antara kepala cabang dengan karyawan, dapat dilakukan melalui telepon pribadi.

Kerja sama di tingkat karyawan

• Karyawan harus mendukung setiap program yang dijalankan oleh perusahaan.

• Karyawan memperlihatkan kesungguhannya dalam menjalankan program.

• Karyawan menjalankan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya (jobdesk) masing‐masing.

• Karyawan mematuhi seluruh aturan yang telah menjadi ketentuan di perusahaan.

• Karyawan memberikan dedikasi

• Pada umumnya seluruh karyawan sudah memahami, menerima dan menjalankan nilai FIVEM dan 4C, jadi feedback dari karyawan positif terhadap nilai tersebut.

• Karyawan menunjukkan tanggung jawab mereka terhadap tugas dan tanggung jawab dari pekerjaan yang mereka jalankan sesuai dengan nilai FIVEM dan 4C.

• Karyawan bersikap loyal pada jam kerja. Tidak lagi berpatokan pada

• Karena periode waktu pensosialisasian nilai‐nilai FIVEM sudah dilakukan sejak tahun 2002 maka beberapa karyawan tidak begitu ingat dengan isi FIVEM, tetapi mereka langsung menerapkan nilai‐nilai tersebut dalam kinerja sehari‐hari.

79

mereka pada perusahaan dengan menunjukkan prestasi

jam kerja, tidak menutup kemungkinan untuk kerja lembur walaupun tidak mendapat uang lembur.

• Karyawan mendukung nilai‐nilai FIVEM menjadi pedoman mereka dalam menjalankan setiap program cabang, salah satunya dengan mengikuti workshop, pelatihan yang diadakan oleh Pertamina untuk para karyawan.

• Karena proses pensosialisasian nilai FIVEM sudah lama, maka ada beberapa karyawan yang sudah lupa dengan isi dari FIVEM tersebut.

Sistem evaluasi • Adanya indikator untuk pengukuran hasil kinerja (indikator berasal dari nilai‐nilai FIVEM)

• Evaluasi harus dilakukan secara periodik.

• Hasil evaluasi harus diinformasikan ke seluruh karyawan.

• Mempertimbangkan feedback yang

• Menggunakan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) yang berisi tentang evaluasi program selama satu tahun dan menilai kinerja setiap karyawan selama satu tahun.

• Setiap bulan diadakan evaluasi kinerja karyawan melalui rapat koordinasi,

80

diberikan untuk menyesuaikan aplikasi nilai‐nilai FIVEM di lapangan.

merupakan penilaian bulanan yang nantinya akan digabungkan di penilaian SMK setiap tahun.

• Karyawan dapat menjawab dan menanggapi dengan baik bila berdiskusi mengenai nilai‐nilai FIVEM dihubungkan dengan jobdesknya.

• Terdapat tim konsultan eksternal McKinsey yang menjadi penilai program‐program transformasi yang dilakukan Pertamina, termasuk UPms III cabang Bandung.

4.2 Evaluasi Pelaksanaan Tugas dan Tanggung Jawab setiap Fungsi

Kepala cabang

(Merencanakan, mengkoordinir, mengatur dan bertanggung jawab atas

tercapainya sasaran pemasaran BBM (Strategi dan Program, Demand

Management, Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel

Distribution Management, Market Intelligent) secara ber‐etika dan

terselenggaranya berbagai kegiatan sebagai representasi PT.Pertamina (Persero)

81

di wilayah Propinsi Jawa Barat (minus Depok, Bogor dan Bekasi), serta

bertanggung jawab terhadap seluruh program kerja yang dijalankan di cabang.

Focus :

Secara fokus menggunakan segala kompetensi perusahaan untuk menjalankan

program‐program pemasaran yang sudah disetujui dari GM UPms III dan para

karyawan UPms III cabang Bandung.

Mengembangkan jaringan distribusi yang kuat dan profesional loyal

Menyusun laporan aktivitas pemasaran BBM secara berkala maupun insidentil

kepada General Manajer UPms III.

Integritas :

Mewujudkan komitmen untuk memberikan pelayanan maksimal kepada

pihak‐pihak eksternal dengan merencanakan dan melaksanakan kunjungan ke

objek‐objek yang berpengaruh terhadap misi pemasaran BBM seperti

pelanggan, lembaga penyalur, Hiswana Migas, Pemda, dan lain‐lain.

Melakukan penetrasi dan pemeliharaan pelanggan dengan tujuan share

dipertahankan dan loyal terhadap Pertamina.

