14

BAB IIKAJIAN PUSTAKA, KONSEP, LANDASAN TEORI, DAN

KERANGKA PENELITIAN

2.1 Kajian Pustaka

Biro Perjalanan Wisata Alindo Tours menjadi objek pada penelitian ini. Sejak

berdirinya perusahaan pada tahun 2000 hingga kini, belum ada penelitian yang

dilakukan. Dengan demikian, penelitian ini merupakan perdana untuk perusahaan

biro perjalanan yang mengkhususkan diri dalam inbound pasar wisatawan

Perancis. Sehubungan dengan belum adanya penelitian terhadap objek ini, kajian

pustaka berikut digunakan untuk membahas hal-hal yang berkaitan dengan

pendekatan resource based view (RBV), industrial organization (IO) dan strategi

bersaing.

Penggalian terhadap kajian pustaka diperoleh dari penelitian-penelitian

terdahulu yang mencakup tiga pendekatan RBV, tiga melalui IO dan empat

mengenai strategi bersaing. Penyajian penelitian terdahulu dilakukan secara

singkat, meliputi pandangan kritis, analisis yang digunakan, kesimpulan,

persamaan dan perbedaan dengan penelitian ini.

Suatu perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif atau kapasitas unik

yang tidak dimiliki pesaing. Keunggulan kompetitif bisa diperoleh melalui

pendekatan RBV dan IO. Berbagai penelitian terkait kedua pendekatan ini telah

banyak dilakukan, namun hanya beberapa penelitian yang relevan, dipilih sebagai

acuan untuk penelitian ini.

15

Pendekatan RBV dilakukan oleh Bennet dan Lemelin (2010:32), guna

menyampaikan kebijakan pariwisata berdasar RBV yang dilakukan oleh

pemerintah Canada.

“An updated Resource-Based Tourism Policy should be created as part of acollaborative process that includes all stakeholders and a broaderrepresentation of each stakeholder group, particularly from the resource-based tourism industry”.

Bennet dan Lemelin menyatakan bahwa kebijakan terhadap pariwisata yang

berbasis sumber daya harus diciptakan sebagai bagian dari proses kolaborasi

dengan melibatkan segenap unsur pemangku kepentingan pariwisata dan

perwakilan-perwakilan dari kelompok luar, terutama dari industri pariwisata yang

berbasis sumber daya.

Beberapa hal yang belum terungkap dalam penelitian Bennet dan Lemelin ini

diantaranya, bagaimana bentuk keterlibatan dari perwakilan-perwakilan industri

pariwisata. Pengungkapan keterlibatan tersebut dipandang penting, guna memberi

masukan kepada pemerintah terkait kebijakan yang akan dibentuk, sehingga bisa

disesuaikan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Penelitian melalui pendekatan RBV yang dilakukan oleh Hussein et al

(2012:17) pada industri perjalanan dan pariwisata di Cairo, Mesir,

mengungkapkan bahwa:

“This research found that four factors affect the likelihood of adoptionnamely; relative advantage, complexity, top management support andattitude toward change. This indicates that when it comes to make a decisionof whether to adopt the internet or not, perceived innovation attributes comeinto play and exert an influence”.

Hussein et al menjelaskan bahwa penelitiannya menemukan empat faktor

yang mempengaruhi penggunaan web sebagai media pemasaran, yaitu:

16

keunggulan yang dimiliki, kompleksitas, dukungan dari tingkat top manajemen

dan perubahan perilaku yang terjadi. Indikasi ketika pembuatan keputusan apakah

mengadopsi internet atau tidak, mengikuti pembaruan yang sedang terjadi dan

menggunakan pengaruh.

Penelitian yang dilakukan Hussein et al memberikan penjelasan tentang

pemasaran melalui website, namun tidak disampaikan secara jelas. Tidak ada

penyampaian apa yang harus dilakukan biro perjalanan wisata, sehingga bisa

melakukan pemasaran melalui website.

Pendekatan melalui RBV yang dilakukan oleh Rusko et al (2013:48) pada

areal penelitian di Pulau Christmas, menyatakan bahwa:

“This study and its cases show the importance of place branding and eventsin leisure tourism and in this case, especially associated with Christmastourism”.

Rusko et al mengemukakan bahwa, pembelajaran pada beberapa kasus yang

telah disampaikan dalam penelitian menunjukkan, pentingnya penempatan merek

dan pelaksanaan program-program pariwisata dan keterkaitannya, khususnya yang

terjadi pada pariwisata di Pulau Christmas.

Penelitian yang dilakukan Rusko et al tidak mengungkapkan hal-hal yang

perlu dikritisi dalam pelaksanaan pariwisata di Pulau Christmas, misalnya

bagaimana pelaksanaan manajemen yang dilakukan dan evaluasi terhadap

program-program yang selama ini diselenggarakan. Kritik terhadap pelaksanaan

RBV penting dilakukan, guna mengevaluasi hal-hal terkait pelaksanaan pariwisata

di Pulau Christmas.

