15

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen

Manajemen merupakan alat untuk pencapaian tujuan yang diinginkan

perusahaan. Manajemen yang tepat akan memudahkan terwujudnya tujuan, visi dan

misi perusahaan. Untuk dapat mewujudkan itu semua perlu dilakukan proses

pengaturan semua unsur-unsur manajemen yang terdiri dari man, money, method,

materials, machines dan market (6M).

Pengaturan yang dilakukan melalui proses dari urutan fungsi-fungsi

manajemen yaitu perncanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.

Proses tersebut harus dilakukan agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna,

terintegrasi dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal. Walaupun

manajemen hanya berupa alat, akan tetapi perlu adanya pengaturan yang sebaik-

baiknya. Karena jika manajemen ini tepat maka tujuan optimal dapat diwujudkan,

pemborosan terhindari.

Untuk lebih jelasnya, pengertian manajemen ini, penulis mengutip beberapa

definisi sebagai berikut :

Terry (1996:2) berpendapat bahwa:

“Management is a distinct process consisting of planning, organizing,

actuating and controlling performed to determine and accomplish

stated objectives by the use of human being and other resources”.

Artinya :

“Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari tindakan-tindakan

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang

dilakukan untuk menetukan serra mencapai sasaran-sasaran yang telah

ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya

lainnya”.

16

Menurut Daft (2003:4), yaitu :

“Management is the attainment of organizational goals in an effective

and efficient manner through planning organizing leading and

controlling organizational resources”.

Artinya :

Manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yg

efektif dan efisien lewat perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan

pengawasan sumberdaya organisasi.

Menurut Hasibuan (2007:1) :

Manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien

untuk mencapai terwujudnya tujuan perusahaan.

Dari beberapa definisi diatas maka dapat ditarik kesimpulan manajemen

adalah suatu proses memadupadankan ilmu dan seni untuk mengatur proses

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan

efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Adapun proses tersebut antara lain

pengarahan, perencanaan dan pengendalian.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1 Pengertian Manajaman Sumber Daya Manusia

Unsur man (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen

yang disebut manajemen sumber daya manusia yang merupakan terjemahan dari man

power management. Manusia harus berkembang aktif dalam setiap organisasi.

Tujuan ini tidak mungkin tanpa peran aktif karyawan karena bagaimanapun

canggihnya teknologi tidak ada artinya bagi perusahaan karena jika peranan aktif

perusahaan tidak diikut sertakan.

Agar pengertian manajemen sumber daya manusia ini lebih jelas, dibawah ini

dirumuskan dan dikutip definisi yang dikemukakan oleh para ahli manajemen.

17

Menurut Hasibuan (2001:10)

“Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu

terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat”.

Menurut Simamora (2004:4) :

“Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,

pengembangan, penilaian, pembelianbalas jasa dan pengelolaan individu

anggota organisasi atau kelompok karyawan”.

Dari definisi diatas, dapat dikatakan bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia secara garis besar sama yaitu bahwa, manajemen sumber daya manusia

mengatur semua tenaga kerja secara efektif dan efisien dengan mengembangkan

kemampuan yang mereka miliki dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan

dan masyarakat. Dengan memiliki tujuan tertentu maka tenaga kerja akan termotivasi

untuk bekerja sebaik mungkin.

2.2.2. Fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia sangat luas, hal ini disebabkan

karena tugas dan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia untuk mengelola

unsur-unsur manusia seefektif mungkin agar menghasilkan pekerjaan yang sesuai

dengan harapan. Menurut Hasibuan (2007:21), fungsi-fungsi sumber daya manusia

meliputi fungsi manajerial dan fungsi operasional, yaitu :

1. Fungsi Manajerial

a. Perencanaan

Perencanaan (Human Resources Planning) adalah merencanakan tenaga

kerja dengan efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan

dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan

menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi

pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan

18

pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan

membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

b. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah program untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization

chart). Organisasi hanya sebuah alat untuk mencapai tujuan. Dengan

organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

c. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan

agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efisien dalam

membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Pengarahan dilakukan pemimpin dengan menugaskan bawahan agar

mengerjakan tugasnya dengan baik.

d. Pengendalian

Pengendalian (Coontrolling) addalah kegiatan mengendalikan semua

karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dalam bekerja

sesuai dengan rencan. Apabila terdapat kesaalahan atau penyimpangan

dilakukan tindakan perbaikan dan penyempuranaan rencana.

Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, prilaku,

kerjasama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan

peekrjaan.

2. Fungsi-fungsi Operasional

a. Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan

orientasi dan induksi untuk menciptakan karyawan yang sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu

terwujudnya tujuan.

b. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses meningkatkan keterampilan

teknis , teoritir, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan

19

pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerja masa

kini maupun masa depan.

c. Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalahpemberian balas jasa langsung (direct)

dan tidak langsung (indirect) uang ataupun barang kepada karyawan

sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip

kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi

kerjanya, layak diartikan dapat memennuhi kebutuhan primernya serta

berpedoman pada batas upah minimum pemerintah berdasarkan intern

dan eksternal konsistensi.

d. Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja

sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh

laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaanya.

Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen

sumber daya manusia, karena mempersatukan kepentingan yang bertolak

belakang.

e. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar mereka

tetap mau bekerjasama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik akan

dilakukan dengan pogram kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan

sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal

konsistensi.

f. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan seseorang dari

suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan

karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan

sebab-sebab lainnya.

20

Dari uraian diatas tersebut jelaslah bahwa peranan manajemen

sumber daya manusia, baik yang bersifat manajerial maupun operasional

sangat berguna dalam mendukung pencapaian dari tujuan perusahaan

2.3 Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan

Dalam suatu organisasi, kepemimpinan (leadership) merupakan suatu

faktor yang menentukan tercapai atau tidaknya tujuan organisasi, dengan

kepemimpinan yang baik, proses manajemen akan berjalan lancer dan

kaaryawan bergairah melaksanakan tugas-tugasnya. Gairah kerja,

produktivitas kerja dan proses manajemen suatu perusahaan akan baik

jika tipe, cara atau gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpinnya

baik.

Adapun definisi kepemimpinan menurut para ahli diantaranya

Menurut Ordwat Tead dalam bukunya The Art Of Leadership yang

dikutip oleh Kartono (2008:57), menyatakan bahwa :

“Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar

mereka mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang diinginkan”.

