12

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Definisi Ayam

Ayam merupakan binatang yang termasuk dalam kelas aves

dengan ordo galiformes. (Yuliadi, 2014) hewan ini umumnya dapat

ditemui di dareah pedesaan. Namun saat ini di daerah perkotaan

hewan ini juga banyak dijumpai baik yang dipelihara oleh pihak

tertentu maupun yang hidup secara liar. Daging dan telur ayam

umumnya dimanfaatkan manusia untuk memenuhi kebutuhan

konsumsi hidup sehari hari. Selain daging dan telurnya, bulu ayam

dapat dimanfaatkan untuk membuat kemoceng, sedangkan kotoran

ayam dapat dimanfaatkan sebagai pupuk yang menyuburkan tanah.

Berdasarkan dengan hasil interview dengan Bp Ade selaku

Ketua HIMPULI (Himpunan Peternak Unggas Lokal Indonesia),

berikut merupakan pembagian unggas lokal yang ada di Indonesia,

yaitu sebagai berikut :

13

Tabel 2.1 Unggas Lokal Indonesia

Unggas Lokal Jenis

Ayam Asli Indonesia Cemani, Kedu Hitam, Kedu Putih,

Kampung, Sentul, Pelung, Kokok

Balenggek, Ketawa, Jantur, Tukong,

Olagan, Tolaki, Burgo, Ayunai, Sedayu,

Lamba, Ciparage, Sumatera, Maleo

Ayam Pendatang

(Domestikasi)

Nunukan, Merawang, Wareng dan Arab

(Braekel)

Itik Indonesia Asli Cihateup, Tegal, Magelang, Rambon,

Mojosari, Alabio dan Kerinci

Sumber : (Zulkarnain, 2014)

2.2. Ayam Kampung

Jenis Ayam yang penulis angkat dalam pembentukan Business

Model Creation ini adalah ayam kampung. Ayam kampung

merupakan jenis ayam yang dipelihara tanpa melalui metode atau

penanganan khusus. Ayam jenis ini hanya dipelihara secara sederhana,

baik dalam hal pemberian makanan atau juga dalam penempatan

14

kandangnya. Ayam jenis ini lebih banyak dibiarkan bebas berkeliaran

dan mencari makanan tambahan dari berbagai jenis makanan yang ada

di sekitar mereka (Yuliadi, 2014). Berdasarkan hasil interview dengan

ketua HIMPULI (Salah satu kelebihan ayam kampung yang menjadi

point lebih dibandingkan ayam jenis lain berdasarkan hasil interview

dengan penulis (Zulkarnain, 2014) adalah sebagai berikut :

1. Sumber daya genetika asli Indonesia

2. Menghemat devisa karena tidak perlu impor bibit

3. Memiliki kelebihan citarasa daging yang khas

4. Lebih resisten terhadap Flu Burung (LIPI & Balitnak)

5. Pasar Segmented (menengah ke atas)

6. Harga Premium

7. Permintaan lebih tinggi dari pasokan

8. Pelaku usaha adalah peternakan rakyat

9. Peternak sebagai pemegang kendali harga

10.Kandungan kolesterol & lemak terendah serta zero residu antibiotika

kimiawi (BPMPP Kementan)

2.3. Model Bisnis

Sebuah model bisnis menggambarkan dasar pemikiran tentang

bagaimana organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap

nilai. (Osterwalder & Pigneur, 2010) Model bisnis dapat dijelaskan

dengan sangat baik melalui Sembilan blok bangunan dasar yang

15

memperlihatkan cara berpikir tentang bagaimana menghasilkan uang.

Kesembilan Blok tersebut adalah sebagai berikut :

2.3.1. Customer Segments (Segmen Pelanggan)

Menggambarkan sekelompok orang atau organisasi

berbeda yang ingin dijangkau atau dilayani oleh

perusahaan.Pelanggan adalah inti dari semua model bisnis,

tanpa adanya pelanggan tidak ada perusahaan yang dapat

bertahan lama. Ada beberapa jenis segmen pelanggan yang

berbeda, berikut beberapa contohnya :

2.3.1.1. Mass Market (Pasar Massa)

Model bisnis yang berfokus pada massa yang

tidak membeda-bedakan antara segmen – segmen

pelanggan yang berbeda. Proporsisi Nilai, Saluran

Distribusi, dan Hubungan Pelanggan yang berfokus

pada satu kelompok besar pelanggan dengan kebutuhan

dan masalah yang sebagian besar sama.

