16

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi IS/IT

Setiap perusahaan tentunya memiliki objektif-objektif bisnisnya masing-

masing. Organisasi IT yang ada di dalam perusahaan tersebut tentunya harus

memiliki tekad untuk mendukung pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Broadbent

et al (2005, pp 130) mengatakan:

“...Anda dan organisasi IS Anda membutuhkan strategi IT yang tepat yang

mampu memberitahukan Anda dimana upaya dan sumber daya harus difokuskan.”

Proses formulasi strategi untuk pemanfaatan IS/IT secara efektif memiliki

sifat yang kompleks. Ada beberapa dimensi permasalahan yang harus ditenggarai,

dan oleh sebab itu dibutuhkan kombinasi dari pendekatan- pendekatan dan

perangkat/alat dalam penyusunannya. Strategi IS/IT itu sendiri bertujuan untuk

mencapai tuntutan efisiensi, efektivitas, tujuan-tujuan kompetitif, atau objektif-

objektif yang menghasilkan nilai/value (Ward et al, 2002).

2.1.1. Komponen Perencanaan Dan Formulasi Strategi

Sebuah model yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. mengilustrasikan blok-

blok pembentuk dari perencanaan dan formulasi strategi. Blok-blok pembentuk

17

tersebut antara lain input, output, serta aktivitas-aktivitas penting yang

berhubungan dengan kedua hal tersebut.

Gambar 2.1 Model Strategi IS/IT

(Ward et al, 2002, pp 154)

Penjelasan mengenai komponen-komponen input dan output di atas dapat

disimak berikut pada tabel-tabel berikut ini.

18

Tabel 2.1 Komponen Input Dari Perencanaan dan Formulasi Strategi (Ward et al, 2002, pp 153)

Input

Lingkungan Bisnis Internal Strategi bisnis yang berlaku saat ini, tujuan-tujuan, sumber daya, proses-proses, budaya dan nilai-nilai perusahaan.

Lingkungan Bisnis Eksternal

Situasi ekonomi, iklim kompetisi pada industri di mana organisasi kita beroperasi.

Lingkungan IS/IT Internal ara pandang IS/IT terhadap bisnis saat ini, tingkat kematangan dari IS/IT, cakupan bisnis dan kontribusinya, keahlian, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Termasuk ke dalam lingkungan ini di antaranya portfolio aplikasi, sistem yang ada saat ini, yang sedang dikembangkan, dan yang belum dikerjakan.

Lingkungan IS/IT Eksternal Tren teknologi dan kesempatan-kesempatan yang hadir karena penggunaan IT oleh pihak lain, khususnya oleh pelanggan, kompetitor, dan supplier.

Tabel 2.2 Komponen Output Dari Perencanaan dan Formulasi Strategi (Ward et al, 2002, pp 154)

Output

Strategi Manajemen IS/IT Elemen-elemen umum dari strategi yang diaplikasikan di keseluruhan organisasi. Jika diperlukan juga mendukung konsistensi kebijakan.

Strategi IS Pada Bisnis agaimana setiap unit atau fungsi akan menghadirkan IS/IT dalam mencapai tujuan-tujuan bisnis. Termasuk di dalamnya ialah portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk unit bisnis atau model bisnis, yang menjelaskan arsitektur informasi dari setiap unit.

Strategi IT Kebijakan dan strategi untuk pengelolaan sumber daya teknologi dan sumber daya spesialis IT.

19

2.1.2. Dualitas IS/IT

Ward et al (2002) menggambarkan dinamika IT dan konsekuensinya

terhadap bisnis dan strategi IS/IT seperti pada Gambar 2.2 berikut ini:

Gambar 2.2 Pengaruh dan Dampak

(Ward et al, 2002, pp 51)

Pertama-tama gambar tersebut menggambarkan dua sisi dari teknologi,

yang mana teknologi tidak hanya mendukung strategi dari organisasi (panah a),

tetapi teknologi juga bisa mendefinisikan bisnis itu sendiri, karena strategi

mungkin saja tidak bisa berjalan tanpa kehadiran teknologi (panah b).

Dalam lingkungannya, suatu organisasi pastilah tidak seorang diri saja. Ia

pasti memiliki kompetitor, dan merupakan anggota dari dari sistem industri dan

lingkungan bisnis yang lebih luas. Pergerakan-pergerakan para kompetitor,

20

termasuk pendatang baru, akan mempengaruhi dinamika industri. Konsekuensinya

tentunya mempengaruhi organisasi itu sendiri dan juga strategi dari organisasi

tersebut (panah c); Pada saat yang bersamaan penerapan strategi yang dijalankan

oleh suatu organisasi akan mempengaruhi langkah-langkah dari kompetitor

(panah d). Inovasi di bidang teknologi bisa memiliki efek yang disruptif terhadap

industri (panah e), merombak ulang aturan berkompetisi dan bahkan membuat

orang menanyakan ulang konsep dari struktur industri yang ada di saat tersebut.

2.1.3. Dua Jenis Hubungan IT Dengan Bisnis

Informasi dengan bisnis memiliki keterkaitan yang erat, dan manajemen

informasi bisnis bersifat vital dalam mendukung operasi dari proses-proses di

dalam organisasi dan meningkatkan kinerja organisasi (Chaffey et al, 2005).

Tetapi tentunya bentuk hubungan IT dengan bisnis harus bisa dirumuskan

dengan baik agar IT bisa memberikan kontribusi nilai seperti yang diharapkan.

Tetapi dalam kenyataannya sistem informasi yang telah dikembangkan dan

diimplementasikan mungkin saja tidak memenuhi tuntutan dari bisnis. Salah satu

alasannya bisa berupa koordinasi yang kurang baik antara manajemen IS demand

dan manajemen IT supply (Ward et al, 2002).