17

Pendekatan IO dilakukan oleh Othman dan Rosli (2011:19), tentang dampak

ganda pariwisata terhadap performa bisnis kecil yang terkait dengan kegiatan

kepariwisataan di pulau-pulau Malaysia, sebagai berikut:

“The most notable one is business opportunities in tourism-related services,such as accommodations, food outlets, tourist agents or guides, retails, andsport facilities….any efforts by governments in promoting and developing thetourism industry would bring about positive impact on the performance ofsmall tourism businesses”.

Pariwisata memberi dampak pada peluang bisnis yang terkait di dalamnya,

seperti akomodasi, makanan, biro perjalanan wisata dan pemandu wisata, toko-

toko kecil dan fasilitas olah raga, dikarenakan wisatawan memerlukan layanan-

layanan tersebut selama melakukan liburan di pulau-pulau Malaysia yang menjadi

obyek penelitian ini. Berbagai upaya yang dilakukan oleh pemerintah dalam

mempromosikan dan mengembangkan industri pariwisata memberi dampak

positif pada performa bisnis kecil.

Penelitian Othman dan Rosli menunjukkan bahwa dampak pariwisata tidak

saja dikarenakan keterlibatan komponen-komponen yang ada di dalamnya, tetapi

juga pemerintah yang telah melakukan promosi. Dengan demikian, upaya yang

dilakukan tidak saja berasal dari dalam lingkungan industri pariwisata, tetapi juga

dari luar. Penelitian ini tidak menjelaskan dampak pariwisata bagi wisatawan dan

masyarakat lokal yang berada di daerah wisata tersebut. Dampak terhadap

wisatawan dan masyarakat lokal penting sebagai evaluasi, apakah pariwisata

memberikan dampak positif atau negatif bagi kehidupan masyarakat setempat.

Penelitian terkait IO dilakukan oleh Sadeghein et al (2012) untuk

mengevaluasi website dari biro perjalanan wisata yang berada di Teheran, Iran:

18

“Considering the substantial characteristic of the internet such as costreduction, increase in productivity and efficiency and also having broaderaccess to potential customers, travel agencies have initiated providingservices through their websites. A means to achieve sustainable competitiveadvantage for tourism organizations is having superior web service quality”.

Sadeghein et al mengemukakan bahwa, pertimbangan karakteristik

substansial internet, seperti penghematan biaya, peningkatan produktifitas dan

efisiensi serta jangkauan akses luas pada konsumen yang potensial, biro

perjalanan wisata di Iran berupaya memberikan pelayanan melalui website. Hal ini

diartikan bahwa, untuk mencapai keunggulan kompetitif berkelanjutan pada

organisasi pariwisata, bisa dilakukan melalui kualitas pelayanan website yang

baik.

Penelitian Sadeghein et al juga mengungkapkan bahwa Negara Iran memiliki

berbagai potensi pariwisata, seperti sejarah, alam dan budaya, namun pendapatan

dari indusri pariwisata belum signifikan. Salah satu penyebab adalah belum

maksimalnya penyampaian informasi melalui internet, dikarenakan kebijakan

pemerintah terhadap media sosial, misalnya facebook. Dengan demikian, bukan

saja keberadaan internet yang menjadi penghalang kemajuan website pada biro

perjalanan wisata di Iran, namun faktor-faktor lain yang merupakan bagian IO

menjadi penentu kelancaran penyampaian informasi. Langkah-langkah apa yang

harus dilakukan organisasi pariwisata dalam hal ini biro perjalanan wisata supaya

pemasaran melalui website berhasil dan faktor-faktor apa saja yang

mengakibatkannya tidak berhasil, merupakan hal-hal penting yang tidak terdapat

dalam penelitian ini.

19

Pendekatan IO digunakan oleh Smaranda dan Daniela (2012:1) untuk

menjelaskan keterkaitan kegiatan pariwisata dengan bidang lainnya, dalam

mencapai pariwisata yang berkelanjutan di Australia, seperti pernyataannya di

bawah ini:

“Tourism management is not limited to management activities in tourism andhospitality services, but is closely connected to all major functions, processesand procedures …A sustainable tourism policy should ensure environmental,economic, social and cultural sustainable operation at all levels, accordingto the needs of endogenous and exogenous use”.

Pernyataan Smaranda dan Daniela mengungkapkan bahwa manajemen

pariwisata tidak terbatas pada kegiatan manajemen dalam pariwisata dan

pelayanan, tetapi juga melibatkan fungsi-fungsi lain baik dalam proses maupun

prosedurnya sesuai dengan bidang pariwisata sebagai sebuah sistem. Kebijakan

pariwisata berkelanjutan seharusnya mengacu pada keterlibatan operasional

berkelanjutan terhadap lingkungan, ekonomi, sosial dan budaya pada semua

tingkatan, sehubungan dengan kebutuhan dari dalam maupun luar.

