7

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Pendidikan

Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno menagement, yang memiliki arti

seni melaksanakan dan mengatur. Setiap ahli memberi pandangan yang berbeda

tentang batasan manajemen, karena itu tidak mudah memberi arti universal yang

dapat diterima semua orang. Namun demikian dari pikiran-pikiran para ahli

tentang definisi manajemen dinyatakan sebagai suatu proses mendayagunakan

orang dan sumber lainnya untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan

efisisen. Dalam praktiknya, melakukan manajerial dapat menggunakan

kemampuan atau keahlian dengan mengikuti suatu alur/prosedur keilmuan secara

ilmiah dan ada juga karena berdasarkan pengalaman dengan lebih menonjolkan

kekhasan atau gaya manajer dalam mendayagunakan kemampuan orang lain

(Engkoswara dan Aan Komariah, 2010).

Ada beberapa definisi manajemen menurut para ahli yaitu:

a. Stoner (1992:8) manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasai dan

penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi

yang lebih ditetapkan.

b. Robbins dan Coultar (1996:6) mendefinisikan manajemen sebagai suatu

proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara efisien dan efektif

dengan dan melalui orang lain.

c. Sudjana (2000:77) mengatakan bahwa manajemen merupakan rangkaian

berbagai kegiatan wajar yang dilakukan seseorang berdasarkan norma-norma

yang telah ditetapkan dan dalam pelaksanaanya memiliki hubungan dan saling

keterkaitan dengan yang lainnya. Hal tersebut dilaksankaan oleh orang atau

beberapa orang yang ada dalam organisasi dan diberi tugas untuk

melaksanakan tugas tersebut.

Berdasarkan definisi manajemen dari beberapa ahli tersebut maka dapat

disimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu proses yang kontinu yang

8

bermuatan kemampuan dan keterampilan khusus yang dimiliki oleh seseorang

untuk melakukan suatu kegiatan baik secara perorangan ataupun bersama orang

lain dalam mengkoordinasi dan menggunakan segala sumber untuk mencapai

tujuan organisasi secara produktif, efektif, dan efisisen.

Pendidikan berasal dari kata Yunani “educare” yang berarti membawa keluar

yang tersimpan, untuk dituntut agar tumbuh dan berkembang.

Ada beberapa definisi pendidikan menurut para ahli:

a. Engkoswara dan Aan Komariah (2010:88), pendidikan adalah usaha yang

diciptakan lingkungan secara sengaja dan bertujuan untuk mendidik, melatih

dan membimbing seseorang agar dapat mengembangkan kemampuan individu

dan sosial.

b. Kleis (1974) mendefinisikan pendidikan merupakan sejumlah pengalaman

yang dengan pengalaman itu seseorang atau sekelompok orang dapat

memahami sesuatu yang sebelumnya tidak mereka pahami. Pengalaman

terjadi karena adanya interaksi antara seseorang atau kelompok dengan

lingkungannya. Interaksi itu menimbulkan proses prubahan (belajar) pada

manusia, dan selanjutnya proses perubahan itu menghasilkan perkembangan

(development) bagi seseorang atau kelompok di dalam lingkungannya.

Berdasarkan definisi pendidikan dari para ahli dapat disimpulkan bahwa

pendidikan merupakan usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana

belajar dan proses pembelajaran yang berlangsung dalam segala lingkungan dan

seumur hidup untuk mengembangkan potensi diri.

Secara sederhana manajemen pendidikan difungsikan sebagai suatu lapangan

dari studi dan praktik yang terkait dengan organisasi pendidikan, (Tony Bush

1986-2003). Manajemen pendidikan merupakan proses manajemen dalam

pelaksanaan tugas pendidikan dengan mendayagunakan segala sumber secara

efisien untuk mencapai tujuan secara efektif. Namun demikian untuk

mendapatkan pengertian yang lebih komprehensif, diperlukan pemahaman tentang

pengertian, proses, dan substansi pendidikan. Menurut Engkoswara dan Aan

(2010:89), manajemen pendidikan merupakan suatu penataan bidang garapan

pendidikan yang dilakukan melalui aktivitas perencanaan, pengorganisasian,

9

penyusunan staf, pembinaan, pengkoordinasian, pengkomunikasian,

pemotivasian, penganggaran, pengendalian, pengawasan, penilaian, dan pelaporan

secara sistematis untuk mencapai tujuan pendidikan secara berkualitas.