Benson et al (2004a) mengutarakan dua jenis hubungan perencanaan

antara strategic intentions dari bisnis dengan IT: (1) Strategi, perencanaan dan

aksi-aksi IT menjalankan strategic intentions dari bisnis dan menghasilkan hal-hal

yang memang dibutuhkan, dan (2) IT dapat berinovasi dan menyumbangkan

strategic intentions dari bisnis yang baru sama sekali. Jenis-jenis hubungan ini

dapat disimak pada gambar berikut ini:

21

Gambar 2.3 Praktek-praktek Perencanaan Demand/Supply dan Inovasi

(Benson et al, 2004a, pp 168)

Jenis hubungan yang pertama adalah dasar dari strategic demand/supply

planning. Demand melambangkan apa yang dibutuhkan bisnis dari IT, supply

mendefinisikan bagimana IT akan memenuhi demand tersebut. Jenis hubungan

yang kedua melambangkan inovasi IT terhadap bisnis. Adapun elemen-elemen

dari strategic demand/supply planning dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Gambar 2.4 Elemen Dari Perencanaan Strategis Demand/Supply

(Benson et al, 2004a, pp 175)

22

Jenis hubungan yang kedua ialah IT sebagai penggerak inovasi.

Komponen-komponen penting dan perihal-perihal yang perlu dihadirkan pada

penyusunan strategi IS/IT dalam perannya sebagai penggerak inovasi dapat dilihat

pada gambar berikut ini:

Gambar 2.5 Sekumpulan Pertanyaan dan Komponen dari Innovation Planning

(Benson et al, 2004a, pp 190)

2.2. Praktek-praktek New Information Economics (NIE)

Penggunaan IT (use of IT) pastilah memiliki memiliki suatu nilai bagi

kelangsungan bisnis perusahaan. Hal ini terlihat dari investasi-investasi yang

dilakukan perusahaan-perusahaan saat ini di bidang IT, entah itu berupa aplikasi,

komputer baru, atau layanan-layanan IT. Perusahaan-perusahaan tersebut tentunya

menyadari bahwa ada hubungan antara biaya-biaya yang dikeluarkan untuk IT

terhadap kinerja ekonomi mereka.

Pengukuran kontribusi IT dengan metode perhitungan Return On

Investment (ROI) ternyata tidak dapat menggambarkan bagaimana sebenarnya IT

23

memberikan nilai/value terhadap bisnis perusahaan. Stenzel et al (2007, pp 321)

mengutarakan pendapat berikut ini:

“…kalkulasi ROI konvensional tidak dirancang untuk menangkap kompleksitas

yang meningkat dari kehadiran teknologi informasi saat ini dan evolusi yang cepat

dari sumber daya-sumber daya teknologi informasi yang dijalankan secara

strategis.”

Marylin Parker, Robert Benson, dibantu oleh H.E. Trainor

memperkenalkan istilah yang disebut sebagai information economics. Mereka

mendefinisikan nilai/value dari IT bagi organisasi berdasarkan kinerja bisnis yang

mengalami peningkatan, dan mendefinisikan biaya berupa biaya keseluruhan

organisasi, dimana kesemuanya itu mendefinisikan dampak ekonomis yang

sebenarnya berasal dari teknologi informasi (Parker et al, 1988).

Benson et al (2004a) lalu mengembangkan praktek-praktek yang

merupakan pengembangan dari information economics. Praktek-praktek ini

disebut dengan praktek-praktek New Information Economics (NIE). Berikut ini

adalah kelima praktek NIE:

• Praktek NIE 1: Strategic Demand/Supply Planning

• Praktek NIE 2: Inovasi

• Praktek NIE 3: Prioritasisasi

• Praktek NIE 4: Penyelarasan/Alignment

• Praktek NIE 5: Pengukuran Kinerja

24

2.3. Business Value Maturity Model™

Ketidaksinambungan antara IT dan bisnis dapat menjadi batu sandungan

bagi perusahaan dalam upaya mereka mencapai nilai/value yang sebenarnya bisa

dihasilkan oleh IT. Menilik pernyataan yang diutarakan oleh Ward et al (2002, pp

44) berikut ini:

“…ketidakmampuan organisasi-organisasi dalam menyadari nilai/value dari

investasi IS/IT sebagian dikarenakan adanya kekurang selarasan antara bisnis

dengan strategi IS/IT.”

Lutchen (2004, pp 43-44) juga menyatakan pentingnya hubungan antara

IT dengan bisnis. Menurutnya dengan menyandingkan IT dengan strategi bisnis

akan mendorong unit-unit bisnis dan pimpinan-pimpinan di dalam perusahaan

untuk menegosiasikan investasi-investasi IT dengan tujuan mendukung lini-lini

bisnis, produk-produk, atau bisnis regional dengan cara yang sama mereka

menegosiasikan perihal anggaran-anggaran lainnya.

Salah satu cara untuk mengetahui bagaimana posisi IT terhadap bisnis

ialah dengan melakukan assessment dengan suatu model yang dinamakan dengan

Business Value Maturity Model™. Salah satu tujuan dari penggunaan Business

Value Maturity Model™ yaitu untuk membantu organisasi memahami jurang

pemisah antara kontribusi IT terhadap tujuan organisasi (Benson et al, 2004a).

Karakteristik jenjang dari Business Value Maturity Model™ dapat dilihat

pada tabel berikut ini:

25

Tabel 2.3 Business Value Maturity Model™ (Benson et al, 2004a, pp 236)

0 Nonexistent No management processes apply the practice to produce the desired outcomes.

1 Initial/Ad Hoc No formal management processes, but a few managers attempt to apply the practice informally to produce the outcomes.

2 Repeatable But Intuitive

No formal management processes, but the idea is understood and informally applied to produce the desired outcomes.

3 Defined Process Management processes exist to apply the practice, but no companywide standards or enforcement

4 Managed and Measurable

Management proceses are standard practices; executions monitored; outcomes affect the business.

5 Optimized Management processes that apply the practices are central to the company and continuously improved.

Benson et al (2004a) juga mengusulkan suatu bentuk assessment yang

menggunakan Business Value Maturity Model™ yang mengandung elemen-

elemen praktek-praktek NIE, dan menyebutnya dengan istilah Business Value

Assessment. Bentuk dari assessment tersebut dapat dilihat berikut ini:

26

Tabel 2.4 Business Value Assessment (Benson et al, 2004a, pp 243)

Business Value Maturity Model™ High-Level Assessment Form

Praktek NIE

KeteranganPraktek NIE

Instruksi: Pilihlah jenjang yang paling mendekati kenyataan saat ini.