Menurut Sedanagkan menurut Hasibuan (2007:170), sebagai berikut :

“Gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk

mempengaruhi bawahannya, agar mereka mau bekerjasama dan

bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi”.

Berdasarkan definisi para ahli tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa secara garis besar gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah

laku yang digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi perilaku orang

lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

21

2.3.2 Syarat-syarat Kepemimpinan

Menurut Kartono dalam bukunya “Pemimpin dan Kepemimpinan”

(2008:36), konsepsi megenai persyaratan kepemimpinan itu harus selalu

dikaitkan dengan 3 hal penting, yaitu :

a. Kekuasaan ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan

wewenang kepada pemimpin guna mempengaruhi dan menggerakkan

bawahan untuk berbuat sesuatu..

b. Kewibaawaan adalah kelebihan, keunggulan, keutamaan sehingga

orang mampu mengatur orang lain, sehingga orang tersebut patuh

pada pemimpin, dan bersedia melakukan perbuatan-perbuatan

tertentu.

c. Kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan

atau keterampilam teknis maupun social, yang dianggap melebihi

kemampusan anggota biasa.

Sedangkan Earl Nightingale dan Whitt Schult dalam bukunya

Creative Thinking How to Win Ideas yang dikutip oleh Kartono

(2008:37), menuliskan kemampuan pemimpin dan syarat yang harus

dimiliki ialah :

1. Kemandirian, berhasrat memajukan diri

2. Besar rasa ingin tahu, dan cepat tertarik pada manusia dan benda-

benda.

3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.

4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi suka berkawan.

5. Perfeksionis, selalu ingin mendapatkan yang sempurna.

6. Adaptasi yang tinggi, mudah menyesuaikan diri.

7. Sabar namun ulet, serta tidak “mendek” berhenti.

8. Waspada. Peka, jujur,optimis berani, gigi, ulet realistis.

9. Komunikatif serta pandai berbicara atau berpidato.

10. Memiliki motivasi yang tinngi dan menyadari target atau tujuan

hidupnya yang ingin dicapai, dibimbing oleh idealisme yang

tinggi.

22

11. Punya imajinasi yang tinggi, gaya kombinasi dan daya inovasi.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa pemimpin yang ideal

adalah pemimpinyang berpengetahuan luas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet,

bijaksana, mampu memotivasi diri sendiri, memiliki hubungan yang baik

dengan bawahan, dimana semua didapat dari pengembangan

kepribadiannya sehingga seorang pemimppin memiliki nilai tambah

tersendiri dalam melaksanakan tugaas dan kewajibannya sebagai seorang

pemimpin.

2.3.3 Gaya-gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan manajemen merupakan cara yang dilakukan oleh

seorang pemimpin dalam memimpin bawahannya yaitu bertujuan untuk

mempengaruhi anggota atau bawahannya dalam mencapai suatu tujuan.

Berikut adalah gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh

Hasibuan (2007:170) :

1. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian

besar mutlak berada pada pimpinan atau pimpinan itu menganut sistem

sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya

ditetapkan sendiri olehpemimpin, baawahan tidak diikutsertakan untuk

memberian saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusaan.

Karakteristik dari kepemimpinan otoriter yaitu :

a. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah

ditetapkan pemimpin

b. Pemimpin menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling pintar

dan paling cakap.

23

c. Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi / perintah,

hukuman, serta pengawasan yang dilakukan secara ketat.

2. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinan

dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi,

menumbuhkan loyalitas dan partisipatif bawahan. Pemimpin memotivasi

bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.

Karakteristik dari Kepemimpinan Partisipatif yaitu :

a. Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide, dan

perimbangan-pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

b. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan

saran atau ide yang diberikan bawahannya.

c. Pemimpin menganut system manajemen terbuka (open management)

desentralisasi wewenang.

3. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dengan lengkap. Dengan demikian

bawahan dapat mengambil keputusan dengan bebas atau leluasa

dalam melaksanakan pekerjaan. Pemimpin tidak peduli cara bawahan

mengambil keputusan dan mengerjaan pekerjaanya, sepenuhnya

diserahkan kepada bawahan.

Adapun karakter dari Gaya Kepemimpinan Delegatif, yaitu :

a. Pemimpin menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan

pekerjaan kepada bawahan.

b. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang

pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan itudan hanya sedikit melakukan

kontak mata dengan bawahannya.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa tidak ada gaya

kepemimpinan yang cocok untuk segala situasi, maka penampilan

pemimpin yang efektif dari perusahaan harus menyesuaikan tipe

24

kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi. Pengertian situasi

mencakup bawahan, tuntutan pekerjaan, tujuan organisasi. Gaya

kepemimpinan yang demikian yang sangat baik untuk diterapkan

agar motivasi kerja karyawan tinggi.

Sedangkan menurut White & Lippit (1993:298) adalah sebagai berikut

1. Kepemimpinan Otokratis (Autocratic Leadership)

Yaitu pemimpin memutuskan sendiri kenijakan dan perencanaan

untuk bawahannya, membuaat keputusan-keputusan sendiri, namun

mengharapkan tangggung jwab yang penuh. Bawahan harus

mematuhi dan mengikuti perintahnya, jadi pemimpin tersebut

menentukan aktivitas bawahannya. Kepemmimpinan otokratis itu

mendasarkan diri padaa kekuatan dan paksaan yang mutlak harus

dipatuhi.

Dalam kepemimpinan otokratis sering terjadi adanya pengawasan

yang ketat,sangat sukar untuk bawahan dalam memuaskan kebutuhan

egoistiknya yang tinggi. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan

tanpa berkonsultaasi pada bawahannya.

Adapun ciri-ciri dari gaya kepemimpinan otokratis ini, yaitu :

a. Pemimpin selalu memberikan perintah-perintah yang

dipaksakan dan haarus dipatuhi.

b. Pemimpin selalu menentukan kebijakan untuk semua pihak.

c. Pemimpin selalu melakukan pengawasan yang ketat, agar

semua pekerjaan berlangsung secara efisien.

d. Pemimpin selalu memberikan pujian atau kritik pribadi

terhadap setiap bawahan dengan inisiatif sendiri.

