8  

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Lingkungan Kerja

Menurut Nitisemito dalam Sukmawati (2008), menyatakan bahwa lingkungan

kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerja yang dapat mempengaruhi

dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan.

Menurut Maharani (2009), bahwa lingkungan kerja merupakan keadaan

tempat kerja seseorang karyawan yang meliputi lingkungan fisik maupun

lingkungan non fisik yang mempengaruhi pekerja dalam menjalankan berbagai

tugasnya.

Menurut Ahyari dalam Susilo (2008), bahwa lingkungan kerja adalah

merupakan suatu lingkungan dimana karyawan tersebut bekerja. Menurut

Sedarmayanti dalam Susilo (2008), menyatakan lingkungan kerja adalah

keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya

dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik

sebagai perorangan maupun sebagai kelompok.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar tempat karyawan

bekerja (baik fisik maupun nonfisik) dan dapat mempengaruhi proses

penyelesaian p ekerjaan yang dilakukan oleh karyawan tersebut.

9  

2.1.1.1 Faktor-Faktor Lingkungan Kerja

Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan kerja fisik menurut

Sedarmayanti (2011, p.28-35) yaitu:

1. Penerangan / Cahaya di Tempat Kerja

Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna

mendapat keselamatan dan kelancaran kerja, oleh sebab itu perlu

diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak

menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas (kurang cukup) mengakibatkan

penglihatan menjadi kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak

mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien

dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.

Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan menjadi empat yaitu:

a) Cahaya langsung

b) Cahaya setengah langsung

c) Cahaya tidak langsung

d) Cahaya setengah tidak langsung

2. Temperatur di Tempat Kerja

Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai

temperatur yang berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha untuk

mempertahankan keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang

sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang

terjadi di luar tubuh. Tetapi kemampuan untuk menyesuaikan diri tersebut

ada batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih dapat menyesuaikan

dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh tidak

10  

lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin, dari

keadaan normal tubuh.

Menurut hasil penelitian, untuk berbagai tingkat temperature akan member

pengaruh yang berbeda. Keadaan tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap

karyawan karena kemampuan beradaptasi tiap karyawan berbeda,

tergantung di daerah bagaimana karyawan dapat hidup.

3. Kelembaban di Tempat Kerja

Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasa

dinyatakan dalam persentase. Kelembaban ini berhubungan atau

dipengaruhi oleh temperatur udara, dan secara bersama-sama antara

temperatur, kelembaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari

udara tersebut akan mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat

menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan

temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan

pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem

penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut jantung karena

makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan

tubuh manusia selalu berusahan untuk mencapai keseimbangan antar

panas tubuh dengan suhu disekitarnya.

4. Sirkulasi Udara di Tempat Kerja

Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk

menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metabolism. Udara di

sekitar dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah

berkurang dan telah bercampur dengan gas atau bau-bauan yang

11  

berbahaya bagi kesehatan tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah

adanya tanaman di sekitar tempat kerja. Tanaman merupakan penghasil

oksigen yang dibutuhkan oleh manusia. Dengan cukupnya oksigen di

sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara psikologis akibat

adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan memberikan

kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama

bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah

setelah bekerja.

5. Kebisingan di Tempat Kerja

Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk

mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh

telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi

tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran,

dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian,

kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan

membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar

pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga

produktivitas kerja meningkat.

Ada tiga aspek yang menentukan kualitas suatu bunyi, yang bisa

menentukan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu:

a) Lamanya kebisingan

b) Intensitas kebisingan

c) Frekwensi kebisingan

12  

Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk

akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.

6. Getaran Mekanis di Tempat Kerja

Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang

sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh karyawan dan dapat

menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Getaran mekanis pada

umumnya sangat mengganggu tubuh karena ketidak teraturannya, baik

tidak teratur dalam intensitas maupun frekwensinya. Gangguan terbesar

terhadap suatu alat dalam tubuh terdapat apabila frekwensi ala mini

beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara umum getaran

mekanis dapat mengganggu tubuh dalam hal:

a) Konsentrasi bekerja

b) Datangnya kelelahan

c) Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya karena gangguan

terhadap: mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain-lain.