Ran

k 1

s/d

9

Non

exis

tent

Initi

al/A

dHoc

Rep

eata

ble/

Intu

itive

Def

ined

Pro

cess

Man

aged

and

Mea

sura

ble

Opt

imiz

ed P

roce

sses

Demand/ Supply Planning

Explicitly connecting IT strategies and plans to business strategic intentions. Establishing the business strategic demand for IT, and then IT’s strategies and plans for the supply of the necessary IT capabilities.

0 1 2 3 4 5

Innovation Translating IT opportunities into new business strategic intentions and finding new ways for IT to support existing strategic intentions.

0 1 2 3 4 5

Prioritiza-tion

Assessing the business impact of new IT initiatives and prioritizing them according to strategic intentions.

0 1 2 3 4 5

Alignment Assessing the business impact and support of business strategic intentions of the existing IT infrastructure, applications, and services Assessing the quality and service levels for existing IT resources, as input to demand/supply planning

0 1 2 3 4 5

Perform-ance Measure-ment

Measuring IT performance in ways related to the business and its strategic intentions. 0 1 2 3 4 5

27

Strategy-To-Bottom-Line Value Chain

Connecting the processes doing planning, innovation, prioritization, alignment, and performance measurement with themselves and with the other appropriate company processes.

0 1 2 3 4 5

IT Impact Manage-ment

Establishing and achieving IT’s business value proposition. Managing IT based on business value outcomes.

0 1 2 3 4 5

Portfolio Manage-ment

Establishing baseline, business value, and performance information for the entire IT investment.

0 1 2 3 4 5

Culture Manage-ment

Establishing baseline, business value, and performance information for the entire IT investment.

0 1 2 3 4 5

2.4. IT Portfolio

Seiring dengan tuntutan bisnis dari suatu perusahaan, proyek-proyek dan

aset-aset IT yang digunakan oleh perusahaan juga akan semakin bertambah

banyak dan kompleks. Proyek-proyek maupun aset-aset ini bisa saja berkaitan

dengan infrastruktur IT (misalkan pengadaan komputer baru), berkaitan dengan

aplikasi (misalkan implementasi sistem informasi CRM), maupun berkaitan

dengan layanan-layanan IT (misalkan jasa pemeliharaan infrastruktur IT).

Penerapan IT portfolio dan manajemen IT portfolio terhadap proyek-

proyek dan aset-aset IT dapat membantu terciptanya perencanaan strategis IT

yang baik. Salah satu contoh dari tujuan penggunaan IT portfolio dalam

perencanaan strategis IT menurut Stenzel (2007) yaitu untuk menghilangkan aset-

aset yang redundan, dan memberikan pandangan yang jelas mengenai

lebih/kurangnya jumlah lisensi aplikasi software, di mana hal ini dapat

mengurangi biaya-biaya secara langsung maupun menghindari resiko hukum.

28

Dengan penggunaan IT portfolio, investasi yang tumpang tindih dapat terlihat

dengan jelas, sehingga investasi yang redundan dapat dikurangi.

Praktek-praktek NIE pun tidak bisa lepas dari peran IT portfolio karena

portfolio-portfolio adalah fondasi dari praktek-praktek NIE. IT Portfolio pada

praktek NIE akan digunakan sebagai acuan untuk melakukan prioritasisasi,

alignment, perencanaan demand/supply, perencanaan inovasi, dan pengukuran

kinerja (Benson et al, 2004a). Dengan penggunaan IT portfolio, sumber daya yang

ada bisa dioptimalkan untuk proyek-proyek yang memiliki prioritas yang lebih

tinggi, dan oleh sebab itu meminimalisasi resiko berupa penggunaan sumber daya

untuk aktivitas-aktivitas yang benefitnya yang kecil (Hackos, 2007).

Manajemen IT portfolio adalah sebuah perangkat yang dapat membantu

perusahaan selama masa perkembangannya yang pesat maupun saat iklim

ekonomi sedang tidak bersahabat. Manajemen IT portfolio mendukung perbaikan

yang teratur dan mendukung terciptanya konsistensi, keterulangan, dan

akuntabilitas (Maizlish et al, 2005).

2.4.1. Siklus Hidup IT

Maizlish et al (2005) membagi siklus hidup aset IT ke dalam 3 fase, yaitu

fase IT discovery, fase IT project, dan fase IT asset.

Fase IT Discovery

Seringkali disebut sebagai bagian awal yang samar-samar, IT discovery phase

mengambil tempat saat pengkonsepan dan ide-ide muncul dari riset-riset

29

sederhana. Insiatif-insiatif IT yang ada di fase ini bersifat jangka panjang, lebih

beresiko, dan yang lebih memiliki ketidakpastian bila dibandingkan dengan 2 fase

lainnya. Fase ini bisa digunakan perusahaan sebagai lokomotif perubahan dan

pengembangan bisnis. Inisiatif-inisiatif di fase ini dimasukkan ke dalam IT

discovery portfolio.

Fase IT Project

Seringkali disebut sebagai pengembangan produk baru, fase ini ditata dengan

serangkaian tahap-tahap dalam mengelola siklus hidup proyek-proyek. Investasi

di fase ini bisa saja merupakan investasi yang dilakukan untuk memenuhi syarat

kewajiban (tuntutan regulasi, keamanan, standar industri). Investasi di fase ini

dimasukkan ke dalam IT project portfolio.

Fase IT Asset

Fase ini menjelaskan bagian dari siklus hidup IT yang sekarang berada dalam

cakupan operasional dan perawatan. Investasi di fase ini digunakan untuk

menjalankan bisnis. Investasi di fase ini dimasukkan ke dalam IT asset portfolio.

2.4.2. IT SubPortfolio

Maizlish et al (2005) membagi IT portfolio ke dalam beberapa

subportfolio. Pembagian IT portfolio menjadi subportfolio-subportfolio dilakukan

berdasarkan fase-fase siklus hidup IT. Berikut ini adalah subportfolio-subportfolio

tersebut:

30

1. IT discovery portfolio: terdiri atas ide-ide, konsep-konsep, maupun

kesempatan-kesempatan yang berhubungan dengan IT.

2. IT project portfolio: terdiri atas proyek-proyek IT yang ada.

3. IT asset portfolio: terdiri atas investasi IT yang sudah menjadi aset dan

operasional.