2. Kepemimpinan Demokratik (Democratic Leadership)

Kepemimpinan demokratik berorientasi pada manusia dan

memberikan bimbingan yang efisien kepada pengikutnya. Pemimpin

sering mengadakan diskusi dengan bawahan dlam menentukan

perencanaan kerjamaupun kebijakan-kebijakan yang berhubungan

dengan perusaahaan.

25

Jadi,kepemimpinan demokrasi ini bersifat terbuka dengan tujuan

untuk mengeluarkan ide-ide atau gagasan serta mendorong bawahan

untuk meningkatkan produktivitas kerja.Pemimpin demokrasi ini

dalam menentukan proses pelaksanaan kerja, strategi-strategi yang

diambil selalu melibatkan bawahan. Dengan kata lain,

pengambilankeputusanberasal dari kedua belah pihak, baik

atasanmaupun bawahan. Komunikasi pun berjalan secara horizontal.

Adapun cirri gaya kepemimpinan demokrasi ini, yaitu :

a. Kebijakan-kebijakan yang dilaksanakan berdasarkan

keikutsertaan para bawahan yang dikoordinir oleh

pimpinan.

b. Para bawahan bebas bekerja dengan siapa saja yang

mereka inginkan dan pembagian tugas diserahkan kepada

kelompok.

c. Komunikasi yang bersifat dua arah, baik pimpinan maupun

bawahan.

3. Kepemimpinan Bebas (Lessaiz Faire)

Pada gaya kepemimpinan Lessaize Faire ini pemimpin praktis

tidak memimpin, pemimpin membiarkan bawahannya dan setiap

orang berbuat apa yang mereka inginkan. Pemimpin tidak

berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan bawahannya. Semua

pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan

sendiri, sehingga pemimpin hanya berupa lambing organisasi dan

pelaksanan dari keputusan para bawahan atau dengan kata lain

pemimmpin bersifat pasif, pemimpin seolah-olah tidak mau

memberikan pengarahan pada bawahan.

Adapun ciri-ciri dari gaya kepemimpinan bebas ini, yaitu :

a. Pemimpin selalu menyerahkan seluruh tanggung jawab serta

pekerjaan kepada bawahan atau kepada semua anggota.

26

b. Pemimpin kurang berpartisipasi, sedangkan mayoritas suara

bawahan bebas menentukan langkah.

c. Pemimpin tidak mampu mengkoordinasikan semua jenis

pekerjaan dan tidak berdaya menciptakan suasanan kooperatif.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam gaya kepemimpinan

biasanya berlangsung mengikuti situasi dan kondisi yang sesuai dengan

tujuan dari perusahaan. Apabila situasi dan kondisinya memerlukan

pemikiran bersama antara pemimpin dan pelaksana, maka gaya

kepemimpinan akan menujju kepada demokrasi.

Sebaiknya bila situasi dan kondisinya memerlukan langkah-langkah

darurat yang cepat maka gaya kepemimpinan akan mengarah pada gaya

otokratis. Jadi,gaya kepemimpinan yang dilakukan pada suatau perusahaan

tidak dapat berupasatu gaya saja tetapi dapat dilakukan dengan penggabungan

dari gaya-gaya kepemimpinan yang ada. Oleh karena itu, tidak ada gaya

kepemimpinan yang lebih baik, semua tergantung pada situasi, kondisi dan

lingkungannya.

Sedangkan Hasibuan (1996:211) menjelaskan suatu kerangka

manajerial atau “The Manajerial Grid” yang diperkenalkan oleh psikolog

bernama Blake & Mouton yang memberikan gambaran tentang macam-

macam gaya kepemimpinan dengan cara mancantumkan perhatian terhadap

produksi secara horizontal dan perhatian terhadap menusia secara vertikal.

Menurut Blake & Mouton ada 4 gaya kepemimpinan yang dikelompokkan

sebagai gaya yang ekstrem, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang

dikatakan berada ditengah-tengah gaya ekstrem tersebut:

1. Impoverished Style

Manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang

bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh

organisasinya. Dalam menjalankan tugas manajer dalam grid ini

27

menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan

informasi dari atasan kepada bawahan.

2. Team Style

Manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk

memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya.

Dia mencoba untuk merencanakan semua usaahanya dengan senantiasa

memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang

bekerja dalam organisasinya. Manajer yang termasuk dalam Grid ini

dikatakan sebagai manajer Tim yang riil (the real team manajer). Dia

mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kebutuhan

orang-orang secara individu.

3. Country Club Style

Gaya kepemimpinan dari manajer ialah mempunyai rasa tanggung

jawab yang tinggi untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dalam

organisasinya. Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer

seperti ini dinamakan pemimpin klub (The country club management).

Manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang

bias bekerja rileks, bersahabat dan bahagia dalam organisasinya.

4. Produce or Perish Style

Manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas secara

otokratis (autocratic task managers). Manajer semacam ini hanya mau

memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja, tidak

mempunyai atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang

yang bekerja dalam organisasinya.

5. Middle of The Road Style

Manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada produksi

maupun pada orang-orang. Dia berusaha menciptakan dan membina

moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan

produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia

tidak menciptakan target yang tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik

hati mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.

28

Dalam kenyataanya, perubahan yang terjadi dalam gaya

kepemimpinan biasanya berlangsung mengikuti situasi dan kondisi yang

sesuai dengan tujuan perusahaan. Apabila situasi dan kondisinya

memerlukan pemikiran bersama antara pimpinan dan pelaksana, maka

gaya kepemimpinan akan menuju kepada Demokrasi. Sebaliknya apabila

situasi dan kondisi memerlukan langkah-langkah yang cepat maka gaya

kepemimpinan akan mengarah kepada gaya Otokratis atau bahkan

pimpinan menggunakan gaya kepeimpinan Impoverished Style yaitu

hanya menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya

mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan.

Jadi, gaya kepemimpinan pada suatu perusahaan dimungkinkan

tidak terpaku peda satu gaya saja melainkan dapat berupa kombinasi dari

berbagai gaya kepemimpinan yang di sesuaikan dengan kondisi

perusahaan pada saat itu atau sesuai dengan sifat dari pemimpin itu

sendiri.

