BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Budaya Kaizen

2.1.1 Pengertian Budaya Kaizen

Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan

perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat

kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya menjadi

kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadi

kebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu

atau kualitas kerja, maka dinamakan budaya kerja menurut Widagdho (2004:76)

Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup

sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong,

membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang

tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan

tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja menurut Prasetya (2002: 54).

Budaya Kerja Jepang dikenal dengan sebutan Kaizen. Kaizen menurut

Imai (2008 : 11) adalah “kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan

seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan

kerja”. Sedangkan menurut Wellington (1998 : 48), Kaizen adalah “konsep yang

sederhana, yang dibentuk oleh dua karakter yaitu: Kai artinya perubahan dan Zen

artinya baik, sehingga kalau digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah

berarti “perbaikan”. Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses

Universitas Sumatera Utara

manajemen dan budaya bisnis berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan

dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk

apapun yang dilakukan oleh perusahaan.

Hardjosoedarmo (2001 : 147) mendefinisikan Kaizen atau perbaikan

secara berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu

meningkatkan mutu dan produktifitas output”

Kemudian Waluyo (http://www.dostoc.com) menyatakan bahwa:

Budaya organisasi masyarakat Jepang disebut kaizen yang secara bahasa Jepang kai berarti perubahan sedangkan zen berarti baik dan secara istilah artinya adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya adalah bahwa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang.

Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa budaya Kaizen proses

perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja,

meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan

sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman

bagi karyan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik

manajemen maupun karyawan.

2.1.2 Konsep Budaya Kaizen

Konsep utama Kaizen menurut Imai (2008 : 15) untuk mewujudkan

strategi Kaizen yaitu:

Universitas Sumatera Utara

1. Kaizen dan Manajemen

Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu:

pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan

untuk memelihara teknologi, system manajerial, standar oprasional

yang ada, dan menjaga standar oprasional melalui pelatihan serta

disiplin. Sedangkan perbaikan berkaitan dengan kegiatan yang

diarahkan untuk meningkatkan standar yang ada. Perbaikan dapat

dibedakan sebagai: Kaizen dan Inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil

yang berlangsung secara berkesinambungan, sedangkan inovasi

merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya

berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan.

2. Proses Versus Hasil

Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses , karna proses

harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai

hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses.

Manajemen harus menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan

pada proses.

3. Siklus PDCA/SDCA

Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA

(Plan,Do,Check,Act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya

kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk

Universitas Sumatera Utara

memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar. Setiap proses

kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu distabilkan

melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Act) dalam rangka

mencapai kestabilan proses. Sedangkan PDCA menerapkan perubahan

guna meningkatkannnya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan

sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan.

4. Mengutamakan Kualitas

Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan

penyerahan produk yang ditawarkan kepada consume, karena

perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan

tidak memadai.

5. Berbicara dengan Data

Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal

dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu

masalah.

6. Kepuasan Konsumen

Semua pekerjaan terselenggarakan melalui serangkaian proses dan

masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen.

Universitas Sumatera Utara

2.1.3 Prinsip Budaya Kaizen

Prinsip Budaya Kaizen menurut Imai (2008 : 35) terdiri dari:

1. Orientasi Pelanggan

2. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu)

3. Robotik

4. Gugus Kendali Mutu

5. Sistem Saran

6. Otomatisasi atau Fleksibel

7. Disiplin di tempat kerja

8. Pemeliharaan Produktivitas Terpadu

9. Kamban (tepat waktu)

10. Penyempurnaan Mutu

11. Tepat Waktu

12. Tanpa Cacat

13. Aktivitas Kelompok Kecil

14. Hubungan Kooperatif Karyawan-manajemen

15. Pengembangan produk baru

Menurut Wellington (1998 : 56), prinsip-prinsip Kaizen yang sering

diterapkan dalam perusahaan di Jepang adalah:

Universitas Sumatera Utara

1. Memfokuskan pada Pelanggan

Dalam Kaizen semua aktivitas diarahkan pada kepuasan pelanggan da

focus pandangan jangka panjang pada kebutuhan pelanggan.

Perusahaan harus menyediakan produk bermutu tinggi dan pelayanan

untuk menyampaikannya ke tangan konsumen untuk memenuhi

kebutuhan konsumen.

2. Melakukan Perbaikan Secara Terus-Menerus

Perusahaan tidak akan berhenti setelah perbaikan berhasil

dimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses

desain/ manufaktur/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru

dan formal.

