5

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Tinjauan Pustaka

A. Pengertian Sistem Pendukung Keputusan (SPK)

Sistem Pendukung Keputusan (SPK) adalah suatu sistem informasi berbasis

komputer yang menghasilkan berbagai alternatif keputusan untuk membantu

manajemen dalam menangani berbagai permasalahan yang terstruktur ataupun

tidak terstruktur dengan menggunakan data dan model. Kata berbasis komputer

merupakan kata kunci, karena hampir tidak mungkin membangun SPK tanpa

memanfaatkan komputer sebagai alat bantu, terutama untuk menyimpan data serta

mengelola model (Sari, 2017).

Pada dasarnya Sistem Pendukung Keputusan atau dikenal juga dengan istilah

Decision Support System (DSS) ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari

sistem informasi manajemen terkomputerisasi yang dirancang sedemikian rupa

sehingga bersifat interaktif dengan pemakainya. Sifat interaktif ini dimaksudkan

untuk memudahkan integrasi antara berbagai komponen dalam proses

pengambilan keputusan seperti prosedur, kebijakan, teknik analisis, serta

pengalaman dan wawasan manajerial guna membentuk suatu kerangka keputusan

yang bersifat fleksibel.

Keterbatasan Sistem Pendukung Keputusan

1. Ada beberapa kemampuan manajemen dan bakat manusia yang tidak dapat

dimodelkan, sehingga model yang ada dalam sistem tidak semuanya

mencerminkan persoalan sebenarnya.

6

2. Kemampuan suatu SPK terbatas pada pembendaharaan pengetahuan yang

dimilikinya (pengetahuan dasar serta model dasar).

3. Proses-proses yang dapat dilakukan oleh SPK biasanya tergantung juga pada

kemampuan perangkat lunak yang digunakannya.

4. SPK tidak memiliki kemampuan intuisi seperti yang dimiliki oleh manusia.

Karena walau bagaimana pun canggihnya suatu SPK hanyalah suatu

kumpulan perangkat keras, perangkat lunak dan sistem operasi yang tidak

dilengkapi dengan kemampuan berpikir.

B. Konsep Sistem Pendukung Keputusan

Sistem pendukung keputusan atau dikenal dengan SPK merupakan bagian

dari sistem informasi yang berbasis komputerisasi (Martha & Saputra, 2015).

Dalam sepuluh tahun pertama di dunia bisnis penggunaan komputer hanyaditujukan untuk proses-proses transaksi. Dipertengahan tahun 1960 munculkonsep Sistem Informasi Manajemen sejalan dengan kebutuhan untukmenyediakan informasi bagi para manajer. Pendekatan terhadap SistemInformasi Manajemen telah dilakukan seluas-luasnya agar tersedia informasiayang sesuai dan memadai, yang dapat digunakan untuk memecahkan segalajenis masalah oleh seluruh manajer perusahaan. Pendekatan yang terlalu luasdan menyeluruh ternyata tidak efektif dan terbukti beberapa sistem telahgagal dan berfungsi tidak sesuai dengan yang diharapkan. SPK di tunjukanuntuk menjadi alat bantu bagi para pengambil keputusan untuk memperluaskapabilitas para pengambil keputusan tersebut namun tidak untuk menggantipenilaian (Sianturi, 2015).

Istilah SPK/DSS kemudian digunakan untuk menggambarkan sistem yang

dirancang untuk membantu seorang manajer suatu departemen dalam

memecahkan suatu masalah yang spesifik. Sistem ini ditekankan untuk membantu

manajer dalam mengambil keputusan dan memecahkan masalah, tetapi tidak

mampu mengerjakan kedua hal tersebut tanpa bantuan seorang manajer. Jadi

sistem ini adalah sistem yang memerlukan kerjasama antara seorang manajer dan

7

komputer sehingga didapatkan hasil yang optimal. Masalah-masalah yang

dipecahkan dengan sistem ini adalah masalah semi terstruktur. Bagian terstruktur

dari masalah akan dikerjakan oleh komputer dan bagian tidak terstruktur akan

dikerjakan oleh manajer.