Visionary :

Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang

akan datang dengan penyusunan strategi, program dan target pemasaran

tahunan untuk menjawab situasi dan kondisi pasar.

Melakukan kegiatan market intelligence untuk memantau pergerakan pesaing.

Excellence :

Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha dengan

pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan kemampuan pekerja cabang

pemasaran Bandung untuk meningkatkan kinerja secara optimal.

82

Mengkoordinir kegiatan after sales service secara maksimal.

Meningkatkan kemampuan diri dengan mengikuti pelatihan tentang

kepemimpinan (leadership), Strategi dan Program, Demand Management,

Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel

Distribution Management, Market Intelligent, supply chain management.

Supaya dapat memberikan performa kerja yang optimum dan memberikan

contoh yang baik kepada karyawan dibawahnya.

Mutual Respect :

Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan

usaha contohnya dengan pemeliharaan hubungan baik dengan instansi

pemerintah, TNI/Polri dan pihak lainnya serta intern PT.Pertamina (Persero)

Menjadikan seluruh karyawan di UPms III cabang Bandung sebagai mitra kerja

yang mau melangkah bersama dan bahu membahu dalam mencapai target

penjualan.

Wira Penjualan

Merencanakan, mengkoordinir, mengatur dan bertanggung jawab atas

tercapainya sasaran pemasaran BBM (Strategi dan Program, Demand

Management, Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel

Distribution Management, Market Intelligent) secara ber‐etika di wilayah

Kabupaten/Kota Bandung dengan target market sektor retail dan industri non

Key Account (pelanggan kecil). Wira penjualan memiliki job desk yang tidak jauh

berbeda dengan kepala cabang untuk tercapainya sasaran BBM.

83

Focus :

Secara fokus menggunakan segala kompetensi perusahaan untuk menjalankan

program‐program pemasaran yang sudah disetujui dari GM UPms III dan para

karyawan UPms III cabang Bandung.

Mengembangkan jaringan distribusi yang kuat dan profesional loyal

Integritas :

Merencanakan dan melaksanakan kunjungan ke objek‐objek yang berpengaruh

terhadap misi pemasaran BBM seperti pelanggan, lembaga penyalur, Hiswana

Migas, Pemda, dan lain‐lain.

Melakukan penetrasi dan pemeliharaan pelanggan dengan tujuan share

dipertahankan dan loyal terhadap Pertamina.

Visionary :

Penyusunan strategi, program dan target pemasaran tahunan untuk menjawab

situasi dan kondisi pasar.

Melakukan kegiatan market intelligence untuk memantau pergerakan pesaing.

Excellence :

Pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan kemampuan pekerja cabang

pemasaran Bandung untuk meningkatkan kinerja secara optimal.

Menyusun laporan aktivitas pemasaran BBM secara berkala maupun insidentil

kepada General Manajer UPms III.

Menyelenggarakan kegiatan after sales service secara maksimal.

Mutual Respect :

Pemeliharaan hubungan baik dengan instansi pemerintah, TNI/Polri dan pihak

lainnya serta intern PT.Pertamina (Persero)

84

Menjadikan seluruh karyawan di UPms III cabang Bandung sebagai mitra kerja

yang mau melangkah bersama dan bahu membahu dalam mencapai target

penjualan.

Pengawas Utama Administrasi (pelaksanaan kegiatan administrasi pemasaran

meliputi perencanaan, pelayanan, pemantauan realisasi, market coverage,

statistik dan pelayanan sistem penjualan BBM, kegiatan manajemen SDM,

penyiapan sarana dan fasilitas kantor, rumah dinas, pelaksanaan hubungan

dengan pemerintah dan masyarakat untuk memperlancar pelaksanaan

kegiatan pemasaran.

Focus :

Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan seperti

mengumpulkan dan menyusun data realisasi penjualan BBM dan estimasi

kebutuhan BBM dari masing‐masing rayon setiap bulan untuk meningkatkan

nilai tambah perusahaan

Membuat laporan kegiatan penjualan dan evaluasinya kepada Manajemen

Cabang Pemasaran Bandung dan kantor Upms III secara akurat dan tepat

waktu.

Mengatur dan melaksanakan kegiatan SDM untuk menunjang kelancaran

operasi di cabang Pemasaran Bandung.

Integritas :

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata seperti menjalankan

setiap job desknya dengan melaksanakan perencanaan, pelayanan,

pemantauan realisasi, market coverage, statistik dan pelayanan sistem

penjualan BBM, kegiatan manajemen SDM, penyiapan sarana dan fasilitas

85

kantor, rumah dinas, pelaksanaan hubungan dengan pemerintah dan

masyarakat untuk memperlancar pelaksanaan kegiatan pemasaran.

semaksimal mungkin.