2.5. Prioritasisasi Proyek-Proyek IT

Seiring dengan tuntutan bisnis dan perkembangan iklim kompetisi,

sekarang ini perusahaan-perusahaan banyak yang beroperasi di dalam lingkungan

yang kompleks, dalam pengertian ada beberapa program-program maupun

proyek-proyek yang berjalan secara bersamaan. Namun ada kendala umum yang

dihadapi oleh perusahaan-perusahaan ini berkaitan dengan situasi di atas.

Banyak bisnis tidak memiliki pendekatan yang sistematis saat hendak

mengadopsi/menjalankan proyek meskipun sumber daya yang mereka miliki ada

batasannya. Akibatnya timbul masalah seleksi proyek, masalah prioritasisasi, dan

masalah kriteria batas penerimaan (Syrris, 2009).

Salah satu pendekatan sistematis untuk proyek-proyek yang hendak

diadopsi ialah dengan praktek prioritasisasi. Benson et al (2004a, pp 141)

berpendapat:

“Prioritasisasi yang berlandaskan bisnis ialah suatu perangkat guna mengetahui

dampak bottom-line dari proyek-proyek, dan juga untuk menempatkan sumber

daya ke proyek-proyek yang paling bernilai tinggi.”

31

Ward et al (2002) menambahkan bahwa pendekatan prioritasisasi yang

praktis dan konsisten sangat penting artinya jika prioritasisasi ingin

diimplementasikan secara sukses. Salah satu cara untuk melakukan praktek

prioritasisasi ialah dengan mencari tahu hubungan sebab-akibat dari inisiatif IT

dengan strategic intention dari organisasi (Benson et al, 2004a). Dengan

melakukan assessment ini tehadap semua proyek IT, maka kita bisa mendapatkan

perbandingan antara satu insiatif/proyek dengan insiatif/proyek lainnya, dan bisa

diurutkan sesuai dengan nilai/valuenya bagi tujuan strategis bisnis.

Pentingnya suatu proyek untuk bisa memenuhi strategic intention dari

organisasi diutarakan oleh Syrris (2009) yang berpendapat jika suatu proyek yang

sukses tetapi tidak berkontribusi terhadap pencapaian tujuan, sederhananya proyek

tersebut sebenarnya hanya menghabiskan sumber daya saja.

2.6. IT Alignment

Melakukan alignment antara IT dengan terhadap bisnis adalah salah satu

upaya yang bertujuan agar IT dapat menghasilkan nilai-nilai yang dibutuhkan oleh

bisnis.Ward et al (2002) berpendapat bahwa ada perbedaan antara memiliki hanya

memiliki sebuah strategi IS/IT dengan memiliki strategi IS/IT yang memberikan

kontribusi terhadap penciptaan nilai/value dari bisnis.

Farrell (2003) dalam risetnya menyimpulkan bahwa hasil riset pada

beberapa tahun terakhir menemukan bahwa organisasi-organisasi yang melakukan

alignment antara IT mereka dengan tujuan korporat, memiliki kinerja keuangan

yang lebih baik dibandingkan dengan yang tidak melakukannya. Oleh sebab itu ia

32

berpendapat bahwa kesuksesan melakukan IT alignment terhadap tujuan-tujuan

korporat menjadi isu yang penting.

Konteks mengenai IT alignment ternyata tidak memiliki definisi yang

spesifik. Hasil riset yang dilakukan oleh DeLisi et al (2007) mengkonfirmasikan

bahwa: 1) Tidak ada definisi mengenai IT alignment yang disepakati secara

umum; 2) IT alignment yang optimal sebenarnya merupakan target yang samar-

samar dan tidak ada satu bentuk pasti dalam studi tersebut; dan 3) Dalam

ketidakhadiran IT alignment yang optimal, beberapa CIO mengadopsi

pendekatan-pendekatan yang kreatif yang tampaknya bisa menghasilkan

nilai/value bagi perusahaan-perusahaan tempat mereka bekerja. Ward et al (2004)

sendiri membagi praktek alignment menjadi 3 bagian, yaitu:

1. Strategic Alignment

2. Internal Alignment

3. Functional Alignment

2.6.1. Strategic Alignment

Menitikberatkan pada penyelarasan kumpulan aset-aset IT (aplikasi,

infrastruktur, layanan, dan manajemen) terhadap strategic intentions dari bisnis.

Pertanyaan mendasar yang diajukan untuk penyelarasan jenis ini ialah seberapa

baik portfolio aplikasi, infrastruktur, dan layanan dalam mendukung strategic

intentions bisnis dan kebutuhan dari operasional bisnis. Pada gambar 2.6. terdapat

ilustrasi yang menampilkan portfolio aplikasi yang diselaraskan/aligned dengan

(1) strategic intentions perusahaan, dan (2) proses bisnis perusahaan. Sebagai

33

akibatnya, maka muncullah 6 jenis pengujian di mana masing-masing pengujian

memiliki templatenya masing-masing.

Gambar 2.6 Strategic Alignment: 6 Pengujian

(Benson et al, 2004a, pp 153)

2.6.2. Internal Alignment

Menitikberatkan pada seberapa konsistennya kumpulan aset-aset IT yang

satu dengan yang lain (dari kumpulan aset-aset IT berupa aplikasi, infrastruktur,

layanan, dan manajemen). Akibatnya timbul pertanyaan mengenai seberapa

baiknya infrastruktur IT dan layanan IT dalam mendukung aplikasi. Gambar

berikut ini mengilustrasikan praktek Internal Alignment.

34

Gambar 2.7 IT Internal Alignment: 6 Pengujian

(Benson et al, 2004a, pp 154)

2.6.3. Functional Alignment

Pada prioritasisasi, manajemen menyediakan sumber daya untuk inisiatif-

inisiatif IT yang diusulkan berdasarkan pertimbangan dampak bottom linenya dan

hubungannya ke strategic intentions dari bisnis. Pada banyak perusahaan, sumber

daya IT yang didedikasikan untuk aktivitas yang ada biasanya besarnya jauh

melebihi inisiatif baru yang hendak dikerjakan. Alokasi sumber-sumber daya ini

jarang ditelaah kembali untuk melihat kesinambungan kontribusi terhadap bisnis

(Benson et al, 2004a). Functional alignment melanjutkan pengujian ini dengan

memperhatikan perihal kualitas, service level, intensitas penggunaan, dan

teknologi.

