22

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Komitmen Organisasi

1. Pengertian Komitmen Organisasi

Ada berbagai macam definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai

komitmen karyawan terhadap organisasi Mowday, Porter, & Steers (1996)

mendefinisikan komitmen organisasi sebagai identification (kepercayaan terhadap

nilai-nilai organisasi), job involvement (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin

demi kepentingan organisasi) dan loyalty (keinginan untuk tetap menjadi anggota

organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh karyawan terhadap

organisasi. Komitmen organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan format

karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan mengusahakan tingkat

upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi mencakup unsur loyalitas terhadap

organisasi, keterlibatan dalam bekerja dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan

tujuan organisasi. Tanpa adanya komitmen organisasi yang kuat dalam diri

individu tidak akan mungkin suatu organisasi dapat berjalan dengan maksimal.

Penelitian dari Baron dan Greenbeg (1993) menyatakan bahwa komitmen

memiliki arti penerimaan yang kuat pada individu terhadap tujuan dan nilai-nilai

perusahaan, dimana individu akan berusaha dan berkarya serta memiliki hasrat

yang kuat untuk tetap bertahan diperusahaan tersebut. Ahli yang lain yaitu

Salancik & Staw (1977) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu

tahap pada saat individu menjadi terikat karena tindakan-tindakannya dan dengan

23

tindakan tersebut tumbuh keyakinan untuk tetap mempertahankan aktivitas dan

keterlibatannya.

Komitmen organisasi merupakan suatu keadaan dimana pegawai

mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta harapannya untuk tetap menjadi

anggota (Robbins & Judge, 2015). Sedangkan menurut Meyer dan Hercovitch

(2001), komitmen adalah kekuatan yang mengikat individu untuk melakukan

suatu tindakan yang relevan dengan target tertentu. Adapun definisi komitmen

organisasi menurut Hall, Schneider & Nygren (1970 dalam Suseno dan sugiyanto.

2010) merupakan proses agar tujuan organisasi dan tujuan individu lebih

terintegrasi dan kongruen.

Luthans (2006) mengartikan komitmen organisasi sebagai 1) keinginan

kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; 2) keinginan untuk berusaha

keras sesuai keinginan organisasi; dan 3) keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai

dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi merupakan sikap

yang merefleksikan loyalitas pegawai pada organisasi dan proses berkelanjutan

dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka terhadap organisasi

dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Menurut Allen & Mayer (1990), komitmen organisasi merupakan kondisi

psikologis yang menunjukkan karakaristik hubungan antara pekerja dan organisasi

dan mempunyai pengaruh dalam keputusan untuk tetap melanjutkan

keanggotaannya didalam organisasi tersebut. Meyer & Alen (1997) juga

menyatakan bahwa karyawan yang memiliki komitmen organisasi akan bekerja

dengan penuh dedikasi karena karyawan yang memiliki komitmen tinggi

24

menganggap bahwa hal yang penting yang harus dicapai adalah pencapaian tugas

dalam organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan

memiliki pandangan yang positif dan akan melakukan yang terbaik untuk

kepentingan organisasi. Hal ini membuat karyawan untuk memiliki keinginan

untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih menyokong

kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja.

Model Meyer dan Allen telah dikritik khususnya oleh tiga psikolog yaitu,

Solinger, Olffen, dan Roe (2007) karena model ini tidak konsisten dengan temuan

empiris. Secara pengertian, model ini menjelaskan mengapa orang harus tinggal

dengan organisasi, apakah itu karena ingin, perlu, atau seharusnya. Namun TCM

(Three-Component Model) Meyer dan Allen tersebut menggabungkan fenomena

sikap yang berbeda, yaitu komitmen afektif yang sama dengan sikap terhadap

suatu target dengan komitmen continuence dan normatif. Sedangkan komitmen

continuence dan normatif yang mewakili konsep yang berbeda itu mengacu pada

hasil perilaku yang diantisipasi, khususnya tentang tinggal atau meninggalkan

organisasi.

Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa TCM telah gagal untuk

memenuhi syarat sebagai model umum dari komitmen organisasi, dan lebih

sebagai model untuk memprediksi turnover (Solinger, Olffen, & Roe, 2007).

Meskipun TCM adalah cara yang baik untuk memprediksi turnover, model ini

tidak harus menjadi model umum dalam mengukur komitmen organisasi.

Penelitian harus kembali pada pemahaman asli komitmen organisasi sebagai sikap

terhadap organisasi dan melakukan pengukuran yang sesuai dengan itu.

25

Berdasarkan berbagai definisi mengenai komitmen organisasi diatas, maka

dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap keyakinan atasan

yang kuat terhadap terhadap tujuan dan nilai organisasi, dengan direfleksikan

suatu tindakan dan berusaha bekerja keras demi pencapaian tujuan organisasi dan

keinginan kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

2. Aspek-aspek Komitmen Organisasi

Menurut Miner (1992) komitmen organisasi ditandai oleh tiga aspek

diantaranya :

a. Kepercayaan yang kuat dan penerimaan dari tujuan dan nilai-nilai

organisasi

b. Kesediaan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh atas nama

organisasi

c. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam

organisasi.

Selain itu, Argyris (Soetjipto,dkk,.2000) membagi komitmen menjadi dua

yaitu :

a. Komitmen Eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul

karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab

yang harus diselesaikan oleh para karyawan yang menghasilkan adanya

reward dan punishment.

b. Komitmen Internal merupakan komitmen yang berasal dari seseorang

untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang

berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimilikinya.

26

Menurut Alen dan Mayer (1990) terdapat tiga komponen dalam komitmen

organisasi yaitu :

a. Komponen Afective

Komponen ini menunjukkan kelekatan emosional pekerja,

mengidentifikasikan dirinya dan menunjukkan keterlibatan didalam

organisasi tersebut. Karyawan yang memiliki komponen afektif yang

tinggi melanjutkan keanggotaannya kedalam organisasi karena memang hal

itulah yang mereka inginkan untuk tetap barada didalam organisasi.

b. Komponen Continuance

Komponen ini menunjukkan kesadaran tentang kerugian yang dihadapi

seorang pekerja bila dia meninggalkan pekerjaannya. Karyawan yang mau

tetap berada didalam organisasi berdasarkan komponen continuance karena

memang mereka membutuhkan organisasi.

c. Komponen Normative

Komponen ini mencerminkan perasaan tentang kewajiban untuk tetap

bekerja di organisasi, karyawan dengan komponen normative yang tinggi

merasa mereka harus tetap berada di organisasi.

Berdasarkan penjelasan diatas, Alen & Mayer (1990) berpendapat bahwa

masing-masing komponen memiliki dasar yang berbeda. Karyawan yang

memiliki komponen yang afektif yang tinggi akan tetap bergabung dengan

organisasi karena memiliki keinginan dan ikatan emosi untuk mempertahankan

keanggotaannya. Sementara itu, karyawan yang memiliki komponen kontunians

yang tinggi akan tetap bergabung dengan organisasinya karena karyawan tersebut

27

membutuhkan organisasi tersebut sedangkan karyawan yang memiliki komponen

normative yang tinggi akan tetap menjadi anggota dalam suatu organisasi tersebut

karena hal itu merupakan suatu keharusan atau kewajiban.

Menurut Mowday, Porter, & Steers (1996) komitmen karyawan terhadap

organisasi memiliki tiga aspek utama, yaitu:

a. Identifikasi, merupakan keyakinan dan penerimaan terhadap serangkaian nilai

dan tujuan organisasi. Dimensi ini tercermin dalam beberapa perilaku seperti

adanya kesamaan nilai dan tujuan pribadi dengan nilai dan tujuan organisasi,

penerimaan terhadap kebijakan organisasi serta adanya kebanggaan menjadi

bagian dari organisasi. Aspek identifikasi ini dapat dikembangkan dengan

dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan

pribadi para karyawan ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula

kebutuhan dan keinginan karyawan dalam tujuan organisasinya sehingga

akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para karyawan dengan

organisasi. Lebih lanjut dijelaskan bahwa suasana tersebut akan membawa

karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan

organisasi, karena karyawan menerima tujuan organisasi yang dipercayai

telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula.

b. Job involvement yaitu keinginan yang kuat untuk berusaha demi kepentingan

organisasi. Hal ini tercermin dari usaha karyawan untuk menerima dan

melaksanakan setiap tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya.

Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan tugas-tugasnya melainkan

selalu berusaha melebihi standar minimal yang ditentukan oleh organisasi.

28

Karyawan akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan diluar tugas dan

peran yang dimilikinya apabila bantuannya dibutuhkan oleh organisasi. Salah

satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan karyawan. Oleh

Steers, Ongson & Mowday (1985) dikatakan bahwa tingkat kehadiran mereka

yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya

absen dan datang kerja jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat

masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut

lebih rendah dibandingkan dengan pekerja yang keterlibatannya lebih tinggi.

c. Loyalitas karyawan terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seorang

karyawan untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu

dengan mengorbankan kepentingan pribadinya demi mencapai kesuksesan

dan keberhasilan organisasi tersebut. Kesediaan karyawan untuk

mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam

menunjang komitmen karyawan terhadap organisasi dimana mereka bekerja.

Hal ini dapatan diupayakan bila karyawan merasakan adanya keamanan dan

kepuasan didalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

Peneliti menggunakan tiga aspek komitmen organisasi dari Mowday,

Porter, & Steers (1996) yakni identification (kepercayaan terhadap nilai-nilai

organisasi), job involvement (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi

kepentingan organisasi) dan loyalty (keinginan untuk tetap menjadi anggota

organisasi yang bersangkutan) karena aspek ini merupakan yang paling sesuai

digunakan untuk penelitian ini yang mengacu pada permasalahan komitmen

organisasi yang ada di PT. X.

29

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi

Komitmen didalam suatu organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor. Pendekatan multidimensional akan lebih menjelaskan hubungan pekerja

dengan organisasi yang mempekerjakannya. Van Dyne dan Graham (dalam,

Coetzee, 2005) menyebutkan beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen

organisasi seseorang berdasarkan pendekatan multidimensional yaitu :

a. Personal Faktors (Karateristik Pribadi)

Ada beberapa faktor personal yang mempengaruhi latar belakang pekerja

antara lain usia, latar belakang pekerja, sikap dan nilai serta kebutuhan

intrinsic pekerja. Ada banyak penelitian yang menunjukkan bahwa

beberapa tipe pekerja memiliki komitmen yang lebih tinggi pada

organisasi yang mempekerjakannya. Berdasarkan hasil penelitian tersebut,

pekerja yang lebih teliti, ekstrovet dan mempunyai pandangan positif

terhadap hidupnya (optimis) cenderung lebih berkomitmen. Selain itu,

pekerja yang berorientasi kepada kelompok memiliki tujuan serta

menunjukkan kepedulian terhadap kelompok, juga merupakan tipe pekerja

yang lebih terikat kepada keanggotaannya. Sama halnya dengan pekerja

yang berempati, mau menolong sesame (altruistic) juga lebih cenderung

menunjukkan perilaku sebagai anggota kelompok pada pekerjaannya.

b. Situational Faktors (Faktor Situasional)

1) Workplace values (Nilai-Nilai Organisasi)

Pembagian nilai merupakan komponen yang penting dalam setiap

hubungan atau perjanjian. Nilai yang tidak terlalu kontroversial

30

(kualitas, inovasi, kerjasama, partisipasi) akan lebih mudah dibagi dan

akan membangun hubungan yang lebih dekat. Jika pekerja percaya

pada nilai kualitas produk organisasi, mereka akan terikat pada

perilaku yang berperan dalam meningkatkan kualitas. Jika pekerja

yakin pada nilai partisipasi organisasi, mereka akan lebih merasakan

bahwa partisipasi mereka akan membuat suatu perbedaan.

Konsekuensinya, mereka akan lebih bersedia untuk mencari solusi dan

membuat saran untuk kesuksesan suatu organisasi.

2) Subordinate-supervisor interpersonal relationship (Hubungan antara

atasan dan bawahan)

Perilaku dari atasan merupakan suatu hal yang mendasar dalam

menentukan tingkat kepercayaan interpersonal dalam unit pekerjaan.

Perilaku dari atasan yang termasuk kedalamnya seperti berbagi

informasi yang penting membuat pengaruh yang baik, menyadari dan

menghargai unjuk kerja yang baik dan tidak melukai orang lain. Butler

(dalam Coetze,2005) mengidentifikasi 11 perilaku atasan untuk

memfasilitasi kepercayaan interpersonal yaitu kesediaan, kompetensi,

konsistensi, bijaksana, adil, jujur, loyalitas, terbuka, menepati janji,

mau menerima dan kepercayaan. Secara lebih luas apabila atasan

menunjukkan perilaku yang disebutkan ini maka akan mempengaruhi

tingkat kepercayaan bawahannya.

31

3) Job characteristic (Karateristik Pekerjaan)

Menurut Jemigen Beggs dan Kohul (dalam Coetzee, 2005) kepuasan

terhadap ekonomi, status dan kepuasan terhadap otonomi, status dan

kepuasaan terhadap organisasi adalah prediktor yang signifikan

terhadap komitmen organisasi. Hal inilah yang merupakan karateristik

pekerjaan yang dapat meningkatkan perasaan individu terhadap

tanggung jawabnya dan keterikatan terhadap organisasi.

4) Organizational support (Dukungan Organisasi)

Ada hubungan yang signifikan antara komitmen pekerja dan

kepercayaan pekerja terhadap keterikatan dengan organisasinya.

Berdasarkan penelitian pekerja akan lebih bersedia untuk memenuhi

panggilan diluar tugasnya, ketika mereka bekerja di organisasi yang

memberikan dukungan serta keseimbangan tanggung jawab pekerja

dan keluarga akan menjadi lebih mudah, mendampingi mereka

menghadapi masa sulit, menyediakan keuntungan bagi mereka dan

membantu anak mereka melakukan sesuatu yang mereka tidak dapat

lakukan.

c. Positional Faktors (Faktor- faktor yang berkaitan dengan posisi)

1) Organizational tenure (Masa Kerja)

Beberapa penelitian menyebutkan adanya hubungan antara masa

jabatan dan hubungan pekerja dengan organisasi. Penelitian

menunjukkan bahwa pekerja yang telah lama bekerja diorganisasi akan

lebih mempunyai hubungan yang kuat dengan organisasi tersebut.

32

2) Hierarchical job level (Tingkat Jabatan)

Peneliatian menunjukkan bahwa status sosial ekonomi menjadi satu-

satunya prediktor yang kuat dalam komitmen organisasi. Hal ini terjadi

karena status yang tinggi akan merujuk pada peningkatan motivasi dan

kemampuan untuk terlibat secara aktif. Secara umum, pekerja yang

jabatannya yang lebih tinggi akan memiliki tingkat komitmen

organisasi yang lebih tinggi pula bila dibandingkan dengan para

pekerja yang jabatannya lebih rendah. Ini dikarenakan posisi atau

kedudukan yang tinggi membuat pekerja dapat mempengaruhi

keputusan organisasi, mengindikasikan status yang tinggi, menyadari

kekuasaan formal dan kompetensi yang mungkin, serta menunjukkan

bahwa organisasi sadar bahwa pekerjanya memiliki nilai dan

kompetensi dalam kontribusi mereka.

Steers dan Porter (1987), mengemukakan tiga faktor yang mempengaruhi

komitmen pada organisasi yaitu :

a. Faktor pribadi (personal faktors) yang meliputi job expectations,

psychological contract, job choice factors, karateristik personal

keseluruhan faktor ini membentuk komitmen awal.

b. Faktor organisasi (organizational faktors): meliputi initial works

experiences job scope, supervision, goal consistency organizational. Semua

faktor itu akan membentuk atau memunculkan tanggung jawab.

c. Faktor non organisasi (non organizational faktors) yang meliputi

availability of alternatif job. Faktor yang bukan berasal dari dalam

33

organisasi, misalnya ada tidaknya alternatif pekerjaan lain. Jika ada dan

lebih baik tentu karyawan akan meninggalkannya.

