6

BAB II

TEORI DAN KAJIAN PUSTAKA

A. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian Andhika (2007) menunjukkan PG Kebon Agung

Malang dalam aktivitas produksinya belum menerapkan Activity Based

Management sebagai dasar aktivitasnya sehingga masih ada aktivitas yang

tidak bernilai tambah yang tidak dihilangkan oleh perusahaan sehingga

masih ada penggunaan sumber daya yang tidak memberi value added bagi

perusahaan. Perbandingan sebelum penerapan Activity Based Management

dengan sesudah penerapan Activity Based Management didapat

penghematan biaya aktivitas sebesar 2,204%.

Hasil penelitian Afian (2012) menunjukkan bahwa setelah aktivitas-

aktivitas yang ada pada Perusahaan Tahu UD. 3’S Prima diidentifikasi,

maka dapat dianalisis mana yang merupakan aktivitas bernilai tambah

tinggi dan aktivitas yang bernilai tambah rendah. Hasilnya menunjukkan

bahwa masih ada aktivitas yang bernilai tambah rendah bagi perusahaan,

yaitu aktivitas persiapan, inspeksi, pemindahan, dan penggorengan tahu.

Dengan menerapkan ABM pengambilan keputusan dapat lebih akurat

karena data yang disediakan lebih relevan.

Hasil penelitian Marcellia dkk. (2014) menunjukkan bahwa melalui

penggunaan metode Activity Based Management (ABM) terhadap

aktivitas-aktivitas yang ada didivisi room Hotel Sahid Kawanua Manado

7

ini, maka dapat diidentifikasi aktivitas-aktivitas apa saja yang tergolong

aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tak bernilai tambah. Pada divisi

room terdapat beberapa aktivitas tidak bernilai tambah yang cukup besar.

Setelah dilakukan manajemen aktivitas maka biaya tak bernilai tambah

tersebut akhirnya dapat direduksi. Maka disimpulkan bahwa penerapan

Activity Based Management (ABM) sangat layak untuk diterapkan karena

dengan penerapan metode tersebut terjadi efisiensi biaya pada Hotel Sahid

Kawanua Manado sehingga hal ini akan memberikan keuntungan bagi

pihak hotel tanpa mengurangi jasa yang diterima oleh pelanggan.

Hasil penelitian Nafira dkk. (2016) menunjukkan bahwa perhitungan

Activity Based Costing (ABC) memberikan informasi yang lebih lengkap

dan akurat terhadap aktivitas pembentuk biaya-biaya overhead pabrik.

Dengan adanya informasi tersebut dapat dimanfaatkan oleh bagian

manajemen untuk melakukan perbaikan berkelanjutan dan dijadikan untuk

pengambilan keputusan. Dan dengan adanya penerapan Activity Based

Management (ABM) hasil perhitungan harga pokok produksi

mendapatkan hasil undercosting. Sehingga penerapan Activity Based

Management (ABM) dalam penentuan harga pokok produksi dapat

meningkatkan efisiensi biaya. Jadi perusahaan dapat menerapkan Sistem

Activity Based Management (ABM) untuk meningkatkan efisiensi biaya

tanpa mengurangi kualitas produk, dan menggunakan Actvity Based

Costing (ABC) untuk bahan informasi yang dibutuhkan oleh sistem

Activity Based Management (ABM).

8

A. Teori dan Kajian Pustaka

1. Activity Based Costing

a. Definisi Activity Based Costing

Menurut Blocher dkk. (2000 : 120) Activity Based Costing

(ABC) adalah pendekatan penentuan biaya produk yang

membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi

sumber daya yang disebabkan karena aktivitas.