Oleh karena itu sesuai dengan yang dikemukakan oleh

Ralph & Lippit (2000;27) :

“Tidak ada gaya kepemimpinan yang lebih baik semua

tergantung kepada situasi dan kondisi perusahaan atau

organisasi.”

2.3.4 Gaya Pengambilan Keputusan

Tidak ada Gaya Kepemmimpinan yang mutlak baik atau buruk yang penting

tujuan tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan dipengaruhi

oleh factor-faktor anatara lain :

Tujuan, pengikut (bawahan), organisasi, karakter pemimpin dan situasi yang ada.

Berikut ini adalah Gaya Pengambilan Keputusan yang dikemukakan oleh

Malayu S. P. Hasibuan (2007:175)

29

a. Gaya Otoratif

Gaya Otoratif diterapkan pada situasi ketika manajer memiliki pengalaman

dan informasi untuk menghasilkan konklusi, sementara pengikut tidak

memiliki kemampuan, kesediaan dan keyakinan untuk memecahkan masalah.

Jadi, manajer harus membuat keputusan tanpa bantuan pengikut.

b. Gaya Konsultatif

Ini merupakan strategi yang tepat apabila manajer mengetahui bahwa

pengikut juga mempunyai beberapa pengalaman atau pengetahuan tentang

masalah dan bersediamemecahkan masalah meskipun belum mampu. Dalam

situasi ini strategi yang terbaikadalah memperoleh masukan mereka,

sebelummembuat keputusan final.

c. Gaya Fasilitatif

Merupakan upaya kooperatif yaitu manajer dan pengikut bekerjasama

mencapai keputusan bersama. Dalam hal ini, pemimpin secara efektif

memiliki komitmen terhadap diri sendiri untuk berbagai dalam proses

pengambilan keputusan. Gaya merupakan cara yang sempurna manakala

berhadapan dengan pengikut yang mampu, tetapi belum yakin akan dirinya.

d. Gaya Delegatif

Digunakan terhadap pengikut yang memiliki pengalaman informasi yang

diperlukan untuk keputusan atau rekomendasi yang layak.

Dari uraian didatas dapat disimpulkan bahwa apabila pemimpin mampu

dengan tangkas, cerdas, cepat dan arif bijaksanan mengambil keputusan yang

tepat, maka organisasi atau perusahaan bias berfungsi secara efektif dan

efisien.

2.3.5 Beberapa Teori Kepemimpinan

Menurut Wiludjeng (2006:74), mengenai teori kepemimpinan terdiri

atas empat teori, yaitu

1. The Great Man Theory (Teori Sifat)

Teori ini beruasaha mengidentifikasi karakteristik seorang

pemimpin. Teori ini menyatakan bahwa seseorang yang bias

berhasil menjdi seorang pemmimpin karena mereka

30

memangdilahirkan untuk menjadi seorang pemimpin, apakah ia

mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin.

Keith Davis merumuskan ada 4 sifat umum yang mempengaruhi

kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi, yaitu :

a. Intelegensia

b. Kematangan Sosial

c. Motivasi diri

d. Hubungan Pribadi.

2. Behavirol Theory (Teori Prilaku)

a. Teori Tannenbaum dan Warren H Schmidt

Mereka mencoba menjelaskan factor-faktor apa saja yang

mempengaruhi gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan

dapat dijelaskan melalui titik ekstrim yaitu focus pada atasan

(pemimpin) dan focus pada bawahan. Menurut kedua orang ini

gaya kepemimpinan akan ditentukan oleh beberapa factor,

yaitu factor manajer, karyawan dan situasi.

b. Studi Ohio State University

Studi ini menyimpulkan bahwa da dua kategori prilaku

pemimpin yaitu

1.) Consideration, diartikan sebagai tingkat dimana pemimpin

pedulidan mendukung bawahan. Para pemimpin dengan

gaya ini cenderung memiliki hubungan dengan bawahan

yang mencerminkan perasaan saling percaya, dan mereka

menghormati ide dan perasaaan baawahannya.

2.) Initiating Structure, diartikan sebagai tingkat dimana

pemimpin membuat struktur pekerjaannya sendiri dan

pekerjaan bawahannya. Pemimpin dengan gaya ini

cenderung mengarahkan pekerjaan kelompok melalui

kegiatan perencanaan, pembelian tugas-tugas, penjadwalan

dan penetapan dateline.

31

c. Studi The University of Michigan

Studi ini menyimpulkan bahwa para amanajer dapat dibedakan

berdasarkan dua dimensi prilaku kepemimpinan, yaitu

1.) Relation Oriented, diartikan sebagai prilaku yang bersikap

bersahabat pada bawahan, mengakui prestasi bawahan dan

memperhatikan kesejahteraan karyawan.

2.) Task Oriented, diartikan sebagai prilaku manajer yang

menetapkan standard kerja yang tinggi, menentukan

metode kerja yang harus dilakukann dan mengawasi

karyawan dengan ketat.

d. Manajerial Grid

Manajerial Grid atau kisi-kisi manajemen yang dikembangkan

oleh Robert Blake dan Jane S. Mouton mendorong manajer

untuk memiliki dua kualitas kepemimpinan sekaligus yaitu

orientasi pada tugas / produksi dan orientasi pada hubungan /

orang.

3. Contingensy Theory (Teori Situasi)

Pendekatan ini berpendapat bahwa tidak ada satu tipe

kepemimpinan yang efektif untuk diterapkan disegala situasi.

Teori ini menggunakan pendekatan kontingensi, yaitu

a. Model Kepemimpinan hersey

Teori ini mengembangkan model kepemimpinan dimana

efektifitas kepemimpinan tergantung dari kesiapan bawahan.

Kesiapan tersebut mencakup kemauan untuk mencapai

prestasi, untuk menerima tanggung jawab, kemampuan

mengerjakan tugas dan pengalaman bawahan.

Variabel-variabel tersebut akan mempengaruh efektifitas

kepemimpinan. Menurut modelini manajer atau pimpinan

harus secara konstan mengevaluasi kondisi karyawan.

Kemudian setelah kondisi karyawan diketahui, manajer

menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan kondisi

32

karyawan tersebut. Dengan demikiangaya kepemimpinana ini

akan efektif karena sesuai dengan situasi karyawan.

b. Model Fiedler

Teori ini mendasarkan pada pendapat bahwa seorang

pemimpin tidak hanya karena karakteristik individu mereka

tetapi juga karena beberapa variable situasi dan interaksi

antara pemimpin dengan bawahannya. Fiedler menjelaskan

tiga dimensi mengenai situasi kepemimpinan yang efektif.