3. Mengakui Masalah Secara Terbuka

Pada perusahaan Kaizen, setiap tim kerja dapat mengemukakan

masalahnya secara terbuka. Mereka akan mendapat perhatian dari setiap

orang yang ada di tim, departemen atau perusahaan dan menerima ide

penyelesaian masalah dari siapapun.

4. Mendorong Keterbukaan

Pada perusahaan Kaizen, ruang kerja bersfat terbuka, kebersamaan lebih

disukai sehingga membuat kepemimpinan semakin jelas dan

komunikasi semakin hidup.

Universitas Sumatera Utara

5. Menciptakan Tim Kerja

Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim

kerja yang diarahkan oleh seorang pimpinan tim. Keberhasilan tim

tergantung sejauh mana tujuan tim dan tingkat kemampuan tim.

Kegiatan tim dikendalikan dengan pemeriksaan yang memadai dan

keseimbangan dalam prestasi kerjanya.

6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional

Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus

mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola satu

proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin

ilmunya sendiri.

7. Mengembangkan Proses Hubungan yang Tepat

Pada perusahaan Kaizen diharapkan terjalin hubungan yang harmonis

pada komunikasi dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.

8. Mengembangkan Disiplin Pribadi

Adanya rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan

kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar

menjadi harmini dengan rekan dan pelanggan.

Universitas Sumatera Utara

9. Memberikan Informasi kepada Setiap Karyawan

Kaizen memberikan syarat agar semua staff mendapat informasi

lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (formal,

terstruktur, lengkap, berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih

menjadi karyawan.

10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu

Membuat karyawan menjadi mampu berarti member bekal

keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang

diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan,

tanggungjawab membuat keputusan, akses dalam sumber data dan

anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan mendapat wewenang

untuk memberikan pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan

kegiatan perusahaan.

Pokok dari kaizen adalah sederhana dan tepat sasaran. Dalam

prinsip kaizen dikatakan bahwa cara hidup kita, kehidupan ditempat kerja

kita, atau kehidupan sosial kita harus mengalami perbaikan secara konstan,

Imai (2008 : 41).

2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen

Kaizen secara harafiah berarti improvement. Kaizen dibutuhkan di setiap

perusahaan . Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti

Universitas Sumatera Utara

akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun manusia). Untuk

menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan

maintenance/repairement (pemeliharaan/perbaikan). Tapi, kalau perusahaan ingin

meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas improvement

(Kaizen). Perusahaan sering menggunakan istilah Kaizen atau Improvement

Proposal dalam melaksanakan program improvementnya.

Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam Budaya Kaizen yaitu :

1. Teamwork (Tim Kerja)

Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama, team work atau kerja

sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang

saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah

disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan

efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai

pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama.

Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan

pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim.

2. Personal Disipline (Disiplin Pribadi)

Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun

disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang

dapat memotivasi individu dapat dikelompokan menjadi dua: by

love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu

Universitas Sumatera Utara

pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang

dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut.

Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang

mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda

lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua

karena berbagai sistem pendidikannya (formal/non-formal) selama ini

telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa

kebanyakan individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau

hukuman.

Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih.

Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya,

disiplin anda semakin baik.

3. Improved Morale (Peningkatan Moral)

Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya

Kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang

baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal.

Budaya kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu

samapi sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral

individu masyarakat yang menganut budaya tersebut.

Universitas Sumatera Utara

4. Quality Circle (Kualitas Lingkaran)

Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan

merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih

tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan

peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya

mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol

kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua

arah antara staf dan manajemen.

5. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan)

Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga

sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini

dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran

penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan

mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan

penerapannya. Berdasarkan literatur dan penelitian - penelitian

sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu

manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu

perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya

perusahaan yang sesuai.

Universitas Sumatera Utara

2.2 Kinerja Karyawan

2.2.1 Pengertian Kinerja

Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kinerja seorang

karyawan dalam sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk mencapai prestasi

kerja bagi karyawan itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan.

Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual performance

(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Menurut

Mangkunegara (2000 : 67), kinerja adalah “hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang ingin dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Berdasarkan defenisi diatas bahwa kinerja merupakan suatu konsep yang

strategis dalam rangka menjalin hubungan kerja sama antara pihak manajemen

dengan para karyawan untuk mencapai kinerja yang baik, unsur yang paling

dominan adalah sumber daya manusia, walaupun perencanaan telah tersusun

dengan baik dan rapi tetapi apabila orang atau personil yang melaksanakan tidak

berkualitas dengan tidak memiliki semangat kerja yang tinggi, maka perencanaan

yang telah disusun tersebut akan sia-sia.