7. Bau-bauan di Tempat Kerja

Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai

pencemaran, karena dapat mengganggu konsentrasi bekerja, dan bau-

bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan

penciuman. Pemakaian “air condition” yang tepat merupakan salah satu

cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau-bauan yang

mengganggu di sekitar tempat kerja.

8. Tata Warna di Tempat Kerja

13  

Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan

sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan

dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna

mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna

kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena

dalam sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.

9. Dekorasi di Tempat Kerja

Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu

dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi

berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan,

dan lainnya untuk bekerja.

10. Musik di Tempat Kerja

Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana,

waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang karyawan untuk

bekerja. Oleh karena itu lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk

dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang

diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu konsentrasi kerja.

11. Keamanan di Tempat Kerja

Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan

aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaannya. Salah satu upaya

untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga

Satuan Petugas Keamanan (SATPAM).

Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan kerja non fisik (psikologis)

menurut Simamora (2004, p.609) yaitu:

14  

a. Hubungan antar Pribadi. Manajemen harus menciptakan hubungan kerja

yang erat antar pegawai. Hubungan kerja yang erat antar pegawai dapat

meningkatkan semangat kerja. Menurut Pabundu (2006, p.79) menyatakan

bahwa hubungan manusiawi dalam organisasi dapat terjadi secara

horizontal, vertikal dan diagonal. Hubungan horizontal adalah hubungan

antar sesama rekan sekerja baik hubungan antar sesama bawahan maupun

hubungan antar sesama atasan. Hubungan vertikal adalah hubungan antar

atasan dengan bawahan, sementara hubungan diagonal adalah hubungan

antar atasan dari suatu organisasi dengan seseorang atau sekelompok

bawahan dari unit organisasi lainnya. Dalam menjalin hubungan antar

pribadi tersebut diperlukan keramahan, suasan saling mempercayai,

selaras, kerjasama yang baik sehingga tercipta lingkungan kerja psikologis

yang nyaman yang dapat mendorong semangat kerja pegawai.

b. Supervisi. Peranan supervisi dalam suatu lingkungan kerja cukup penting,

terutama dalam hal memotivasi bawahan. Supervisor hendaknya seorang

yang berpengalaman, cakap dan manusiawi sehingga mampu melatih,

mengarahkan, mendorong, bersikap simpatik serta menunjukkan masalah

dan jalan pemecahannya terhadap bawahan. Supervisi harus mampu

membangun komunikasi yang baik dan bersifat bebas antara atasan dan

bawahan sehingga dapat mengungkapkan sesuatu secara jujur tanpa rasa

takut. Hal tersebut dapat membuat supervisor dapat memahami perasaan,

aspirasi, serta tujuannya. Adanya supervisi yang baik dapat mempengaruhi

lingkungan kerja yang nyaman sehingga dapat meningkatkan kepuasan

kerja pegawai.

15  

c. Peraturan dan Kebijakan. Peraturan dan kebijakan lembaga yang

berimbang dapat menciptakan lingkungan kerja yang nyaman sehingga

menjadi faktor pendorong semangat kerja. Peraturan merupakan tata tertib

atau pedoman perilaku dalam pengambilan keputusan bagi pimpinan

tingkat bawah. Peraturan dan kebijakan kantor serta keputusan yang

berhubungan dengan hak dan kewajiban pegawai hendaknya memberikan

rasa keadilan serta dapat menciptakan perasaan aman dan nyaman bagi

pegawai. Peraturan dan kebijakan tersebut antara lain tentang jam kerja

perminggu, jam istirahat, disiplin kerja, waktu libur, sikap dan tingkah

laku, serta sanksi pelanggaran.

2.1.2 Kompensasi

Menurut Panggabean (2002, p75), kompensasi disebut juga dengan

penghargaan dan dapat didefenisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang

diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka

berikan kepada organisasi.

Menurut Nawawi (2005, p.419), kompensasi bagi organisasi / perusahaan

berarti penghargaan / ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan

kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Menurut Soegoto (2009, p.227), kompensasi adalah imbalan yang diberikan

perusahaan kepada individu sebagai balas jasa atas kesediaan mereka untuk

melakukan berbagai pekerjaan dan tugas organisasi.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

kompensasi adalah penghargaan atau imbalan yang diberikan oleh perusahaan

16  

kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang telah mereka berikan

kepada organisasi.