Menurut Siregar dkk. (2013 : 232) (ABC) Activity Based

Costing adalah suatu pendekatan perhitungan biaya yang

membebankan biaya sumber daya ke dalam objek biaya, seperti

produk, jasa, atau konsumen berdasarkan aktivitas yang dilakukan

untuk objek biaya.

b. Syarat – Syarat Penerapan Activity Based Costing

Penyediaan informasi perhitungan biaya yang lebih baik dan

dapat membantu manajemen dalam pengelolaan perusahaan secara

efisien serta perolehan pemahaman yang baik atau keunggulan

yang kompetitif dalam perusahaan dapat ditemukan melalui

penerapan Activity Based Costing. Perusahaan akan menyadari

kebutuhan akan sistem yang lebih baik seperti Activity Based

Costing ketika mengalami peningkatan kerugian penjualan produk

yang disebabkan oleh penetapan harga yang salah akibat

perhitungan yang tidak tepat. Menurut Supriyono (2002 : 246)

9

penerapan Activity Based Costing memiliki persyaratan sebagai

berikut :

1) Perusahaan mempunyai tingkat diversifikasi yang tinggi.

Activity Based Costing mensyaratkan bahwa perusahaan

yang memproduksi beberapa macam produk atau lini

produk yang diproses dengan menggunakan fasilitas yang

sama. Kondisi yang demikian tersebut akan menimbulkan

masalah dalam membebankan biaya ke masing-masing

produk.

2) Tingkat persaingan industri yang tinggi.

Yaitu terdapat beberapa perusahaan yang menghasilkan

produk yang sejenis tersebut maka perusahaan akan

semakin meningkatkan persaingan untuk memperbesar

pasar. Semakin besar tingkat persaingan maka semakin

penting peran informasi tentang harga pokok dalam

mendukung pengambilan keputusan manajemen.

3) Biaya pengukuran yang rendah.

Biaya yang digunakan oleh Activity Based Costing untuk

menghasilkan informasi biaya yang akurat harus lebih

rendah dibandingkan dengan manfaat yang diperoleh.

10

c. Manfaat Activity Based Costing

Menurut Siregar dkk (2013 : 239) awalnya tujuan perusahaan

menggunakan ABC adalah untuk mengurangi distorsi dalam

perhitungan biaya produk yang sering dijumpai dalam sistem

biaya berbasis unit. Berikut ini manfaat lain ABC bagi perusahaan:

1) Pengukuran profitabilitas yang lebih baik.

2) Pembuatan keputusan yang lebih baik.

3) Perbaikan proses (process improvement).

4) Estimasi Biaya.

5) Penentuan biaya kapasitas tak terpakai.

d. Langkah – langkah dalam Perancangan Sistem ABC

Tiga tahap utama dalam merancang sistem ABC adalah :

1) Mengidentifikasi Biaya Sumber Daya dan Aktivitas.

Menurut Blocher dkk. (2000 : 123) Tahap pertama dalam

merancang sistem ABC adalah mengidentifikasikan biaya

sumber daya dan melakukan analisis aktivitas. Biaya sumber

daya adalah biaya yang dikeluarkan untuk melakukan berbagai

aktivitas. Analisis aktivitas adalah identifikasi dan deskripsi

pekerjaan (aktivitas) dalam organisasi. Aktivitas

dikelompokkan menjadi empat level aktivitas sesuai dengan

tingkatan yang dilakukan aktivitas, berikut kategori

aktivitasnya :

11

a) Aktivitas berlevel unit, yaitu aktivitas yang dilakukan

untuk memproduksi setiap unit produk.

b) Aktivitas berlevel batch, yaitu aktivitas yang dilakukan

untuk setiap batch atau kelompok produk.

c) Aktivitas untuk mendukung produk, yaitu aktivitas yang

dilakukan untuk mendukung produk yang berbeda.

d) Aktivitas untuk mendukung fasilitas, yaitu aktivitas yang

dilakukan untuk mendukung produksi produk secara

umum.

2) Membebankan Biaya Sumber Daya ke Aktivitas.