Penelitian yang dilakukan oleh Smaranda dan Daniela menunjukkan prosedur

yang seharusnya dilakukan untuk mencapai keunggulan berkelanjutan pariwisata

Australia, sebagai obyek penelitian. Penelitian ini menyampaikan adanya

keterlibatan fungsi-fungsi lain di luar pariwisata, yang merupakan pendekatan IO.

Namun, penelitin ini tidak didukung oleh strategi apa yang harus digunakan untuk

mencapai keunggulan berkelanjutan tersebut. Data penunjang yang menunjukkan

keterlibatan bidang lingkungan, ekonomi, sosial dan budaya juga tidak

disampaikan pada penelitian ini.

20

Kesimpulan dari penelitian-penelitian terdahulu terhadap pendekatan RBV

dan IO yaitu, pendekatan RBV memfokuskan pada sumber daya yang dimiliki

organisasi, sedangkan IO menganggap kinerja suatu organisasi ditentukan oleh

lingkungan eksternal.

Penelitian melalui pendekatan strategi bersaing dalam bidang pariwisata sudah

dilakukan banyak peneliti sebelumnya, namun hanya beberapa penelitian yang

relevan saja yang disajikan. Langkah-langkah biro perjalanan wisata dalam

menghadapi persaingan melalui analisis t-tests dan chi-square test dilakukan oleh

Dolnicar dan Laesser (2007:16). Pendekatan analisis intermediasi, disintermediasi

dan reintermediasi bagi biro perjalanan wisata atas keberadaan teknologi internet,

dilakukan oleh Cheung (2009:88). Pendekatan bauran pemasaran digunakan oleh

Ping (2010:57) untuk memberi gambaran strategi perencanaan yang baru, terkait

dengan situasi pasar pariwisata, obyek pasar di masa mendatang, dan perilaku

wisatawan pada destinasi. Arahan penelitian pemasaran pariwisata melalui

penelitian-penelitian terdahulu, dilakukan oleh Tsiotsou dan Ratten (2010:534)

dengan mengemukakan, bahwa:

”...suggestions for future research in the areas of consumer behavior-marketsegmentation, brand management, e-marketing-use of new technologies andstrategic.... tourism marketing is an interesting and exciting area of expertiseand will continue to grow in the next decades”.

Pernyataan Tsiotsou dan Ratten menjelaskan bahwa, penelitian pemasaran

pariwisata mendatang harus lebih difokuskan pada hal-hal yang lebih spesifik.

Contohnya, perilaku konsumen, manajemen merek, penggunaan teknologi internet

dalam pemasaran. Pokok pemikiran yang disampaikan akan lebih menarik,

karena menyangkut kemampuan dari masing-masing area yang diteliti.

21

Kesimpulan yang bisa ditarik dari beberapa penelitian strategi bersaing

tersebut, yaitu biro perjalanan wisata harus menghadapi persaingan dengan

menemukan terobosan-terobosan baru untuk menarik wisatawan. Terobosan-

terobosan yang dimaksud berupa membuat produk wisata yang spesifik dengan

harga kompetitif, menjaga hubungan baik dengan konsumen, memberi informasi

yang akurat dan memanfaatkan teknologi internet secara maksimal.

Persamaan penelitian ini dengan penelitian-penelitian terdahulu adalah

penggunaan pendekatan RBV, IO dan pokok pikiran terhadap strategi bersaing,

khususnya pada biro perjalanan wisata. Pendekatan RBV memfokuskan pada

keunggulan kompetitif perusahaan, sedangkan IO mengutamakan lingkungan

eksternal sebagai masukan utama perusahaan. Strategi bersaing merupakan upaya

biro perjalanan wisata dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat.

Adapun perbedaannya adalah pendekatan strategi bersaing yang dilakukan

penelitian terdahulu pada biro perjalanan wisata bersifat prosedural, tidak

menyajikannya secara operasional dan bagaimana dampak pelaksanaan strategi

bersaing terhadap biro perjalanan wisata. Penelitian ini dilakukan dengan

menganalisis faktor-faktor internal-eksternal secara operasional dan spesifik.

Faktor internal mencakup aspek manajemen, pemasaran, keuangan,

produksi/operasi, penelitian/pengembangan dan sistem informasi manajemen.

Faktor eksternal mencakup aspek ekonomi, sosial budaya demografi lingkungan

alam, politik pemerintah hukum, teknologi internet dan lingkungan industri.

Proses perumusan strategi bersaing berdasarkan teori RBV dan IO terhadap

faktor-faktor internal-eksternal merupakan keunggulan dari penelitian ini.

