BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam usaha pencapaian tujuan organisasi, permasalahan yang dihadapi

manajemen bukan hanya terdapat pada sarana dan prasaran serta lingkungan kerja

organisasi, tetapi menyangkut sumber daya manusia (pegawai) yang mengelola

faktor-faktor lainnya. Namun, perlu diingat bahwa sumber daya manusia sendiri

sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor produksi lainnya yang memberikan

masukan (input) yang diolah oleh organisasi, sehingga menghasilkan keluaran

(output). Pegawai baru yang belum mempunyai keterampilan dan keahlian

diberikan pelatihan, sehingga menjadi pegawai yang terampil dan ahli

dibidangnya. Apabila pegawai mendapat pelatihan lebih lanjut serta diberikan

pengalaman dan motivasi, pegawai tersebut akan menjadi pegawai yang handal.

Dengan demikian pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut dengan

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Beberapa pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia yang

dikemukakan oleh para ahli, sebagai berikut:

Hasibuan (2007) mengemukakan pengertian Manajemen Sumber Daya

Manusia. “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”.

Kemudian pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia yang

dikemukakan Simamora (2006) merupakan “Pendayagunaan, pengembangan,

pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok

karyawan”.

Sesuai dengan kedua pengertian diatas, Veithzal Rizai (dalam Irianto,

2001) mengemukakan pengertian h".

Dari ketiga pengertian dari para ahli diatas, maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa Manajemen sumber Daya Manusia memfokuskan pada masalah tenaga

kerja manusia yang diatur menurut fungsi-fungsinya, agar lebih efektif dan efisien

dalam mewujudkan tujuan organisasi, karyawan dan masyarakat.

2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tiap organisasi, termasuk perusahaan, menetapkan tujuan-tujuan tertentu

yang ingin mereka capai dalam memanajemini setiap sumber dayanya termasuk

sumber daya manusia. Tujuan MSDM secara tepat sangatlah sulit untuk

dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung pada penahapan

perkembangan yang terjadi pada masing-masing organisasi.

Menurut Cushway (dalam Irianto, 2001) tujuan MSDM meliputi:

1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk

memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan

berkinerja tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan

memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal

2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang

memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya

3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi,

khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM

4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai

tujuannya

5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja

untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam

mencapai tujuannya

6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi

7. Bertindak sebagai pemelihara standart organisasional dan nilai dalam

manajemen SDM.

Sementara itu, menurut Schuler (dalam Irianto,2001), setidaknya MSDM

memiliki tiga tujuan utama:

1. Memperbaiki tingkat produktivitas

2. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja

3. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal.

2.1.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan bagian dari manajemen

umum yang memfokuskan diri pada SDM. Sudah merupakan tugas Manejemen

Sumber Daya Manusia untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar

diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan.

Veithzal Rizai (dalam Simammora, 2006) mengemukakan fungsi-fungsi

Manajemen Sumber Daya Manusia, seperti halnya fungsi manajemen umum yang

meliputi Fungsi Manajerial dan Fungsi Operasional.

(1) Fungsi manajerial manajemen SDM, meliputi:

1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien

agar sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam membantu terwujudnya

tujuan organisasi. Perencanaan dilakukan dengan menerapkan program

kepegawaian yang meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan,

dan pemberhentian program kepegawaian yang baik akan membantu

terwujudnya tujuan.

2. Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasikan semua

karyawan dengan menerapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi dan koordinasi, dengan organisasi yang kuat akan

membantu terwujudnya tujuan organisasi secara efektif.

3. Pengarahan (Directing)

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau

bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efisien dalam membantu

tercapainya tujuan organisasi, karyawan dan masyarakat.

4. Pengendalian (Controling)

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar

mentaati peraturan-peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana

yang telah organisasi ditetapkan.

(2) Fungsi operasional manajemen SDM, meliputi:

1. Pengadaan Tenaga Kerja (SDM)

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan oleh

organisasi

2. Pengembangan

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual dengan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan yang

diberikan dan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini dan di

masa yang akan datang.

3. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung maupun tidak langsung

uang ataupun barang kepada karyawan sebagai balas jasa yang diberikan

kepada organisasi. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil

diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, sedangkan rayak diartikan dapat

memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada upah minimum

pemerintah

4. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan

organisasi dengan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja sama yang

serasi dan saling menguntungkan

5. Pemeliharaan

Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara kondisi mental, fisik dan

loyalitas karyawan kepada organisasi agar mereka mau tetap bekerja sama

sampai masa kerja berakhir.