Visionary :


akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang seperti menginventarisasi

data penjualan BBM tahun sebelumnya untuk penyusunan estimasi penjualan

BBM tahun berikutnya untuk cabang Pemasaran Bandung.

Membuat data perkiraan kebutuhan BBM dan realisasinya baik oleh lembaga

penyalur maupun industri.

Excellence :

Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha seperti

memantau keluhan‐keluhan atas pelayanan penjualan BBM dari pelanggan dan

mampu menyelesaikannya dengan maksimal.

Mengatur penyusunan rencana kerja dan anggaran keuangan cabang

pemasaran Bandung serta mengawasi pelaksanaannya agar tersusun suatu

rencana kerja dan anggaran yang efisien dan dapat dilaksanakan dengan baik.

Mengikuti pelatihan, kursus tentang market coverage, statistik dan bagaimana

mengelola kegiatan manajemen SDM agar dapat meningkatkan kemampuan

serta kinerjanya dengan lebih optimal.

Mutual Respect :


usaha meneliti dan menjawab surat‐surat yang masuk dari pihak ketiga yang

berhubungan dengan transaksi penjualan, supaya urusan dengan konsumen

maupun mitra akan dapat terselesaikan dengan baik.

86

Mengevaluasi dan proses administrasi pengangkatan lembaga penyalur BBM

Pengawas Administrasi Pemasaran (melaksanakan kegiatan pelayanan

administrasi pemasaran dan sistem informasi pemasaran BBM)

Focus :

Menggunakan seluruh fasilitas perusahaan seperti komputer ataupun telepon

yang berfungsi sebagai sistem informasi dalam melakukan kegiatan :

Penyusunan dan memelihara data customer

Memantau secara administrasi tersedianya stock BBM serta

pengendaliannya.

Membuat laporan kegiatan pemasaran dan evaluasinya untuk

manajemen cabang pemasaran Bandung dan manajemen UPms III

secara akurat dan tepat waktu sehingga tidak merugikan mitra maupun

Pertamina sendiri.

Mengkoordinir pelaksanaan pelaporan kegiatan pemasaran.

Bertanggung jawab penuh atas file dan dokumen pemasaran karena

merupakan data dan aset berharga bagi Pertamina.

Melaksanakan update data alokasi BBM yang berguna sebagai data bank bagi

cabang pemasaran Bandung

Melaksanakan kontrol atas potongan harga BBM konsumen industri dengan

menggunakan fasilitas perusahaan seperti mobil dinas, telepon, fax, email.

Integritas :

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata dengan menjalankan

seluruh kegiatan arsip pemasaran sesuai job desk yang telah ditetapkan dengan

87

semaksimal mungkin sehingga akan memudahkan dalam menginventarisasi

data tentang kegiatan pemasaran serta data para konsumen.

Visionary :


akan datang dengan menginventarisasi data penjualan BBM tahun sebelumnya

guna penyusunan estimasi penjualan BBM tahun berikutnya untuk cabang

Pemasaran Bandung.

Mengumpulkan dan menyusun data realisasi penjualan BBM dan perkiraan

kebutuhan tiga bulan ke depan dari masing‐masing rayon setiap bulan.

Excellence :

Menampilkan yang terbaik dalam kompetensi pribadi dengan mengikuti

pelatihan dan kursus mengenai marketing, supply chain management,

administrasi untuk menambah ketrampilan dan keahlian dalam menjalankan

pekerjaannya.

Mutual Respect :


usaha dengan menjaga hubungan baik dan bekerja sama dengan sesama

pekerja khususnya dengan asisten administrasi pemasaran untuk menjalankan

tugas administrasi pemasaran yang berguna untuk mengoptimalkan kerja

perusahaan.

Pengawas Administrasi Keuangan (mengkoordinasikan penyusunan rencana

kerja dan anggaran cabang Bandung serta mengawasi pelaksanaannya agar

tersusun suatu rencana kerja dan anggaran yang efisien dan dapat

dilaksanakan dengan baik)

88

Focus :

Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk

meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menganalisis dan konsolidasi

anggaran agar realisasinya dapat terlaksana dengan baik.

Menganalisis dan evaluasi usulan rencana kerja dan anggaran agar sesuai

dengan keperluan cabang.