C. Karakteristik dan Kemampuan Sistem Pendukung Keputusan

Berikut ini adalah karakteristik dalam Sistem Pendukung Keputusan yaitu :

1. Mendukung seluruh kegiatan organisasi

2. Mendukung beberapa keputusan yang saling berinteraksi

3. Dapat digunakan berulang kali dan bersifat konstan

4. Terdapat dua komponen utama, yaitu data dan model

5. Menggunakan baik data eksternal dan internal

6. Memiliki kemampuan what-if analysis dan goal seeking analysis

7. Menggunakan beberapa model kuntitatif

Sumber : Buku Sari (2017:3)

Gambar II.1. Karakteristik SPK/DSS.

8

Berikut ini merupakan kemampuan sistem pendukung keputusan yaitu :

1. Menunjang pembuatan keputusan manajemen dalam menangani masalah

semi terstruktur dan tidak terstruktur

2. Membantu manajer pada berbagai tingkatan manajemen, mulai dari

manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah

3. Menunjang pembuatan keputusan secara kelompok maupun perorangan

4. Menunjang pembuatan keputusan yang saling bergantung dan berurutan

5. Menunjang tahap-tahap pembuatan keputusan antara lain intelligensi, design,

choice, dan implementation

6. Menunjang berbagai bentuk proses pembuatan keputusan dan jenis keputusan

7. Kemampuan untuk melakukan adaptasi setiap saat dan bersifat fleksibel.

8. Kemudahan melakukan interaksi sistem

9. Meningkatkan efektivitas dalam pembuatan keputusan daripada efisiensi

10. Mudah dikembangkan oleh pemakai akhir

11. Kemampuan pemodelan dan analisis pembuatan keputusan

12. Kemudahan melakukan pengaksesan berbagai sumber dan format data

Terdapat tiga prinsip dasar sistem pendukung keputusan adalah :

1. Struktur Masalah : masalah yang terstruktur atau tertata, penyelesaian dapat

dilakukan dengan menggunakan rumus-rumus yang sesuai, sedangkan untuk

masalah tertata tidak dapat dikomputerisasikan. Sementara itu, sistem

pendukung keputusan dikembangkan khususnya untuk menyelesaikan

masalah yang semi terstruktur atau tidak begitu tertata.

9

2. Dukungan Keputusan : sistem pendukung keputusan tidak dimaksud untuk

menggantikan manajer, karena komputer berada di bagian terstruktur, guna

melakukan penilaian dan analisis. Manajer dan komputer bekerja sama

sebagai sebuah tim pemecah masalah semi terstruktur.

3. Efektifitas Keputusan : tujuan utama sistem pendukung keputusan adalah

agar keputusan yang dihasilkan dapat lebih baik bukanlah untuk

mempersingkat waktu pengambilan keputusan.

D. Komponen – Komponen Sistem Pendukung Keputusan

Sistem pendukung keputusan terdiri dari tiga komponen utama atau subsistem

yaitu :

1. Subsistem Manajemen Data

Subsistem manajemen dan merupakan komponen SPK penyedia data bagi

sistem. Data dimaksud disimpan dalam database yang diorganisasikan oleh

suatu sistem dengan sistem manajemen pangkalan data (Data Base

Management System/DBMS). Melalui pangkalan data inilah data dapat

diambil dan diekstraksi dengan cepat.

a. DSS database adalah kumpulan data yang saling terkait yang

diorganisasikan untuk memenuhi kebutuhan dan struktur suatu organisasi

dan dapat digunakan oleh lebih dari satu orang untuk lebih dari satu

aplikasi.

b. Sistem Manajemen basis data adalah pembuat, pengakses, dan

pembaharuan (update) oleh DBMS yang mempunyai fungsi utama sebagai

tempat penyimpanan, mendapatkan kembali (retrieval) dan pengontrolan.

10

c. Direktori merupakan sebuah catalog dari semua data di dalam basis data.

d. Query Facility yang menyediakan fasilitas akses data, fungsi utamanya

adalah untuk operasi seleksi dan manipulasi data dengan menggunakan

model-model yang sesuai dari model management.