2.1.2.1 Jenis-Jenis Kompensasi

Menurut Triton (2007, p.125-126), kompensasi yang diberikan kepada

karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis,

yaitu:

1. Kompensasi yang bersifat finansial. Kompensasi yang bersifat finansial

adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang atau

bernilai uang. Termasuk dalam jenis kompensasi bersifat finansial adalah

gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain-lain

sebagainya yang dibayarkan oleh organisasi atau perusahaan.

2. Kompensasi yang bersifat non finansial. Kompensasi yang bersifat non

finansial diberikan oleh organisasi atau perusahaan terutama dengan

maksud untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang.

Termasuk dalam kompensasi yang bersifat non finansial adalah

penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang

berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang

menyenangkan, seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin atau

cafeteria, penyediaan tempat beribadat di tempat kerja, penyediaan

lapangan olahraga, dan lain sebagainya.

Berdasarkan mekanisme penerimaannya kompensasi dapat dibedakan ke

dalam dua macam, yaitu:

17  

a. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya secara

langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

b. Kompensasi pelengkap atau kompensasi tidak langsung, yaitu kompensasi

yang penerimaannya tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi

kerja.

2.1.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Menurut Hasibuan (2001, p.127-129), faktor-faktor yang mempengaruhi

besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut:

1. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan

(permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja

lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relative

semakin besar.

2. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin

baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika

kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka

tingkat kompensasi relatif kecil.

3. Serikat Buruh / Organisasi Karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi

semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang

berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.

4. Produktivitas Kerja Karyawan

18  

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan

semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk serta sedikit

maka kompensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres

Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya

batas upah / balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting

supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas

jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari

tindakan sewenang-wenang.

6. Biaya Hidup / Cost of Living

Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi / upah

semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah

maka tingkat kompensasi / upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di

Jakarta lebih besar dari di Bandung, karena tingkat biaya hidup di Jakarta

lebih besar daripada di Bandung.

7. Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji /

kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan

yang lebih rendah akan memperoleh gaji / kompensasi yang kecil. Hal ini

wajar karena seseorang yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab

yang besar harus mendapatkan gaji / kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan Pengalaman Kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama, maka gaji /

balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta

19  

keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan

rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji /

kompensasinya kecil.

9. Kondisi Perekonomian Nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat

upah / kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full

employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju

(depresi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur

(disqueshed unemployment).

10. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial,

keselamatan) yang besar maka tingkat upah / balas jasanya semakin besar

karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.

Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan risiko (finansial,

kecelakaannya) kecil, tingkat upah / balas jasanya relatif rendah. Misalnya,

pekerjaan merakit computer balas jasanya lebih besar daripada

mengerjakan mencetak batu bata.

2.1.3 Kepuasan Kerja

Menurut Dariyo (2004, p.76), yang dimaksud dengan kepuasan kerja adalah

sikap atau perasaan seseorang terhadap suatu pekerjaan. Ini berarti kepuasan kerja

seseorang tergantung bagaimana penilaian (persepsi) individu yang bersangkutan

terhadap pekerjaan itu sendiri, apakah membuat dirinya merasa puas atau tidak.

20  

Menurut Tangkilisan (2005, p.164), menyatakan bahwa kepuasan kerja (job

satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak

menyenangkan dari para karyawan dalam memandang pekerjaan mereka.

Menurut Sierma & Saragih (2010, p.145), menyatakan bahwa kepuasan kerja

adalah sikap yang ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaan dan situasi kerja

yang mereka hadapi.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah sikap yang ditunjukkan oleh karyawan atau bagaimana perasaan dan

penilaian karyawan (puas atau tidak puas) terhadap pekerjaan yang dibebankan.

2.1.3.1 Teori Kepuasan Kerja

Menurut Rivai (2004, p.475-476), bahwa terdapat tiga teori tentang kepuasan

kerja yang cukup dikenal, antara lain:

1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy theory)

Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih

antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.

Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan,

maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy,

tetapi merupakan discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang

tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan

dengan apa yang dicapai.

2. Teori Keadilan (Equity theory)

Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,

tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi,

21  

khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori

keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah

faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya,

seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan

atau perlengkapan yang dipergunakan untuk melaksanakan pekerjaannya.

Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan

yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti: upah / gaji, keuntungan

sampingan, symbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil

atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu membandingkan dapat

berupa seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain atau bisa

pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini, setiap karyawan akan

membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang

lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan

merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan

bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila

perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.

3. Teori dua faktor (Two factor theory)

Menurut teori ini kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu merupakan

hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu

bukan suatu variabel yang kontinu. Teori ini merumuskan karakteristik

pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan

dissatisfies. Satisfies ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan

sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik,

penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan

22  

memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor tersebut akan

menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu

mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah

faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:

gaji/upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status.

Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan

dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas.

Namun, jika besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan

tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.

2.1.3.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Hariandja (2002, p.291-292), terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja yang berkaitan dengan beberapa aspek, yaitu:

1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari

pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.

2. Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah

memiliki elemen yang memuaskan.

3. Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa

berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan

rekan kerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.

4. Atasan, yaitu seseorang yang senantiasa member perintah atau petunjuk

dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi

seseorang atau menyenangkan dan hal ini dapat mempengaruhi kepuasan

kerja.

23  

5. Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui

kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang

besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang

terbuka atau terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja

seseorang.

6. Lingkungan kerja, yaitu lingkungan fisik dan psikologis.

2.1.4 Retensi Karyawan

Menurut Pohan (2010, p.13), pada dasarnya tidak ada rumusan khusus untuk

mendefinisikan arti employee retention. Sebuah survei yang pernah dilakukan

terhadap beberapa manajer menunjukkan bahwa tidak ada seorang pun yang dapat

memberikan definisi yang tepat atas konsep ini. Beberapa di antara mereka

berpendapat bahwa employee retention adalah sebuah usaha untuk mencegah

seorang karyawan berpindah ke perusahaan lain. Ada pula yang mengatakan

bahwa employee retention berarti menyelaraskan kompensasi dan benefit yang

diterima oleh karyawan terhadap perkembangan pasar tenaga kerja. Di lain hal,

ada juga manajer yang berpendapat bahwa employee retention adalah segala

sesuatu yang berhubungan dengan budaya perusahaan, termasuk bagaimana

perusahaan memperlakukan para karyawannya.

Menurut Carsen (2002, p.2), menyatakan dalam arti luas, “retensi karyawan”

hanya mengacu pada berapa banyak karyawan anda saat ini yang menetap selama

periode waktu tertentu.

24  

“There is no secret code or formula that precisely defines “employee

retention”.” Ask 10 managers what they mean by the term and you’ll receive 10

(sometimes very) different answer. Answer like these:

• “Employee retention? You mean stopping people from leaving this

organization?”

• “Employee retention is all about keeping good people.”

• “Getting our compensation and benefits into line with the marketplace.”

• “Stock options, crèche facilities, and other perks.”

• “It’s got to do with our culture and how we treat people.”

• “Staunching the high employee turnover we have in department x or job

function y.”

• “Presenting a consistent, effective employer proposition across the entire

employee life cycle, thus ensuring we source, hire, manage, and develop

employees who partner with us in achieving our organizational goals.”

(McKeown, 2002, p.1-2)

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa retensi

karyawan adalah berbagai cara dari perusahaan (dalam hal kompensasi dan

budaya organisasi) untuk mempertahankan karyawan (terutama yang berpotensi)

yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan.

2.1.4.1 Faktor Penentu Retensi Karyawan

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135), ada beberapa faktor penentu

retensi karyawan, yaitu:

1. Komponen Organisasional

25  

Beberapa komponen organisasional memengaruhi karyawan dalam

memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.

Organisasional yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda

mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Berikut komponen

organisasional:

a. Budaya dan Nilai Organisasional

Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang

memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional.