Faktor kepemimpinan yang berasal dari organisasi yaitu hubungan atasan

dan bawahan serta supervisi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi

komitmen karyawan terhadap organisasi. Beberapa hasil penelitian menunjukkan

bahwa salah satu faktor yang dianggap penting yang mempengaruhi organisasi

adalah kepemimpinan (Mowday et al, dalam Avolio et al, 2004). Sebagai bagian

dari organisasi kepemimpinan ikut mempengaruhi komitmen melalui hubungan

antara atasan dengan bawahan, antara karyawan dengan pimpinannya (Meyer &

Allen, 1997).

Beberapa peneliti mengasumsikan bahwa kepemimpinan yang

mempengaruhi timbulnya komitmen organisasi adalah kepemimpinan

transformasional (Raja & Palanichamy, 2011; Yacchouchi, 2009). Karena dalam

kepemimpinan transformasional tidak menuntut adanya untung rugi ataupun

timbal balik jasa antara pemenuhan kebutuhan pekerja dalam upaya pencapaian

tujuan organisasi yang setara dengan konsep teori komitmen dimana pekerja

bekerja tidak sekedar memandang untung rugi, namun juga berkaitan secara

emosional dan terlibat dalam kegiatan organisasi. Hal ini diperkuat oleh hasil

penelitian sebelumnya bahwa kepemimpinan transformasional lebih dapat

dikaitkan dengan komitmen organisasi dibandingkan kepemimpinan transaksional

(Emery & Barker, 2007. Lo Ramayah & Min, 2009).

Berdasarkan uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa dari hasil-hasil

penelitian yang telah dilakukan, komitmen organisasi dipengaruhi faktor-faktor 1)

34

karateristik individu : meliputi usia, latar belakang pekerja, sikap dan kebutuhan

nilai intrinsik pekerja, harapan terhadap pekerjaan, kontrak psikologis dan faktor

pemilihan pekerjaan, 2) Nilai-nilai organisasi : meliputi hubungan atasan dan

bawahan, karateristik pekerjaan, dukungan organisasi, masa kerja, level jabatan,

pengalaman kerja sebelumnya, cakupan pekerjaan, supervisi, dan konsistensi

terhadap tujuan organisasi, 3) Faktor non organisasional yakni ada tidaknya

alternatif pekerjaan lain.

Salah satu faktor telah disimpulkan yaitu nilai-nilai organisasi, dimana

faktor ini meliputi hubungan atasan dan bawahan merupakan suatu hal yang

mendasari peneliti untuk menggunakan interpersonal trust sebagai variabel

kontrol, karena perilaku atasan merupakan suatu hal yang mendasar dalam

menentukan tingkat kepercayaan bawahannya sehingga semakin tinggi tingkat

kepercayaan semakin berkomitmen terhadap organisasi.

B. Interpersonal Trust

1. Definisi Interpersonal Trust

Interpersonal Trust (kepercayaan interpersonal) adalah keadaan

psikologis yang terdiri dari niat untuk menerima kerentanan terhadap tindakan

pihak lain berdasarkan harapan bahwa yang lain akan melakukan tindakan

tertentu, terlepas dari kemampuan untuk memantau atau mengontrol pihak lain

(Mayer & Rousseau, 1995).

Interpersonal Trust (kepercayaan interpersonal) adalah ekspektasi

umum yang dipegang atau dimiliki oleh individu atau kelompok bahwa kata-

35

kata, janji, pernyataan secara verbal atau tertulis dari orang lain atau kelompok

lain dapat diandalkan atau dipercaya (Rotter, dalam Feist & Feist, 2008).

Interpersonal Trust (kepercayaan interpersonal) adalah kemauan

seseorang (trustor) untuk mempercayai individu lain yang dalam hal ini adalah

atasan atau rekan kerja (trustee) dimana kepercayaan tersebut didasarkan atas

pengalaman sebelumnya, tindakan dan perilaku trustee (McAllister, 1995).

Paine (2003) menungkapkan bahwa Interpersonal Trust (kepercayaan

interpersonal) merupakan kesediaan seseorang untuk mempercayai segala

tingkah laku baik tindakan maupun ucapan orang lain.

Menurut Cook dan Wall (1980) kepercayaan merupakan tingkat dimana

seseorang berkeinginan untuk menerima niat baik orang lain dan yakin pada kata

dan tindakan orang lain. Percaya pada orang lain berarti individu bahwa hasil dari

perkataan dan tindakan tersebut berdampak baik bagi dirinya,

Eby dkk (2000) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki

kepercayaan dan keyakinan pada rekan ditempat kerjanya, maka akan

berdampak positif bagi organisasi. Kepercayaan diantara sesama rekan kerja

akan berdampak pada hubungan sosial, menumbuhkan kepercayaan saling

berbagi, saling membantu dan pada akhirnya akan berdampak pada output

organisasi.

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dikemukakan para ahli

maka dapat disimpulkan bahwa Interpersonal Trust adalah suatu keyakinan

dan kemauan dari individu untuk mempercayai pada individu lain atau

36

kelompok lain akan perkataan atau tindakannya yang memberikan harapan dan

prediksi positif, sehingga individu mau menerimanya.

2. Dimensi Interpersonal Trust

Dalam model teori yang dikemukakan oleh Rottenberg (2010), untuk

memahami konsep tentang kepercayaan interpersonal dia mengajukan sebuah

kerangka kerja Interpersonal Trust dalam model BDT (Bases, Domains, dan

Target). Berdasarkan model ini, menurut Rottenberg (2010) ada 3 dimensi

dasar dari Interpersonal Trust, yaitu:

a. Keterandalan (Reliability) : dimensi ini mengarah kepada individu yang

dapat memenuhi dan membuktikan perkataan dan janjinya melalui

perilaku. Hal ini bermakna bahwa seseorang tidak hanya berucap

mengenai kemampuan yang dia miliki namun mengimplementasikan

dalam tindakan sehingga ucapannya dapat dipercaya.

b. Emosi (Emotional) : dimensi ini mengarah kepada individu yang dapat

menahan diri supaya tidak menyakiti perasaan mereka, seperti mau

menerima sebagai tempat mengungkapkan perasaan (disclosure), dapat

dipercaya untuk menyimpan rahasia, memberikan kritik yang

membangun, menahan diri untuk tidak menyakiti perasaan orang lain,

dan menghindari tindakan yang dapat menimbulkan rasa malu.

c. Kejujuran (Honesty) : dimensi ini mengarah kepada individu yang

menceritakan kebenaran dan mengelola perilaku berdasar pada niat

yang baik daripada niat jahat dan dengan cara-cara yang lebih tulus

daripada manipulatif.

37

Ketiga dimensi di atas mendasari terciptanya Interpersonal Trust.

Disamping itu setiap dimensi memiliki tiga ranah yang mendukung yaitu:

a. Cognitive/affective : ranah ini terdiri dari kepercayaan dan perasaan

indivudu yang ditunjukkan sesuai dengan 3 dimensi Interpersonal

Trust. Jadi masing-masing dimensi keterandalan (reliability), emosi

(emotionality) dan kejujuran (honesty) memiliki hal ini. Dalam dimensi

keterandalan diperlukan ranah cognitive/affective yang mencakup

kemampuan berfikir dan bagaimana cara seseorang bersikap dan

menilai. Begitu pula pada dimensi emosi dan kejujuran.

b. Behavior-dependent : ranah ini terdiri dari perilaku individu yang

mengandalkan dan mempercayakan orang lain untuk bertindak sesuai

dengan setiap dimensi dalam Interpersonal Trust. Masing-masing

dimensi keterandalan (reliability), emosi (emotionality) dan kejujuran

(honesty) memiliki hal ini. Ketika seseorang telah mengandalkan,

mengungkapkan emosi, dan bertindak jujur kepada orang lain maka dia

memiliki kecenderungan untuk bergantung kepada orang yang

bersangkutan.

c. Behavior-enacting (trustworthiness) : ranah ini terdiri dari perilaku

individu yang terikat pada 3 dimensi Interpersonal Trust. Dimana

seseorang telah memutuskan apakah orang lain layak untuk dipercaya

atau tidak. Tiap-tiap dimensi keterandalan (reliability), emosi

(emotionality) dan kejujuran (honesty) memiliki hal ini. Seseorang tidak

mungkin mengandalkan orang lain ketika dia merasa bahwa orang

38

tersebut tidak layak untuk dipercaya dan sebaliknya. Begitu pula ketika

seseorang telah terikat secara emosional dan terbuka secara jujur

terhadap orang lain. Individu tidak akan semudah itu untuk

mempercayakan hal-hal yang bersifat pribadi jika orang lain tersebut

tidak layak dipercaya.