2. Subsistem Manajemen Model

Keunikan dari SPK adalah kemampuannya dalam mengintegrasikan data

dengan model-model keputusan. Model merupakan peniruan dari alam nyata.

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah pada setiap model yang disimpan

hendaknya ditambahkan rincian keterangan dan penjelasan yang

komprehensif mengenai model yang dibuat, sehingga pengguna atau

perancang :

1. Mampu membuat model yang baru secara mudah dan cepat.

2. Mampu mengakses dan mengintegrasikan subrutin model.

3. Mampu menghubungkan model dengan model yang lain melalui

pangkalan data.

4. Mampu mengelola model base dengan fungsi manajemen yang analog

dengan manajemen data base (seperti mekanisme untuk menyimpan,

membuat dialog, menghubungkan, dan mengakses model).

Subsistem manjemen model terdiri dari beberapa elemen-elemen sebagai

berikut :

a. Basis Model, berisikan model-model seperti manajemen keuangan,

statistik, ilmu manajemen yang bersifat kuantitatif yang memberikan

kapabilitas analisis pada sebuah SPK. Basis model dibagi lagi menjadi

11

1. Model Strategis, digunakan untuk manajemen puncak untuk

menjalankan tanggung jawab perencanaan strategis. Ketika model ini

digunakan dalam suatu SPK, maka yang menjadi tujuan didalamnya

adalah untuk membantu pengambilan keputusan strategis yang sifatnya

jangka panjang.

2. Model Taktis, digunakan oleh manajemen madya untuk membantu

mengalokasikan dan mengontrol sumber daya organisasi.

3. Model Operasional, digunakan untuk mendukung aktifitas kerja harian

pada organisasi.

4. Model Analitik, digunakan untuk menganalisis data (untuk aplikasi

sendiri), sebagai komponen dari model yang lebih besar, dan

digunakan untuk menentukan variabel dan parameter model.

b. Sistem Manajemen Basis Model, merupakan sistem software yang fungsi

utamanya membuat model dengan menggunakan bahasa pemrograman,

alat SPK atau subrutin, dan balok pembangun lainnya. Selain itu

merupakan pembaharuan, perubahan model dan manipulasi model.

c. Direktori Model, peran dari direktori model sama dengan direktori basis

data. Direktori model adalah catalog dari semua model dan perangkat

lunak lainnya pada basis model. Ia berisi definisi model dan fungsi

utamanya adalah menjawab pertanyaan tentang ketersediaan dan

kapabilitas model.

d. Eksekusi Model, Integrasi, dan Prosesor Perintah, adalah proses

mengontrol jalannya model saat ini. Integrasi model mencakup gabungan

operasi beberapa model saat diperlukan atau mengintegrasikan SPK

12

dengan aplikasi lain. Sedangkan prosesor model digunakan untuk

menerima dan menginterpretasikan instruksi-instruksi permodelan.

3. Subsistem Dialog (User System Interface)

Keunikan lain dari SPK adalah adanya fasilitas yang mampu

mengintegrasikan sistem terpasang dengan pengguna secara interaktif.

Melalui subsistem inilah sistem diartikulasikan dan diimplementasikan

sehingga pengguna dapat berkomunikasi dengan sistem yang dirancang.

Fasilistas yang dimiliki oleh subsistem ini dapat dibagi menjadi tiga

komponen yaitu :

1. Bahasa aktif (Action Language), perangkat yang digunakan untuk

berkomunikasi dengan sistem, seperti keyboard, joystick, panel sentuh

lain, perintah suara atau key function lainnya.

2. Bahasa tampilan (Presentation Language), perangkat yang digunakan

sebagai sarana untuk menampilkan sesuatu, seperti printer, grafik display,

plotter dan lainnya.

3. Basis pengetahuan (Knowledge Base), perangkat yang harus diketahui

pengguna agar pemakaian sistem bisa efektif.

E. Fase Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan meliputi empat tahap yang saling berhubungan dan

berurutan (Sari, 2017). Empat proses tersebut adalah :

13

1. Intelligence

Tahap ini merupakan proses penelusuran dan pendeteksian dari lingkup

problematika serta proses pengenalan masalah. Data masukan diperoleh,

diproses, dan diuji dalam rangka mengiden-tifikasikan masalah.