Selanjutnya Hastrop (1975) mendefinisikan bahwa manajemen pendidikan

ialah “upaya seseorang untuk mengarahkan dan memberi kesempatan kepada

orang lain untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif, dan menerima

pertanggungjawaban pribadi untuk mencapai pengukuran hasil yang ditetapkan “.

Dengan demikian, manajemen pendidikan lebih ditekankan pada upaya seorang

pemimpin menggerakkan dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan

pendidikan.

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut maka manajemen pendidikan dapat

didefinisikan sebagai suatu proses manajemen dalam pelaksanaan tugas

pendidikan yang dilakukan melalui aktivitas perencanaan, pengorganisasian,

penyusunan staf, pembinaan, pengkoordinasian, pengkomukasian, pemotivasian,

penganggaran, pengendalian, pengawasan, penilaian, dan pelaporan secara

sistematis untuk mencapai tujuan pendidikan secara berkualitas, efektif dan

efisien.

2.1.1 Tujuan manajemen Pendidikan

Tujuan dilakukan manajemen pendidikan adalah agar pelaksanaan suatu usaha

terencana secara sistematis dan dapat dievaluasi secara produktif, berkualitas,

efektif dan efisien, (Umiarso dan Imam Gojali, 2010).

Produktivitas adalah perbandingan terbaik antara hasil yang diperoleh (output)

dengan jumlah sumber yang dipergunakan (input). Produktivitas dapat dinyatakan

secara kuantitas maupun kualitas. Kuantitas output berupa jumlah tamatan dan

kuantitas input berapa jumlah tenaga kerja dan sumberdaya selebihnya (uang,

peralatan, perlengkapa, bahan, dan sebagainya). Produktivitas dalam ukuran

kualitas tidak dapat diukur dengan uang, produktivitas ini digambarkan dari

ketepatan menggunakan metode atau cara kerja dan alat yang tersedia sehingga

volume dan beban kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang tersedia dan

mendapat respon positif dan bahkan pujian dari orang lain atas hasil kerjanya.

Kajian terhadap produktivitas secara lebih komprehensif adalah keluaran yang

10

banyak dan bermutu dari tiap-tiap fungsi atau peranan penyelenggaraan

pendidikan.

Kualitas menunjukan kepada suatu ukuran penelitian atau penghargaan yang

diberikan atau dikenakan kepada barang (products) dan atau jasa (service) tertentu

berdasarkan pertimbangan objektif atas bobot dan atau kinerjanya (Pleffer and

Coote 1991). Jasa atau pelayanan atau produk tersebut harus menyamai atau

melebihi kebutuhan atau harapan pelanggannya. Dengan demikian mutu adalah

jasa/produk yang menyamai bahkan melebihi harapan pelanggan sehingga

pelanggan mendapat kepuasan.

Efektivitas adalah ukuran keberhasilan tujuan organisasi. Etzioni (1964:187)

mengatakan bahwa “ keefektifan adalah derajat dimana organisasi mencapai

tujuannya”, atau menurut Sergiovani (1987:33) yaitu, “ kesesuaian hasil yang

dicapai organisasi dengan tujuan”. Efektifitas institusi pendidikan terdiri dari

dimensi manajemen dan kepemimpinan sekolah, guru, tenaga kependidikan, dan

personil lainnya, siswa, kurikulum, sarana-prasarana, pengelolaan kelas hubungan

sekolah dan masyarakatnya pengelolaan bidang khusus lainnya, hasil nyatanya

merujuk pada hasil yang diharapkan bahkan menunjukkan kedekatan/kemiripan

antara hasil nyata dengan hasil yang diharapkan. Efektivitas dapat juga ditelaah

dari : masukan yang merata, keluaran yang banyak dan bermutu tinggi, ilmu dan

keluaran yang relevan dengan kebutuhan masyarakat yang sedang membangun,

pendapatan tamatan yang memadai (Engkoswara, 1987).