35

2.7. Key Performance Indicator (KPI)

Kapabilitas organisasi IT tentunya memiliki korelasi dengan kinerja

perusahaan di mana organisasi IT tersebut bernaung. Terdapat sebuah korelasi

yang tinggi antara kapabilitas IT dan pertumbuhan profit bisnis. Perusahaan-

perusahaan yang membangun sistem IT dengan kapabilitas tinggi ternyata

bertumbuh lebih cepat daripada perusahaan yang tidak melakukannya, dan

dilakukan sembari meningkatkan pendapatan dan profit mereka (Robb, 2005).

Kapabilitas IT tentunya harus bisa diukur. Ternyata pengukuran memiliki

hubungan erat dengan indikator-indikator. Fiorenzo et al, (2007) menyatakan

bahwa semua perusahaan, semua aktivitas, semua pekerja membutuhkan

indikator-indikator. Indikator mengejawantahkan aktivitas pengukuran secara

mendasar (mengevaluasi seberapa baiknya kita melakukan suatu hal),

mengedukasi (karena apa yang kita ukur pastilah sesuatu yang dianggap penting;

apa yang kita ukur mengindikasikan bagaimana cara kita memberikan nilai/value

kepada pelanggan), dan mengarahkan (masalah-masalah potensial dikenali dengan

adanya beda nilai antara indikator dengan tujuan/target).

Berkaitan dengan pengukuran kinerja yang menggunakan indikator,

Parmenter (2007) berpendapat bahwa terdapat 3 macam pengukuran kinerja, di

antaranya:

1. Key Result Indicator (KRI), yang memberitahu Anda bagaimana

pencapaian kerja Anda berdasarkan suatu perspektif tertentu.

2. Performance Indicator (PI) yang memberitahu Anda apa yang harus Anda

lakukan.

36

3. Key Performance Indicator (KPI) yang memberitahu Anda apa yang harus

Anda lakukan untuk meningkatkan kinerja secara dramatis.

Hubungan antara ketiga model ini bisa diibaratkan seperti penampang

irisan bawang, seperti yang digambarkan pada gambar berikut ini.

Gambar 2.8 Tiga Jenis Pengukuran Kinerja

(Parmenter, 2007, pp 2)

2.7.1. Key Result Indicators (KRI)

Parmenter (2007) mengutarakan bahwa seringkali KRI disalah artikan

sebagai KPI. Beberapa contoh KRI di antaranya:

• Kepuasan pelanggan

• Keuntungan sebelum pajak

• Profitabilitas pelanggan

• Kepuasan karyawan

37

Terdapat karakteristik yang umum dari KRI. Kesemuanya merupakan hasil

dari banyak aksi, dan dapat memberikan gambaran yang jelas apakah arah yang

ditempuh sudah tepat. KRI tidak menginformasikan perihal-perihal yang harus

dilakukan untuk memperbaiki/meningkatkan hasil-hasil tadi. Oleh karena itu

informasi dari KRI tepat untuk para dewan direksi yang tidak terlibat dalam

manajemen keseharian (Parmenter, 2007).

2.7.2. Key Performance Indicators (KPI)

KPI merepresentasikan sekumpulan ukuran yang berfokus pada aspek-

aspek dari kinerja organisasi yang sangat kritis untuk tercapainya sukses masa kini

dan masa mendatang suatu organisasi. Terdapat 7 karakteristik KPI (Parmenter,

2007), yaitu:

1. Pengukurannya non-finansial (tidak diekspresikan dalam bentuk Rupiah,

Dollar, Yen, dan lainnya)

2. Diukur secara berkala (misalkan harian atau bulanan)

3. Ditindaklanjuti oleh CEO dan tim manajemen senior

4. Pemahaman akan pengukuran dan tindakan korektif harus dimengerti oleh

semua staf

5. Mengikatkan setiap tanggung jawab ke individual atau tim tertentu

6. Ada dampak signifikannya (misalkan mempengaruhi sebagian besar dari

CSF (Critical Success Factor) inti dan lebih dari satu perspektif Balanced

Scorecard

7. Ada dampak positifnya (misalkan mempengaruhi semua pengukuran

kinerja lainnya secara positif)

38

2.8. Anggaran IT dan Tata Kelola Biaya IT

Anggaran diciptakan untuk mendukung manajemen fiskal dan

menciptakan kejelasan terhadap pembelanjaan yang akan dilakukan sehingga

target-target finansial bisa dikomunikasikan dengan para shareholder dan

stakeholder. Anggaran perusahaan sendiri adalah bagian dari siklus tahunan

perencanaan bisnis. Anggaran IT adalah subset/bagian dari anggaran korporat

secara keseluruhan. Hal-hal yang terkandung di dalam anggaran IT antara lain

estimasi dari pengeluaran operasional IT dan pengeluaran kapital/capital

expenditure IT (Baschab et al, 2007).

Salah satu fungsi anggaran yaitu untuk menghadirkan kontrol terhadap

pengeluaran selama berjalannya tahun. Manajemen akan membandingkan hasil

aktual(realisasi anggaran) dengan perkiraan anggaran, lalu memberikan perhatian

terhadap selisih anggaran yang mencolok. Selisih anggaran yang besar bisa saja

mengindikasikan adanya permasalahan di dalam operasional atau manajemen,

atau asumsi-asumsi yang digunakan di dalam anggaran ternyata sudah berubah.

Pada kasus apapun, selisih anggaran akan memicu investigasi (Baschab et al,

2007).

2.8.1. Perbedaan Antara Belanja IT Perusahaan Dengan Anggaran

Departemen IT

Menurut Baschab et al (2007), pembelanjaan perusahaan di IT meliputi

elemen-elemen berikut ini:

• Pengeluaran operasional/operational expenses. Ialah jumlah yang

dikeluarkan untuk operasional IT hari per hari di dalam anggaran korporat.

39

• Belanja modal/capital expenses. Biaya akuisisi untuk aset tetap baru dan

proyek jangka panjang

• Layanan IT dan outsourcing. Pengeluaran untuk layanan teknologi

eksternal (konsultasi IT, layanan riset, hosting, dan lainnya)

• LitBang/R&D. Fungsi-fungsi yang berkaitan dengan penciptaan teknologi

(inkubasi produk baru, ekesperimen).