2.2.2. Penilaian Kinerja

Pada saat ini memaksimalkan kinerja adalah prioritas bagi kebanyakan

organisasi. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara

otomatis. Dalam faktor penilaian dari kinerja merupakan faktor yang cukup

berpengaruh terhadap pencapaian kinerja yang optimal. Pada dasarnya penilaian

kinerja sangat diperlukan bagi perusahaan, karena melalui proses ini perusahaan

Universitas Sumatera Utara

dapat mengetahui apakah pekerjaan yang telah diberikan kepada karyawan

tersebut dapat diselesaikan karyawan tersebut dengan baik atau tidak. Penilaian

kinerja tersebut merupakan kinerja seorang karyawan selalu dibandingkan dengan

standar yang telah ditentukan oleh perusahaan sehingga hasilnya dapat

dinyatakan.

Menurut Robbins (2002 : 155) mengatakan hampir semua cara

pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut :

1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai.

Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses

atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang

dihasilkan.

2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran

kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”,

yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk

keluaran.

3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang

direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus

dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu

penyelesaian suatu kegiatan.

2.2.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2000:67), faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (abnegarility) dan

faktor motivasi (motivation).

Universitas Sumatera Utara

1. Faktor Kemampuan

Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kemampuan potensi (IQ)

dan kemampuan realita, artinya karyawan yang memiliki IQ yang

rata-rata (IQ 110-120) dengan memadai untuk jabatannya dan terampil

dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih

mudah mencapai kinerja yang diharapkan oleh karena itu karyawan

perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

2. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (Attitude) seorang karyawan dalam

menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental

yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja

secara maksimal. (Sikap mental yang siap secara psikofik) artinya,

seorang karyawan harus siap mental, mampu secara fisik, memahami

tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu

memanfaatkan dalam mencapai situasi kerja.

2.2.4 Kegunaan Penilaian Kinerja

Menurut Hasibuan (2000 : 88) tujuan dan kegunaan penilaian prestasi

kerja karyawan sebagai berikut :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk

promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.

Universitas Sumatera Utara

2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa

sukses dalam pekerjaannya.

3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di

dalam perusahaan.

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan

jadwal kerja, metode kerja, strutur organisasi, gaya pengawasan,

kondisi kerja dan peralatan kerja.

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan begi

karyawan yang berada di dalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga

dicapai tujuan mendapatkan performance kerja yang baik.

7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan

(Supervisor, Manajer, Administrator) untuk mengobservasi perilaku

bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan

bawahannya.

8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemaha

di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

9. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan

karyawan.

10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personal

dan dengan demikian bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan agar

bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.

11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan

Universitas Sumatera Utara

karyawan.

12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian

pekerjaan (job Description).

2.2.5 Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja

Kaizen adalah budaya kerja Jepang yang artinya adalah perbaikan atau

penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam

perusahaan baik manajer maupun karyawan dalam rangka meningkatkan mutu

dan produktivitas output. Beberapa prinsip kaizen antara lain: orientasi pelanggan,

adanya pengendalian mutu terpadu, adanya disiplin kerja, ketepatan waktu, serta

adanya hubungan yang kooperatif antara karyawan dengan manajemen akan

membantu karyawan dalam bekerja sehingga karyawan mampu menghasilkan

kinerja yang sesuai dengan harapan perusahaan.

Dengan demikian apabila budaya Kaizen diterapkan di perusahaan maka

kinerja karyawan juga akan meningkat. Sebab setiap karyawan akan menunjukkan

hasil kerja yang baik, karyawan bertanggung jawab untuk memperbaiki setiap

kesalahan kerja, serta menyempurnakan proses kerja dalam rangka mencapai

tujuan perusahan. Dari penjelasan tersebut maka dapat disimpulkan bahwa

Budaya Kaizen sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam perusahaan.