Aspek Interpersonal Trust ditempat kerja menurut Cook dan Wall (1980)

dapat dibedakan menjadi empat hal sebagai berikut :

a. Percaya pada rekan kerja

Kepercayaan yang secara langsung dengan pimpinan akan mempengaruhi

kinerja (Dirks & Ferrin dalam Thompson, 2008). Hal ini bermakna bahwa

hubungan langsung dengan atasan dapat memberikan dukungan dan

menciptakan kepuasan yang ditandai penerimaan atas dirinya sehingga

individu merasa dihargai dan hal tersebut membuat individu termotivasi dalam

melaksanakan tugasnya.

b. Percaya pada manajemen

Weber dan Weber (2001) menemukan bahwa kepercayaan pada managemen

dapat mengurangi perasaan ketidakyakinan dan minimnya informasi tentang

perubahan sehingga mengurangi spekulasi dan rasa takut yang tidak

beralasan.kepercayaan kepada managemen memberikan peran penting dalam

memberikan informasi dan arahan yang dilakukan karyawan. Dengan adanya

arahan tersebut maka karyawan tidak mengalami kebingungan dalam

menghadapi berbagai persoalan karena adanya dukungan pihak manajemen.

39

c. Percaya pada kemampuan rekan kerja

Thompson (2008) mengemukakan bahwa belum tentu dalam diri seseorang

sekaligus memiliki aspek kognitif dan afektif, misalnya saja seseorang bisa

diandalkan kemampuan dan tanggungjawabnya dalam menyelesaikan suatu

tugas yang dibebankan namun belum tentu juga individu tersebut memiliki

aspek afektif begitu juga sebaliknya.

d. Percaya pada kemampuan managemen

Lewicki dan Bungker (dalam Popa, 2005) mengemukakan bahwa kepercayaan

merupakan harapan positif pada perilaku orang lain dalam situasi yang

berisiko. Hal ini berarti ketika individu berada dalam situasi yang tidak

nyaman dan individu tersebut tidak memiliki kemampuan untuk

menyelelesaikannya apalagi menyangkut isu-isu besar yang dihadapi

organisasi, maka hal yang bisa dilakukan adalah percaya kepada pihak yang

memiliki kemampuan untuk menyelesaikannya, dalam hal ini percaya pada

pihak managemen. Jika karyawan menginginkan adanya kondisi yang lebih

baik dan ingin mencapai kesuksesan organisasi, maka kepercayaan pada pihak

managemen menjadi hal yang sangat penting bagi kelanjutan organisasi.

Selanjutnya bagian terakhir dalam kerangka kerja Interpersonal Trust

adalah mengenai target atau subjek dari Interpersonal Trust yaitu dapat berupa

sekelompok orang maupun individual. Kerangka kerja menyoroti kualitas

timbal balik Interpersonal Trust dimana kepercayaan individu dipelihara

kepada orang lain sebagai dasar untuk membina hubungan yang baik dengan

pihak lain.

40

C. Pelatihan Kepemimpinan Transformasional

1. Definisi Kepemimpinan Transformasioanal

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional dicetuskan oleh

Burns dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik (Yukl,

2010) konsep kepemimpinan menurut Burn tersebut dikembangkan dengan

landasan teori kebutuhan dari Maslow. Bass (dalam Yukl, 2010) mengatakan

bahwa hirarki kebutuhan Maslow dianggap oleh Burns sebagai hal yang

fundamental untuk proses transformasi, dimana para pemimpin berusaha

mengerakkan kebutuhan-kebutuhan tingkatan yang lebih tinggi.

Menurut Danim (2004), kepemimpinan transformasional adalah

kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang

lain untuk mentransformasikan, secara optimal sumber daya organisasi dalam

rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah

ditetapkan.

Burns (dalam Bass & Riggio, 2006) menyatakan bahwa transformasi dapat

dicapai dengan menggunakan salah satu dari ketiga cara yang saling berhubungan

dibawah ini :

a. Dengan meningkatkan kesadaran bawahan akan kepentingan dan nilai dari

hasil kerja mereka yang ditetapkan dan cara mencapainya.

b. Dengan membuat bawahan melebihi minat-minat pribadi mereka demi

kepentingan tim, organisasi/masyarakat yang lebih besar.

c. Dengan mengubah tingkat kebutuhan atau memperluas kebutuhan dan

keinginan bawahan.

41

Menurut O’Leary (2010) kepemimpinan transformasional adalah gaya

kepemimpinan yang digunakan oleh manajer bila ia ingin suatu kelompok

melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai

serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru kepemimpinan

transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik

dari apa yang bisa dilakukan dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan

atau keyakinan dari bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kerja.

Robbins dan Judge (2008) menyebutkan pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan

kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki

pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

Menurut Burns (1978 dalam Yukl, 2010), faktor kepemimpinan

transformasional terpisah dengan kepemimpinan transaksional. Jadi satu

pemimpin hanya akan memiliki satu tipe yaitu transformasional atau transaksional

saja. Kepemimpinan transformasional memberikan karateristik yang

menghasilkan tenaga dan memicu perubahan baru bagi organisasi yang tidak

dapat dihasilkan pada kepemimpinan transaksioanal. Pemimpin transformasional

yang bagus menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memberikan

semangat dan motivasi orang agar percaya dan mengikuti teladannya (Muhtar,

2010).

Lebih lanjut Bass (dalam Yukl, 2010) menyebutkan bahwa kepemimpinan

tranformasional efektif diterapkan dalam berbagai situasi, kondisi serta budaya.

Dengan kata lain teori mengenai kepemimpinan transformasional tidak

42

mengkhususkan suatu kondisi tertentu. Bass (dalam Yukl, 2010) mengungkapkan

adanya korelasi positif antara kepemimpinan transformasional terhadap efektivitas

organisasi/perusahaan dapat dibuktikan dengan keberhasilan banyak pemimpin

yang menerapkan pendekatan kepemimpinan ini dalam berbagai organisasi pada

level otoritas yang berbeda-beda diberbagai Negara.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mencakup upaya perubahan

terhadap bawahan untuk dapat berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang

biasa dikerjakan dan berpengaruh terhadap peningkatan kinerjanya.

2. Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bass dan Avolio (1993), kepemimpinan transformasional

mengandung empat dimensi yang disebut sebagai “The Four I’s”, yaitu Idealized

Influenced, Inspirational Motivation, Intellectual Simulation dan Individualized

Consideration. Menurut Bass dan Avolio, masing-masing dimensi tersebut

memiliki empat indikator yang dijelaskan sebagai berikut :

a. Idealized Influence (Pengaruh Ideal/Kharismatik)

Pemimpin transformasional berperilaku sebagai pemimpin yang dapat

dijadikan panutan oleh bawahannya. Bawahan ingin menyerupai dan

mengidentifikasikan diri mereka pada atasannya. Hal-hal yang dilakukan

oleh pemimpin untuk memperoleh pengakuan dari bawahannya adalah

dengan memprioritaskan kebutuhan bawahannya dibandingkan

kebutuhannya sendiri. Pemimpin konsisten berbagi resiko dengan

bawahannya sesuai dengan etik, prinsip-prinsip dan nilai dasar yang

43

berlaku. Dimensi ini terbagi menjadi dua sub dimensi yang terdiri dari

atribut (attribute) dan perilaku (behaviour). Sub dimensi atribut memiliki

pengertian kemampuan pemimpin untuk mendapatkan pengakuan,

penghargaan dan kepercayaan dari bawahannya. Sub dimensi perilaku

memiliki pengertian perilaku pemimpin yang mampu memunculkan

perilaku identifikasi bawahan terhadap pemimpinnya.

b. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Pemimpin transformasional berperilaku sebagai motivator dan inspirator

dimata bawahan, yaitu dengan memberikan makna dan tantangan pada

pekerjaan bawahannya. Semangat individu dan tim dimunculkan.