Nilai organisasional utama yang memengaruhi keinginan karyawan

untuk bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa

mereka dapat memercayai para manajer, rekan kerja, dan sistem

keadilan organisasional tidak begitu berkeinginan meninggalkan para

pemberi kerjanya saat ini.

b. Strategi, Peluang, dan Manajemen Organisasional

Komponen Organisasional lain yang memengaruhi retensi karyawan

berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi

tersebut. Faktor yang memengaruhi bagaimana karyawan memandang

organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa depan dari

kepemimpinan organisasional. Organisasi yang memiliki tujuan yang

ditetapkan dengan jelas yang membuat para manajer dan karyawan

untuk bertanggung jawab atas pencapaian hasil dianggap sebagai

tempat bekerja yang lebih baik, terutama oleh individu yang ingin

maju, baik secara finansial maupun karier.

c. Kontinuitas dan Keamanan Kerja

26  

Semua pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger dan

akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional telah memengaruhi

loyalitas dan retensi karyawan. Selain itu, ketika rekan kerja

mengalami pemberhentian sementara dan pengurangan pekerjaan,

tingkat kegelisahan para karyawan yang masih bekerja meningkat.

Akibatnya, karyawan mulai berpikir untuk meninggalkan perusahaan

sebelum mareka dikeluarkan. Di sisi lain, organisasi yang memiliki

kontinuitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki angka

retensi karyawan yang lebih tinggi.

2. Peluang Karier Organisasional

Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan

bahwa usaha pengembangan karier organisasional dapat memengaruhi

tingkat retensi karyawan secara signifikan. Berikut komponen dari peluang

karier organisasional, antara lain:

a. Pengembangan Karier

Usaha pengembangan karier organisasional dirancang untuk

memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja mereka

berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuannya saat ini.

b. Perencanaan Karier

Organisasional juga meningkatkan retensi karyawan dengan

mengupayakan perencanaan karier formal. Para karyawan dan manajer

mereka saling mendiskusikan peluang karier dalam organisasi dan

27  

akitivitas pengembangan karier apa saja yang akan meningkatkan

perkembangan masa depan para karyawan.

3. Penghargaan dan Retensi Karyawan

Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dalam

bentuk gaji, insentif dan tunjangan. Banyak survei dan pengalaman para

profesional SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting terhadap

retensi karyawan adalah mempunyai praktik kompensasi kompetitif.

Selain itu, pertimbangan lain juga cenderung melibatkan keputusan untuk

bertahan atau keluar, antara lain:

a. Tunjangan Kompetitif

Persoalan kompensasi lain yang memengaruhi retensi karyawan adalah

program tunjangan kompetitif. Para pemberi kerja juga mempelajari

bahwa memiliki sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi

karyawan.

b. Tunjangan dan Bonus Spesial

Beberapa pemberi kerja menggunakan banyak tunjangan dan bonus

spesial untuk menarik dan memelihara karyawan. Dengan memberikan

tunjangan dan bonus spesial ini, para pemberi kerja berharap dapat

mengurangi waktu yang dihabiskan oleh para karyawan seusai jam

kerja untuk menyelesaikan pekerjaan pribadi. Mereka juga berharap

untuk dianggap sebagai pemberi kerja yang lebih diinginkan di mana

karyawan-karyawannya akan bekerja lebih lama.

c. Kinerja dan Kompensasi

28  

Banyak individu mengharapkan penghargaannya berbeda dengan

penghargaan orang lain berdasarkan pada kinerja. Untuk mencapai

hubungan kinerja yang lebih baik dengan kinerja organisasional dan

individual, sejumlah perusahaan sektor swasta menggunakan program

penggajian variabel dan insentif. Program ini dalam bentuk bonus uang

atau pembayaran tunai sekaligus merupakan mekanisme yang

digunakan untuk menghargai kinerja ekstra. Pertumbuhan perusahaan

teknologi telah menyoroti segi perbedaan kinerja yang lain-memberi

karyawan insentif dalam bentuk opsi saham, kepemilikan

organisasional, dan penghargaan jangka panjang yang lain.

d. Pengakuan

Pengakuan juga dapat bersifat nyata maupun tidak nyata. Umpan balik

dari para manajer dan supervisor yang mengakui usaha dan kinerja

ekstra dari individu adalah dengan memberikan pengakuan, walaupun

penghargaan moneter tidak diberikan. Sebagai contoh, perusahaan

waralaba dari rantai makanan KFC yang terkenal dimana-mana

menggunakan pengakuan nyata dan tidak nyata sebagai bagian dari

usaha retensi karyawan.

