28

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Target/Objek Penelitian

Penelitian dilakukan dalam bentuk studi kasus pada PT. PERTAMINA

dimana penelitian ini mempunyai tujuan utama yaitu melakukan kajian atas analisis

SWOT untuk menentukan strategi utama(QSP) PT PERTAMINA terhadap produk

Elpiji yang dianggap paling tepat, sesuai dengan situasi internal, persaingan, serta

lingkungan dalam lima tahun terakhir.

PT Pertamina (Persero) adalah perusahaan pertambangan dan minyak bumi

yang melakukan eksplorasi dan eksploitasi atas minyak mentah dan gas bumi

nasional. Selain mengolah minyak mentah untuk dijadikan bahan bakar bermotor

(besin, solar, avtur, dsb), PERTAMINA juga memproduksi Elpiji yang berasal dari

gas bumi guna memenuhi kebutuhan rumah tangga dan industri dalam aktivitas kerja

kesehariannya.

Permintaan akan Elpiji yang relatif meningkat dari tahun ke tahun secara tidak

langsung memaksa PERTAMINA untuk mengkaji rencana kenaikan harga Elpiji saat

ini, dimana harga di pasar internasional sendiri sudah mencapai USD 750 sampai

USd 800/MT (metrik ton). Hal ini dilakukan sebagai upaya mengurangi kerugian di

29

bisnis Elpiji dan bagian dari komitmen Direksi Pertamina untuk tidak menaikkan

harga Elpiji untuk sektor rumah tangga. Harga Elpiji untuk sektor rumah tangga tetap

sebesar Rp. 4250 per kilogram dan untuk indutri akan dinaikkan mendekati harga

pasar dalam waktu yang tidak terlalu lama.

Kebutuhan Elpiji untuk domestik sebesar 3500 metrik ton per hari dengan

konsumen sektor rumah tangga sebesar 70% dan industri 30%. Jumlah tersebut yang

bisa dipenuhi oleh kilang Pertamina sebesar 2700 metrik ton per hari dan sisanya

dipenuhi dari kilang milik Kontrak Production Sharing (KPS) atau diimpor dengan

harga pasar internasional. Sebagai upaya untuk mengurangi ketergantungan pada

pasar spot Elpiji dan mengoptimalkan produksi di dalam negeri, Pertamina juga akan

meningkatkan pembelian Elpiji dari KPS. Hal ini dilakukan untuk menekan biaya

pengadaan Elpiji di dalam negeri.

Sehubungan dengan meningkatnya harga pasar Elpiji di pasar internasional,

maka PT PERTAMINA menginginkan agar dilakukan liberalisasi di sektor penjualan

Elpiji. Karena itu, harga harus dinaikkan hingga titik impas supaya menarik buat

produsen Elpiji. Pengaruh era globalisasi dalam menentukan Strategi Utama(QSP) PT

PERTAMINA dalam bisnis Elpiji telah memasuki era dimana persaingan bisnis dan

perdagangan bebas menjadi trend pada saat ini. Globalisasi bertumpu pada

perdagangan bebas yang merupakan salah satu ciri dari liberalisme. Sehingga

dampaknya akan meningkatkan kecepatan serta keterbukaan arus lintas ekonomi,

politik, sosial dan budaya.

PT PERTAMINA yang saat ini mengalami kesulitan harus mampu

bersaing, dan salah satu alternatifnya adalah dengan analisis SWOT untuk

30

menentukan strategi utama(QSP) bisnis Elpiji di masa depan. Untuk itulah, tesis ini

ingin menjawab permasalahan-permasalahan yang mencakup : (1) peluang(O) dan

tantangan bisnis elpiji PT PERTAMINA di era masa depan, (2) ancaman(T) apa

yang akan dihadapi di era ini, (3) kekuatan apa yang dimiliki untuk merebut

peluang(SO) dan mengatasi ancaman(ST)?, dan (4) upaya apa yang dapat dilakukan

untuk mengatasi kelemahan serta memanfaatkan peluang(WO) untuk menghindari

ancaman(WT), dengan mengunakan matriks (1) TOWS/SWOT dan (2) matriks

Internal Eksternal untuk menentukan strategi utama(QSP) perusahaan di masa depan.