2.3.1.2. Niche Market (Pasar Ceruk )

Model bisnis yang memiliki target melayani

pasar ceruk menyasar Segmen Pelanggan yang spesifik

dan terspesialisasi. Proporsisi Nilai, Saluran Distribusi,

16

dan Hubungan Pelanggan dibuat khusus untuk

kebutuhan spesifik pasar ceruk.

2.3.1.3. Segmented (Tersegmentasi)

Beberapa model bisnis membedakan segmen

pasar dari kebutuhan dan masalahnya masing-masing.

Kekuatan ritel sebuah bank semacam Suisse, misalnya,

dapat membedakan kelompok pelanggan besar (yang

memiliki aset lebih dari US$100,000) dan kelompok

klien makmur yang lebih kecil, yang memiliki

kekayaan bersih lebih dari US$500,000) Kedua segmen

ini memiliki kebutuhan dan masalah yang serupa tetapi

bervariasi.

2.3.1.4. Diversified (Terdiversifikasi)

Organisasi dengan model bisnis pelanggan

terdiversifikasi melayani dua Segmen Pelanggan yang

tidak terkait satu sama lain dengan kebutuhan dan

masalah yang sangat berbeda.

- Multi-sided platforms for multi-sided markets (Platform banyak

sisi atau pasar banyak sisi)

Beberapa organisasi melayani dua atau lebih Segmen Pelanggan

yang saling bergantung. Sebuah perusahaan kartu kredit, misalnya

17

, memerlukan banyak pemegang kartu kredit dan pedagang yang

bersedia menerima pembelian dengan kartu kredit tersebut.

2.3.2. Value Propositions (Proporsisi Nilai)

Gabungan antara produk dan layanan yang

menciptakan nilai untuk segmen pelanggan spesifik. Nilai

dapat bersifat kuantitatif (misalnya harga dan kecepatan

layanan) atau kualitatif (misalnya desain dan pengalaman

pelanggan).

Proporsisi nilai menciptakan nilai untuk segmen

pelanggan melalui perpaduan elemen –elemen yang berbeda

yang melayani kebutuhan segmen tersebut.

2.3.3. Channels (Saluran)

Menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berkomunikasi

dengan segmen pelanggannya dan menjangkau mereka untuk

memberikan Proposisi Nilai. Menemukan paduan saluran yang tepat ,

melalui salurannya sendiri atau melalui mitra kerja untuk memenuhi

bagaimana pelanggan ingin dijangkau sangat penting untuk membawa

Proporsisi Nilai ke pasar. Jenis – jenis saluran :

18

1. Saluran Sendiri

Saluran sendiri dapat bekerja secara langsung,

seperti tenaga penjual in – house atau situs Web. Saluran

sendiri memiliki margin lebih besar, tetapi mungkin sangat

mahal untuk direalisasikan dan dijalankan.

2. Saluran Mitra

Saluran Mitra bersifat tidak langsung dan memiliki

berbagai pilihan, seperti : distribusi penjualan dalam

jumlah besar, ritel, atau situs web. Saluran mitra

menghasilkan margin lebih kecil, tetapi memungkinkan

organisasi mengembangkan jangkauannya dan

memanfaatkan kekuatan mitra.

2.4.4. Customer Relationship (Hubungan Pelanggan)

Menggambarkan berbagai jenis hubungan yang

dibangun perusahaan bersama segmen pelanggan yang

spesifik. Sebuah perusahaan harus menjelaskan jenis hubungan

yang ingin dibangunnya bersama Segmen Pelanggan. Kita

dapat membedakan beberapa kategori hubungan pelanggan

sebagai berikut :

19

1. Personal Assistant (Bantuan Personal)

Hubungan ini didasarkan pada interaksi

antarmanusia. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan

petugas pelayanan pelanggan untuk mendapatkan bantuan

selama proses penjualan atau setelah pembelian selesai.

2. Dedicated Personal Assistant (Bantuan Personal yang

khusus)

Dalam hubungan jenis ini, Perusahaan menugaskan

petugas pelayanan yang khusus diperuntukan bagi klien

individu.