• Produk baru dan teknologi. Biaya pasca litbang untuk implementasi

produk baru dan teknologi baru.

• Gaji dan benefit untuk staf IT

• Aplikasi. Termasuk di dalamnya biaya-biaya implementasi dan

penyempurnaan sistem aplikasi yang menunjang sistem bisnis yang ada

sekarang.

• Perawatan dan administrasi. Biaya untuk fungsi-fungsi yang dijalankan

oleh staf IT dan biaya dasar/baseline cost untuk menjalankan dan merawat

sistem.

Di sisi lain, anggaran operasional bagi departemen IT meliputi:

• Pengeluaran untuk operasional IT. Hal ini tidak termasuk pembelanjaan

IT yang didanai oleh unit bisnis lain.

• Biaya implementasi untuk aplikasi dan teknologi baru (selama mereka

diimplementasikan di departemen IT).

• Pengeluaran departemen IT (misalkan gaji personil dan benefit,

pembelian software, layanan eksternal).

40

• Dukungan terhadap aplikasi seperti biaya penyempurnaan sistem

aplikasi dan biaya untuk dukungan untuk hal tersebut.

• Perawatan dan administrasi: Biaya untuk fungsi-fungsi yang dijalankan

staf IT dan baseline cost untuk menjalankan dan merawat infrastruktur

sistem.

2.8.2. Komponen Utama Dari Anggaran IT

Baschab et al (2007) mengelompokkan komponen-komponen utama dari

anggaran IT pada tabel berikut ini.

Tabel 2.5 Komponen-Komponen Kunci Dari Anggaran IT (Baschab et al, 2007, pp 498)

KOMPONEN ANGGARAN KETERANGAN

Hardware • Termasuk di dalamnya semua pembelanjaan hardware non kapital • Termasuk depresiasi dari aset hardware kapital

Software • Termasuk di dalamnya semua pembelanjaan software non kapital • Termasuk depresiasi dari aset software kapita

Biaya pekerja (personil internal)

• Termasuk di dalamnya gaji dan benefit dari semua personil IT yang tidak termasuk di dalam anggaran kapital

Penyedia layanan eksternal

• Termasuk di dalamnya semua biaya untuk penyedia layanan eksternal, seperti biaya konsultasi, biaya audit security, kontraktor IT

Data dan komunikasi

• Termasuk di dalamnya biaya untuk layanan infrastruktur jaringan, koneksi WAN, manajemen LAN, telpon seluler untuk staf, dan lain-lainnya.

• Bisa juga termasuk biaya dari komunikasi suara

Lain-lain Semua pengeluaran lainnya dimasukan ke dalam kategori ini, seperti pelatihan, biaya perekrutan, biaya legal, dan lain-lain.

41

2.8.3. Pemicu Utama Biaya

Adapun pemicu-pemicu utama menurut Baschab et al (2007) antara lain:

Tabel 2.6 Pemicu Utama Biaya (Baschab et al, 2007, pp 511)

DRIVER KETERANGAN Kompleksitas dari lingkungan infrastruktur

• Kompleksitas infrastruktur meningkatkan biaya support

secara dramatis; hal ini juga memicu biaya tak terduga karena sulitnya mengatur lingkungan yang kompleks.

• Karakteristiknya termasuk hadirnya beberapa platform yang berbeda.

• Menciptakan faktor resiko di dalam anggaran dan biaya untuk merasionalisasi lingkungan tersebut.

Pertumbuhan pendapatan

• Pertumbuhan pendapatan akan menyebabkan peningkatan

biaya untuk mendukung bisnis termasuk penambahan kapasitas server, penambahan biaya untuk dukungan end-user, aplikasi baru untuk dukungan pelanggan, dan lainnya.

• Semakin meningkatnya pendapatan maka semakin tinggi pula tuntutan tyerhadap IT.

Penambahan/pengurangan jumlah karyawan

• Penambahan/pengurangan jumlah end-user akan memiliki

dampak yang signifikan terhadap anggaran IT • Penambahan karyawan akan memicu kebutuhan belanja

PC dan juga file server dan print server, juga termasuk lisensi software.

• Pengurangan karyawan tentunya akan mengurangi tuntutan akan hal-hal di atas.

Iklim bisnis yang sedang tidak kondusif

• Bergantung pada sektor di mana perusahaan berkompetisi,

organisasi akan merasakan akibat dari resesi dalam hal pertumbuhan sales yang semakin kecil, atau bahkan penurunan sales.

• Dalam masa resesi, CIO seharusnya menyiapkan pemotongan anggaran dan pemotongan belanja. Mempersiapkan diri dari jauh-jauh hari dengan memprioritaskan belanja dan proaktif dalam membuat penyesuaian sangat dianjurkan.

Akuisisi

• Akuisisi memicu integrasi IT yang besar jika akuisisi

tersebut hendak digabungkan ke dalam bisnis utama • Akuisisi akan memicu biaya integrasi sistem IT, lisensi-

lisensi end-user, dan standarisasi platform operasional. • Bisa juga termasuk biaya dari komunikasi suara

Lain-lain

• Semua pengeluaran lainnya dimasukan ke dalam kategori

ini, seperti pelatihan, biaya perekrutan, biaya legal, dan lain-lain.

42

2.9. Change Management

Organisasi bisa dijabarkan sebagai sebuah sistem yang kompleks yang

terdiri dari orang-orang, proses-proses, teknologi, bahan-bahan baku,

prosedur/cara kerja, dan struktur. Suatu perubahan yang terjadi di suatu area

dalam organisasi akan menimbulkan riak perubahan pula di sisi sisi lainnya dari

organisasi tersebut.

Harrington et al (2000) berpendapat bahwa ada hal-hal yang harus

diperhatikan dalam melakukan tata kelola perubahan, yaitu:

1. Area resiko dari perubahan strategis/strategic change risk areas

2. Area resiko dari perubahan taktis/tactical change risk areas

2.9.1. Strategic Risk Areas

Dalam kondisi perubahan strategis, hal-hal yang harus diperhatikan, di

antaranya (Harrington et al, 2000):

1. Resilience, yaitu kemampuan dari inidividu dan tim untuk menyerap

perubahan. Hal yang tercakup di dalamnya antara lain kemampuan untuk

menyerap perubahan yang dampaknya signifikan sembari menampilkan

perilaku yang minimum terhadap perubahan kualitas dan produktivitas.