3.2. Metode dan Desain Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode Kebijakan yaitu

suatu metode penelitian dimana peneliti berusaha memahami permasalahan

perusahaan, khususnya dari sudut pandang kebijakan-kebijakan yang dibuat

perusahaan atas kegiatan-kegiatan operasionalnya, yang dilakukan dengan

merumuskan permasalahan dan merekomendasikan pemecahan masalah tersebut

kepada para pembuat keputusan.

Adapun desain penelitan yang digunakan adalah desain deskriptif, yaitu suatu

desain penelitian yang bertujuan untuk menguraikan sifat atau karakteristik dari suatu

permasalahan yang ada di dalam perusahaan dan berusaha untuk melakukan

pemecahan secara menyeluruh dan teliti sesuai dengan persoalan yang ada.

31

3.3. Metode Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data-data yang diperlukan dalam analisis, maka peneliti

menggunakan beberapa teknik pengumpulan data yang lazim digunakan dalam suatu

riset atau penelitian, yaitu:

1. Angket (Kuesioner)

Kuesioner yang diajukan adalah kuesioner yang berbentuk pertanyaan terbuka

dan hanya digunakan sebagai alat pendukung dalam memperoleh keterangan atau

penjelasan ringkas mengenai kondisi permasalahan perusahaan pada saat itu.

2. Wawancara

Wawancara dilaksanakan di PT PERTAMINA dan dalam bentuk depth

interview yang melibatkan beberapa bagian terkait dalam, khususnya bagian

perencanaan dan bagian pemasaran.

3.4. Alat Ukur Penelitian

Sebelum menganalisis permasalahan, maka peneliti telah menentukan

beberapa alat ukur kuantitatif yang sekiranya dapat memberikan solusi optimal bagi

perusahaan. Adapun alat ukur penelitian yang digunakan akan dikelompokkan

menjadi tiga bagian sesuai dengan permasalahan yang ada.

32

3.4.1. Matriks External Factor Evaluation (EFAS) dan Internal

Factor Evaluation (IFAS)

Dalam menganalisis faktor-faktor ekternal perusahaan, maka peneliti

menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFAS) guna mengetahui besarnya

pengaruh kondisi eksternal perusahaan, seperti persoalan ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat

persaingan di pasar industri di mana perusahaan beroperasi. Hal ini dianggap

penting karena faktor eksternal merupakan salah satu faktor yang berpengaruh baik

secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan.

Tahapan Kerja

a. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai

dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal

yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi

perusahaan.

b. Tentukan bobot (weight) dari critical success faktors tadi dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh

bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata

industrinya.

c. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :

1 = di bawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata,

33

4 = sangat bagus.

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian,

nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

d. kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua

critical success factors.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahan yang dinilai.

Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara

yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari

nacaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar

1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang

yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

TABEL 3.1. EFAS

FAKTOR-FAKTOR

STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING

BOBOT X

RATING KOMENTAR

PELUANG :

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Mengapa faktor-

faktor tertentu

dipilih, dan

bagaimana skor

pembobotannya

dihitung

34

ANCAMAN :

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Mengapa faktor-

faktor tertentu

dipilih, dan

bagaimana skor

pembobotannya

dihitung

TOTAL 1,00 0,00

Setelah melakukan analisis eksternal, peneliti juga akan melakukan analisis faktor-

faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Adapun

matriks IFAS digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan yang

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan

informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional

perusahaan, misalnya dari sisi aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem

informasi, dan produksi.

Tahapan kerja

Pada prinsipnya, tahapan kerja pada matriks IFAS sama dengan matriks EFAS.

a. Buatlah daftar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strengths)

dan kelemahan (weaknesses).

b. Tentukan bobot (weight) dari critical sucess factors tadi dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh

35

bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata

industrinya.

c. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki

nilai :

1 = sangat lemah,

2 = tidak begitu lemah,

3 = cukup kuat,

4 = sangat kuat.

d. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan

nilai skornya.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang di

nilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan

bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang

berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya

pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah

faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu

berjumlah 1,0.

36

TABEL 3.2. IFAS

FAKTOR-FAKTOR

STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING

BOBOT X

RATING KOMENTAR

KEKUATAN :

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Mengapa faktor-

faktor tertentu

dipilih, dan

bagaimana skor

pembobotannya

dihitung

KELEMAHAN :

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0

0

0

0

0

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Mengapa faktor-

faktor tertentu

dipilih, dan

bagaimana skor

pembobotannya

dihitung

TOTAL 1,00 0,00

3.4.2. Matrik Internal Eksternal (IE)

Matrik internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).

Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaaan dan

pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk

memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.

37

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi DAYA TARIK INDUSTRI Sedang Rendah

Gambar 3.1. Model Untuk Strategi Korporat

gambar tersebut dapat mengidentisifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,

yaitu:

a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel

1,2,3, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7dan 8).

b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

1 GROWTH Konsentrasi

melalui integrasi vertikal

2 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

3 RETRENCHMENT

Tumaround

4 STABILITY

Hati-hati

5 GROWTH

Konsentrasi melalui integrasi horizontal

STABILITY Tak ada perubahan

profit Strategi

6 RETRENCHMENT Captive Company atau Divestment

7 GROWTH

Difersifikasi Konsentrik

8 GROWTH

Difersifikasi Konglomerat

9 RETRENCHMENT

Bangkrut atau Likuidasi

38

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang

terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan

tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

3.4.3.1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, atau

kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,

mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau

meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah

dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatan profit.

Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada

dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan

perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,

perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale

production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat

memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

3.4.3.2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi

pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain.berdasarkan hasil penelitian,

perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi

agar dapat meningkatkan kinerjanya.

39

Jika perusahaan tersebut (integration) horizontal maupun vertkal, baik secara

internal melalui sumber dayanya senditri atau secara eksternal dengan menggunakan

sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh

melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui

pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi

pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.

3.4.3.3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara

backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward

integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama

untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market

share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,

perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang

tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun

eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk

membangun pabriknya diluar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai

dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa pruduk mobil. Sebaliknya, Du

Pont, sebuah perushaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk integrasi vertikal

40

ke belakang (backward vertical integration) dengan cara mengambil alih Conoco

untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk

sintetis Du Pont.

Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia

dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Beberapa keuntungan dari

integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan

kontrol. Hal ini meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif.

3.4.3.4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan

meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat Atraktif (sel 2),

tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara

memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran.

Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi

yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu

menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.

Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas

produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui

akuisisi atau joint ventures dengan perusahaaan lain dalam industri yang sama.

Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal

41

melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag Corporation

juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi.

3.4.3.5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan

yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik

industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya

untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki

kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk

menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat

menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

3.4.3.6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat

dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat

(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut

memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada

saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki

competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi

diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi

finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi

diversifikasi konsentris).

42

3.4.3. Matriks TOWS/SWOT

Matriks Threats-Opportunities-Weaknes-Strengths (TOWS) merupakan alat

ukur yang akan dipergunakan peneliti untuk menentukan empat tipe strategi yang

paling sesuai dengan karakteristik perusahaan penelitian. Adapun keempat tipe

strategi yang dimaksud adalah :

Strategi SO (Strength-Opportunity).

Strategi WO (Weaksness-Opportunity)

Startegi ST (Strength-Threat)

Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar peruasahaan. Pada

umumnya, perusahan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT

untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak

kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi

kuat. Sedangkan, jika perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat.

Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha

menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini, bertujuan untuk memperkecil

kelemahan-kelemahan internal perusahan dengan memanfaatkan peluang-peluang

43

eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan

peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu alternatif untuk

mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni

dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang

memiliki kompetensi.

Strategi ST (Strength-Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk

menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini

bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.

Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan

dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu

perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman

eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk

tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared

bankrupty, retrench, atau liquidation.

44

IFAS Strengths-S Weaknesess-W

Kosong

(leave blank)

EFAS

1.Catatlah

2. Kekuatan-

3. Kekuatan

4. Internal

5. Perusahaan

1. Catatlah

2. Kelemahan-

3. kelemahan

4. Internal

5. Perusahaan

Opportunities-O Strategi SO Strategi WO

1. Catatlah

2. Peluang-peluang

3. Eksternal

4. Yang ada

5.

1. Daftar

2. Kekuatan

3. Untuk meraih

4. keuntungan

5. dari peluang

yang ada

1. Daftar untuk mem-

2. perkecil kelemahan

3. dengan memanfaatkan

4. keuntungan

5. dari peluang

yang ada

Threats-T Strategi ST Strategi WO

1. Catatlah

2. Ancaman-ancaman

3. Eksternal

4. yang ada

5.