Antusiasme dan optimisme juga ditampilkan. Pemimpin mendorong

bawahan untuk mewujudkan situasi yang paling menguntungkan dimasa

mendatang. Pemimpin juga secara jelas menyampaikan harapan yang ingin

dicapai sehingga bawahan terdorong dan berkomitmen untuk

mewujudkannya.

c. Intellectual Simulation (Simulasi Intelektual)

Pemimpin transformasional menstimulasi kinerja bawahan agar inovatif

dan kreatif dengan cara mempertanyakan asumsi, memetakan kembali

masalah dan melakukan pendekatan baru pada situasi lama. Pemimpin

mendukung munculkan kreativitas bawahan. Kesalahan bawahan tidak

dijadikan bahan ejekan dan kritik didepan public, ide baru dan solusi

kreatif untuk menyelesaikan masalah muncul dari bawahan dengan

melibatkan bawahan dalam proses pemecahan masalah. Pemimpin tipe ini

44

mendorong bawahan untuk mencoba pendekatan baru, menghargai

masukan dan ide bawahan termasuk perbedaan pandangan dan kritik.

d. Individual Consideration (Perhatian Individu)

Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada setiap

kebutuhan bawahannya untuk berprestasi dan berkembang dengan

bertindak sebagai fasilitator atau mentor. Bawahan didorong untuk

mencapai level yang lebih tinggi secara berkesinambungan. Pemimpin

menciptakan kesempatan belajar yang baru dalam iklim suportif agar

bawahan lebih berkembang. Selain itu, pemimpin seperti ini mengenal

perbedaan kebutuhan dan keinginan individual bawahannya.

3. Pengertian Pelatihan Kepemimpinan Transformasional

Cummings & Worley (2005) menyatakan bahwa pelatihan dapat

membantu karyawan mendapatkan ketrampilan dan pengetahuan. Sementara Noe

(2010), menyatakan pelatihan adalah suatu usah terencana dari suatu perusahaan

untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan dalam hal kompetensi yang berkaitan

dengan pekerjaan. Kompetensi tersebut dapat berupa pengetahuan, ketrampilan

atau tingkah laku yang penting untuk dapat melakukan pekerjaan dengan efektif.

sedangkan menurut Skula (1976 dalam Munandar 2001), pelatihan adalah proses

pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir

sehingga tenaga kerja dapat mempelajari pengetahuan dan ketrampilan untuk

tujuan tertentu.

Menurut Dessler (2006) pelatihan merupakan proses mengajar ketrampilan

yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Mangkuprawira

45

(2004) menjelaskan bahwa pelatihan adalah sebuah proses mengajarkan

pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil

dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin baik, sesuai dengan

standar.

Suatu program pelatihan yang efektif terdiri dari beberapa tahapan Riggio

(2009) memaparkan tahapan tersebut antara lain melakukan analisa kebutuhan

pelatihan, menetapkan tujuan pelatihan, menetapkan kriteria keberhasilan,

penetapan metode pelatihan dan penyajiannya, mengembangkan dan menguji

coba materi pelatihan, mengimplementasikan program pelatihan dan yang terakhir

adalah melakukan evaluasi terhadap hasil penelitian yang sudah dilaksanakan

tersebut. Secara garis besar, pelatihan merupakan metode intervensi untuk

meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan serta kemampuan karyawan agar

dapat melaksanakan suatu tugas atau pekerjaan secara efektif dan efesien.

Berdasarkan uraian dari pelatihan dan sub bab definisi kepemimpinan

transformasional, penulis menyimpulkan bahwa pelatihan kepemimpinan

transformasional adalah metode intervensi yang diberikan kepada pimpinan yang

bertujuan agar pimpinan mampu menjadi panutan bagi bawahannya, mampu

menjadi sumber inspirasi bagi bawahannya, dapat membantu bawahannya untuk

melihat dunia dengan persfektif yang berbeda dan mampu mendiagnosa,

memenuhi serta meningkatkan kebutuhan setiap karyawan sehingga membantu

bawahan mengatasi setiap permasalahan yang ada.

Pelatihan kepemimpinan transformasional yang akan dilakukan

menggunakan pendekatan experiential learning, yaitu dengan cara melibatkan

46

peserta pelatihan secara langsung dengan mengalami dan merasakan akan lebih

mudah dipahami dan akan diingat lebih lama. Menurut Kolb dan Kolb (2015),

experiental learning terdiri dari empat tahap dasar pembelajaran dalam rangka

membangun pengetahuan yaitu experiencing (mengalami), reflecting

(merenungkan/merefleksikan). Thingking (berpikir), dan acting (bertindak).

Peserta pelatihan akan diarahkan untuk memiliki empat jenis kemampuan yang

berbeda namun tetap terikat yaitu concrete abilities (CE), reflect observation

abilities (RO), abstract conceptualization (AC), dan active experimentation (AE).

Pelatihan kepemimpinan transformasional pada penelitian ini

menggunakan metode pelatihan dari Hardjana (2012) yang terdiri dari tiga tahap

yaitu tahap awal, tahap tengah dan tahap akhir. Materi yang diberikan dalam

kepemimpinan transformasional terdiri dari ceramah (lecture), permainan (game),

simulasi, brainstorming dan audio visual. Sesi-sesi pada pelatihan

transformasional mengacu pada dimensi kepemimpinan transformasional yang

dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1993) yang meliputi Idealized Influence

(Pengaruh Ideal), Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional ), Intelecctual

Stimulation (Stimulasi Intelektual) dan Individual Consideration (Perhatian

Individual).

Kepemimpinan tranformasional ini tidak berdiri sendiri tiap sesinya

melainkan saling berkaitan satu sama lain untuk mendapatkan hasil yang

maksimal untuk mendapatkan hasil maksimal dalam upaya meningkatkan

kepemimpinan transformasional. Metode yang digunakan akan terurai dalam

47

beberapa sesi pelatihan Kepemimpinan Transformasional berdasarkan dimensi

yang dikemukakan oleh Bass & Avoloio (1993), yaitu :

a. Babak Awal

Pada babak awal merupakan cara untuk mengawali pelatihan dimulai dari

registrasi dimana para peserta mengisi absensi dan akan diberikan name tag

lalu dilanjutkan dengan pembukaan pelatihan. Kegiatan pembukaan pelatihan

terdiri dari pembukaan secara resmi pelatihan dimana para peserta akan

diberikan penjelasan mengenai rangkaian pelatihan, kemudian peserta

pelatihan mengisi biodata, pengisian lembar informed consent dan kontrak

pelatihan. Tujuan dari pembukaan pelatihan adalah agar peserta pelatihan

mampu mengetahui tujuan pelatihan. Menumbuhkan rasa tanggung jawab,

komitmen dan keseriusan dalam mengikuti pelatihan. Sesi selanjutnya setelah

pembukaan pelatihan yaitu ice breaking yang merupakan tahap pemanasan

untuk mengkondisikan suasana agar peserta tertarik untuk mengikuti pelatihan,

tidak mengalami kebosanan dan menjalin hubungan yang baik antar peserta

dan antara peserta dan instruktur atau trainer (Soenarno, 2005)

b. Babak Tengah

Babak tengah pada pelatihan ini meliputi dimensi-dimensi kepemimpinan

transformasional yaitu :

1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal)

Sesi Idealized Influence terdiri dari sub-sub sesi yang berupa permainan

tentang kepemimpinan, pemberian materi mengenai karakter pemimpin

48

yang kharismatik, dilanjutkan dengan pengisian skla potensi kepemimpinan

dan skala ekspresi emosi, indikator yang diharapkan dari sesi ini adalah :

a) Peserta mampu memahami secara umum konsep pemimpin yang

memiliki cirri kharismatik

b) Peserta mampu menerapkan ciri pemimpin kharismatik dalam

melaksanakan kepemimpinannya

2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)