2.3 Penelitian Terdahulu

Irma Julianty (2011) melakukan penelitian dengan judul “Analisa Mutu

Produk Minyak Sawit Berdasarkan Metode Kaizen di PT. Perkebunan Nusantara

Universitas Sumatera Utara

III Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan”. Hasil penelitian ini dilakukan pada

studi penerapan kaizen menggunakan seven tools pada bagian proses produksi dan

analisis penerapan 5S, pemborosan (Muda), serta standarisasi yang dapat

diterapkan perusahaan di lantai pabrik. Dari hasil diperoleh pada histogram yang

diperoleh dari check sheet, pareto diagram terlihat kerusakan yang terjadi dibagian

pengolahan kerusakan terbesar adalah adanya kadar asam lemak bebas (ALB)

yang tinggi (40,11%), dan diikuti dengan kadar air yang tinggi (33,86%) dan

kadar kotoran yang tinggi (26,03%). Dari hasil penelitian yang telah dilakukan

didapati kerusakan yang paling besar adalah adanya kadar asam lemak bebas

(ALB) yang tinggi. Serta adanya penerapan 5 S, penghapusan pemborosan

(Muda) dan pembuatan standarisasi. Faktor penyebab terjadinya kerusakan

minyak kelapa sawit ini adalah faktor bahan baku, manusia, lingkungan, mesin

dan metode kerja.

Harisa (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya

Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Sogo Sun Plaza Medan)”.

Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara

budaya organisasi terhadap kinerja karyawan sebesar 0,641. Berdasarkan uji

determinan diketahui bahwa budaya organisasi mempengaruhi kinerja pegawai

dengan tingkat pengaruh sebesar 41%. Sehingga hipotesis yang menyatakan ada

pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dapat diterima.

Lestari (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Budaya

Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Rambutan

Universitas Sumatera Utara

PTPN III (Persero)”. Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa terdapat pengaruh

yang positif dan signifikan antara budaya kerja terhadap kinerja karyawan pada

Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Rambutan sebesar 36,5%.

2.4 Kerangka Konseptual

Hardjosoedarmo (2001 : 147) mendefinisikan kaizen atau perbaikan secara

berkelanjutan adalah “perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu

meningkatkan mutu dan produktifitas output”.

Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara

keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan

dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau

kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu;

kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan

yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi.

Kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan mempraktikkan budaya

Kaizen Jepang. Budaya Kaizen adalah adalah perbaikan atau penyempurnaan

berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam perusahaan baik manajer

maupun karyawan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan. Beberapa

prinsip kaizen antara lain: orientasi pelanggan (fokus pada pelanggan),

pengendalian mutu terpadu (perbaikan secara terus menerus), disiplin kerja, dan

ketepatan waktu bertujuan untuk memperbaiki dan menyempurnakan kinerja

Universitas Sumatera Utara

karyawan tersebut sehingga karyawan mampu menghasilkan kinerja yang sesuai

dengan harapan perusahaan.

Disiplin kerja adalah suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan

taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun tidak tertulis

serta sanggup menjalankan dan tidak mengelak menerima sanksi-sanksinya

apabila melanggar tugas dan wewenang yang telah diberikan kepadanya. Setiap

perusahaan pada umumnya menginginkan para karyawan yang bekerja dapat

memenuhi segala aturan yang telah ditetapkan. Dengan ditetapkannya peraturan

baik tertulis maupun tidak tertulis, diharapkan agar karyawan memiliki sikap

disiplin yang tinggi dalam bekerja sehingga kinerjanya dapat meningkat.

Sedangkan Tempat kerja adalah lingkungan dimana

pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Tempat kerja yang kondusif

memberikan rasa aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja

optimal. Lingkungan kerja yang menyenangkan dan memberi kenyamanan bagi

karyawan serta didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai akan

membawa dampak yang positif bagi karyawan dan mampu meningkatkan kinerja

karyawan.

Berdasarkan uraian-uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel

bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka

pemikiran sebagai berikut:

Universitas Sumatera Utara

Sumber : Robbins (2002), data diolah.

Gambar 2.1 : Kerangka Konseptual

2.5 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban yang sifatnya sementara berdasarkan

perumusan masalah yang kebenarannya akan diuji dalam pengujian hipotesis

(Sugiyono, 2008 :30). Berdasarkan perumusan masalah diatas, penulis

merumuskan hipotesis pada penelitian ini adalah: “Budaya Kaizen berpengaruh

secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Asuransi

Ramayana Tbk Cabang Medan”.

Budaya Keizen (X)

Disiplin Kerja (X1)

Tempat Kerja (X2)

Kinerja Karyawan (Y)

Universitas Sumatera Utara