2. Change knowledge, yaitu pengetahuan mengenai konsep-konsep

perubahan itu sendiri. Tercakup di dalamnya ialah pemahaman yang

menyeluruh tentang bagaimana perubahan akan terjadi di organisasi dan

terhadap inidividu di dalamnya.

3. Mengelola sumber daya adaptasi, yaitu perihal di mana keputusan-

keputusan akan perubahan juga memperhatikan/ mempertimbangkan

43

penggunaan yang efisien akan sumber daya adaptasi yang ada. Hal ini

mencakup penyelarasan dari perubahan-perubahan yang ada, baik yang

sedang direncanakan dan yang sedang berjalan, dengan sumber daya yang

tersedia untuk menjalankan perubahan tersebut.

4. Membangun arsitektur implementasi, tencakup di dalamnya

penggunaan kerangka kerja yang terstruktur namun fleksibel yang

menggunakan konsep, teknik, dan perangkat-perangkat yang berkaitan

dengan implementasi perubahan.

2.9.2. Tactical Risk Areas

Dalam kondisi perubahan taktis, hal-hal yang harus diperhatikan di

antaranya (Harrington et al, 2000):

• Komitmen dari sponsor

• Resistansi dari target perubahan

• Penyelarasan secara kultural

• Kemampuan dari agen-agen perubahan yang ada

Komunikasi mutlak dilakukan untuk meningkatkan kemungkinan

suksesnya perubahan-perubahan yang dilakukan. Broadbent (2005) mengusulkan

tiga area di mana komunikasi terhadap perubahan dilakukan secara top-down:

• Mengartikulasikan nilai IT kepada dan direksi dan shareholder organisasi.

• Mengidentifikasi dan melaporkan indikator-indikator nilai/value dari IT

yang berkaitan dengan nilai/value dari bisnis

• Menciptakan pengukuran kinerja IT yang efektif, dan dalam bahasa yang

relevan dengan bisnis.

44

2.10. IT Infrastructure Library (ITIL)

Saat ini penggunaan teknologi informasi sudah menjadi tuntutan umum

bagi hampir semua organisasi. Tidak jarang pula teknologi informasi bisa menjadi

faktor penentu kekompetitifan dari suatu organisasi, asalkan dalam penerapannya

bisa menghindari resiko yang mungkin muncul, ada visinya, dieksekusi dengan

baik, dan bisa direspon dengan cepat (Applegate et al, 2007).

Sistem informasi diharapkan mampu merespon dengan gesit terhadap

kehadiran dari kesempatan-kesempatan bisnis yang baru, untuk

mendemonstrasikan manajemen finansial yang bertanggung jawab, dan

memuaskan pelanggan internal seperti staf dan manajemen maupun pelanggan

eksternal melalui sistem-sistem online. Tingkat pelayanan ini hanya bisa dicapai

melalui komunikasi yang efektif antara IT dengan lini-lini bisnis yang ada

(Pollard et al, 2009).

Kemudian muncul suatu strategi manajemen layanan IT yang dinamakan

sebagai IT Service Management (ITSM), yang mana sistem informasi ditawarkan

kepada pelanggan dalam suatu ikatan kontrak dan kinerjanya dikelola sebagai

sebuah layanan. Pollard et al (2009) juga menyatakan bahwa ITSM memberikan

benefit nyata bagi organisasi IT dengan menjadikannya lebih bersifat adaptif,

fleksibel, efektif secara biaya, dan berorientasi terhadap layanan. ITSM

mendorong perubahan yang fundamental di dalam organsiasi IT termasuk di

antaranya proses-proses di dalamnya, aset-set teknologi, vendor-vendor,

pengerahan personil, dan bagaimana staf IT bisa memahami peran mereka secara

organisasi. Addy (2007) menambahkan bahwa definisi dari IT Service

Management ialah:

45

“IT Service Management adalah penggunaan yang terrencana dan terkendali dari

aset-aset IT (termasuk di dalamnya sistem, infrastruktur, dan peralatan/tool),

orang-orang, dan proses-proses untuk mendukung kebutuhan operasional dari

bisnis secara efisien sembari memastikan bahwa organisasi tetap memiliki

kemampuan untuk bereaksi secara cepat dan efektif terhadap hal-hal yang di luar

perencanaan, situasi yang berubah, dan kebutuhan bisnis baru, dan di sisi lain juga

secara terus menerus mengevaluasi proses-proses tersebut dan kinerjanya guna

mengidentifikasi dan mengimplementasi kesempatan-kesempatan untuk

perbaikan/peningkatan.”

Salah satu kerangka kerja yang cukup umum digunakan dalam manajemen

layanan IT adalah Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Menurut

Addy (2007) standar dapat menciptakan pemahaman bersama akan sesuatu hal

yang memungkinkan pihak-pihak yang berbeda untuk menyampaikan sesuatu

dalam sebuah keseragaman. Hal ini memungkinkan sebuah benda menjadi

komoditas sehingga prinsip ekonomi pasar bebas bisa diterapkan dan pengurangan

biaya bisa dicapai untuk barang-barang yang memiliki standar tersebut.

ITIL adalah suatu standar yang pada awalnya dikembangkan untuk

digunakan oleh Pemerintah Inggris. Seiring perkembangannya ITIL bisa menjadi

panduan untuk perbaikan proses bagi para profesional-profesional di bidang IT

dalam membangun fondasi yang kokoh dalam mencapai kesempurnaan

layanan/service excellence sembari memenuhi persyaratan/batasan dari anggaran

dan regulasi. ITIL terdiri dari kumpulan pendekatan-pendekatan yang masuk akal

46

secara umum terhadap manajemen layanan, yaitu mengadaptasi kerangka kerja

bersama atas praktek-praktek yang menyatukan semua area dari semua layanan IT

terhadap satu tujuan yaitu memberikan value/nilai kepada bisnis. Daftar berikut

ini mendefinisikan karakteristik utama dari ITIL (Office of Government

Commerce, 2007):

• Tidak terikat/Non proprietary

Praktek-parktek manajemen layanan ITIL dapat diaplikasikan ke dalam

organisasi IT apapun karena tidak berlandaskan teknologi/platform apapun

atau tipe industri tertentu. ITIL dimiliki oleh Pemerintah Inggris dan tidak

terikat dengan praktek-praktek komersial atau solusi tertentu.