Menurut Blocher dkk. (2000 : 124) Aktivitas menimbulkan

biaya sumber daya. Biaya sumber daya dapat dibebankan ke

aktivitas dengan cara penelusuran secara langsung (direct

tricing) atau estimasi. Jika penelusuran secara langsung tidak

dapat dilakukan, manajer departemen atau supervisor diminta

untuk mengestimasi persentase waktu atau upaya yang

dikeluarkan oleh tenaga kerja pada setiap aktivitas yang

diidentifikasi.

3) Membebankan Biaya Aktivitas ke dalam Objek Biaya.

Menurut Blocher dkk. (2000 : 126) mengukur biaya aktivitas

dapat dilakukan dengan cara mengukur biaya per unit untuk

output yang diproduksi oleh aktivitas tersebut. Driver aktivitas

digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek biaya.

12

Driver aktivitas biasanya berupa jumlah pesanan pembelian,

jumlah laporan penerimaan barang, jumlah jam kerja, jam

mesin dll. Driver aktivitas harus menjelaskan mengapa biaya

aktivitas meningkat atau menurun. Jika biaya aktivitas dan apa

yang menyebabkan biaya itu terjadi, diketahui, maka driver

aktivitas dapat digunakan untuk menentukan produk mana

yang mengkonsumsi aktivitas tertentu. Biaya dialokasikan

secara proporsional dengan ‘cost driver’ yang digunakan oleh

setiap produk atau lini produk.

Berikut merupakan tahap-tahap perhitungan harga pokok

menurut Hansen & Mowen (2005 : 323) yaitu sebagai berikut :

a) Prosedur tahap pertama penentuan harga pokok produksi

berdasarkan aktivitas meliputi 5 (lima) langkah sebagai

berikut :

1. Kegiatan teridentifikasi.

2. Biaya dibebankan pada setiap kegiatan.

3. Kegiatan yang berkaitan dikelompokkan bersama

membentuk set-set homogeny.

4. Penentuan tarif kelompok (pool rate).

5. Tarif overhead kelompok dihitung.

b) Prosedur tahap kedua.

Dalam tahap kedua ini, biaya untuk setiap kelompok biaya

overhead ditelusuri ke berbagai biaya jenis produk. Hal ini

13

dilakukan dengan menggunakan tarif kelompok (pool rate)

yang dikonsumsi oleh setiap produk. Jadi overhead yang

dibebankan dari setiap produk. Ukuran ini adalah kuantitas

penggerak aktivitas yang digunakan oleh setiap produk.

2. Activity Based Management

a. Definisi Activity Based Management

Menurut Siregar dkk. (2013 :253) (ABM) Activity Based

Manajemen merupakan suatu metode pengelolaan aktivitas yang

bertujuan untuk meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk

konsumen, meningkatkan daya saing, dan meningkatkan

profitabilitas perusahaan. ABM mengandalkan Activity Based

Coasting sebagai sumber informasinya.

Menurut Blocher (2000:131) Activity Based Management

(ABM) adalah pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai

(value) yang diterima oleh pelanggan dan untuk meningkatkan laba

melalui peningkatan nilai (value) tersebut.

b. Keunggulan dan Manfaat Activity Based Management (ABM)

Menurut Blocher dkk. (2000 : 132) keunggulan utama

pendekatan ABM meliputi :

1) ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci

dan mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut

14

bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan

nilai (value) bagi pelanggan.

2) ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara

mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas

kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk

mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Menurut Siregar dkk. (2013 : 253) penggunaan ABM akan

memberikan manfaat bagi bisnis melalui perbaikan operasi,

pengurangan biaya, atau penciptaan nilai bagi konsumen dengan

mengidentifikasi sumber daya yang dikeluarkan untuk konsumen,

produk atau jasa. ABM membantu manajemen berfokus pada

faktor-faktor sukses perusahaan yang paling penting dan membawa

pada keunggulan kompetitif.

c. Dimensi Activity Based Management (ABM)

Menurut Siregar dkk. (2013: 255) model ABM memiliki dua

dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses.