3. Self Service (Swalayan)

Dalam hubungan jenis ini, perusahaan tidak

melakukan hubungan langsung dengan pelanggan, tetapi

menyediakan semua sarana yang diperlukan pelangganagar

dapat membantu dirinya sendiri.

4. Automated Service (Layanan Otomatis)

Hubungan jenis ini mencampurkan bentuk layanan

mandiri yang lebih canggih dengan proses otomatis

5. Communities (Komunitas)

Saat ini, perusahaan semakin banyak memanfaatkan

komunitas pengguna agar lebih terlibat dengan pelanggan /

prospek dan dapat memfasilitasi hubungan antar anggota

komunitas.

20

6. Co-Creation (Kokreasi)

Semakin banyak perusahaan yang melakukan lebih

dari sekedar hubungan konvensional pelanggan – vendor

untuk menciptakan nilai bersama pelanggan.

2.4.5. Revenue Streams (Arus Pendapatan)

Menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan

dari masing-masing segmen pelanggan (biaya harus

mengurangi pendapatan untuk menghasilkan pemasukan). Ada

beberapa cara untuk membangun arus pendapatan, yaitu :

1. Penjualan Aset

2. Biaya Penggunaan

3. Biaya Berlangganan

4. Pinjaman / Penyewaan / Leasing

5. Lisensi

6. Biaya komisi

7. Periklanan

2.4.6. Key Resources (Sumber Daya Utama)

Menggambarkan aset – aset terpenting yang diperlukan

agar sebuah model bisnis dapat berfungsi. Setiap model bisnis

21

memerlukan Sumber Daya Utama. Sumber daya ini

memungkinkan perusahaan menciptakan dan menawarkan

Proporsisi Nilai, menjangkau pasar, mempertahankan

hubungan dengan segmen pelanggan, dan memperoleh

pendapatan. Sumber Daya Utama dapat dikategorikan sebagai

berikut :

1. Fisik

Kategori ini meliputi semua bentuk aset fisik seperti

fasilitas pabrikan, bangunan, kendaraan, mesin, sistem,

sistem titik penjualan, dan jaringan distribusi.

2. Intelektual

Sumber daya intelektual seperti merek, pengetahuan

yang dilindungi, paten, dan hak cipta, kemitraan, dan

database pelanggan merupakan komponen – komponen

yang semakin penting dalam model bisnis yang kuat.

3. Manusia

Setiap perusahaan memerlukan sumber daya

manusia, tetapi orang – orang akan menonjol dalam model

bisnis tertentu.

22

4. Finansial

Beberapa model bisnis membutuhkan sumber daya

finansial dan / atau jaminan finansial, seperti : uang tunai,

kredit, atau opsi saham untuk merekrut karyawan andalan.

2.4.7. Key Activities(Aktivitas Kunci)

Menggambarkan hal – hal yang harus dilakukan

perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja. Setiap model

bisnis memerlukan sejumlah aktivitas kunci, yaitu tindakan –

tindakan terpenting yang harus diambil perusahaan agar dapat

beroperasi dengan suskes. Aktivitas – Aktivitas kunci tersebut

dikategorikan sebagai berikut :

1. Produksi

Aktivitas ini terkait dengan perancangan,

pembuatan, dan penyampaian produk dalam jumlah

besar dan / atau kualitas unggul.

2. Pemecahan Masalah

Aktivitas – Aktivitas kunci jenis ini terkait dengan

penawaran solusi baru untuk masalah – masalah

pelanggan individu. Kegiatan konsultan, rumah sakit,

dan organisasi jasa biasanya didominasi oleh aktivitas

pemecahan masalah.

23

3. Platform / Jaringan

Model bisnis yang dirancang dengan platform

sebagi Sumber Daya Utama didominasi oleh platform

atau Aktivitas Kunci yang terkait dengan jaringan.

Jaringan, platform matchmaking, software, dan bahkan

merek dapat berfungsi sebagai platform.

2.4.8. Key Partnerships (Kemitraan Utama)

Menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang

membuat model bisnis dapat bekerja.Perusahaan menciptakan

aliansi untuk mengoptimalkan model bisnis, mengurangi

risiko, atau memperoleh sumber daya mereka. Kita dapat

membedakan empat jenis kemitraan yang berbeda :

1. Aliansi strategis antara non – pesaing

2. Coopetition : Kemitraan strategis antarpersaing

3. Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru

4. Hubungan pembeli – pemasok untuk menjamin

pasokan yang dapat diandalkan.