Ketiga dimensi tersebut anatara lain :

1.) Power Position (Kekuasaan Posisi)

Dimensi ini menjelaskan kekuasaan yang dimiliki oleh

pemimpin, seperti keahlian atau kepribadian yang mampu

membuat bawahan mengikuti kemauan pemmimpin.

Pemimpin mempunyai kekuasaan dari posisinya yang jelas

dan besarr dapat memperoleh kepatuhan bawahan yang

lebih besar.

2.) Task Structure (Struktur Pekerjaan)

Dimensi ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan dapat

dirinci atau dijelaskan dan membuat bawahan bertanggung

jawab untuk melaksankan pekerjaan tersebut. Jika struktur

pekerjaan jelas maka pekerjaan dapat dilakukan dengan

mudah, bawahan dapat diserahi tanggung jawab

pelaksanaan pekerjaan tersebut lebih baik.

3.) Leader Member Relation (Hubungan antara pemimpin-

bawahan)

Ini merupakan hubungan antara bawahan-pimpinan,

misalnya tingkat loyalitas, kepercayaan dan rasa hormat

karyawannya terhadap pimpinnnya.Hubungan ini dapat

diklasifikasikan “baik” atau “buruk”.

Dari kombinasi ketigavariabel ini dapat ditentukan apakah

situasi yang dihadapi oleh pemimpin menguntungkan atau

tidak menguntungkan.

33

c. Teori Jalur Tujuan (Path Goal Theory)

Teori menyatakan bahwa fungsi utama seorang pemimpin

adalah untuk membuat tujuan bersama dengan bawahannya,

membantu mereka menemukan jalur (path) yang paling tepat

dalam mencapai tujuan tersebut, dan mengatasi hambatan-

hambatan yang timbul.

d. Yetton dan Vroom Jago

Teori dari Vroom mengkritik teori Path Goal karena gagal

memperhitungkan situasi dimana keterlibatan bawahan

diperlukan. Model ini memperkenalkan lima gaya

kepemimpinan yang mencerminkan garis kontinum dari

pendekatan otoriter sampai pendekatan partisipatif. Sehingga

model Vroom memperoleh dukungan empiris yang lebih baik

dibandingkan dengan model kepemimpinan situasional

lainnya.

4. Teori-teori Kepemimpinan Kontemporer

Perkembangan penelitian dan teori kepemimpinan berkembang

menuju banyak arah. Beberapa perkembanganbaru akan dibahas

dalam bagian ini.

a. Kepemimpinan Transformasional atau Karismatik

Teori ini dikembangkan oleh Bernard M Bass. Ia membedakan

kepemmimpinan transformasional (transformational

leadership) dengan transaksional (transactional leadership).

Pemimpin transaksional menentukan apa yang dikerjakan oleh

karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri

atau organisasi, dan membantu karyawan agar memperoleh

kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Sedangkan

pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk

mengerjakan lebih dari yang diharapkan. Sehingga pemimpin

harus mampu membuat bawahan menyadari perspektif yang

34

lebih luas. Tipe kepemimpinan seperti hal tersebut dapat

dimasukkan kedalam tipe kepemimpinan taransaksioanl, tetapi

agar lebih efektif seorang pemimpin tidak hanya menjalankan

kepemimpinan dengan “biasa” tetapi harus lebih dari “biasa”.

b. Teori Kepemimpinan Psikoanalisa

Teori ini dikembangkan dengan menggunakan pendekatan

Psikoanalitis. Sigmund Freud menjelaskan bahwa seseorang

berperilaku karena ingin memenuhi kebutuhan bawah

sadarnya. Menurut teori ini prilaku manusia sangat kompleks.

Sehingga penampilan dari luar tidak dapat dijadikan pegangan.

Untuk itu perlu dianalisa kembali teori-teori alam tentang

manusia yang paling dasar untuk memahami prilaku manusia

atau pemimpin yang sangat kompleks.

c. Teori Kepemimpinan Romantis

Teori ini memandang bahwa pemimpin itu “ada” dan

diperlukan untuk membantu mencapai kebutuhannya. Jika

bawahan sudah tidak mempercayai pemimpinnya, maka

efektifitas kepemimpinan hilang, tidak peduli dengan tindakan

pemimpin tersebut. Jika bawahan sudah dapat

mengorganisasikan sendiri maka pemimpin tidak diperlukan

lagi. Teori ini mencoba menyeimbangkan antara sisi atasan

dengan sisi bawahan, sehingga porsi keduanya menjadikurang

lebih seimbang.

2.4 Motivasi Kerja

2.4.1 Pengertian Motivasi Kerja

Manajer atau pemimpin adalah orang-orang yang mencapai hasil-hasil

melalui oranglain, yaitu para bawahan.Berhubung dengan hal itu,

menjadikewajiban dari setiap pemimpin agar para bawahannya berprestasi.

Prestasi bawahan, terutama disebabkan oleh dua hal, yaitu kemampuan dan

daya dorong. Kemampuan seseorang ditentukan oleh kualifikasi yang

35

dimilikinya, antara lain oleh pendidikan, pengalaman dan sifat-sifat pribadi

sedangkan daya dorong dipengaruhi oleh sesuatu yang ada dalam diri

seseorang dalam hal-hal lain diluar dirinya.

Daya dorong yang ada dalam diri seseorang disebut motif. Daya

dorong diluar diri seseorang, harus ditimbulkan pimpinan dan agar hal-hal di

luar diri seseorang itu turut mempengaruhinya, pemimpin harus memilih

berbagai sarana atau alat yang sesuai dengan orang lain. Jadi manajer atau

pemimpin organisasi harus memahami pengertian yang mendalam tentang

manusia.

Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan

potensi bawahan agar mau bekerjasama secara produktif berhasil mencapai

dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Motivasi berasal dari bahasa

latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi dalam

manajemen hanya menunjukkan pada sumber daya manusia umumnya dan

bawahan khususnya.