6. Pemberhentian (Pemutusan Hubungan Kerja)

Pemberhentian (Pemutusan Hubungan Kerja) adalah putusnya hubungan

kerja seseorang dari suatu organisasi dikarenakan kontrak kerja berakhir,

pension dan sebab-sebab lainnya.

2.1.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sumber Daya Manusia

DR. H. Edy Sutrisno, M.Si dalam bukunya yang berjudul “Manajemen

Sumber Daya Manusia” (2010) mengatakan bahwa untuk mengevaluasi sumber

daya mansia, harus mempertimbangkan 4 faktor dibawah ini, yaitu:

1. Tingkat Strategis

a. Visi organisasi

b. Misi organisasi

c. Sasaran organisasi

2. Faktor Internal Sumber Daya Manusia

a. Kualifikasi sumber daya manusia

b. Pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia

c. Kebijakan-kebijakan sumber daya manusia

3. Faktor Eksternal Sumber Daya Manusia

a. Demografis

b. Perubahan social, budaya, teknologi dan politik

c. Peraturan pemerintah

d. Pasar tenaga kerja

e. Isu internasional (misalnya: HAM dan ekologi)

4. Faktor Organisasional

a. Struktur perusahaan

b. Strategi perusahaan

c. Budaya perusahaan

d. Strategi sumber daya manusia

2.2. Industri Konstruksi di Indonesia

Industri konstruksi adalah industri yang mencakup semua pihak yang

terkait dengan proses konstruksi termasuk tenaga profesi, pelaksana konstruksi

dan juga para pemasok yang bersama-sama memenuhi kebutuhan pelaku dalam

industri (Hillebrandt, 1985).

Dibandingkan dengan industri lain, misalnya industri pabrikan

(manufacture), maka bidang konstruksi mempunyai karakteristik yang sangat

spesifik, bahkan unik. Karakteristik usaha jasa konstruksi terdiri dari

(Trisnowardono, 2002) :

1. Produk jual sebelum proses produksi dimulai

2. Produk bersifat "custom-made"

3. Lokasi produk berpindah-pindah

4. Proses produk berlangsung di alam terbuka

5. Penjualan produk dilakukan di alam terbuka

6. Proses produk melibatkan berbagai jenis peralatan berbagai klasifikasi dan

kualifikasi tenaga kerja, serta berbagai tingkatan teknologi

7. Penawaran suatu pekerjaan konstruksi umumnya berdasarkan pengalaman

melaksanakan pekerjaan sejenis

8. Pelaksanaan konstruksi mempunyai risiko untung atau rugi yang sangat

divergen yang semua baru dapat diketahui pada saat proyek selesai

dilaksanakan secara tuntas.

Jasa konstruksi tidak akan terlepas dari definisi tentang bentuk dan jenis

pekerjaan yang terkait dengan jasa konstruksi tersebut. Dalam undang-undang

jasa konstruksi dijelaskan tentang pengertian dari "pekerjaan konstruksi" yaitu

keseluruhan atau sebagian rangkai, kegiatan perencanaan dan/atau pelaksanaan

beserta pengawasan yang mencakup pekerjaan arsitektur, sipil, mekanikal,

elektrikal dan tata lingkungan masing-masing beserta kelengkapannya, untuk

mewujudkan suatu bangunan atau bentuk fisik lain (Suraji, 2003).

Kata jasa konstruksi bermakna sangat luas, pada umumnya bidang-bidang

jasa konstruksi meliputi (Triwidodo, 2003):

1. Bidang perencanaan (design)

2. Bidang pelaksanaan (construction)

3. Bidang pengawasan (supervision/ construction management)

4. Bidang pengelolaan lahan (property management)

5. Bidang pengembangan lahan (developer)

Jasa konstruksi kontraktor, sebagai pelaksana konstruksi, didefinisikan

sebagai penyedia jasa orang perseorangan atau badan usaha yang dinyatakan ahli,

profesional di bidang pelaksanaan jasa konstruksi, yang mampu

menyelenggarakan kegiatannya untuk mewujudkan suatu hasil perencanaan

menjadi bentuk bangunan atau bentuk fisik lainnya dan terikat kontrak untuk

menyelesaikan kontrak konstruksi (Iriwidodo, 2003).