Pada sesi ini, peserta diberikan materi mengenai karateristik motivasi

inspirasional lalu peserta diajak untuk berbagi pengalamannya dalam

memberikan motivasi kepada bawahannya selama ini melalui kegiatan

sharing session. Indikator yang diharapkan dalam sesi ini adalah :

a) Peserta mampu memahami secara umum konsep pemimpin yang

memiliki ciri sebagai motivator dan inspirator bagi bawahannya

b) Peserta mampu menerapkan cara pemimpin motivasi inspirasional

dalam melaksanakan kepemimpinannya

3) Intellectual Stimulation (Simulasi Intelektual)

Pada sesi ini peserta diberikan permainan atau games out of the box yang

bertujuan agar peserta mendapatkan pengalaman dan berlatih ide berpikir

diluar kebiasaan. Setelah itu dilanjutkan dengan pemberian materi dan

pemberian studi kasus mengenai bawahan yang kemudian didiskusikan

dalam bentuk diskusi kelompok (FGD). Indikator yang diharapkan muncul

pada sesi ini adalah :

49

a) Peserta mampu memahami secara umum konsep pemimpin yang

memiliki ciri stimulasi intelektual bagi bawahannya

b) Peserta mampu menerapkan ciri pemimpin yang memberikan stimulasi

intelektual dalam melaksanakan kepemimpinanya

4) Individual Consideration (Perhatian Individual)

Pada sesi ini peserta merasakan peran sebagai pemimpin yang mampu

memberikan perhatian khusus terhadap bawahan melalui kegiatan role play

atau bermain peran. Pelatih memberikan contoh pemberian perhatian

terhadap beberapa peserta kemudian peserta lain memberikan evaluasi

kepada yang bersangkutan. Indikator yang diharapkan muncul pada sesi ini

adalah :

a) Peserta mampu memahami secara umum konsep pemimpin yang

memiliki ciri perhatian individual bagi bawahannya

b) Peserta mampu menerapkan ciri pemimpin yang memberikan perhatian

individual dalam melaksanakan kepemimpinannya

c. Babak akhir

Pada babak akhir berupa penyimpulan dari seluruh rangkaian kegiatan

pelatihan. Penyimpulan ini berisi harapan-harapan dari peserta, evaluasi

dilaksanakan untuk melihat seberapa besar pengaruh pelatihan yang diberikan

bagi karyawan terhadap peningkatan pengetahuan, kecakapan dan keterampilan

serta pembentukan sikap kearah yang lebih transformasional ataupun

kemungkinan- kemungkinan tindak lanjut. Tahap akhir juga berupa penutupan

pelatihan dengan menyampaikan ucapan terima kasih kepada pimpinan

50

perusahaan yang telah memberikan kepercayaan dan kesempatan, peserta

perusahaan dan kepada semua pihak-pihak yang telah membantu berjalannya

proses pelatihan dengan harapan semoga pelatihan dapat memberikan manfaat

yang diharapkan.

D. Hubungan Komitmen Organisasi terhadapa Interpersonal Trust

Perilaku karyawan yang mempunyai komitmen organisasi terjadi bukanlah

tanpa sebab, hal ini dibuktikan dengan adanya fenomena yang ada di lingkungan

kerja Indonesia. Banyak perusahaan yang menganggap bahwa perusahaan telah

melakukan manajemen SDM yang baik dengan indikatornya adalah karyawan

tersebut memiliki komitmen organisasi yang tinggi terhadap perusahaan, namun

pada kenyataan masih banyak kinerja yang belum memuaskan. Hal ini perlu

disadari karena ukuran komitmen organisasi tidaklah hanya sekedar loyal dan turn

over yang rendah saja (Ancok, 2005).

Secara persfektif berpikir secara logika, komitmen organisasi baru akan

terjadi manakala karyawan dipandang sebagai sosok yang berarti atau eksistensi

di perusahaanya dianggap penting. Hal ini wajar karena karyawan dianggap

sebagai aset yang memiliki investasi dalam perusahaan. Pada konteks ini,

investasi yang diberikan berupa kompetensi dan kemauan untuk berkembang.

Kondisi ini tentu sangat berkaitan dengan permasalahan kepercayaan terhadap

dinamika komitmen organisasi yang berkembang dalam perusahaan. Komitmen

organisasi baru akan terbentuk manakala karyawan sebagai anggota perusahaan

merasa percaya bahwa segala peraturan perusahaan yang ada mendukung situasi

51

dan kondisi yang memungkinkan untuk munculnya kinerja optimal (Ancok,

2005).

Menurut McShane & Von Gilnow (2002), cara untuk membangun

loyalitas yang menjadi bagian dari komitmen organisasi salah satunya adalah

kepercayaan. Kepercayaan mengacu pada harapan positif seseorang terhadap

orang lain dalam situasi yang melibatkan risiko. Ini merupakan kegiatan timbal

balik, untuk menerima kepercayaan, anda harus menunjukkan kepercayaan.

Karyawan mengetahui bersama dan merasa berkewajiban untuk bekerja pada

sebuah organisasi hanya ketika mereka percaya pada pemimpinnya. Hal ini

menjelaskan mengapa pemutusan hubungan kerja adalah salah satu pukulan

terbesar bagi loyalitas karyawan, dengan mengurangi keamanan kerja, perusahaan

mengurangi kepercayaan karyawan dan hubungan kerja.

E. Pengaruh Pelatihan Kepemimpinan Transformasional pada Atasan

terhadap Komitmen Organisasi dengan Interpersonal Trust sebagai

Variabel Kontrol

Dalam rangka mengantisipasi perubahan pada organisasi yang bersifat

dinamis dan kompleks dibutuhkan banyak pembelajaran dan perhatian yang serius

terhadap hal-hal penting didalam organisasi yang dilakukan secara berkelanjutan.

Salah satu hal penting yang perlu mendapatkan perhatian utama bagi organisasi

adalah keberadaan sumber daya manusia (human capital) yang merupakan aset

berharga didalam organisasi. Kesuksesan organisasi dapat dihasilkan melalui

kontribusi dari pengetahuan, pengalaman, dan komitmen dari para anggota yang

52

dimilikinya (Schermerhorn, 2010). Setiap organisasi membutuhkan anggota yang

merasa terikat atau berkomitmen untuk membantu organisasi untuk mencapai

tujuan secara efektif dan efesien (Stowers, 2010).

Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang

dianggap penting yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah kepemimpinan

(Mowdayet al, dalam Avolio et al, 2004). Sebagai bagian dari organisasi

kepemimpinan ikut mempengaruhi komitmen melalui hubungan antara atasan

dengan bawahan atau antara karyawan dengan pemimpinnya (Meyer & Allen,

1997). Kepemimpinan berpengaruh kuat terhadap jalannya organisasi dan

kelangsungan hidup organisasi. Keberhasilan sebuah organisasi dapat tercapai

apabila pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya untuk memberikan kinerja

terbaik kepada organisasi. Menurut House et al, (1999) dalam Yulk (2010),

kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi,

memotivasi dan membuat orang lain mampu memberikan kontrbusinya demi

efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin yang

sangat dibutuhkan adalah pemimpin yang transformasional. Kepemimpinan

transformasional merupakan suatu keadaan dimana seorang pemimpin memiliki

karisma atau pengaruh. Pemimpin mempunyai visi dan menggunakannya untuk

mentransformasikan anggota organisasi, dalam hal ini anggota terinspirasi,

percaya dan yakin pada kepentingan dan nilai-nilai dalam pekerjaannya untuk

mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan transformasional terbagi kedalam

53

empat dimensi yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual

stimulation dan individual consideration (Bass & Avolio, 1993).

Pelatihan kepemimpinan transformasional adalah metode intervensi yang

diberikan kepada pimpinan yang bertujuan agar bawahan merasa bahwa

pimpinannya merupakan sumber inspirasi bagi dirinya, mendiagnosa, memenuhi

dan meningkatkan kebutuhan setiap karyawannya, membantu bawahannya untuk

melihat dunia dengan sudut pandang yang berbeda dan membantu meningkatkan

kepercayaan diri bawahannya sehingga membantu bawahan mengatasi setiap

permasalahan yang ada.