22

2.2 Konsep

Konsep dalam suatu penelitian berfungsi untuk menghubungkan antara teori

dan observasi (Wardiyanta 2006:9-10). Penelitian ini menggunakan beberapa

konsep yang relevan dengan pokok pikiran, untuk memberi gambaran secara jelas

tentang pokok pikiran yang ingin disampaikan melalui penelitian ini.

2.2.1 Biro Perjalanan Wisata Inbound dan Outbound

Biro perjalanan wisata, berdasarkan Peraturan Daerah Provinsi Bali Nomor 1

Tahun 2010, merupakan usaha penyediaan jasa perencanaan perjalanan atau jasa

pelayanan dan penyelenggaraan pariwisata, termasuk penyelenggaraan perjalanan

ibadah. Kegiatan biro perjalanan wisata terbagi menjadi dua, yaitu inbound dan

outbound.

Vellas dan Becherel (2008:16) menyatakan bahwa biro perjalanan wisata

terbagi dalam dua bidang, yaitu:

” (1) Inbound agent, operator yang menangani wisatawan yang masuk kedalam negeri dan melakukan pemasaran di luar negeri, (2) Outbound agent,perusahaan pariwisata yang menangani wisatawan ke luar negeri”.

Pernyataan Vellas dan Becherel menerangkan bahwa inbound agent

menangani wisatawan dari luar negeri ke dalam negeri, sebaliknya outbound

agent menangani wisatawan domestik ke luar negeri.

Biro perjalanan wisata yang bergerak dalam kegiatan inbound dinyatakan

juga oleh Kracht dan Wang (2011:6), yaitu:

”Inbound travel agencies or incoming travel agencies primarily serve asintermediaries between tour operators and suppliers. That is, tour operatorsput travel packages together, and those packages are usually handled byincoming travel agencies”.

23

Pernyataan Kracht dan Wang menerangkan bahwa kegiatan utama biro

perjalanan wisata yang bergerak dalam kegiatan inbound sebagai perantara

operator tur dan pemasok. Dengan kata lain, operator tur menawarkan berbagai

paket wisata yang ditangani oleh biro perjalanan wisata inbound.

Biro perjalanan wisata di Bali berdasarkan data ASITA menunjukkan,

sebagian besar perusahaan melakukan kegiatan inbound. Hal ini dikarenakan, Bali

sebagai destinasi pariwisata yang populer, sehingga banyak mendapat kunjungan

wisatawan dari berbagai negara. Kemajuan teknologi yang mempermudah setiap

orang mengakses berbagai informasi pariwisata, menimbulkan minat perjalanan

wisata pada masyarakat setempat. Fenomena ini disikapi serius oleh beberapa

biro perjalanan wisata, dengan melakukan kegiatan outbound. Peluang bisnis yang

potensial, mendorong beberapa perusahaan melakukan kedua kegiatan pariwisata

baik inbound maupun outbound.

2.2.2 Strategi Pemasaran Pariwisata

Strategi merupakan respon secara terus menerus terhadap peluang, ancaman

eksternal dan kekuatan kelemahan internal (Argyris dalam Rangkuti 2005:4).

Kotler menyatakan (2003:171) bahwa:

“If you have the same strategy as your competitors, you don’t have astrategy. If the strategy is different, but easily copied, it is a weak strategy. Ifthe strategy is uniquely different and difficult to copy, you have a strong andsustainable strategy”.

Pernyataan Kotler menegaskan bahwa, jika strategi yang dimiliki sama

dengan pesaing-pesaing, maka artinya tidak memiliki strategi. Jika strategi yang

dilaksanakan berbeda, tetapi bisa dengan mudah ditiru, maka strategi tersebut

24

lemah. Apabila strategi yang diterapkan memiliki keunikan dan sulit untuk ditiru,

maka strategi tersebut kuat dan berkelanjutan.

Berbagai strategi digunakan dalam penjualan dengan menawarkan barang

atau jasa kepada pembeli, baik yang pernah menggunakan barang atau jasa

tersebut maupun yang belum. Oleh karenanya, banyak sekali pendekatan

dilakukan dalam penyusunan strategi pemasaran.

Strategi pemasaran menurut Cravens dan Piercy (2006:30) adalah:

“A market-driven process of strategy development…. The focus of strategymarketing is on organizational performance rather than a primary concernabout increasing sales”.

Pernyataan Cravens dan Piercy mengungkapkan bahwa pemasaran yang

strategis adalah proses berdasarkan pada pemahaman terhadap pasar sebagai basis

informasi pengembangan strategi. Fokus pemasaran yang strategis terletak pada

performa organisasi bukan pada peningkatan penjualan, untuk mendapatkan

keunggulan dalam pemasaran.