Usaha jasa konstruksi adalah usaha di bidang jasa yang berhubungan

dengan perencanaan pembangunan dan pemeliharaan bangunan yang dalam

pelaksanaan, penggunaan atau pemanfaatannya menyangkut kepentingan dan

keselamatan masyarakat/ pemanfaat bangunan tersebut, tertib pembangunannya

serta kelestarian lingkungan hidupnya (Trisnowardono, 2002).

2.3. Kinerja

2.3.1. Pengertian Kinerja

Di dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global, perusahaan

memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan pula, karyawan

memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi perilaku

mereka di masa yang akan datang.

Sedarmayanti (2009) yang mengutip paparan L.A.N mengungkapkan

bahwa Performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga berarti prestasi kerja,

pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja/ unjuk kerja/ penampilan

kerja.

The Scribner - Bantam English Dictionary dalam Sedarmayanti (2009),

kinerja (Performance) berasal dari kata "to perform" yang mempunyai beberapa

entries berikut:

1. To do or carry out execute. (Melakukan, menjalankan, melaksanakan)

2. To discharge of fulfil; as a vew. (Memenuhi atau menjalankan kewajiban

suatu nazar)

3. To portray as character in a play. (Menggambarkan suatu karakter dalam

suatu permainan)

4. To render by the voice or musical instrument (menggambarkannya dengan

suatu alat atau instrument musik)

5. To execute ar complete an undertaking. (Melaksanakan atau

menyempurnakan tanggung jawab)

6. To act a part in a play.(Melakukan suatu kegiatan dalam suatu permainan)

7. To perform music. (Memainkan pertunjukan musik)

8. To do what is expected of a person or machine. (Melakukan sesuatu yang

diharapkan oleh seseorang atau mesin)

Dari definisi tersebut, arti Performance atau kinerja dapat disimpulkan

menjadi sebagai berikut: Performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan

organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

moral maupun etika.

Di samping itu, kinerja diartikan sebagai hasir kerja seorang pekerja,

sebuah proses manajemen atau suatu organisasi seeara keseluruhan, di mana hasil

kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur

(dibandingkan dengan standart yang telah ditentukan). Selain itu Bernardian, John

H & Joyce E.A Russer (1993) yang dikutip Sedarmayanti (2009) menyatakan

bahwa "Performance is defined as the record of outcomes produced or a specific

job function or activity during a specific time period”. Yakni, kinerja

didefinisikan sebagai catatan mengenai outcome yang dihasilkan dari suatu

aktivitas tertentu, selama kurun waktu tertentu pula. Pendapat lain mengutarakan

bahwa kinerja adalah terjemahan dari “performance” berarti: perbuatan,

pelaksanaan pekerjaan prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdaya guna.

Menurut Sjafri Mangkuprawita dalam www.ronawajah.wordpress.com

yang dikutip dari Veithzal Rivai (200s) mengemukakan bahwa beberapa

pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan tentang kinerja:

1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada

tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta.

2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri

pekerja.

3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan.

4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

5. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang

diberikan.

6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas

serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur

kinerja individu.

8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas baik

yang dilkaukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan.

9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau abitity, motivasi

atau motivation dan kesempatan atau opportunity.

Sehubungan dengan itu, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok

orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan

tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Irawan (1995) yang

dikutip sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa: “Kata kunci dari definisi kinerja

adalah: (1) Hasil kerja pekerja, (2) proses atau organisasi, (3) Terbukti secara

konkrit, (4) Dapat diukur, dan (5) Dapat dibandingkan dengan standart yang telah

ditentukan”.

Dari beberapa definisi di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa kinerja

merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang sesuai dengan tugas dan tanggung

jawab yang dilaksanakannya dalam upaya pencapaian tujuan.

2.3.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja menurut A.A Anwar

Prabu Mangkunegara (2006) adalah faktor kemampuan (abitity) dan faktor

motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis yang

merumuskan bahwa:

Human Performance = Abitity + Motivatian

Motivation = Attitude + Situation

Ability = Knowledge+ Skill

Penjelasan:

a. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi

(IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan

karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ

superior, very superior, gifted dan genius dengan pendididkan yang memadai

untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari,

maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.

b. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attituude) pimpinan dan karyawan

terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang

bersifat positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja

tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negative terhadap situasi kerjanya

akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud

mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan

pimpinan, pola kepemimpinan kerja, dan kondisi kerja.