24

2.4.9. Cost Structure (Struktur Biaya)

Menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk

mengoperasikan bisnis. Adalah biasa bila setiap model bisnis

harus meminimalkan biaya. Akan tetapi, Struktur biaya yang

rendah lebih penting bagi beberapa model bisnis lainnya.

Struktur biaya model bisnis dibedakan dalam dua kelas :

1. Terpacu biaya (Cost - Driven)

Model bisnis ini berfokus pada peminimalan

biaya. Pendekatan ini bertujuan untuk menciptakan

dan mempertahankan struktur biaya seramping

mungkin, menggunakan proposisi nilai dengan

harga rendah, otomatisasi maksimum, dan

outsourcing seara ekstensif.

2. Terpacu Nilai (Value- Driven)

Beberapa perusahaan kurang peduli

terhadap implikasi biaya desain model bisnis

tertentu, dan berfokus pada penciptaan nilai.

Struktur biaya dapat memiliki karakter sebagai berikut :

1. Biaya Tetap (Fixed Cost)

Semua biaya yang tetap sama meskipun volume barang

atau jasa yang dihasilkan berbeda beda. (Contoh : gaji,

uang sewa, fasilitas pabrik)

25

2. Biaya Variabel (Variabel Cost)

Biaya yang bervariasi secara proporsional

dengan volume barang atau jasa yang dihasilkan.

(Contoh : festival musik, memiliki ciri proporsi

biaya variable yang tinggi)

3. Skala Ekonomi (Economic of Scale)

Keunggulan biaya yang dinikmati suatu

bisnis ketika produksinya berkembang.

4. Lingkup Ekonomi (Economic of Scope)

Keunggulan biaya yang dinikmati bisnis

terkait dengan lingkup operasional yang lebih besar.

26

Gambar 2.1 Nine Building Blocks

Sumber : (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Kesembilan Blok bangunan model bisnis di atas menjadi dasar

bagi alat bantu yang ringkas, yang disebut Kanvas Model Bisnis.

Kanvas Model Bisnis merupakan bahasa yang sama untuk

menggambarkan, memvisualisasikan, menilai, dan mengubah model

bisnis. Alat bantu ini mirip dengan kanvas pelukis (diformat

sebelumnya dengan Sembilan blok) yang memungkinkan anda

membuat lukisan dari model bisnis yang baru atau yang sudah ada.

27

Gambar 2.2 Kanvas Model Bisnis

Sumber : (Osterwalder & Pigneur, 2010)

Kanvas Model Bisnis akan berfungsi dengan baik jika dicetak

diatas permukaan yang luas sehingga kelompok orang dapat

bekerjasama membuat sketsa dan mendiskusikan elemen - elemen

model bisnis dengan catatan – catatan Post – It atau spidol. Inilah alat

bantu yang dapat menumbuhkan pemahaman, diskusi, kreativitas, dan

analisis.

2.5. Marketing Mix

Salah satu lukisan tradisional tentang kegiatan pemasaran

adalah dari segi bauran pemasaran, yang telah didefinisikan sebagai

seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk

mengejar tujuan pemasarannya (Kotler & Keller, Manajemen

28

Pemasaran, 2007). Kotler dalam bukunya yang berjudul Manajemen

Pemasaran mengutip bahwa McCarthy mengklasifikasikan alat-alat ini

menjadi empat kelompok besar yang disebut 4P, yaitu :

1. Product (Produk)

Keragaman produk, kualitas, design, ciri, nama merek,

kemasan, ukuran pelayanan, garansi, imbalan.

2. Price (Harga)

Daftar harga, rabat / diskon, potongan harga khusus, periode

pembayaran, syarat kredit.

3. Promotion (Promosi)

Promosi penjualan, periklanan, tenaga penjualan, kehumasan /

Public Relation, pemasaran langsung.

4. Place (Distribusi)

Saluran pemasaran, cakupan pasar, pengelompokan, lokasi,

persediaan, transportasi.