Menurut Berelson Steiner yang dikutip oleh Kartono (2008:107) dalam

bukunya “Pemimpin dan Kepemimpinan” menyatakan bahwa :

“Motif adalah satu keadaan batiniah yang memberikan energi

kepada aktifitas-aktifitas atau menggerakkannya, karena itu

menjadi motivasi mengarahkan atau menyakurkan tingkah laku

pada satu tujuan”.

Sedangkan pengertian Motivasi menurut Rivai (2008:455) :

“Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang

mempengaruhi untuk mencapai hasil yang spesifik sesuai dengan

tujuan individu”.

Menurut Gibson, Ivancevich, Donnely (1995) yang dialihbahasakan

oleh Nunuk Adriani (1996:185) mendefinisikan motivasi sebagai

berikut :

36

“Motivasi merupakan konsep yang kita gunakan untuk

menggambarkan dorongan-dorongan yang timbul pada atau

didalam seorang individu yang menggerakkan dan mengarahkan

prilaku”.

Dari pendapat ahli diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

merupakan reaksi yang diberikan oleh karyawan terhadap lingkungan

pekerjaan. Motivasi kerja tinggi yang diberian oleh karyawan akan

meningkatkan produktivitas perusahaan, sehingga akan memudahkan

pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Jaadi jelas motivasi

kerja besar pengaruhnya dalam operasi perusahaan, oleh karena itu

perusahaan selalu mengharapkan karyawan-karyawan yang memiliki

motivasi kerja yang tinggi.

2.4.2 Tujuan Motivasi

Tujuan Motivasi menurut Malayu (2007:146)

a. Meningkatkan Moral dan Kepuasan Kerja Karyawan.

Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral,

kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya

tujuan perusahaan.

b. Meningkatkan Produktivitas Karyawan

Dengan produktivitas yang tinggi, aktivitas yang dilakukan akan

diselesaikan dengan baik sehingga akan memberikan keuntunganpada

perusahaan.

c. MeningkatkanKedisiplinan Karyawan

Kedisiplinan menjadikunci terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan

masyarakat. Dengan disiplin yang baik berarti karyawan sadar dan

bersedia mengerjakan semua tugasnya dengan baik.

d. Menciptakan Suasana Hubungan Kerja yang Baik

Rekan kerja yang ramah dan mendukung, atasan yang ramah, memahami,

menghaargai danmenunjukkan keperpihakkan kepada bawahan akan

menciptakan hubungan kerja yang baik.

37

e. Meningkatkan Loyalitas, Kreatifitas dan Partisipatif Karyawan.

Karyawan ikut berpartisipasi dan mempunyai kesempatan untuk

mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.

Dengan cara ini karyawan merasa ikut bertanggung jawab atas

tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan

meningkat.

f. Mempertinggi Rasa Tanggung Jawab Karyawan Terhadap Tuga-

tugasnya.

Dengan mempunyai motivasi yang tinggi maka karyawan akan

mempunyai rasa tanggung jawab dalam melaksakan tugas-tugasnya, dan

karyawan tersebut akan menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

Berdasarkan hal tersebut diatas, jelaslah bahwa didalam setiap

perusahaan diperlukan motivasi kerja yang tinggidari para karyawannya.

Apabila tidak terdapat motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya

dalam suatu perusahaan, maka perusahaan akan sulit mencapai tujuannya.

2.4.3 Asas-asas Motivasi

Asas-asas Motivasi menurut Hasibuan (2007:146)

a. Asas Mengikutsertakan

Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut

berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan

ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara

ini, bawahan merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan

perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat.

b. Asas Komunikasi

Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara jelas tentang

tujuan yang ingin dicapai, cara mengerjakannya dan kendala yang

dihadapi. Dengan asas komunikasi, motivasi kerja bawahan akan

meningkat. Sebabsemakin banyak seseorang mengetahui suatu hal,

semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap hal tersebut. Jika

38

seorang pemimpin secara nyata berjanji untuk senantiasa memberikan

informasi kepada bawahannya, ia akan berkata. “Saya rasa saudara orang

penting. Saya hendak memastikan bahwa saudara mengetahui apa yang

sedang terjad”. Dengan cara ini, bawahan akan merasa dihargai dan akan

lebih giat bekerja.

c. Asas Pengakuan

Asas Pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan

yang tepat serta wajar kepada bawahannya ataas prestasi kerja yang

dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka

terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari uasaha-usahanya.

Dalam memberikan pengakuan sepertipujian kepada bawahan hendaknya

dijelaskan baahwa dia patut menerima penghargaan itu, karena prestasi

kerja atau jasa-jasa yang telah diberikan. Pengakuan dan pujian harus

diberikan dengan ikhlas dihadapan umum supaya nilai pengakuan itu

semakin besar.

d. Asas Wewenang yang Didelegasikan

Mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk

mengambil keputusan, berkreatifitas dan melaksanakan tugas-tugasnya

dengan baik. Misalnya dengan mengatakan, “Ini suatu pekerjaan. Saudara

dapat mengambil keputusan sendiri bagaimana harus melakukannya”.

Dengan tindakan ini manajer menyatakan secara jelas bahwa bawahan itu

cakap dan penting. Asas ini akan memotivasi mmoral / gairahbekerja

bawahan sehingga semakin tinggi dan antusias.

e. Asas Perhatian Timbal Balik

Asas perhatian timbalbalik adalaha memotivasi bawahan dengan

mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan disamping berusaha

memenuhi kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan.

Misalnya, manajer minta supaya karyawan meningkatkan prestasi

kerjanya sehingga perusahaan memperoleh laba yang lebih banyak.

Apabila labasemakin banyak, balas jasa mereka akan dinaikkan. Jadi ada

39

perhatian timbale balik untuk memenuhi keinginan semua pihak. Dengan

asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja karyawan akan meningkat.

2.4.4 Metode Motivasi

Metode Motivasi menurut Hasibuan (2007:149) :

a. Metode Langsung (Direct Motivation)

Motivasi (materiil dan nonmaterial) yang diberikan secara

langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi

kebutuhan dan kepuasannya. Jadisifatnya khusus seperti

memberikan pujian, penghargaan,bonus, piagamdan lain

sebagainya.

b. Metode Tidak Langsung (Indirect Motivation)

Motivasi yang diberikan hanya berupa fasilitas-fasilitas yang

mendukungserta menunjang gairah / kelancaran tugas, sehingga

para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.