2. Design

Tahap ini merupakan proses menemukan dan mengembangkan alternatif.

Tahap ini meliputi proses untuk masalah, menurunkan solusi dan menguji

kelayakan solusi.

3. Choice

Pada tahap ini dilakukan proses pemilihan di antara berbagai alternatif

tindakan yang mungkin dijalankan. Tahap ini meliputi pencarian, evaluasi dan

rekomendasi solusi yang sesuai untuk model yang telah dibuat. Solusi dari

model merupakan nilai spesifik untuk variabel hasil pada alternatif yang

dipilih.

4. Implementation

Tahap implementasi adalah tahap pelaksanaan dari keputusan yang telah

diambil. Pada tahap ini perlu disusun serangkaian tindakan yang terencana,

sehingga hasil keputusan dapat dipantau dan disesuaikan apabila siperlukan

perbaikan.

F. Karakteristik GDSS

Adapun karakteristik yang dimiliki oleh GDSS adalah sebagai berikut : (Sari,

2017)

14

1. GDSS (Group Decision Support System) adalah sistem informasi yang

dirancang secara khusus, bukan secara sederhana, yang merupakan

konfigurasi dari komponen sistem yang telah ada.

2. Sistem ini dirancang untuk tujuan mendukung kelompok pengambil

keputusan dalam melaksanakan tugasnya. Karenanya GDSS harus

meningkatkan proses pengambilan keputusan atau hasil dari suatu kelompok.

3. GDSS mudah untuk dipelajari dan digunakan. Sistem ini mengakomodasikan

pengguna dengan berbagai tingkatan pengetahuan komputerisasi.

4. GDSS dapat dirancang untuk satu tipe masalah atau untuk beragam tingkatan

kelompok organisasi keputusan.

5. GDSS dirancang untuk mendorong aktivitas- aktivitas, seperti penghasilan

ide, penyelesaian konflik, dan pemberian pendapat yang independen.

6. GDSS memiliki mekanisme terpasang yang dapat meminimalkan

berkembangnya perilaku negatif kelompok, seperti konflik destruktif,

miskomunikasi, ataupun pemikiran terkotak-kotak.

G. Metode Profile Matching

Profile Matching merupakan suatu proses yang sangat penting dalam

manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dimana, terlebih dahulu haruslah

menentukan kompetensi (kemampuan) yang diperlukan oleh suatu jabatan.

Kompetensi atau kemampuan tersebut haruslah dapat dipenuhi oleh pemegang

atau calon pemegang jabatan (Sari, 2017). Untuk memudahkan pelaksanaan

kaderisasi dan jenjang karir dari tiap pegawai maka dibuat sistem yang bertujuan

memudahkan proses penyusunan dan pengenalan target (hal ini dalam pegawai)

15

dalam memudahkan penyusunan jenjang karir dan kaderisasi dari suatu

perusahaan (Hidayat, 2016). Dalam proses profile matching secara garis besar

merupakan proses membandingkan antara kompetensi individu kedalam

kompetensi jabatan sehingga dapat diketahui perbedaan kompetensinya (disebut

juga gap), semakin kecil gap yang dihasilkan maka bobot nilainya semakin besar

yang berarti memiliki peluang lebih besar untuk karyawan menempati posisi

tersebut. Untuk menganalisis karyawan yang sesuai dengan jabatan tertentu

dilakukan dengan metode profile matching, dimana dalam proses ini terlebih

dahulu menentukan kompetensi (kemampuan) yang diperlukan oelh suatu jabatan.

Aspek penilaian yang dicontohkan dibagi menjadi 3, yaitu : (Sari, 2017)

1. Aspek Kecerdasan. Aspek tersebut memiliki 9 faktor, yaitu :

a. Common Sense

Common Sense merupakan kemampuan berpikir konkrit praktis sehingga

diperoleh pandangan yang bersifat umum dan realistis.

b. Verbalisasi Ide

Verbalisasi Ide merupakan kecakapan mengolah dan mengintegrasi suatu

gagasan pemikiran yang bersifat verbal.

c. Sistematika Berpikir

Sistematika berpikir merupakan kelincahan berpikir dalam menangkap

suatu hubungan asosiasi antara satu gejala dengan gejala lain

menggunakan logika yang sistematis.