Suprapti (2010:13) memberikan pemahaman bahwa, pemasaran harus

difokuskan pada kebutuhan dan keinginan konsumen dalam hal ini wisatawan,

melalui kemampuan menghasilkan apa yang akan dijual, bukan apa yang telah

dibuat. Pemahaman yang sama dari Muljadi (2012:87), dengan menambahkan

bahwa, upaya identifikasi kebutuhan dan keinginan wisatawan dimaksudkan agar

usaha pariwisata dapat memberikan pelayanan yang maksimal kepada wisatawan.

Penelitian ini menyajikan strategi pemasaran yang relevan terhadap pokok

pikiran yang diteliti, yaitu strategi pemasaran terhadap pariwisata. Berikut ini,

beberapa peneliti sebelumnya yang menguraikan strategi pemasaran pariwisata.

25

Strategi pemasaran berperan penting dalam kegiatan biro perjalanan wisata,

seperti yang dikemukakan oleh Srinivasan (2004:170), bahwa:

“Tourism marketing is essentially a network operation agencies. It calls forsynergism among several players or the successful execution of theinternational tourist programs. The marketing strategy can be effectivelydeveloped in relation to the target segment of the market”.

Pernyataan Srinivasan mengungkapkan bahwa pemasaran pariwisata pada

dasarnya merupakan jaringan kerja sama operasional antar biro perjalanan wisata.

Hal ini dimaksudkan untuk saling bersinerji diantara para biro perjalanan wisata

atau kesuksesan pelaksanaan program-program untuk wisatawan mancanegara.

Strategi pemasaran bisa dikembangkan secara efektif terkait dengan segmen pasar

yang menjadi target masing-masing biro perjalanan wisata.

Peranan strategi pemasaran pada industri perjalanan dan pariwisata

disampaikan juga oleh Dasgupta (2011:138), bahwa:

“The travel and tourism industry is undergoing a period of rapid change anduncertainty…The role of a competitive marketing strategy is to develop,maintain or defend the position of an organization…Furthermore, aconcentration on market niches may lead to a successful strategic position”.

Pernyataan Dasgupta mengungkapkan bahwa industri perjalanan dan

pariwisata sedang berada pada periode perubahan yang pesat dan tidak menentu,

dengan adanya teknologi baru dan konsumen yang semakin berpengalaman.

Peranan strategi pemasaran yang kompetitif dalam hal ini adalah

mengembangkan, menjaga atau mempertahankan posisi organisasi. Selanjutnya,

konsentrasi terhadap pasar tertentu bisa menjadi langkah kesuksesan strategi.

Dalam penelitian ini, perancangan strategi bersaing terhadap biro perjalanan

wisata dilakukan melalui segmenting, targeting, positioning dan bauran

26

pemasaran yang terdiri dari tujuh unsur P (7P), product, price, promotion, people,

place, process, physical evidence.

1. Segmenting, Targeting, Positionong (STP)

Strategi pemasaran memiliki tiga komponen dasar, yaitu: Segmenting

digunakan untuk memilih pasar sasaran dan mencari peluang, di samping

bermanfaat untuk memastikan loyalitas pelanggan secara efektif.

Targetting yaitu beberapa segmen pasar yang menjadi fokus kegiatan

pemasaran. Positioning merupakan strategi komunikasi, sehingga calon

konsumen memiliki penilaian tertentu terhadap produk, terkait dengan

penciptaan diferensiasi dalam benak pelanggan yang membedakan layanan

perusahaan satu dan lainnya (Shinta, 2011:72; Kotler, 2005:329-330; Payne,

2009:126; Suprapti, 2010:47).

2. Bauran Pemasaran 7P

Bauran pemasaran untuk Biro Perjalanan Wisata (BPW) adalah strategi

pemasaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan wisatawan dengan

cara mengkombinasikan unsur-unsur bauran pemasaran product, price,

place, promotion, people, process, physical evidence secara terpadu dalam

usaha mempengaruhi target pasar (Yoeti, 2006:19,237; Kotler 2005:17).

Shinta (2011:76) menambahkan konsep bauran pemasaran, mencakup

semua faktor yang dapat dikuasai oleh seorang manajer pemasaran, guna

mempengaruhi permintaan konsumen terhadap barang dan jasa. Dalam hal

ini saluran distribusi merupakan hal penting yang harus dipertimbangkan

(Swastha dan Irawan, 2008: 241-242).

27

Salah satu unsur bauran pemasaran, yaitu price atau harga yang

mengacu pada bundle pricing policy, kebijakan harga gabungan. Pengertian

bundle pricing policy oleh Kumar (2010:79) adalah:

“…often used to encourage guests to purchase a total package, whichgives them value”.

Kumar memberikan gambaran bahwa harga gabungan sering digunakan

untuk menganjurkan tamu membeli paket secara keseluruhan, sehingga bisa

memberi keuntungan lebih bagi mereka.