• Tidak bersyarat/Non-prescriptive

ITIL menawarkan praktek-praktek yang matang, kuat, dan teruji oleh

waktu dan memiliki aplikabilitas terhadap semua jenis organsiasi berbasis

layanan. ITIL tetap berlanjut menjadi sesuatu yang memiliki kegunaan dan

tetap relevan baik di sektor publik maupun privat, untuk penyedia layanan

internal dan eksternal, perusahaan besar, menengah, dan kecil, dan di

dalam lingkungan teknis apapun.

• Praktek terbaik/Best practice

Manajemen layanan ITIL merupakan pengejawantahan dari pengalaman

belajar dan pemikiran-pemikiran terkemuka dari penyedia layanan terbaik

di muka bumi ini.

• Praktek yang baik/Good practice

Tidak semua praktek pada ITIL dapat dikategorikan sebagai 'best practice'.

Untuk banyak kasus, perpaduan dari praktek-praktek yang terbaik, praktek

47

yang baik, dan praktek yang umum adalah sesuatu yang memberikan

pengertian dalam perihal ketercapaian/achievability terhadap ITSM.

Semua best practice pada ujung-ujungnya akan menjadi praktek yang

umum, digantikan oleh praktek terbaik yang lebih baru.

Siklus hidup layanan ITIL memiliki 5 elemen yang dapat dilihat pada gambar

berikut ini:

Gambar 2.9 ITIL Service Lifecycle

(Office of Government Commerce, 2007, pp 19)

2.11. IT Governance

Perusahaan-perusahaan mengelola banyak aset seperti orang-orang di

dalamnya, uang, gedung/fasilitas, dan hubungan dengan pelanggan mereka.

48

Selain hal-hal tadi, informasi dan teknologi yang mengumpulkan, menyimpan,

dan menyampaikan informasi juga termasuk aset yang dikelola oleh perusahaan-

perusahaan – dan bisa jadi merupakan aset-aset yang paling membingungkan.

Kebutuhan bisnis terus menerus berubah, sementara sistem, setelah ditempatkan,

biasanya relatif stabil/tidak berubah.

Menurut penelitian Weill et al (2004), perusahaan-perusahaan yang

berkinerja sangat baik mendapatkan hasil balik dari investasi IT mereka lebih

besar 40 persen dibandingkan dengan kompetitor mereka karena perusahaan-

perusahaan ini meraih sukses karena mereka mengimplementasikan IT

governance yang efektif dalam mendukung strategi mereka. Weill et al (2004)

mendefinisikan IT governance sebagai berikut:

“Menentukan kerangka kerja untuk hal-hak pengambilan keputusan dan

akuntabilitas demi mendukung perilaku yang diharapkan dalam perihal

penggunaan IT/use of IT.”

IT Governance Institute (ITGI) di situsnya menyatakan bahwa proses IT

governance bermulai dari menentukan tujuan dari IT perusahaan dan

menyediakan arahan awal. Berikutnya sebuah siklus yang berkelanjutan akan

dijalankan, yaitu: kinerja yang diukur dan dibandingkan dengan tujuan. Dari sini

akan didapatkan hasil berupa perubahan arah dari aktivitas-aktivitas dimana

diperlukan, dan perubahan tujuan jika memang harus dilakukan. Proses IT

governance ini dapat dilihat pada gambar berikut ini:

49

Gambar 2.10 Proses IT Governance menurut ITGI

(IT Governance Institute/ITGI, 2010)

2.12. IT Profit Model

Dalam banyak organisasi, jurang pemisah antara manajemen bisnis dan

manajemen IT bisa menghambat komunikasi dan kerjasama yang efektif. Para

manajer IT cenderung berfokus pada hal-hal yang bersifat detil teknis, dan tidak

bisa dipahami oleh kebanyakan manajer-manajer senior lainnya. Pada kasus

tersebut manajer-manajer IT tidak berbicara dalam bahasa bisnis. Sebagai

akibatnya CEO dan para manajer yang lain berpaling kepada ukuran finansial

dalam melakukan hubungan dengan hal-hal seputar IT (Benson et al, 2004a).

Hal-hal ini sebenarnya bisa dihindari jika para manajer bisnis mengerti

akan peran IT terhadap profitabilitas, dan manajer IT mampu berbicara dengan

bahasa bisnis kepada para manajer-manajer lain tersebut. Di sinilah fungsi IT

Profit Model yang bisa menggambarkan hubungan antara IT dengan profitabilitas

50

perusaahaan. Benson et al (2004b) mengusulkan empat hal yang harus dipenuhi

dalam menyusun IT Profit Model, yaitu:

1. Mengaplikasikan IT Profit Model yang cukup sederhana yang bisa

diterima/dipahami oleh para manajer-manajer bisnis

2. Menyadari bahwa IT terdiri atas beberapa hal yang berlainan, dan tidak

mungkin satu IT Profit Model bisa menjelaskan kesemuanya

3. Bergantunglah kepada manajer-manajer bisnis dalam pengembangan dan

aplikasi IT Profit Model

4. Mengembangkan proyek-proyek yang tepat

Salah satu bentuk hubungan antara IT dengan profitabilitas dapat dilihat

pada gambar berikut ini:

Gambar 2.11 IT Profit Model (Benson et al, 2004b, pp 22)

51

Benson et al (2004b) juga menyatakan bahwa IT Profit Model dapat

dibangun dengan memecah-mecah IT ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil

(misalkan portfolio aplikasi, portfolio proyek, portfolio infrastruktur) dan

mengaplikasikan profit model ke setiap komponen-komponen tersebut.

Pembahasan mengenai IT Profit Model menutup bab II dari tesis ini. Bab

III dari tesis ini akan menjabarkan metodologi penyusunan IS Strategic Planning

untuk CNI Indonesia dan landasan-landasan pemikiran dari metodologi yang

digunakan.