16

d. Penalaran dan Solusi Real

Penalaran dan solusi real merupakan kecakapan dalam memahami suatu

inti persoalan dan dua gejala secara mendalam sehingga mampu

melakukan penalaran secara logis dan merumuskan suatu hasil yang

realistis.

e. Konsentrasi

Konsentrasi merupakan kemantapan untuk memusatkan perhatian dalam

mencamkan suatu persoalan.

f. Logika Praktis

Logika praktis merupakan kecakapan untuk memecahkan masalah secara

logis dan runtut dengan cara praktis dan sederhana.

g. Fleksibilitas Berpikir

Fleksibilitas berpikir merupakan cara pendekatan berpikir yang bervariasi,

tidak terpaku pada satu metode saja, dan cakap menganalisis informasi

secara faktual.

h. Imajinasi Kreatif

Imajinasi kreatif merupakan kecakapan untuk mencari alternatif

pemecahan masalah secara kreatif melalui upaya membayangkan

hubungan gejala secara menyeluruh.

i. Antisipasi

Antisipasi merupakan kecakapan dalam memprediksi suatu kejadian

(akibat) dan mampu mengenali adanya gejala-gejala perubahan.

17

2. Aspek Sikap Kerja. Aspek tersebut memiliki 6 faktor, yaitu :

a. Energi Psikis

Energi psikis mengungkap besarnya potensi energi kerja, terutama ketika

berada di bawah tekanan.

b. Ketelitian dan Tanggung Jawab

Ketelitian dan tanggung jawab menunjukkan adanya kesediaan

bertanggung jawab, teliti, serta kepedulian, tetapi bisa berarti pula mudah

dipengaruhi, labil, dan kurang waspada.

c. Kehati-hatian

Kehati-hatian menunjukkan adanya kecermatan, hati-hati, konsentrasi,

kesiagaan, dan kemantapan kerja terhadap pengaruh tekanan.

d. Pengendalian Perasaan

Pengendalian perasaan menunjukkan adanya ketenangan, penyesuaian diri,

dan keseimbangan. Bisa juga berarti sebaliknya, yakni menggambarkan

tempramen secara penuh, mudah terangsang, dan cenderung egosentris.

e. Dorongan Berprestasi

Dorongan berprestasi menggambarkan kesediaan dan kemampuan

berprestasi, serta kemampuan untuk mengembangkan diri.

f. Vitalitas dan Perencanaan

Vitalitas dan perencanaan menunjukkan ambisi untuk mengarahkan diri

dan mengatur kemampuan dalam mengatur tempo dan irama kerja.

18

3. Aspek Perilaku. Aspek tersebut memiliki 4 subfaktor, yaitu :

a. Kekuasaan (Dominance)

Kemampuan untuk manahan diri dalam bersikap egois dan menghilangkan

sikap senioritas.

b. Pengaruh (Influences)

Kemampuan karyawan untuk membimbing aktivitas karyawan lainnya,

memotivasi karyawan lainnya, dan mendayagunakan sumber daya manusia

dan sumber daya teknik yang tersedia untuk menyelesaikan tugas dan

mencapai solusi atas masalah yang dihadapi dengan berpedoman pada

kebijakan organisasi.

c. Keteguhan Hati (Steadiness)

Kemampuan untuk menahan tekanan dan tetap tenang dalam situasi kritis.

d. Pemenuhan (Compliance)

Kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang disyaratkan dengan

supervisi minimum serta kemampuan untuk memenuhi kondisi yang

menantang dan memecahkan masalah dari situasi yang baru.