Mengendalikan realisasi anggaran agar sesuai dengan rencana kerja.

Mengendalikan biaya operasi dan konsolidasi agar dapat meningkatkan

efisiensi.

Integritas :

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata contohnya dengan

menyusun laporan realisasi anggaran agar diketahui presentasi realisasi

dibandingkan dengan rencana.

Mengatur dan melaksanakan kegiatan akuntansi agar sesuai dengan prinsip‐

prinsip Akuntansi Indonesia, Pedoman Akuntansi Pertamina dan Quantity

Accounting System.

Visionary


akan datang dengan merencanakan penyediaan dana sesuai dengan keperluan

cabang agar tersedia dana yang cukup nantinya untuk program kerja yang

akan dijalankan saat ini maupun akan datang.

Excellence :

Mengatur dan melaksanakan akuntansi harta benda modal dengan sebaik‐

baiknya agar nantinya harta benda modal dapat dipertanggung jawabkan.

89

Menambah ketrampilan dalam bidang pengelolaan Akuntansi dengan

mengikuti pelatihan dan kursus tentang Akuntansi baik yang diadakan oelh

Pertamina maupun pelatihan eksternal.

Mutual Respect :

Menjaga hubungan kerja yang baik dengan seluruh karyawan, memberikan

informasi khususnya tentang kondisi keuangan pemasaran cabang Bandung,

supaya dapat mengetahui berapa anggaran yang tersedia dan disesuaikan

dengan program kerja.

Asisten Administrasi SDM/Umum (mengatur dan menyelenggarakan

kegiatan manajemen SDM meliputi perencanaan, pengembangan, perawatan

pekerja, pelayanan akomodasi dan hubungan pemerintah/masyarakat)

Focus :

Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk

meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan mengatur dan melaksanakan

perawatan pekerja, jasa personalia, akomodasi dan formalitas agar hak‐hak

pekerja terlayani sesuai pedoman personalia.

Mengatur dan melaksanakan pendidikan dan pelatihan untuk pekerja agar

dapat meningkatkan pengetahuan serta kemampuan dirinya.

Integritas :

Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata seperti berdedikasi

penuh dalam mengkoordinasikan penyelesaian kasus pekerja dan masalah

hubungan industrial agar manjamin suasana kerja yang baik dan tertib.

Visionary :

90

Mengatur dan melaksanakan perencanaan baik untuk kebutuhan pekerja

maupun untuk pengembangan karir agar dapat digunakan untuk pekerjaan

pekerja maupun pelaksanaan pengembangan karir karyawan tersebut

nantinya.

Excellence :

Menjalankan kegiatan personalia dengan sungguh‐sungguh sehingga seluruh

keperluan karyawan yang berhubungan dengan sarana dan fasilitas kantor

serta rumah dinas dalam menunjang kegiatan cabang pemasaran Bandung

dapat terkoordinasi dengan baik, dengan demikian dapat mendukung

karyawan dalam menjalankan seluruh pekerjaan dan tanggung jawabnya

terhadap program‐program Pertamina.

Menambah ketrampilan dan keahlian dalam bidang personalia, cara

menghadapi masalah‐masalah yang dialami karyawan, tentang SDM.

Mutual Respect :

Mengatur dan membina hubungan baik dengan pemerintah dan masyarakat,

penerangan, publikasi, protokoler, dokumentasi dan perpustakaan untuk

menjamin kelancaran operasi cabang pemasaran Bandung.

Hupmas UPms III Cabang Bandung (Menjembatani terjalinnya hubungan

kerjasama yang harmonis antara PT Pertamina (Persero) Upms III Cabang

Bandung dengan intansi Pemerintah (Sipil atau Militer) dan masyarakat intern

maupun ekstern perusahaan di wilayah Jawa Barat)

Focus :

Membantu manajemen PT Pertamina Upms III dalam :

• Menyampaikan kebijakan dan tujuan perusahaan yang hendak dicapai.

91

• Membina dan memelihara citra atau image yang baik serta pendapat

khalayak (Public Opinion) yang menguntungkan bagi perusahaan.

• Sebagai narasumber sekaligus gerbang utama perusahaan dalam bidang

pelayanan informasi kepada stakeholders.

Pembinaan Komunikasi Internal

Hupmas PT Pertamina Cabang Bandung juga bertugas menyalurkan buletin

dan majalah dari Hupmas PT Pertamina korporat dan Unit Pemasaran III

Jakarta kepada para pekerjanya dan instansi‐instansi yang terkait.