1) Dimensi biaya memberikan informasi mengenai sumber

daya, aktivitas, produk, konsumen, dan objek biaya lain

yang menjadi perhatian. Dalam model ini, biaya sumber

daya ditelusuri kembali pada aktivitas. Kemudian, biaya

aktivitas tersebut dibebankan pada produk dan konsumen.

15

2) Dimensi proses memberi informasi tentang aktivitas yang

dikerjakan, tujuan dilakukannya aktivitas, dan seberapa

baik aktivitas itu dilakukan. Dimensi ini memberi

kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan

yang berkelanjutan. Analisis ini lebih fokus pada

pertanggungjawaban aktivitas dan cara memaksimalkan

kinerja sistem secara luas daripada hal-hal yang

berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Menurut

dimensi proses, organisasi memerlukan cara untuk

mengategorikan informasi yang meliputi :

a) Analisis Pemicu ( mencari penyebab utama).

Inti dari informasi analisis penggerak ini adalah untuk

mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan

biaya aktivitas atau menjelaskan mengapa (why?) biaya

terjadi. Dengan mengetahui apa yang menjadi penyebab

biaya, maka perbaikan untuk menghemat penyebab

biaya akan dapat dilakukan.

b) Analisis Aktivitas.

Yang dimaksud dengan analisis aktivitas adalah

mengidentifikasikan , menjabarkan dan mengevaluasi

aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Pelaksanaan

analisis aktivitas dapat menghasilkan tiga hal, yaitu :

1. Aktivitas apa yang telah dilakukan ?

16

2. Berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk

melakukan aktivitas.

3. Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi,

termasuk rekomendasi untuk memilih dan

mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

c) Analisis Kinerja

Analisis kinerja digunakan untuk mengevaluasi

pekerjaan yang dilakukan dan hasil-hasil yang dicapai

atau menilai seberapa baik (how well?) pekerjaan

dilaksanakan. Analisis kinerja aktivitas juga dirancang

untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan.

Menurut siregar dkk. (2013 : 260-261) pengukuran

kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama,

yaitu:

1. Efisiensi

Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan

antara output yang dihasilkan dengan input yang

dipergunakan. Tujuan pengukurannya adalah untuk

meningkatkan produktivitas aktivitas penerimaan.

2. Kualitas

Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat

didefinisi sebagai pemenuhan harapan atau bahkan

melebihi harapan konsumen. Pengukuran kinerja

17

kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan informasi

guna mencapai kualitas total, yaitu cacat nol ( zero

defact). Cacat nol adalah kinerja aktivitas tanpa

kesalahan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk

mengetahui perkembangan kualitas yang dicapai

perusahaan dan memberikan motivasi kepada para

pekerjanya.

3. Waktu

Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan

kinerja waktu, yaitu keandalan (reliability) dan daya

tanggap (responsifeness). Keandalan berarti

ketepatan waktu output dari aktivitas dapat

disampaikan pada konsumennya. Tujuannya adalah

untuk mengurangi waktu tunggu. Daya tanggap

merefleksikan kemampuan perusahaan merespon

permintaan konsumen. Terdapat dua ukuran

operasional untuk mengukur daya tanggap, yaitu

waktu siklus (cyvle time ) dan ketepatan.

d. Langkah-langkah Penerapan Activity Based Management

Menurut Supriyono (1999 : 357) penerapan Activity Based

Management umumnya melibatkan langkah-langkah sebagai

berikut :

1) Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas.

18

2) Membedakan antara aktivitas bisnis bernilai tambah dan

aktivitas tidak bernilai tambah untuk produk dan jasa

tertentu.

3) Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas.

4) Membebankan biaya pada setiap aktivitas.

5) Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas

dengan fungsi-fungsi dan lintas fungsi.

6) Membuat arus produk dan jasa lebih efisien.