Perhitungan Pemetaan Gap Kompetensi, Gap yang dimaksud disini adalah

perbedaan antara profil jabatan dengan profil karyawan (Sari, 2017), atau bisa

ditunjukkan pada rumus di bawah ini :

19

Berikut salah satu contoh perhitungan gap untuk salah satu aspek :

1. Aspek Kecerdasan

Tabel II.1

Tabel Gap Aspek Kecerdasan

No Id_Karyawan

Faktor Penilaian

1 2 3 4 5 6 7 8 9 IQ

1. K1001 2 4 3 3 2 2 4 3 2 3

2. K1002 3 4 3 3 2 3 4 2 4 4

3. K1003 4 4 3 3 4 3 2 3 3 2

4. K1004 3 5 4 3 4 4 3 5 4 3

5. K1005 3 3 3 1 2 5 3 2 5 4

Profile Jabatan 3 3 4 4 3 4 4 5 3 4

1. K1001 -1 1 -1 -1 -1 -2 0 -2 -1 -1

Gap

2. K1002 0 1 -1 -1 -1 -1 0 -3 1 0

3. K1003 1 1 -1 -1 1 -1 -2 -2 0 -2

4. K1004 0 2 0 -1 1 0 -1 0 1 -1

5. K1005 0 0 -1 -3 -1 1 -1 -3 2 0

Sumber : Buku Sari (2017:77)

Keterangan :

1 : Common Sense

2 : Verbalisasi Ide

3 : Sistematika Berpikir

4 : Penalaran dan Solusi Real

5 : Konsentrasi

20

6 : Logika Praktis

7 : Fleksibilitas Berpikir

8 : Imajinasi Kreatif

9 : Antisipasi

IQ : Potensi Kecerdasan

Pembobotan. Langkah ini dilakukan dengan mengganti nilai gap yang telah

diperoleh dengan bobot nilai yang telah ditetapkan manager (Sari, 2017). Hal ini

disesuaikan dengan nilai masing-masing GAP yang diperoleh, kemudian

dikonfersikan dengan merujuk pada Tabel Bobot Nilai GAP. Seperti yang terlihat

pada tabel II.2

Tabel II.2

Tabel Bobot Nilai Gap

No Selisih

Bobot

Nilai Keterangan

1. 0 5

Tidak ada selisih (Kompetensi sesuai dengan yang

dibutuhkan

2. 1 4,5 Kompetensi individu kelebihan 1 tingkat/level

3. -1 4 Kompetensi individu kekurangan 1 tingkat/level

4. 2 3,5 Kompetensi individu kelebihan 2 tingkat/level

5. -2 3 Kompetensi individu kekurangan 2 tingkat/level

6. 3 2,5 Kompetensi individu kelebihan 3 tingkat/level

7. -3 2 Kompetensi individu kekurangan 3 tingkat/level

21

8. 4 1,5 Kompetensi individu kelebihan 4 tingkat/level

9. -4 1 Kompetensi individu kekurangan 4 tingkat/level

Sumber : Buku Sari (2017:70)

Perhitungan dan Pengelompokan Core Factor dan Secondary Factor. Core Factor

merupakan aspek yang paling dibutuhkan oleh jabatan yang diperkirakan dapat

menghasilkan kinerja optimal. Sedangkan Secondary factor merupakan faktor

pendukung Core Factor (Sari, 2017).

a. Perhitungan Core Factor ditunjukkan menggunakan rumus di bawah ini :

Keterangan :

NCF : Nilai rata-rata core factor

NC(i,s,p) : Jumlah total nilai core factor (Intelektual, Sikap Kerja,

Perilaku)

IC : Jumlah item core factor

b. Perhitungan Secondary Factor ditunjukkan menggunakan rumus di bawah ini

Keterangan :

NSF : Nilai rata-rata secondary factor

NS(i,s,p) : Jumlah total nilai secondary factor (Intelektual, Sikap

Kerja, Perilaku)

IS : Jumlah item secondary factor

22

Perhitungan nilai total didasari atas persentase dari core factor dan secondary

factor yang diperkirakan berpengaruh terhadap aspek penilaian (Sari, 2017).