1. Daftar keku-

2. atan untuk

3. menghindari

4. ancaman

5.

1. Daftar untuk mem-

2. perkecil kelemahan dan

3. menghindari ancaman

4.

5.

Gambar 3.2. Diagram Matrik SWOT

45

Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah

untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk

memilih atau menetukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi

dikembangkan di dalam TOWS Matrix.

3.4.4. Matriks Quantitative Strategies Planning(QSP)

Quantitative Strategies Planning (QSP) adalah alat ukur terakhir yang akan

dipergunakan peneliti untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara

objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah di identifikasi

sebelumnya. Secara konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan tingkat

ketertarikan relatif (relative attaractivenes) dari variasi strategi-strategi yang telah di

pilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk

diimplementasikan. Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching

stage, berikut ini dipaparkan matriks untuk Decision Stage, yaitu QSP (Quantitative

Strategies Planning matrix). Dalam literatur mengenai rancangan, ada satu teknik

analisis yang dapat digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative

attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Teknik yang dimaksud adalah

Quantitative Strategies Planning Matrix (QSP), yaitu teknik yang dipakai pada tahap

3 (stage 3) dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik ini secara jelas

menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih.

QSPMmenggunakan input dari analisis pada stage 1 dan matching results pada stage

2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSP di stage 3.

46

QSP adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk

melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success

factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara

konseptual, tujuan QSP adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative

attaractivenes) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk

menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya, QSP juga

membutuhkan intuitive judgment yang baik.

TABEL 3.3. Contoh Bentuk Dasar QSP

Faktor Utama /

Critical Success

Factor

Alternatif Strategi

Weight

/ Bobot

Strategi

I

Attractive

ness Score

(AS)

Total

Attractive

ness

Score

(TAS)

Strategi

II

Attractive

ness Score

(AS)

Total

Attractive

ness

Score

(TAS)

Peluang/Opport

unities (O)

1.

47

2.

3.

4.

Ancaman /

Threats (T)

1.

2.

3.

4.

Kekuatan /

Strengths (S)

1.

2.

3.

4.

Kelemahan /

Weaknesses (W)

1.

2.

3.

4.

TOTAL SKOR

48

Faktor Internal : 1 = sangat lemah 2 = lemah

3 = kuat 4 = sangat kuat

Faktor Eksternal : respons perusahaan :

1 = lemah 2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = superior

Kolom sebelah kiri dari QSP terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari

Matriks IFAS dan EFAS yang didapat direkomendasikan, hasil dari TOWS/SWOT

Matrix, dan Internal-external (IE) Matrix yang direkomendasikan pada tahapan

matching stage. Kolom weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-

masing faktor dalam EFAS matrix dan IFAS matrix.

Langkah Pengembangan QSP

Komponen-komponen utama dari suatu QSP terdiri dari : key success factors,

strategic alternatives, weights, Attaractiveness Score, Total Atttractiveness Score, dan

Sum Total Atttractiveness Score. Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah

pengembangan suatu QSP.

Tahap I: Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan SBU

perusahaaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE matrix

dabn IFE matrix.

49

Tahap 2: Beri bobot pada masing-masing eksternal and internal key success factors.

Bobot ini sama dengan yang ada di EFAS Matrix dan IFAS matrix.

Tahap 3: Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan diidentifikasikan strategi alternatif

yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini

di bagian atas baris QSP.

Tahap 4: Tetapkan Attractiveness Score (As), yaitu nilai yang menunjukkan

(Attractiveness Score) kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang

terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing

eksternal and internal key success factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor

dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut

adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama

itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi

untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya.

Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =

menarik, 4 = sangat menarik.

Tahap 5: Hitunglah total Attractiveness Score (AS). Total Attractiveness Score di

dapat dari perkalian Bobot/ Weight (Tahap 2 ) dengan Attractiveness Score (tahap 4)

pada masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative

attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.

50

Tahap 6: Hitung Sum Total Attractiveness Score dan jumlahkan semua Total

Attractiveness Score (TAS) pada masing-masing kolom QSP. Dari beberapa nilai

TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang

menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS

terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.