Integritas :

Menjalankan seluruh kinerjanya sebagai penghubung antara Pertamina dengan

masyarakat (pengusaha, kalangan akademisi, masyarakat umum) maupun

pemerintah dengan semaksimal mungkin karena hupmas memiliki peranan

penting dalam mensosialisasikan yang sedang dialami Pertamina.

Visionary :

Menghilangkan atau mengurangi kendala sosial psikologis yang berpotensi

menghambat kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Contohnya apabila

karyawan mengalami suatu perubahan dalam tingkah lakunya,maka hupmas

akan mencari informasi dari rekan‐rekannya apa masalah yang sedang

dihadapi. Apabila sudah dikumpulkan seluruh informasinya, maka karyawan

tersebut akan dipanggil oleh personalia untuk dikonsultasikan (conselling),

dilihat apakah karyawan tersebut mau terbuka tidak terhadap masalahnya, dan

akhirnya diberikan solusi terhadap masalahnya. Hal ini harus diatasi dengan

sebaik‐baiknya supaya nantinya karyawan dapat menjalankan pekerjaannya

tanpa ada beban dan hasil kinerjanya dapat lebih maksimal dalam mencapai

target.

92

Excellence :

Mampu meningkatkan kerjasama lintas fungsi internal PT Pertamina khusus

Pertamina UPms III Cabang Bandung dengan sebaik‐baiknya karena dengan

terkoordinasi dengan baik kerja sama lintas fungsi internal ini, akan

mendukung kerja tim yang selaras antar karyawan dan diharapkan mampu

menghasilkan kinerja yang maksimal dalam pencapaian target.

Meningkatkan ketrampilan dan keahlian dalam bidang hupmas dengan

mengikuti pelatihan tentang komunikasi, melakukan kegiatan humas yang

baik.

Mutual Respect :

Memberikan penyuluhan kepada masyarakat tentang kegiatan operasional

perusahaan, khususnya dalam bidang penyediaan dan penyaluran Bahan

Bakar Minyak atau Non Bahan Bakar Minyak.

Memelihara dan meningkatkan hubungan kerjasama yang harmonis antara

perusahaan dengan lembaga instansi, sipil atau militer, pejabat pemerintahan,

mass media, dan seluruh lapisan masyarakat.

Menumbuhkembangkan sikap sense of belonging masyarakat terhadap eksistensi

industri migas.

Menyadarkan masyarakat bahwa dalam melaksanakan tanggung jawab

sosialnya, industri migas bukan merupakan lembaga pemberi hadiah.

Hupmas PT Pertamina Cabang Bandung melakukan komunikasi internal

melalui pelaksanaan kegiatan sosial seperti olahraga, seni dan budaya antara

pekerja dan keluarga, serta pembinaan generasi muda.

93

Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang (pelaksanaan pemeliharaan sarana

dan peralatan pemasaran, fasilitas kantor dan administrasi pemeliharaan

sarana penunjang serta pengoperasian pelayanan fasilitas pemasaran di

wilayah kerja cabang pemasaran Bandung agar kegiatan dapat terlaksana

sesuai dengan rencana)

Focus :

Mengkoordinasikan dan mengatur pemeliharaan serta pengawasan sarana dan

fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur, kantor dan rumah dinas di cabang

pemasaran Bandung agar terlaksana sesuai rencana dan mendukung hasil

kinerja dari karyawan.

Mengkoordinasikan penyusunan Rencana Kerja dan Rencana Anggaran

operasi dan investasi agar tersusun rencana kerja dan anggaran yang efisien

dan efektif.

Integritas :

Telah menjalankan dengan baik pengkoordinasikan dan mengatur

pemeliharaan serta pengawasan sarana dan fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur,

kantor dan rumah dinas untuk kepentingan karyawan

Visionary :

Dengan melaksanakan pemeliharaan sarana dan peralatan pemasaran, fasilitas

kantor dan administrasi pemeliharaan sarana penunjang serta pengoperasian

pelayanan fasilitas pemasaran maka lingkungan usaha tersebut dapat tumbuh

dan berkembang menjadi lebih lagi di masa datang.

Excellence :

Menjalankan secara optimum dalam mengatur dan mengawasi pelaksanaan

administrasi pemeliharaan sarana penunjang agar terjamin tertib administrasi.

94

Mutual Respect :

Menjalin kerja sama yang baik dan memberikan pelayanan yang maksimal

dengan sesama karyawan maupun dengan mitra sehubungan dengan

pemeliharaan serta pengawasan sarana dan fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur,

kantor dan rumah dinas.