Adapun rumus mencari nilai total adalah sebagai berikut :

Keterangan :

NCF(i,s,p) : Nilai rata-rata Core Factor (Intelektual, Sikap Kerja, Perilaku)

NSF(i,s,p) : Nilai rata-rata Secondary Factor (Kecerdasan, Sikap Kerja,

Perilaku)

N(i,s,p) : Nilai total dari Aspek (Kecerdasan, Sikap Kerja, Perilaku)

(x)% : Nilai Persen yang di input untuk masing-masing aspek

Hasil akhir dari proses profile matching adalah ranking dari kandidat yang

diajukan untuk mengisi suatu jabatan tertentu (Sari, 2017). Penentuan ranking

mengacu pada hasil perhitungan tertentu. Perhitungan tersebut bisa ditunjukkan

dengan rumus dibawah ini :

Keterangan :

Ni : Nilai Kapasitas Intelektual

Ns : Nilai Sikap Kerja

Np : Nilai Perilaku

(x)% : Nilai Persen yang diinputkan

2.2 Penelitian Terkait

Dasar atau acuan yang berupa teori-teori atau temuan-temuan melalui hasil

berbagai penelitian sebelumnya merupakan hal yang sangat perlu dan dapat

23

dijadikan sebagai data pendukung. Salah satu data pendukung yang menurut

peneliti perlu dijadikan bagian tersendiri adalah penelitian terdahulu yang relevan

dengan permasalahan yang sedang dibahas dalam penelitian ini. Dalam hal ini,

fokus penelitian terdahulu yang dijadikan acuan adalah penelitian terkait dengan

masalah sistem pendukung keputusan untuk menentukan kenaikan jabatan

karyawan. Oleh karena itu, peneliti melakukan langkah kajian terhadap beberapa

hasil penelitian berupa jurnal-jurnal melalui internet. Adapun beberapa penelitian

terdahulu adalah sebagai berikut :

Semakin pesatnya pertumbuhan informasi di dunia, sehingga semakin harisemakin banyak pula orang yang memanfaatkan kemajuan teknologiinformasi ini dalam berbagai aktifitas kehidupan ataupun untukmenyelesaikan berbagai permasalahan. Salah satunya adalah dalam pengisianjabatan yang belum terisi untuk proses kenaikan jabatan sering mengalamikendala karena pengajuan calon kandidat yang bisa menempati jabatantersebut dengan cara pencocokan profil karyawan dan profil jabatan kurangterselesaikan dengan baik. Untuk meminimalisir kendala tersebut diperlukansuatu sistem pendukung keputusan yang dapat menganalisa kinerja karyawanyang sesuai dengan profil jabatan yang ada. Proses Profile Matchingdilakukan untuk menentukan rekomendasi karyawan dalam sistem kenaikanjabatan dan perencanaan karir dengan menghitung subkriteria dari setiapaspek (sikap kerja dan kapasitas intelektual) yang terdiri dari 4 tahapandiantaranya perhitungan nilai GAP, perhitungan nilai core dan secondaryfactor dan perhitungan nilai total dan perankingan. Hasil dari penelitian iniakan menghasilkan suatu bentuk berupa rekomendasi karyawan dengan nilaitertinggi dari hasil perhitungan metode yang digunakan (Sholihaningtias,2018).

Teknologi yang canggih tanpa diimbangi dengan Sumber Daya Manusia yangbaik akan menjadi sia-sia. Pemilihan leader atau pimpinan dari berbagaikandidat karyawan terbaik menjadi acuan yang objektif untuk menentukanpemimpin yang akan mengisi suatu posisi jabatan. Rekomendasi daripimpinan atau rekan kerja untuk menilai karyawan yang akan menjadipimpinan bukan suatu jaminan dan masih bersifat subjektif. Perlu adaperubahan cara dan metode sebagai alternatif pemilihan pimpinan yang sesuaidengan kebutuhan. Dalam penelitian kali ini metode Profile Matchingmenjadi pilihan guna memberikan penilaian dan evaluasi kinerja karyawanuntuk dipromosikan menjadi Leader. Ada tiga aspek dalam melakukanpenilaian dan evaluasi tersebut, yaitu Aspek Kecerdasan terdiri dari tingkatkreatif, penalaran dan solusi, gagasan ide, konsentrasi, dan antisipasi. AspekSikap Kerja memiliki unsur ketelitian, tanggung jawab, pengendalian

24

perasaan, motivasi untuk berprestasi, perencanaan, kehati-hatian. TerakhirAspek Perilaku meliputi kepatutan, kesungguhan, mandiri dan dinamis,pengaruh. Ada perubahan Ranking dari kandidat setelah dilakukanpembobotan melalui perhitungan dengan metode Profile Matching dimanakaryawan dengan kode K5 memiliki rangking pertama dengan nilai palingtinggi sebesar 6,55 sebelumnya perhitungan manual sederhana berada diposisi kedua (Purwanto, 2017).