Menurut speen (1998), “Companies can optimize employee performance

by engaging in a continuing, organized program ot: (1) promotion, (2) motivation,

(3) communication, (4) recognition”. perusahaan dapat mengoptimalkan kinerja

karyawannya melalui program promosi, motivasi, komunikasi, dan pengakuan,

sedangkan menurut simamora (1995) yang dikutip A.A Anwar prabu

Mangkunegara (2006), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

1. Faktor individual yang terdiri dari:

a. Kemampuan dan keahlian

b. Latar belakang

c. Demografi

2. Faktor psikologis yang terdiri dari:

a. Persepsi

b. Attitude

c. Pembelajaran

d. Motivasi

3. Faktor organisasi yang terdiri dari:

a. Sumber daya

b. Kepemimpinan

c. Penghargaan

d. Struktur

e. Job desrgn

Selanjutnya A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2006) mengutip pendapat

dari A. Dale Timple (1992) yang menyatakan faktor-faktor kinerja terdiri dari

faktor internal dan faktor eksternal. Factor internal (disposisional) yaitu faktor-

faktor yang dihubungkan dengan sifat seseorang. Sedangkan faktor eksternal yaitu

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan.

Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau

pimpinan, fasilitas kerja dan iklim organisasi.

Dari paparan tersebut, Mangkunegara (2006) menyimpulkan bahwa factor

penentu prestasi kerja individu dalam organisasi adalah factor individu dan factor

lingkungan kerja organisasi.

1. Factor lndividu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki

integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jiasmaniah).

Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka

individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik

ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan

mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan

kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Factor Lingkungan Kerja Organisasi

Factor ini sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja.

Factor yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang

memadai, target kerja yang menantang, peluang berkarier dan fasilitas kerja

yang relative memadai.

2.3.3. Aspek-aspek kinerja

Hasibuan (2007) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja

mencakup sebagai berikut:

1. Kesetiaan

Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan

organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan

membela organisasi, di dalam maupun di luar pekerjaannya dari rongrongan

orang-orang yang tidak bertanggung jawab.

2. Prestasi Kerja.

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat

dihasilkan karyawan tersebut dari uraian jabatannya.

3. Kejujuran.

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi

perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti

kepada para bawahannya.

4. Kedisiplinan.

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang

ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang dibebankan

kepadanya.

5. Kreativitas.

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya

untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan

berhasil guna.

6. Kerjasama.

Penilai menilai kesediaan karyawan berpatisipasi dan bekerjasama dengan

karyawan lainnya secara vertical dan horizontal, baik di dalam maupun di

luar pekerjaannya sehingga hasil pekerjaan semakin baik.

7. Kepempiminan.

Penilai menilai kemapuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai

pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain

atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

8. Kepribadian.

Penilai menilai karyawan dari periraku, kesopanan, periang, disukai, memberi

kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan

simpatik dan wajar.

9. Prakarsa.

Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif

sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan,

mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah

yang dihadapinya.

10. Kecakapan.

Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan

bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan

kebijaksanaan dan didalam situasi manajemen.

11. Tanggung jawab.

Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan

kebijaksanaanya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasara yang

digunakan serta perilaku kerjanya.

Husein umar (1997) dalam Mangkunegara (2006) membagi aspek-aspek

kinerja sebagai berikut: (1) mutu pekerjaan, (2) kejujuran karyawan, (3) inisiatif,

(4) kehadiran, (5) sikap, (6) kerjasama, (7) keandalan, (8) pengetahuan tentang

pekerjaan, (9) tanggung jawab, dan (10) pemanfaatan waktu kerja.

Sedangkan Faustino cardodo Gomes (2001) dalam Mangkunegara (2006)

berpendapat bahwa: “Tipe kriteria performansi yang menilai dan atau

mengevaluasi performansi kerja pekerja berdasarkan deskripsi perilaku yang

spesifik, diantaranya: quantity of work, quality of work, job knowledge,

creativeness, cooperation, dependability, initiative, dan personal qualities”

Penjelasan dari tiap dimensi adalah sebagai berikut:

1. Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu

yang ditentukan.

2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

ketrampilannya.

4. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation, kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain.

6. Dependability, kesadaran akan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian pekerjaan.

7. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-

tamahan dan integritas pribadi.