4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan

Faktor mendasar yang memengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari

tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa faktor rancangan tugas /

pekerjaan yang memengaruhi retensi karyawan, antara lain:

a. Fleksibilitas Kerja

29  

Fleksibilitas dalam jadwal kerja dan bagaimana pekerjaan

dilaksanakan menjadi lebih penting. Kebijakan SDM yang fleksibel

seperti pakaian kasual juga mendukung retensi karyawan. Studi

menunjukkan bahwa fleksibilitas kerja membantu retensi karyawan.

Sebagai gambaran, studi terhadap fleksibilitas tempat kerja yang

berlangsung selama dua tahun melaporkan bahwa hubungan kerja yang

fleksibel memberikan pengaruh yang positif pada retensi karyawan.

Studi tersebut juga menemukan bahwa fleksibilitas kerja menghasilkan

kualitas dan produktivitas kerja yang lebih tinggi.

b. Keseimbangan Kerja/Kehidupan

Program kerja/kehidupan yang diberikan oleh para pemberi kerja dapat

mencakup banyak hal. Beberapa di antaranya meliputi opsi pekerjaan /

tugas, seperti penjadwalan kerja yang fleksibel, pembagian kerja, atau

telecommuting. Komponen lain meliputi tunjangan yang fleksibel,

pusat kebugaran di tempat, pertolongan pengasuhan anak dan orang

tua, serta kebijakan cuti sakit. Tujuan dari semua penawaran ini adalah

untuk menyampaikan bahwa para pemberi kerja mengakui tantangan

yang dihadapi para karyawan ketika menyeimbangkan tuntutan kerja /

kehidupan.

5. Hubungan Karyawan

Kumpulan faktor terakhir yang memengaruhi retensi karyawan didasarkan

pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Bidang-

bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan

disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja

30  

dan peluang kerja, semuanya memengaruhi retensi karyawan. Persoalan

lain yang memengaruhi retensi karyawan adalah dukungan supervisor /

manajemen dan hubungan dengan rekan kerja.

2.1.4.2 Proses Manajemen Retensi Karyawan

Menurut Mathis & Jackson (2006, pp136-143), selain menyebutkan faktor

penentu retensi karyawan, adalah penting bahwa para profesional SDM dan

organisasi mereka mempunyai proses yang digunakan untuk mengatur retensi

para karyawan. Apabila dibiarkan begitu saja atau kurang diperhatikan, retensi

karyawan kemungkinan besar tidak berhasil. Berikut proses manajemen retensi

karyawan, antara lain:

1. Pengukuran dan penilaian retensi karyawan

Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan

retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih

membutuhkan data dan analisis daripada kesan subjektif, anekdot dari

situasi individual yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa

orang penting. Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa

jenis ukuran dan analisis yang berbeda, seperti:

- Mengukur perputaran

Angka perputaran untuk sebuah organisasi dapat dihitung dengan

cara yang berbeda. Rumus yang berasal dari Departemen Tenaga

Kerja AS berikut ini digunakan di mana-mana; dalam rumus

tersebut, pemberhentian berarti meninggalkan organisasi.

J J

x 100

31  

Jumlah perputaran yang umum berkisar dari nol sampai lebih dari

100% pertahun, dengan angka perputaran yang berbeda di antara

industri-industri.

- Biaya perputaran

Menentukan biaya perputaran bisa relatif sederhana atau sangat

rumit, tergantung pada sifat usaha dan data yang digunakan. Model

perkiraan biaya perputaran yang lebih detail dan rumit

mempertimbangkan beberapa faktor, antara lain:

- Biaya perekrutan

- Biaya pelatihan

- Biaya produktivitas

- Biaya pemberhentian

- Survei karyawan

Satu jenis survei yang digunakan oleh banyak organisasi adalah

survei sikap (attitude survey) yang berfokus pada perasaan dan

keyakinan para karyawan tentang pekerjaannya dan organisasi.