Mensah dan Mensah (2013:304) mengungkapkan product bundle

pricing, adalah:

“ This involves combining several products into a bundle and offering itat a reduced price in order to sell slow moving products”.

Pernyataan Mensah dan Mensah mengungkapkan bahwa product

bundle pricing policy melibatkan kombinasi atas beberapa produk ke dalam

suatu gabungan dan menawarkannya dengan harga khusus. Hal ini

dimaksudkan untuk meningkatkan penjualan produk yang mengalami

kelambatan dalam penjualan.

2.2.3 Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan merupakan kajian terhadap lingkungan organisasi

yang dapat mempengaruhi kegiatan operasional suatu perusahaan seperti biro

perjalanan wisata (Yoeti, 2006:221) dan dilakukan agar perusahaan dapat

mengantisipasi lingkungannya, sehingga dapat bereaksi dengan cepat dan tepat

terhadap perubahan yang terjadi. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua

elemen utama, yaitu lingkungan internal dan eksternal.

28

1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal menurut David (2004:174) terfokus pada

kegiatan identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan di

bidang, manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian

dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.

Dirgantoro (2007:40) menyatakan lingkungan internal mencakup

komponen-komponen dari dalam perusahaan, sehingga mudah

dikendalikan dan diintervensi. Kekuatan dan kelemahan internal

perusahaan diidentifikasi guna diambil kebijakan dan strategi yang akan

membawa perusahaan pada kondisi keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan (Erlinda, 2012:1)

2. Lingkungan Eksternal

Thompson et al (2008:50) mengungkapkan, bahwa

“A company’s macro environment includes all relevant factors andinfluences outside the company’s boundaries…mean, importantenough to have a bearing on the decisions the company ultimatelymakes about its direction, objectives, strategy, and business model”.

Pernyataan Thompson et al mengungkapkan bahwa lingkungan luar

perusahaan meliputi keseluruhan faktor yang relevan dan mempengaruhi

batasan perusahaan. Hal ini cukup penting dikarenakan keterkaitan pada

keputusan perusahaan berkenaan dengan arahan, objektivitas, strategi dan

model bisnis yang dijalankan.

Dirgantoro (2007:40-41) menambahkan, perusahaan tidak bisa

melakukan intervensi komponen yang berada di luar, tetapi bisa

menyiasatinya. Peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan harus

29

selalu dipantau guna diambil kebijakan dan strategi yang muaranya untuk

mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

(Erlinda, 2012:1)

2.2.4 Strength Weakness Opportunity Threat

Analisis SWOT terkait biro perjalanan wisata menurut Yoeti (2006:221-222),

untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal dalam menghadapi

peluang dan ancaman eksternal dari lingkungan usaha.

1. Kekuatan (Strengths), suatu BPW mempunyai kekuatan terhadap BPW

lain, antara lain kualitas pelayanan, produk dan layout ruangan kantor.

2. Kelemahan (Weaknesses) diartikan sebagai hal-hal yang dapat

menimbulkan kesan negatif terhadap perusahaan.

3. Peluang (Opportunities) bagi suatu BPW sejalan dengan maraknya

kegiatan pariwisata, baik di dalam negeri maupun di luar negeri.

4. Ancaman (Threats) bagi suatu BPW adalah persaingan yang semakin

tajam di antara sesama BPW atau adanya pendatang baru dalam pasar.

Definisi SWOT menurut Thompson et al (2008:97) adalah:

“SWOT analysis is a simple but powerful tool for sizing up a company’sresource capabilities and deficiencies, its market opportunities, and theexternal threats to its future well-being”.

Pernyataan SWOT menurut Thompson et al diartikan sebagai sesuatu yang

sederhana tetapi merupakan alat kuat untuk mengukur kapabilitas sumber daya

perusahaan, kelemahan, peluang pasar dan ancaman eksternal terhadap

kesejahteraan masa depan perusahaan.

30

SWOT menganalisis situasi kompetitif perusahaan atau terhadap

perkembangan empat sel kunci strategi alternatif menjadi sembilan sel, yang

dalam penyajian matriksnya mencakup empat sel faktor kunci, empat sel strategi

dan satu sel selalu dibiarkan kosong (Koontz dan Weihrich, 2008:106).

2.3 Landasan Teori

Teori menunjukkan hubungan antara fakta-fakta yang dapat dibuktikan secara

empiris (Wardiyanta 2006:9-10). Sugiyono (2010:52,57) menambahkan, teori

disusun secara sistematis untuk memperjelas dan mempertajam ruang lingkup

variabel yang akan diteliti.

Penelitian ini menggunakan teori RBV, IO dan strategi bersaing. Ketiga teori

ini dianggap relevan, guna menguraikan proses analisis lingkungan internal dan

eksternal perusahaan, serta perumusan terhadap strategi bersaing pada Biro

Perjalanan Wisata Alindo Dewata Tours.