Pelatihan kepemimpinan transformasional pada penelitian ini

menggunakan pendekatan experiential learning yaitu dengan cara melibatkan

peserta pelatihan secara langsung dengan mengalami dan merasakan akan lebih

mudah dipahami dan akan diingat lebih lama. Sesi-sesi pada pelatihan

kepemimpinan transformasional mengacu pada kepemimpinan transformasional

yang dikemukakan oleh Bass & Avolio (1993) yang meliputi idealized influence

(pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspirasional), intellectual

stimulation (stimulasi intelektual) dan individual consideration (perhatian

individual).

Untuk meningkatkan komitmen organisasi, perlu adanya pelatihan

kepemimpinan transformasional bagi para pimpinan depertement di PT. X dengan

tujuan agar para pimpinan mampu mengaplikasikan tujuan dari organisasi dengan

cara menginternalisasi dan memprioritaskan kepentingan bersama yang lebih

besar diatas kepentingan pribadi. Yukl (2010) mengemukakan bahwa pemimpin

54

transformasional membuat para pengikut menjadi lebih menyadari kepentingan

dan nilai dari pekerjaan dan membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan

kepentingan diri sendiri demi organisasi. Para pemimpin mengembangkan

ketrampilan dan keyakinan pengikut untuk menyiapkan mereka mendapatkan

tanggung jawab yang lebih banyak dalam sebuah organisasi yang memberikan

wewenang. Para pemimpin memberikan dukungan dan dorongan saat diperlukan

untuk mempertahankan antusiasme dan upaya menghadapi halangan, kesulitan

dan kelelahan. Dengan kepemimpinan transformasional para pengikut merasakan

kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin serta

mereka termotivasi untuk memiliki komitmen yang lebih kepada organisasi.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Tarmizi (2008), pelatihan

kepemimpinan transformasional terbukti mampu meningkatkan komitmen

organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Dalam penelitian Tarmizi, pelatihan

kepemimpinan transformasional yang diberikan pada atasan terbukti secara

signifikan dapat meningkatkan komitmen organisasi karyawan sedangkan pada

karyawan yang atasannya tidak diberikan pelatihan kepemimpinan

transformasional tidak menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan dalam

peningkatan komitmen organisasi.

Barlin, dkk (1996) melakukan penelitian field experiment mengenai

pengaruh pelatihan kepemimpinan transformasional terhadap sikap dan aspek

finansial. Pelatihan kepemimpinan transformasional terbukti dapat meningkatkan

persepsi bawahan terhadap kepemimpinan atasan dan komitmen karyawan

terhadap organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa persepsi karyawan

55

terhadap atasan yang diberikan pelatihan kepemimpinan transformasional

meningkat dan juga secara signifikan meningkatkan komitmen organisasi

karyawan yang menjadi subordinat dari atasan yang diberikan pelatihan.

Penelitian ini memberikan pemahaman lebih lanjut kepada kita terhadap

kepemimpinan transformasional dalam tiga hal ; pertama dan yang paling utama

penelitian ini menterjemahkan hasil korelasi sebelumnya dan bersama dengan

Kirkpactrick & Locke (1996) dan Howel & Frost (1989), hal ini menunjukkan

bukti eksperimental bahwa kepemimpinan transformasional dapat menghasilkan

perubahan pada persepsi bawahan atas perilaku kepemimpinan atasan, komitmen

bawahan terhadap organisasi dan beberapa aspek dari penghasilan/finansial

perusahaan.

Selanjutnya pemimpin yang mempunyai aspek motivasi inspirasional akan

menghadirkan keinginan bawahannya untuk tetap memotivasi untuk bekerja

secara maksimal dan terinspirasi pada pemimpin mereka. Hal ini diwujudkan

pemimpin dengan cara berperilaku dan menceritakan suatu kisah yang dapat

menginspirasi para bawahannya agar tetap bekerja keras dalam perusahaan.

Keinginan untuk mendukung organisasi dalam mencapai tujuannya termasuk

dalam komitmen organisasi.

Aspek stimulasi intelektual dapat menghadirkan komitmen organisasi pada

karyawan. Pemimpin yang memiliki aspek ini akan menghadirkan komitmen

dengan cara memberikan stimulasi-stimulasi atau rangsangan yang akan

menghasilkan ide-ide kreatif baru serta peningkatan kemampuan para

bawahannya. Hal ini secara tidak langsung akan menghasilkan suasana yang

56

kondusif serta menghasilkan rasa nyaman pada bawahannya. Selain itu hal ini

juga menghasilkan adanya penerimaan nilai-nilai organisasi pada bawahannya.

Aspek perhatian individual pada diri pemimpin memiliki dampak pada

pembentukan komitment, terutama pada aspek komitmen afektif dan komitmen

normatif. Pemimpin dengan karakteristik individual consideration akan

memberikan perhatian kepada bawahannya secara personal. Pemberian perhatian

ini akan menciptakan adanya hubungan emosional antara pimpinan dan bawahan

serta adanya pemenuhan kebutuhan-kebutuhan pada diri bawahan. Adanya

hubungan emosional antar pimpinan dan bawahan akan menghadirkan adanya

identifikasi dan penerimaan pada nilai-nilai organisasi. Hubungan emosional yang

baik antara pimpinan dan bawahan juga kan berdampak pada keinginan untuk

tetap mempertahankan keanggotaannya. Jadi keempat aspek dalam kepemimpinan

transformasional saling berhubungan dalam menciptakan aspek-aspek komitmen

yang akan menjadi dasar pembentukan komitmen terhadap organisasi.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa komitmen merupakan suatu hal yang mudah

rusak, maka ada kecenderungan untuk mencari partner yang benar-benar dapat

dipercaya dalam membina suatu hubungan. Dengan ciri khas komitmen yang

mudah rusak telah membuat individu berhati-hati dalam membina hubungan atau

dengan kata lain, komitmen akan muncul apabila kepercayaan sudah dibangun.

Ketidakpercayaan suatu pihak menimbulkan ketidakpercayaan dipihak

lainnya. Dan hal tersebut akan mengurangi komitmen dalam suatu hubungan

(Morgan dan Hunt, 1994). Juga diungkapkan bahwa kepercayaan merupakan

faktor utama yang menentukan komitmen dalam suatu hubungan (Achrol, 1991).

57

Hasil studi telah menemukan bahwa kepercayaan mempunyai hubungan yang

signifikan terhadap komitmen dalam suatu hubungan (Zaltman, 1992).

Bakiev (2013) menguji pengaruh organizational social capital and

organizational citizenship behavior pada persepsi kinerja organisasi. Kepercayaan

interpersonal diterima sebagai atribut organizational social capital dan komitmen

organisasi dianggap sebagai dimensi perilaku warga organisasi. Kepercayaan

interpersonal antara petugas polisi di Kepolisian Nasional Kirgistan (KNP) dan

komitmen mereka terhadap KNP dianalisis dengan analisis statistik dari penelitian

ini. 400 survei dibagikan kepada petugas polisi dari KNP di 7 wilayah berbeda di

Kyrgyzstan dan ibu kota Bishkek. Penelitian korelasional dan Structural Equation

Modeling (SEM) digunakan untuk menganalisis hasil. Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa variabel dari kepercayaan interpersonal dan komitmen

organisasi berkorelasi positif satu sama lain dan memiliki bobot regresi 0,55.

Rasio kritis dari korelasi ini adalah 6,640. Korelasi ini ditemukan signifikan

secara statistik pada level 0,05. Akibatnya, korelasi antar penelitian ini

menunjukkan dukungan statistik yang cukup untuk membuktikan bahwa petugas

polisi di KNP memiliki tingkat kepercayaan antar pribadi yang lebih tinggi akan

berkomitmen untuk organisasi mereka dan pekerjaan dan sebaliknya; petugas

yang lebih berkomitmen memiliki tingkat kepercayaan interpersonal yang lebih

tinggi.

Peneliti memberikan variabel kontrol interpersonal dengan tujuannya

variabel defenden menjadi nentral dari pengaruh-pengaruh faktor-faktor yang

mempengaruhi komitmen organisasi. Arti netral di sini adalah sebelum variabel-

58

variabel defenden dimasukkan dalam analisis statistik, variabel interpersonal trust

harus diuji dahulu pengaruhnya, sehingga ketika variabel interpersonal trust

dimasukkan dalam pengujian, peneliti dapat mengetahui perubahan tingkat

pengaruhnya terhadap variabel komitemen organisasi. Secara umum, peneliti

menerapkan prosedur variabel kontrol adalah berdasarkan pada penelusuran

penelitian terdahulu mengenai berbagai variabel interpersonal trust yang

hubungan pengaruh positif terhadap variabel komitmen organiasi yang akan di uji.