7) Mengurangi atau meniadakan aktivitas tidak bernilai

tambah.

8) Menganalisis dua atau lebih aktivitas yang saling

berhubungan untuk menentukan trade off di antara

aktivitas-aktivitas tersebut agar mengarah pada

pengurangan biaya.

9) Penyempurnaan berkesinambungan.

Menurut Hilton (1994 : 269) ada lima langkah

penerapan Activity Based Management, yaitu :

1) Identifikasi aktivitas.

2) Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah.

3) Memahami activity linkages, root causes, dan triggers.

4) Melakukan pengukuran kinerja.

5) Melaporkan biaya tidak bernilai tambah.

19

e. Analisis Aktivitas

Menurut Siregar dkk. (2013 : 256) Analisis aktivitas ( activity

analysis) adalah suatu analisis yang digunakan untuk

mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas.

Menurut Blocher dkk. (2000 : 133) Activity Based Management

berfokus pada pengidentifikasian aktivitas yang dapat dieliminasi

dan meyakinkan bahwa aktivitas yang diperlukan sudah dijalankan

secara efisien. Untuk memperbaiki operasi, manajemen harus

menghilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu,

menentukan cost driver aktivitas, dan mengubah level cost driver.

Tugas utama dalam analisis aktivitas adalah mengidentifikasi

aktivitas yang bernilai tambah dan aktivitas yang tidak bernilai

tambah.

1) Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang memberi

kontribusi terhadap customer value dan memberikan kepuasan

kepada pelanggan atau organisasi yang membutuhkannya.

Contohnya meliputi perancangan produk, pemrosesan oleh

tenaga kerja langsung, penambahan bahan langsung, aktivitas

yang berkaitan dengan mesin dan pengiriman produk.

Menurut Siregar dkk. (2013:257-258) aktivitas bernilai tambah

merupakan aktivitas yang memenuhi hal-hal berikut ini :

a) Ada perubahan bentuk.

20

b) Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas

sebelumnya.

c) Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan.

d) Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen.

e) Mendorong pembelian material atau komponen produk.

f) Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen.

g) Salah satu langkah dalam proses bisnis.

h) Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas.

i) Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan

mereka.

2) Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak

memberikan kontribusi terhadap customer value atau terhadap

kebutuhan organisasi. Contohnya aktivitas setup, perpindahan,

waktu menunggu, reparasi, inspeksi, dan penyimpanan.

Menurut Siregar dkk. (2013 : 258) aktivitas tidak bernilai

tambah adalah aktivitas yang memiliki ciri-ciri seperti berikut :

a) Dapat dihilangkan tanpa mempengaruhi bentuk,

kenyamanan, atau fungsi produk atau jasa.

b) Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit

nilai tambah bagi produk atau jasa atau bahkan tidak

memberi nilai tambah sama sekali.

c) Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam

aliran proses.

21

d) Pekerjaan ulang atas dasar suatu pekerjaan yang telah

dilakukan pada bagian atau departemen lain.

e) Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas.

f) Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak

diinginkan.

Sebuah aktivitas dikategorikan sebagai aktivitas tidak

bernilai tambah apabila tidak dapat memenuhi sebagian atau

semua kriteria dari tiga kriteria aktivitas bernilai tambah.

3. Efisiensi

a. Definisi Efisiensi

Menurut Utari dkk. (2016:76) mengemukakan bahwa Efisiensi

ialah penggunaan sumber daya nyata yang lebih rendah dari pada

standar yang ditetapkan, atau kinerja aktual dibanding kinerja

standar. Jika kinerja aktual lebih baik dari pada kinerja standar,

maka disebut efisien, atau jika penggunaan sumber daya nyata di

bawah standar penggunaan sumber daya yang disepakati, maka

pengguanaan sumber daya disebut efisien. Efisiensi dapat diukur

dengan cara sebagai berikut :

Efisiensi = X 100 %