2.4. Penilaian Kinerja

2.4.1. Pengertian penilaian kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan.

Untuk menyelelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki

derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan

seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman

yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja

merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja

yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Berikut ini ada beberapa pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan

oleh para ahli:

1. Hasibuan (2007) mengemukakan kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan

kesungguhan serta waktu.

2. Andrew F. Sikula yang di kutip oleh Malayu S.p Hasibuan (2007) Penilaian

Kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah

dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.

Tentang penilaian kinerja ditengah kompetisi yang global perusahaan

menuntut kinerja yang tinggi dari setiap karyawan hal ini dinyatakan oleh: Henry

simamora, (2006): Penilaian Kinerja (performance appraisal) adalah proses yang

dipakai oleh perusahaan/organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja

individu karyawan.

Untuk lebih memperjelas bagaimana penilaian kinerja dalam sebuah

organisasi untuk dapat menghasilkan individu-individu yang berkualiatas dan

kuantitas yang dihasilkan oleh karyawan maka Hasibuan (2007) menyatakan

bahwa: Penilaian Kinerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar

kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.

Dalam hal ini juga Hasibuan (2007) menyatakan bahwa: Penilaian Kinerja

adalah sebuah sistem formal untuk memeriksa/mengkaji dan mengevaluasi secara

berkala kinerja seseorang.

Berdasarkan pengertian penilaian kinerja di atas dapat ditarik kesimpulan

yang menerangkan bahwa penilaian kinerja di dalam sebuah organisasi modern,

penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk

digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja

individu di waktu berikutnya. Penilaian kinerja menjadi basis bagi keputusan-

keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan,transfer,

dan kondisi kepegawaian lainnya.

Dari hasil studi Lazer and Wikstrom (1977) terhadap penilaian dari 125

perusahaan yang ada di USA, yang dikutip oleh Veithzal Rivai (2000), aspek-

aspek yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah :

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya

individual tersebut memahami tugas , fungsi serta tanggung jawabnya sebagai

seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja sama

dengan orang lain, memotivasi karyawan/rekan, melakukan negosiasi dan

lain-lain

2.4.2. Tujuan penilaian kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan

pokok, yaitu : (1) manajer memerlukan avaluasi yang obyektif terhadap kinerja

karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang

SDM di masa yang akan datang ; dan (2) manajer memerlukan alat yang

memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja, merencanakan

pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan

karir dan memperkuat hubungan anta manajer yang bersangkutan dengan

karyawannya.

Berdasarkan uraian di atas, tujuan penilaian kinerja karyawan pada

dasarnya meliputi :

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk kenaikan gaji, gaji pokok,

kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

4. Untuk pembeda antar karyawan satu dengan yang lain.

5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam:

a. Penugasan kembali, seperti mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan.

b. Promosi, kenaikan jabatan.

c. Training dan latihan.

6. Meningkatkan motivasi kerja.

7. Meningkatkan etos kerja.

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi

tentang kemauan kerja mereka.

9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk

memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karir

selanjutnya.

10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.

11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karir dan

keputusan perencanaan suksesi.

12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk

mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.

13. Sebagi sumber informasi untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan

gaji-upah-intensif-kompensasi dan sebagai imbalan lainya.

14. Sebagai penyalur keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun

pekerjaan.

15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

16. Sebagai alat untuk membantu mendorong karyawan mengambil inisiatif

dalam rangka memperbaiki kinerja.

17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM,seperti seleksi, rekrutmen,

pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling

ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM.

18. Mengindentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja

menjadi baik.

19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.

20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.

2.4.3. Jenis-jenis penilaian kinerja

1. Penilaian hanya oleh atasan

a. Cepat dan langsung

b. Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.

2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama

membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

a. Obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya

sendiri.

b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.

3. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk

bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

4. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya

kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil

keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.

5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf,

namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM

yang bertindak sebagai peninjau independen.

6. Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.

2.4.4. Dimensi penilaian kinerja

Dalam melakukan penilaian kinerja pegawai diperlukan instrumen-

instrumen yang secara representative dapat menggambarkan suatu kinerja.

Menurut Husnan (1996) bahwa instrumen-instrumen yang biasa digunakan dalam

menilai kinerja adalah:

1. Kualitas,

2. Kuantitas.

3. Kerjasama,

4. Kepemimpinan,

5. Kehati-hatian,

6. Pengetahuan,

7. Kerajinan,

8. Kesetiaan, dan

9. Inisiatif dan kreatif.

Sedangkan prawirosentono (1999) berpendapat bahwa dimensi yang

digunakan dalam melakukan penilaian pegawai adalah sebagai berikut:

1. Pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab

pekerjaan yang menjadi tugasnya.