2.3.1 Teori Resource Based View

Penelitian ini menggunakan teori RBV, pandangan berbasis sumber daya

untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan, sebagai jawaban atas

rumusan masalah pertama. Teori RBV mengutamakan kemampuan internal yang

menjadi dasar keputusan perusahaan. Kemampuan internal sebagai penentu

perusahaan untuk mengidentifikasi, menerapkan dan mengembangkan keunggulan

kompetitif yang dimiliki, sehingga menjadi keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan.

31

Mahoney dan Pandian (1992:363) menyampaikan bahwa RBV mencakup tiga

perspektif, yaitu:

“First, the resource-based theory incorporate traditional strategy insightsconcerning a firm’s distintive competencies and heterogeneous capabilities.Second, the resource-based view fits comfortably within the organizationaleconomics paradigm. Third, the resource-based view is complementary toindustrial organiztion research”.

Pernyataan Mahoney dan Pandian mengenai RBV yang mencakup tiga

perspektif, yaitu: (1) Teori berbasis sumber daya merupakan penggabungan antara

wawasan strategi tradisional terkait kompetensi unik dan heterogenitas

kemampuan perusahaan. (2) Pandangan berbasis sumber daya sesuai dalam

paradigma ekonomi organisasi. (3) Pandangan berbasis sumber daya bersifat

komplementer terhadap penelitian organisasi industri.

Barney (2001:649) menyatakan:

“The resource-based view actually consists of a rich body of related, yetdistinct, theoretical tools with which to analyze firm level sources ofsustained competitive advantage”.

Pernyataan Barney menjelaskan bahwa, pandangan berbasis sumber daya,

terdiri dari berbagai elemen terkait keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Perusahaan dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif

melalui proses penciptaan nilai yang langka dan sulit ditiru oleh para pesaing.

Tsai dan Horng (2012:3), menyatakan:

“Resource-based theory (RBT) is a concept combining economic theory andstrategic theory. It describes that the long term competitiveness of anindustry stands in the endowment of its unique resources”.

Pernyataan Tsai dan Horng mengungkapkan bahwa, teori berdasarkan sumber

daya merupakan suatu konsep yang mengkombinasikan teori ekonomi dan teori

32

strategi. Kombinasi antara teori ekonomi dan strategi ini menguraikan kondisi

persaingan industri yang di dalamnya memiliki keunikan sumber daya.

2.3.2 Teori Industrial Organization

Analisis lingkungan eksternal perusahaan yang merupakan jawaban atas

rumusan masalah kedua dilakukan melalui pendekatan IO. Beberapa ahli

berkeyakinan bahwa kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh kekuatan industri.

Pengaruh kekuatan industri dianggap lebih besar dibandingkan keputusan internal

perusahaan terkait pencapaian keunggulan kompetitif. Penentu utama keunggulan

kompetitif ditentukan oleh pemosisian kompetitif dalam industri.

Church dan Ware (2000:7,10) menyatakan:

“Industrial Organization is the study of the operation and performance ofimperfect competitive markets and the behavior of firms in these markets”.

Pernyataan Church dan Ware mengungkapkan bahwa organisasi industri

merupakan pembelajaran tentang operasional dan performa terhadap persaingan

pasar yang tidak sempurna dan perilaku perusahaan-perusahaan yang berada

dalam pasar-pasar tersebut.

Organisasi industri mencakup audit eksternal, peluang dan ancaman utama

perusahaan. Audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci

yang bisa dilaksanakan. Faktor-faktor eksternal mengalami perubahan yang cepat,

karenanya perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif

melalui perumusan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau

meminimalkan dampak dari potensi ancaman (David, 2004:118).

Setiawan (2006:11) mengemukakan dalam teori organisasi industri, terdapat

sejumlah faktor yang menyebabkan industri didominasi oleh beberapa perusahaan

33

besar. Faktor-faktor yang dianggap mempengaruhi tingkat konsentrasi di

antaranya, hambatan untuk masuk-keluar pasar, inovasi, peraturan pemerintah,

dan keberhasilan perusahaan dalam menerapkan strategi harga, non-harga. Faktor-

faktor tersebut memungkinkan perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif

melalui peningkatan efisiensi dan penguasaan pangsa pasar.

2.3.3 Teori Strategi Bersaing

Kondisi persaingan pada biro perjalanan wisata yang semakin ketat

mengharuskan perusahaan mencari dan menerapkan strategi bersaing yang tepat

untuk memasarkan produk pariwisata yang dimiliki. Oleh karenanya, penelitian

ini juga menggunakan teori bersaing untuk mengungkapkan strategi bersaing yang

harus diterapkan perusahaan, sebagai jawaban atas rumusan masalah ketiga.