Biasanya, variabel kontrol tidak dimasukkan dalam model (kerangka bepikir)

penelitian. Dalam beberapa literatur (Kerlinger & Lee,2000; Noe,1996) variabel

kontrol sering juga disebut covariates.

F. Landasan Teori

Keberhasilan suatu organisasi tidak akan lepas dari kontribusi sumber

daya manusia (SDM), karena SDM memiliki kemampuan untuk melakukan

sesuatu yang bermanfaat melalui sumbangan melalui tenaga maupun pikiran-

pikirannya. SDM sebagai anggota organisasi memegang peranan penting bagi

usaha mencapai tujuan tersebut. Dalam hal ini dilihat seberapa jauh dukungan

yang diberikan SDM tersebut kepada organisasi. Dukungan tersebut berupa

komitmen yang tinggi kepada organisasi atau perusahaan (Suseno & Sugiyanto,

2010)

Komitmen karyawan merupakan salah satu kunci yang turut menentukan

berhasil tidaknya suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Karyawan yang

mempunyai komitmen kepada organisasi mampu menunjukkan sikap kerja yang

59

penuh perhatian terhadap tugasnya, mereka sangat memiliki tanggung jawab

untuk melaksanakan tugas-tugas serta sangat loyal terhadap organisasi. Dalam

komitmen terkandung keyakinan, pengikat yang akan menimbulkan energi untuk

melakukan yang terbaik. Secara nyata komitmen berdampak kepada performansi

kerja sumber daya manusia dan pada akhirnya juga sangat berpengaruh terhadap

kinerja suatu organisasi.

PT. X adalah salah satu perusahaan property di Yogyakarta yang

beroperasional mulai tahun 2005. Saat ini PT. X memiliki pesaing yang tidak

sedikit dengan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan property di daerah

Yogyakarta. Hal ini menimbulkan dampak tersendiri yaitu dengan semakin

kompetitifnya pangsa pasar penjualan rumah, sehingga masing-masing

perusahaan mempunyai kebijakan-kebijakan yang harus dilaksanakan agar

tujuannya dalam penjualan produk meningkat dan pada akhirnya profit yang

dihasilkan dapat dinikmati seluruh karyawan.

Peneliti menggunakan tiga aspek komitmen organisasi dari Mowday,

Porter, & Steers (1996) yakni identification (kepercayaan terhadap nilai-nilai

organisasi), job involvement (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi

kepentingan organisasi) dan loyalty (keinginan untuk tetap menjadi anggota

organisasi yang bersangkutan), aspek ini merupakan yang paling sesuai digunakan

untuk penelitian ini karena karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap

organisasi akan berusaha kerja keras dengan tindakan-tindakan yang relevan pada

pencapaian yang diinginkan perusahaan.

60

Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang

dianggap penting yang berpengaruh komitmen organisasi adalah kepemimpinan

(Mowday et al, dalam Avolio et al, 2004). Sebagai bagian dari organisasi,

kepemimpinan ikut mempengaruhi komitmen melalui hubungan antara atasan

dengan bawahan, antara karyawan dengan pemimpinnya (Meyer & Allen, 1997).

Kepemimpinan berpengaruh kuat terhadap jalannya organisasi dan

kelangsungan hidup organisasi. Keberhasilan sebuah organisasi dapat tercapai

apabila pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya untuk memberikan kinerja

terbaik kepada organisasi. Menurut House et al., (1999) dalam Yukl (2010),

kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi,

memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi

efektivitas dan keberhasilan organisasi.

Penelitian membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh terhadap peningkatan komitmen organisasi pada karyawan (Gao &

Bai, 2011; Nurafiah, 2009). Bass dalam bukunya “Leadership and performance

beyond expectations”(1985) menyatakan kepemimpinan transformasional akan

mendorong karyawan untuk berpikir secara kritis dan mampu melihat cara-cara

baru sehingga mereka memiliki kemampuan memecahkan masalah dengan

metode yang baru. Situasi ini akan memotivasi dan membuat mereka lebih fokus

terhadap pekerjaannya, sehingga akhirnya akan terbentuk komitmen organisasi.

Pada penelitian ini, peneliti memberikan intervensi pelatihan

kepemimpinan transformasional kepada para atasan di PT. X Yogyakarta dengan

tujuan agar mampu mengembangkan kompetensi kepemimpinan mereka melalui

61

aspek-aspek kepemimpinan transformasional sehingga komitmen organisasi juga

dapat lebih meningkat seiring dengan adanya pengetahuan tentang praktek-

praktek kepemimpinan transformasional yang efektif diterapkan ditempat kerja

setelah adanya pelatihan kepemimpinan transformasional.

G. Kerangka Penelitian

Keberhasilan suatu organisasi sangat ditentukan dari sumbangan sumber

daya manusianya, karena manusia memiliki kemampuan untuk melakukan sesuatu

yang bermanfaat melalui usaha-usaha yang berupa tenaga maupun pikiran-

pikirannya. Manusia sebagai anggota organisasi memegang peranan penting bagi

pencapaian tujuan organisasi. Dengan kata lain seberapa jauh support yang

diberikan karyawan kepada organisasinya, support tersebut berupa komitmen

yang tinggi kepada organisasi atau perusahaan. Terlebih lagi saat kinerja

organisasi tersebut mempunyai permasalahan yang membutuhkan extra tenaga,

pikiran maupun waktu untuk melakukan hal-hal yang relevan demi membantu

permasalahan yang dihadapi perusahaan.

Karyawan yang mempunyai komitmen tinggi kepada organisasi

terkandung identifikasi terhadap serangkaian nilai dan tujuan organisasi perilaku

seperti adanya penerimaan terhadap kebijakan organisasi, keinginan yang kuat

untuk berusaha demi kepentingan organisasi dan mengorbankan kepentingan

pribadinya demi mencapai keberhasilan organisasi tersebut.

Untuk menjaga komitmen agar berada tetap pada puncak dibutuhkan

dukungan pemimpin yang mampu mentransformasionalkan dengan aspek-aspek

62

didalamya yang memiliki dampak pada pertumbuhan komitmen organisasi.

Pemimpin yang berkharisma dapat menjelaskan strategi-strategi untuk mencapai

tujuan-tujuan organisasi serta menjabarkan visinya. Disamping itu sosok

pemimpin yang memiliki kharisma akan menghadirkan rasa kebanggan pada

karyawan dan pemimpin yang berkharisma akan menciptakan satu ikatan

emosional yang baik pada bawahannya. Hal ini akan menghasilkan adanya

penerimaan nilai-nilai organisasi pada diri karyawan serta keinginan yang kuat

untuk mendukung organisasi tersebut dalam mencapai tujuannya.

Namun ketidakpercayaan suatu pihak yaitu rekan kerja dan manajemen

menimbulkan ketidakpercayaan dipihak lainnya. Dan hal tersebut akan

mengurangi komitmen dalam suatu hubungan, juga diungkapkan bahwa

kepercayaan merupakan faktor utama yang menentukan komitmen dalam suatu

hubungan (Achrol, 1991). Hasil studi telah menemukan bahwa kepercayaan

mempunyai hubungan yang signifikan terhadap komitmen dalam suatu hubungan

(Zaltman, 1992). Berikut adalah kerangka berpikir penelitian yang digunakan

dalam penelitian ini :

Gambar 2.1

Kerangka Berpikir Penelitian

Interpersonal Trust

Pelatihan Kepemimpinan Transformasional

Komitemen Organisasi Rendah

(Pretest) Komitemen Organisasi Tinggi

(Posttest)

Interpersonal Trust

63

H. Hipotesis

Dari uraian diatas maka dapat diturunkan hipotesis dalam penelitian ini

adalah ada perbedaan tingkat komitmen organisasi sebelum dan sesudah pelatihan

kepemimpinan transformasional dengan mengendalikan variabel kontrol

interpersonal trust.

64