Misalnya : Ruang kerja yang nyaman, peralatan yang mendukung,

pendingin ruangan dll

Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang

semangat kerja karyawan sehingga produktivitas kerja karyawan

meningkat.

Berdasarkan metode tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa

didalam memotivasi karyawan, kita harus mengetahui apa yang

dibutuhkan oleh para karyawan tersebut secara langsung ataupun

tidak langsung guna tercapainya tujuan perusahaan.

2.4.5 Model-model Motivasi

Cara terbaik untuk menyimpulkan dan menggunakan berbagai

konsep motivasi yaitu dengan mengembangkan model

motivasi. Menurut Hasibuan (2007:148), beberapa model

motivasi yang bias digunakan dalam motivasi adalah

1. Model Tradisional

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi

bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan

system insentif (uang/barang) kepada karyawan yang

40

mempunyai prestasi. Semakin banyak produksinya,

semakin besar pula balas jasanya. Jadi, motivasi bawahan

hanya untuk mendapat insentif (uang/barang) saja.

2. Model Hubungan Manusiawi

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi

bawahan agar gaiarah kerjanya meningkat ialah dengan

mengakuui kebutuhan social mereka dan membuat mereka

merasa berguna dan penting. Sebagai akibatnya, karyawan

mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan

kreativitas dalam pekerjaannya. Dengan memperhatikan

kebutuhan materiil dan non materiil karyawan, motivasi

kerjanya akan meningkat pula. Jadi motivasi karyawan

adalah untuk mendapatkan materiil dan nonmaterial.

3. Model Sumber Daya Manusia

Model mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh

banyak faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan

akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan

pekerjaan yang berarti. Menurut model ini karyawan

cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik.

Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas,

melainkan karena termotivasi oleh rasa tanggung jawab

yang lebih luas untukmembuat keputusan dalam

melaksakan tugas-tugasnya. Jadi menurut sumber daya

manusia, untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan

memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas

bagi mereka untuk mengambil keputusan/kebijaksanaan

dalam menyelesaaikan pekerjaannya. Motivasi

moral/gairah bekerja seseroang akan meningkat, jika

kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan

untuk membuktikan kemampuannya.

41

2.4.6 Proses Motivasi

Proses motivasi kerja diawali dengan rasa kekurangan

kebutuhan, yang menggerakkan untuk mendapatkan sesuatu sehingga

timbul suatu proses pencarian, kemudian orang memilih rangkaian

tindakan tersebut. Menurut Hasibuan (2007:150), proses motivasi

yaitu :

a. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebihdahulu tujuan

organisasi, kemudian para bawahan dimotivasi kearah tujuan

tersebut.

b. Mengetahui Kepentingan

Dalam prosesmotivasi penting mengetahui kebutuhan / keinginan

karyawan dan tidak hanya melihatnya dari sudut kepentingan

pimpinan dan perusahaan saja.

c. Komunikasi Efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dan

efektif dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang

akan diperolehnya dan syarat-syarat apa saja yang harus

dipenuhinya untuk memperoleh insentif.

d. Integrasi Tujuan

Dalam proses motivasi perlu untuk mmenyatukan tujuan

perusahaan dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan perusahaan

adalah need complex, yaitu untuk memperoleh laba, perluasan

perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan adalah

pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi tujuan organisasidan

tujuan karyawan harus disatukan.

e. Fasilitas

Manajerdalam memotivasi harus memberikan fasilitas kepada

perusahaan dan individu karyawan yang akan mendukung

kelancaran pelakasanaan pekerjaa, misalnya memberikan bantuan

kepada salesman.

42

f. Kerja sama

Manajer harus menciptakan Kerjasama (Team work) yang

terorganisasi baik yang dapat menvapai tujuanperusahaan.

Kerjasama (Team work) ini penting karen

a dalam suatu perusahaan biasanya banyakterdapat bagian.

2.4.7 Teori-teori Motivasi

2.4.7.1 Teori Kebutuhan A. Maslow yang dikutip oleh Hasibuan

(2008:154)

Teori yang sangat terkenal adalah teori kebutuhan yang

dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow setiap pribadi

manusia memiliki lima kebutuhan, yaitu

a. Physiological Needs

Physiological Needs yaitu kebutuhan untuk mempertahankan

hidup. Yang termasuk dalam kebutuhan ini adalah kebutuhan

makan, minum, perumahan, udara dan sebaginya. Keinginan

untuk memenuhi kebutuhan ini merangsang sesorang

untukbekerja dengan giat.

b. Safety and Security Needs

Safety and Security Needs (Keamanan dan Keselamatan)

kebutuhan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman

kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan dan

juga keamanan harta di tempat kerja seperti tempat parkir.

c. Affiliation and Acceptance Needs

Untuk memiliki kehidupan social, teman, dicintai dan mencintai

serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan

masyarakat lingkungannya. Manusia pada dasarnya selalu ingin

hidup berkelompok dan tidak seorang pun manusia ingin

hidupmenyendiri di tempat terpencil, karena manusia makhluk

social selalu membutuhkan kehidupan berkelompok, seperti

kebutuhanakan perasaan diterima orang lain, perasaan akan

dihormati karena dirinya penting (sense of importance), keinginan

akan perasaan maju dan tidak gagal dan kebutuhan akan perasaan

43

ikut serta ( sense of participation). Setiap karyawan akan merasa

senang jika diikutsertakan dalam kegiatan perusahaan dan diberi

kesempatan.

d. Esteem or Status Needs

Merupakan kebutuhanakan penghargaan diri dan pengakuan serta

penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat

lingkungannya. Idealnya prestise timbul karena adanya

prestasi,tetapi tidak selamanya demikina. Perlu juga diperhatikan

oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorangdalam

masyarakat atau posisi seseorang dalam perusahaan maka semakin

tinggi pula prestisenya. Prestise dan status dimanifestasikan dalam

banyak hal yang digunakan sebagai symbol status itu.

e. Self Actualiztion Needs

Merupakan kebutuhan akan aktualisaasi diri dengan menggunakan

kecakapan, kemampuan,keterampilan dan potensi optimal untuk

mencapaiprestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa.

Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi seseorang

secara penuh. Keinginan seseorang untuk mencapai kebutuhan

sepenuhnya dapat berbeda satu dengan lainnya. Pemenuhan

kebutuhan dapat dilakukan pimpinan perusahaan dengan

menyelenggarakan pendidikandan pelatihan.

2.4.7.2 Teori Motivasi Dua Faktor (Herzberg’s Two Factors Motivation

Theory)

Teori Motivasi Dua Faktor atau Herzberg Two Factor Motivation Theory

atau sering disebut juga Teori Motivasi Kesehatan atau Faktor Higienis.

Indikator-indikator Motivasi Kerja

Menurut Sastrohadiwiryo (2003:268-269) indikator-indikator

motivasi kerja adalah

44

1. Kinerja (Achievement)

Melalui suatu achievement Motivation Training (AMT) maka

Enterpreneurship, sikap hidup untuk mengambil resiko

untukmencapai sasaran yang lebih tinggi dapat dikembangkan.

2. Penghargaan (Recognation)

Penghargaan, pengakuan (recognition) atas suatu kinerja yang

telah dicapai seseorang akan menjadi perangsang yang kuat untuk

memperoleh penghargaan, pengakuan (recognition) kedepan.

Pengakuan atas suatu kinerja akan memberikan kepuasan batin

yang lebih tinggi dari pada penghargaan dalam bentuk materi atau

hadiah.

3. Tantangan (Challenge)

Adanya tantangan yang dihadapi, merupakan rangsangan yang

kuat bagi manusia untuk mengataasinya. Suatu sasaran yang tidak

menantang atau dengan mudah dapat dicapai basnya tidak mampu

menjadi perangsang, bahkan cenderung menjadi kegiatan rutin.

Tantangan demi tantangan biasanya akan menumbuhkan

kegairahan untuk mengatasinya.

4. Tanggung Jawab (Responsibility)

Adanya rasa ikut memiliki (sense of belonging)akan menimbulkan

motivasiuntuk turut merasa bertanggung jawab.

5. Pengembangan (Development)

Pengembangan kemapuan seseorang, baik dari pengalaman kerja

atau kesempatan untuk maju, dapatmerupakan perangsang kuat

bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih giat atau lebih bergairah.

Apalagi jika penegmbangan perusahaan selalu dikaitkan dengan

kinerja atau produktivitas karyawan

6. Keterlibatan (Involvement)

Rasa ikut terlibat atau involved dalam suatu proses pengambilan

keputusan atau dapat pula “kotak saran” dari karyawan, yang

dijadikan masukan untuk manajemen perusahaan,merupakan

perangsang yang cukup kuat untuk karyawan.

45

7. Kesempatan (Opportunity)

Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karir yang terbuka,

dari tingkat bawah sampai tingkat manajemen puncak merupakan

perangsang yang cukup kuat bagi tenaga kerja.

2.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja

Kepemimpinan dan motivasi memang dua hal yang berbeda, meski memiliki

tautan dalam konteks kerja dan interaksi antar manusia organisasional. Tanpa

kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau, tidak

teratur, dan tidak akan dapat melahirkan perilaku bertujuan. Kepemimpinan adalah

faktor manusiawi yang mengikat kelompok bersama dan memberinya motivasi

menuju tujuan – tujuan tertentu, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Ini berarti kepemimpinan dengan motivasi memiliki kekuatan yang kuat (Danim,

2004 : 30)

Dari rumusan diatas keterkaitan antara kepemimpinan dengan motivasi dapat

dianalisis sebagai berikut :

1. Tanpa kepemimpinan, organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia yang

kacau. Manusia organisasional, baik dalam kapasitas masing – masing dan

terutama sebagai anggota kelompok, dituntut dapat memacu upaya pencapaian

tujuan organisasi yang sekaligus bagian dari tujuan dirinya. Kehadiran pemimpin

memungkinkan manusia organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara

efektif dan efisien. Kelompok dengan sistem yang kurang padu dapat

menurunkan produktivitas organisasi. Atas dasar itu manusia organisasi perlu

diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar dapat bekerja secara efektif dan

efisien, dengan akuntabilitas tertentu.

2. Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan. Kepengikutan (Followership)

adalah bagian yang paling penting dalam usaha melahirkan perilaku organisasi

yang sesungguhnya. Bahkan ada yang mengatakan bahwa pada hakikatnya

kepemimpinan adalah kepengikutan (leadership is followership). Istilah ini

adakalanya diberi makna luas, bahwa pemimpin yang baik dihasilkan dari

46

pengikut yang baik. Manusia pengikut di sini tidak dapat dipersepsi sebagai

robot, melainkan mereka adalah manusia biasa yang memiliki perasaan,

kebutuhan, harapan, dan aspek manusiawi lainnya. Tanpa pemahaman terhadap

aspek – aspek manusiawi yang dipimpin, kepemimpinan yang gagal.

3. Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi. Kompetensi bawahan

antara lain tercermin dari motivasi kerjanya. Dia bekerja disebabkan oleh dua

kemungkinan, yaitu benar- benar terpanggil untuk berbuat atau karena

diharuskan untuk melakukan tugas–tugas itu. Banyak faktor yang mempengaruhi

motivasi manusia dalam bekerja, antara lain bahwa manusia mempunyai

seperangkat kebutuhan, mulai dari kebutuhan yang paling dasar sampai kepada

taraf kebutuhan yang paling tinggi, aktualisasi diri.

Menurut Hersey dan Blancard (1988:1105) mengatakan bahwa gaya

kepemimpinan seorang dalam suatu jabatan adalah mempengaruhi aktifitas-

aktifitas individu bawahan atau kelompok yang dipimpinnya untuk mencapai

tujuan pada situassi tertentu. Pemimpin berusaha mempengaruhi atau memotivasi

bawahnnya agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan yang diharapkan pemimpin.

Motivasi kerja yang tinggi dapat didukung oleh gaya kepemimpinan yang tepat,

sehingga gaya kepemimpinan yang kurang tepat dalam penerapannya akan

kurang memotivasi bawahannya dalam melakukan aktifitas-aktifitasnya. Tugas

seorang pemimpin yang utama dalam perusahaan memberikan sumbangan yang

besar berupa tenaga dan pikiran terhadap perusahaanya agar tujuan perusahaan

dapat tercapai.