Langabeerll dan Napiewocki (2000:100) mengungkapkan, bahwa strategi

bersaing adalah:

“…entails aligning the environment that the organization faces withappropriate strategic responses that will mitigate external influences andtake the organization in the right direction”.

Strategi bersaing menurut Langabeerll dan Napiewocki merupakan langkah-

langkah terhadap jajaran lingkungan yang dihadapi organisasi dengan cara

melakukan respon melalui strategi yang sesuai, sehingga akan mengurangi

pengaruh eksternal dan menjadikan organisasi pada arah tujuan yang sebenarnya.

Menurut Phills (2005), strategi bersaing adalah:

“…refers to how a firm competes in an industry particularly how it positionsitself relative to competitors”.

Strategi bersaing menurut Phills menunjuk pada bagaimana suatu organisasi

berkompetisi dalam sebuah industri, terutama bagaimana perusahaan

34

memosisikan dirinya terhadap pesaing. Pernyataan ini mengacu pada langkah-

langkah apa yang harus dilaksanakan dalam berkompetisi.

Strategi bersaing menurut Thompson et al (2008:133) adalah:

“…concerns the specific of management’s game plan for competingsuccessfully and securing a competitive advantage over rivals…The objectiveof competitive strategy is…doing a better job of satisfying buyer needs andpreferences”.

Thompson et al memberikan gambaran bahwa srategi bersaing menyangkut

perencanaan dari manajemen terkait dengan upaya yang dilakukan perusahaan

untuk berkompetisi dengan sukses dan menetapkan keunggulan kompetitif yang

dimilikinya terhadap pesaing. Adapun obyektif dari strategi bersaing menurut

Thompson et al adalah dengan melakukan pekerjaan lebih baik untuk memberi

kepuasan terhadap apa yang dibutuhkan pembeli dan preferensi-preferensi apa

saja yang dikehendaki pembeli. Keunggulan kompetitif yang dimaksud di

antaranya berupa produk berkualitas dengan harga rendah, pemberian paket harga

terhadap beberapa produk dan pelayanan.

Penggunaan tiga teori, RBV, IO dan strategi bersaing pada penelitian ini,

untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan internal, eksternal dan perumusan

strategi bersaing yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan.

2.4 Kerangka Penelitian

Kerangka penelitian merupakan keseluruhan proses yang memuat materi,

sesuai dengan pembahasan yang disajikan untuk menggambarkan fokus pada

setiap tahap (David, 2004:18). Proses ini dimaksudkan untuk memberikan batasan

terhadap penelitian yang dilakukan.

35

Penelitian ini menguraikan proses yang harus ditempuh perusahaan Biro

Perjalanan Wisata Alindo dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat,

antara biro perjalanan wisata, komponen industri pariwisata dan internet.

Permasalahan perusahaan diidentifikasi dan dianalisis melalui empat konsep,

BPW inbound outbound, strategi pemasaran pariwisata, analisis lingkungan,

SWOT dan tiga teori, Resource Based View (RBV), Industrial Organization (IO),

strategi bersaing.

Analisis lingkungan perusahaan dilakukan terhadap faktor-faktor kekuatan

kelemahan internal dan peluang ancaman eksternal. Selanjutnya proses perumusan

strategi bersaing dilakukan melalui tiga tahap, yaitu strategi umum, alternatif dan

prioritas. Tahap pertama adalah merumuskan strategi umum dengan menggunakan

matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE),

berdasarkan data dari hasil identifikasi lingkungan internal eksternal perusahaan.

Tahap selanjutnya adalah perumusan strategi alternatif dengan menggunakan

matriks Internal Eksternal (IE) dan Strenght Weakness Opportunity Threat

(SWOT), berdasarkan data dari matriks IFE-EFE. Tahap terakhir adalah

keputusan strategi prioritas dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning

Matrix (QSPM), berdasarkan hasil dari strategi umum dan alternatif.

Selama proses perumusan strategi bersaing, dua informan dari perusahaan

dilibatkan dalam penentuan bobot dan peringkat dengan panduan peneliti.

Strategi bersaing dimaksudkan guna mewujudkan keunggulan kompetitif

perusahaan, dan selanjutnya menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Kerangka penelitian secara rinci disajikan pada Gambar 2.1.

36

Gambar 2.1Kerangka Penelitian

Alindo Dewata ToursBPW Inbound

Persaingan antara BPW, Komponen Industri Pariwisata, Internet

Analisis Lingkungan PerusahaanInternal dan Eksternal

Konsep:1. BPW Inbound &

Outbound2. Strategi Pemasaran

Pariwisata3. Lingkungan

Perusahaan4. SWOT

Teori:1. Industrial

Organization2. Resource-Based View3. Strategi Bersaing

Perumusan Strategi Bersaing

1. Strategi Umum: Matriks IFE & EFE2. Strategi Alternatif: Matriks IE &

SWOT3. Keputusan Strategi Prioritas: QSPM