29

Gambar 2.3 Marketing Mix

Sumber : (Kotler & Keller, Manajemen Pemasaran, 2007)

2.6. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang

(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan

keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian maka

perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis

perusahaan (Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam

kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2006)

30

1. Strength (Kekuatan )

Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki organisasi akan

dapat mempertahankan dan bahkan meningkatkan kekuatan

sebagai modal untuk dapat bersaing. Mengidentifikasi kelemahan

bertujuan untuk dapat mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang

masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka

perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih

baik.

2. Weakness (Kelemahan)

Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan

merugikan bagi perusahaan. Oleh karena itu dengan semakin cepat

mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat sesegera

mungkin mencari solusi untuk dapat menutupi kelemahan tersebut.

3. Opportunity (Peluang)

Dengan mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun

peluang dimasa yang akan datang, maka perusahaan dapat

mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut.

Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan

lebih baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat

direalisasikan.

31

4. Threats (Ancaman)

Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan

peluang/kesempatan dan mempertahankan kelangsungan bisnis

organisasi tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman

yang dapat teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga

organisasi dapat meminimalkan ancaman tersebut.

Gambar 2.4 Analisis SWOT

Sumber : (Rangkuti, 2006)

32

2.7. Matriks SWOT

Matrik SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun

faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan

secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya (Rangkuti, 2006).

Tabel 2.2 Matriks SWOT

IFAS

EFAS

Strength (S)

Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

Weakness(W)

Faktor-faktor

kelemahan internal

Opportunities (O)

Faktor peluang

Eksternal

Tentukan 5-10 faktor

peluang eksternal

Strategi SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang

meminimalkan

kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

Threats (T)

Tentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

Strategi ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi

Strategi WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan

kelemahan dan

33

ancaman menghindari ancaman

Sumber : (Rangkuti, 2006)

Matrik ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang

ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

34

2.8. Pusat Inovasi Model Bisnis

Dalam pembentukan model bisnis baru diperlukan ide kreatif

untuk memulainya. Ide untuk inovasi model bisnis dapat datang dari

manapun, dan kesembilan blok bangunan model bisnis dapat menjadi

titik awalnya (Osterwalder & Pigneur, 2010). Menurut Osterwalde &

Pigneur dalam bukunya Business Model Generation (Osterwalder &

Pigneur, 2010), Inovasi model bisnis yang transformatif

mempengaruhi lebih dari satu blok bangunan. Pusat inovasi model

bisnis dapat dibagi menjadi :

1. Terpacu Oleh Sumber Daya

Inovasi yang terpacu oleh sumber daya berasal daru

infrastruktur organisasi atau kemitraan yang ada untuk

memperluas atau mengubah model bisnis.

2. Terpacu Oleh Penawaran

Inovasi yang terpacu oleh penawaran menciptakan

proposisi nilai baru yang mempengaruhi blok bangunan model

bisnis lain.

3. Terpacu Oleh Pelanggan

Inovasi yang terpacu oleh pelanggan didasarkan pda

kebutuhan pelanggan, akses terfasilitasi atau peningkatan

35

kenyamanan, seperti semua inovasi yang muncul dari satu

sumber, inovasi mempengaruhi blok bangunan model bisnis lain.

4. Terpacu oleh Keuangan

Inovsi yang dipicu oleh arus pendapatan baru, mekanisme

penetapan harga, atau struktur biaya yang diturunkan yang

mempengaruhi blok bangunan model bisnis lain.

5. Terpacu oleh beberapa pusat

Inovasi yang dipicu oleh beberapa pusat sangat

berpengaruh bagi beberapa blok bangunan lain .

2.9. Lima Daya Porter

Menurut Porter (Ward & Peppard, 2002), persaingan dalam

suatu industri tergantung pada 5 kekuatan bersaing. Kumpulan

kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi profit dalam industri yang

diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal

yang diinvestasikan.

Lima kekuatan pesaing yang meliputi masuknya pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli,

kekuatan tawar menawar pemasok serta persaingan konvensional

diantara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa

pesaing dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain

konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta

36

pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing” bagi

perusahaan dalam industri..

Kelima kekuatan pesaing tersebut secara bersama-sama menentukan

intesitas persaingan dan kemampuan dalam industri, dan kekuatan

yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang

paling penting dari sudut pandang perumusan strategi.

Gambar 2.5 Lima Daya Porter

Sumber : (Ward & Peppard, 2002)