Komandan Sekurity (pelaksanaan kegiatan pengamanan fisik dan non fisik

untuk kelancaran dan keamanan operasi intern perusahaan di cabang

pemasaran Bandung)

Focus :

Melaksanakan pengamanan fisik terhadap pekerja dan aset perusahaan di

wilayah kerja cabang pemasaran Bandung agar operasi pemasaran berjalan

lancar.

Mengatur serta melaksanakan penyelidikan dan penyidikan apabila ada kasus

yang menyangkut keamanan di perusahaan agar permasalahan tersebut cepat

tuntas.

Integritas :

Melakukan sistem shift bergantian dengan sekuriti lainnya dengan empat kali

shift dalam menjaga keamanan kantor dan aset perusahaan cabang dari pagi

sampai malam hari. Mulai pukul 05.00‐11.00, 11.00‐17.00, 17.00‐23.00, 23.00‐

05.00.

Visionary :

Membuat laporan berkala mengenai kondisi keamanan di perusahaan untuk

evaluasi perbaikan yang akan datang.

95

Menjalin hubungan baik dengan para aparat keamanan di wilayah Bandung

agar operasi pemasaran di saat ini dan di saat mendatang bisa terjamin

keamanannya.

Excellence :

Melaksanakan segala kegiatan yang berhubungan dengan penjagaan keamanan

perusahaan dengan semaksimal mungkin supaya tidak terjadi hal‐hal yang

mengancam keamanan baik karyawan maupun aset perusahaan pemasaran

cabang Bandung.

Meningkatkan ketrampilan, kesehatan dan wawasan penyelidikan dan

penyidikan agar mampu melaksanakan tugasnya secara optimum.

Mutual Respect :

Melakukan koordinasi dengan aparat keamanan di wilayah Bandung, dengan

demikian harus dijaga hubungan baik dengan pihak‐pihak terkait supaya

dapat saling mendukung dalam hal keamanan yang berhubungan dengan

kantor cabang Pertamina.

4.4. Analisis Efektivitas

1.) Setelah melihat dari jawaban karyawan tentang pendiskripsian jobdesk

karyawan dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM dapat disimpulkan bahwa

karyawan sudah dapat memahami, mengerti nilai‐nilai FIVEM dengan baik

karena karyawan dapat menerangkan dan menjabarkan dengan baik jobdesk

mereka dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM. Dengan demikian

pensosialisasian dan penanaman nilai‐nilai FIVEM dilihat dari evaluasi

pelaksanaan tugas dan tanggung jawab pelaksanaan setiap fungsi

96

dihubungkan dengan nilai FIVEM untuk sampai saat ini dianggap sudah

efektif.

2.) Proses komunikasi internal branding yang terjadi di UPms III cabang Bandung

walaupun tidak seluruhnya ideal tetapi dapat disimpulkan hasilnya sudah

bagus karena kita tidak dapat menilai keefektivitasan suatu proses komunikasi

internal branding hanya dari kriteria keefektivannya saja, tetapi juga dari

output yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini dapat dilihat dari penilaian

kinerja karyawan yang cukup bagus dari Pertamina. Berdasarkan wawancara

dengan kepala cabang target penjualan UPms III Pertamina cabang Bandung

tahun 2006 sudah mencapai angka 80%, sehingga sekarang Pertamina beralih

ke tingkat pelayanan dan pengawasan BBM karena bidang pemasaran dan

niaga berhubungan langsung dengan masyarakat dan pelanggan, karena

mereka yang dilihat pertama kali, kesan konsumen pun terbentuk disini.

Apabila Pertamina tidak meningkatkan program‐program seperti transformasi

nilai‐nilai baru ataupun memperbaiki image perusahaannya maka

dikhawatirkan pesaing akan mudah menguasai pasar. Maka disinilah

Pertamina khususnya bagian pemasaran berupaya untuk selalu memberikan

kepercayaan terhadap masyarakat konsumen baik dari mutunya, takarannya,

pengiriman(distribusi)nya jangan sampai pengusaha merasa kecewa ada

keterlambatan dalam distribusi, hal tersebut yang harus diantisipasi Pertamina

(tepat mutu, tepat waktu, tepat sasaran).

97

BAB IV ANALISIS - · PDF filepelatihan, workshop, dialog interaktif tentang visi, misi,...

Documents

Transcript of BAB IV ANALISIS - · PDF filepelatihan, workshop, dialog interaktif tentang visi, misi,...