Dengan berfungsi sebagai cara untuk mendapatkan data tentang

cara para karyawan memandang pekerjaan, supervisor mereka,

rekan kerja mereka, serta kebijakan dan praktik organisasional,

survei ini dapat menjadi awal mula untuk mengurangi perputaran

dan meningkatkan retensi karyawan untuk periode waktu yang

lebih lama.

- Wawancara keluar kerja

32  

Satu jenis wawancara yang digunakan secara luas adalah

wawancara keluar kerja (exit interview), di mana individu diminta

untuk menyebutkan alasan mereka meninggalkan organisasi.

2. Intervensi Retensi Karyawan

Berbagai intervensi SDM dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi

karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa

cara, yaitu:

- Proses perekrutan dan seleksi

- Orientasi dan pelatihan

- Kompensasi dan tunjangan

- Perencanaan dan pengembangan karier

- Hubungan karyawan

3. Evaluasi dan Tindak Lanjut

Setelah usaha intervensi retensi karyawan diimplementasikan, adalah

penting untuk melakukan evaluasi atas usaha tersebut serta tindak lanjut

dan penyesuaian yang tepat Evaluasi dan tindak lanjut dapat dilakukan

dengan cara:

- Tinjauan data perputaran

- Menelusuri hasil intervensi

33  

2.1.5 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Judul Sumber Hasil Penelitian Relationships Among Creative Style Preference, Job Satisfaction, and Work Environment

Pavee Suvagondha (2003) http://search.proquest.com

Hasil menunjukkan bahwa skor pada skala lingkungan kerja memiliki hubungan yang sangat tinggi dan signifikan (r = 0.60, p ≤ .001) dengan skor indeks kepuasan kerja

Pengaruh Variabel Demografi, Kompensasi, dan Lingkungan Kerja terhadap Motivasi, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasi (Studi pada Industri Rokok Kretek di Propinsi Jawa Timur)

Jurnal Aplikasi Manajemen Vol 2. No 2; Bambang Swasto, dkk. (2004)

Variabel kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja ( p = 0.00 < 0.05), sehingga penjelasan ini dapat digunakan untuk menolak Ho

The Influence Of Personal Factors On Workers’s Turnover Intention In Work Organizations In South-West Nigeria

Journal of Diversity Management Vol 5. No 4; Elsie Omolara Babajide (2010)

Hasil menunjukkan bahwa karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka cenderung tidak memiliki niat untuk turnover.

Sumber: Jurnal

34  

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber: Penulis (2011)

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Keterangan:

Menggambarkan pengaruh secara simultan

Menggambarkan pengaruh secara individual

Menggambarkan hubungan (korelasi) antar variabel

2.3 Hipotesis

Menurut Sekaran (2006, p135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai hubungan

yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang diungkapkan

dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat diperkirakan

berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangka teoritis yang

dirumuskan untuk studi penelitian.

Kompensasi (X2)

- finansial - non finansial

Kepuasan Kerja (Y)

- satisfies - dissatisfies

Retensi Karyawan (Z)

- komponen organisasi - peluang karier - penghargaan - rancangan tugas dan pekerjaan - hubungan karyawan

Lingkungan Kerja (X1)

- Lingkungan Fisik - Lingkungan Non Fisik

35  

Adapun hipotesis yang peneliti rancang adalah hipotesis yang bersifat

asosiatif, yang menjelaskan bagaimana hubungan dan pengaruh atau kontribusi

antar variabelnya. Berikut ialah hipotesis yang peneliti rancang dalam penelitian

ini:

Untuk T-1: Ada pengaruh atau kontribusi yang signifikan antara Lingkungan

Kerja (X1) dan Kompensasi (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y) Karyawan pada PT

Lion Wings secara individual maupun simultan.

Untuk T-2: Ada pengaruh atau kontribusi yang signifikan antara Lingkungan

Kerja (X1) dan Kompensasi (X2), serta Kepuasan Kerja (Y) Karyawan terhadap

Retensi Karyawan (Z) pada PT Lion Wings secara individual maupun simultan.