2.3. Tinjauan Organisasi

A. Sejarah Perusahaan

PT. Bank Royal Indonesia ("Bank") sebelumnya bernama PT. Bank Rakjat

Parahyangan berkedudukan di Bandung, Ciparay, didirikan dengan akta notaris R.

Soerojo Wongsowidjojo, SH., No.35 tanggal 25 Oktober 1965. Sesuai perubahan

Anggaran Dasar No. 19 tanggal 21 Agustus 1982 yang dibuat oleh Notaris R.

Soerojo Wongsowidjojo, SH., nama Bank diubah menjadi PT. Bank Pasar Rakyat

Parahyangan. Akta pendirian Bank telah mendapat persetujuan dari Menteri

Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No.C2 1092-

HT.01.01.TH.82 tanggal 3 September 1982.

Berdasarkan akta Notaris No. 68 tanggal 8 Januari 1990, status PT. Bank

Pasar Rakyat Parahyangan ditingkatkan menjadi Bank umum dan namanya

diganti menjadi PT. Bank Royal Indonesia, berkedudukan di Jakarta, dan telah

mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dengan Surat Keputusan No.C2-

1007.HT.01.04.TH.90 tanggal 26 Februari 1990, dan dari Menteri Keuangan

dengan Surat Keputusan No. 1090/KMK.013/090 tanggal 12 September 1990

serta telah dimuat dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia

tertanggal 4 September 1990 No.71 Tambahan No 3206/1990. Berdasarkan akta

Notaris F.X. Budi Santoso Isbandi, SH., No.38 tanggal 15 Oktober 2003, PT Bank

Royal Indonesia didirikan untuk jangka waktu yang tidak ditentukan lamanya.

25

PT. Bank Royal Indonesia telah mendapatkan izin usaha sebagai pedagang

valuta asing dari Bank Indonesia berdasarkan surat No.30/182/UOPM tanggal 13

November 1997 dan telah diperpanjang berdasarkan Keputusan Direktur

Perizinan dan Informasi Perbankan Bank Indonesia No.5/7KEP.Dir.PIP/2003

tanggal 24 Desember 2003.

Anggaran Dasar Bank telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir

dengan akta Notaris F.X. Budi Santoso Isbandi, SH., No.22 tanggal 8 Juli 2008.

Perubahan tersebut telah memperoleh persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak

Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan Menteri Hukum dan

Hak Asasi Manusia No.AHU-57502.AH.01.02.Tahun 2008 tanggal 1 September

2008 tentang "Persetujuan Akta Perubahan Anggaran Dasar Perseroan".

Kegiatan utama PT. Bank Royal Indonesia adalah menjalankan usaha di

bidang perbankan, berkantor pusat di Jakarta Pusat, Jalan Suryopranoto, No.52.

PT. Bank Royal Indonesia mempunyai 1 (satu) Kantor Cabang Utama di Surabaya

dan 6 (enam) Kantor Cabang Pembantu yaitu di Lautze, Mangga Dua, Hayam

Wuruk, Kelapa Gading, Tangerang, dan Tanah Abang.

B. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan :

Menjadi Bank retail yang sehat untuk memberikan nilai tambah bagi seluruh

stakeholder.

26

Misi Perusahaan :

Memberikan layanan perbankan kepada seluruh masyarakat khususnya

dibidang perdagangan dan jasa terutama pada usaha kecil dan menengah untuk

mendukung pertumbuhan ekonomi nasional.

C. Struktur Organisasi

Sumber : PT. Bank Royal Indonesia : 2018

Gambar II.2. Struktur Organisasi