2. Perencanaan dan organisasi, kemampuan membuat rencana pekerjaan

meliputi jadwal dan urutan pekerjaan, sehingga tercapai efisiensi dan

efektivitas.

3. Mutu pekerjaan, ketelitian dan ketepatan pekerjaan.

4. Produktifitas, jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibanding dengan waktu

yang digunakan.

5. Pengetahuan teknis dasar dan kepraktisan sehingga pekerjaannya mendekati

standar kinerja.

6. Judgemen, kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga

tujuan organisasi tercapai.

7. Komunikasi, kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain.

8. Kerjasama, kemampuan bekerjasama dengan orang lain dan memiliki sikap

yang konstruktif dalam tim.

9. Kehadiran dalam rapat, kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam

rapat berupa pendapat atau ide.

10. Manajemen proyek, kemampuan mengelola proyek, baik membina tim

membuat jadwal kerja, anggaran dan menciptakan baik antar karyawan.

11. Kepemimpinan, kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan,

sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas.

12. Kemampuan memperbaiki diri sendiri, dengan studi lanjutan atau kursus.

2.4.5. Kegunaan penilaian kinerja

1. Posisi tawar. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang

obyektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan

karyawan.

2. Perbaikan Kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi

karyawan, manajer dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk

meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan.

3. Penyesuaian Kompensasi. Penilaian kinerja membantu pengambilan

keputusan dalam penyesuaian laba/rugi, menetukan siapa yang perlu dinaikan

upah/bonusnya atau kompensasi lainnya.

4. Keputusan Penempatan. Membantu dalam promosi, keputusan penempatan,

dan pemindahan dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada

masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Sering promosi adalah penghargaan

untuk kinerja yang lalu.

5. Pelatihan dan pengembangan. Kinerja yang buruk mengindikasikan adanya

suatu kebutuhan untuk latihan.

6. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik penilaian kinerja dapat

digunakan sebagai panduan dalam perencanaan dan pengembangan karier

karyawan, penyusunan program pengembangan karier yang tepat dapat

menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan karyawan.

7. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan

kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen SDM.

8. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja yang baik atau buruk

mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan

karyawan di departemen SDM.

9. Ketidakakuratan informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di

dalam informasi analisis pekerjaan , perencanaan SDM atau sistem informasi

SDM.

10. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Kinerja yang lemah mungkin

merupakan gejala dari rancangan pekerjaan yang kurang tepat.

11. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja yang akurat terkait dengan

pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak

bersifat diskriminatif.

12. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja

dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan kerja. Jika faktor ini tidak dapat

diatasi karyawan bersangkutan, departemen SDM mungkin mampu

menyediakan bantuan.

13. Elelem-elemen pokok sisfem penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya

mengembangkan penilaian kinerja bagi karyawan di semua departemen.

Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada

hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria.

14. Umpan balik ke SDM. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahaan

mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.

Gambar 2.4 Mekanisme Penilaian Kinerja

Sumber :Veithzal Rivai (2005)

2.4.6. Proses penyusunan penilaian kinerja

Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy & Noe (1993)

terbagi dalam beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukkan dalam gambar di

bawah ini:

Gambar 2.5. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Sumber : Mondy & Noe (1993)

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian

kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi

dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi

penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih

memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.

Langkah yang kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu

jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur

dalam penilaian kinerja. Dimensi-dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait

dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan

dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-

masing jabatan.

Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja

diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk

mencapai tujuan yang diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus

selalu dikaitkan dengan tujuan penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian

kinerja memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing. Sebagai contoh,

penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan besaran gaji pegawai dengan

penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui kebutuhan

pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.

Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhabap pegawai

yang menduduki suatu jabatan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan

saja, atau dengan sistem 360o. Penilaian dengan sistem 360o maksudnya adalah

penilaian satu pegawai dilakukan oleh atasan, rekan kerja yang sejajar/setingkat,

dan bawahannya.

Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan

kembali kepada pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama

ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap

sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan juga dilaksanakan pada tahap ini.

Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan dari diadakannya

penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata belum, maka harus dilakukan revisi

atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.