Efisiensi berkaitan dengan cara yaitu membuat sesuatu dengan betul (doing

things right) sementara efektivitas adalah menyangkut tujuan (doing the raight

things) atau efektivitas adalah perbandingan antara rencana dengan tujuan yang

dicapai, efesiensi lebih ditekankan pada perbandingan antara input atau sumber

daya dengan output. Suatu kegiatan dikatakan efisien bila tujuan dapat dicapai

secara optimal dengan penggunaan atau pemakaian sumber daya yang minimal.

Efisiensi Pendidikan adalah bagaimana tujuan itu dicapai dengan memiliki tingkat

efisiensi waktu, biaya, tenaga, dan sarana.

11

2.1.2 Fungsi manajemen pendidikan

Manjemen pendidikan merupakan suatu proses. Pengertian proses

mengacu kepada serangkaian kegiatan yang dimulai dari penentuan sasaran

sampai akhirnya tercapainya tujuan. Fungsi, artinya kegiatan atau tugas-tugas

yang harus dikerjakan dalam usaha mencapai tujuan. Fungsi manajemen menurut

beberapa ahli adalah sebagai berikut:

a. William H. Nerman dengan mengklasifikasikan fungsi manjemen atas lima

kegiatan dengan akronim POASCO, yaitu:

1) Planning (perencanaan)

2) Organzing (pengorganisasian)

3) Assembling resource (pengumpulan sumber)

4) Survesing (pengendalian)

5) Controlling (pengawasan)

b. Dalton E. Mc. Farland, membaginya atas tiga fungsi dengan akronim POCO

yaitu:

1) Planning

2) Organizing

3) Controlling

c. H. Koontz & Donnell, mengklasifikasikannya atas lima p[roses dengan

akronim PODICO, yaitu:

1) Planning

2) Organizing

3) Staffing

4) Directing

5) Controling

d. Luther gulick membaginya atas tujuh fungsi dengan akronim POSDCORB,

yaitu:

1) Planning

2) Organizing

3) Staffing

4) Directing

12

5) Coordinating

6) Reporting

7) Budgeting

e. George R. Teery, mengklasifikasikannya atas empat fungsi dengan akronim

POAC, yaitu:

1) Planning

2) Organizing

3) Actuating

4) Controling

f. Robbins dan Coulter, mengklasifikasikannya atas empat fungsi dengan

akronim POCL, yaitu:

1) Planning

2) Organizing

3) Leading

4) Controling

Sumber : (dalam Sudarwan Danim dan Yunan Danim, 2011)

Dari klasifikasi fungsi-fungsi manajemen di atas, tampak bahwa di antara

para ahli ada kesamaan pandangan tentang fungsi manajemen. Seluruh ahli

sependapat bahwa fungsi pertama dari manajemen adalah perencanaan, kemudian

ditindak lanjuti dengan pengorganisasian, dan pengawasan. Para ahli

menambahkan beberapa fungsi lain yaitu: William H Nerman menambahkan

assembling resource dan survesing, H. Koontz & Donnel menambahkan staffing

dan directing, George R. Terry menambahkan actuating, Luther Gulick

menambahkan stafing, directing, coordinating, reporting, dan budgeting,

sedangkan Robins & Coulter menambahkan Leading.

Masing-masing fungsi manjemen yang dikemukakan di atas, akan

dipaparkan pada bagian berikut dengan mengacu pada pengklasifikasian dari

Luther Gulick (POSDCORB).

13

1) Perencanaan

Perencanaan yang kata dasarnya “rencana” pada dasarnya merupakan

tindakan memilih dan menetapkan segala aktifitas dan sumberdaya yang akan

dilaksanakan dan digunakan di masa yang akan datang untuk mencapai tujuan

tertentu.

Perencanaan mengacu pada pemikiran dan penentuan apa yang akan

dilakukan di masa depan, bagaimana melakukannya, dan apa yang harus

disediakan untuk melaksanakan aktivitas tersebut untuk mencapai tujuan secara

maksimal.

Tahap-tahap perencanaan :

a. Perumusan tujuan, pada tahap ini penyususn perencanaan harus merumuskan

tujuan yang hendak di capai di masa yang akan datang.

b. Perumusan kebijaksanaan, yakni merumuskan bagaiaman usaha untuk

mencapai tujuan yang telah dirumuskan dalam bentuk tindakan-tindakan yang

terkoordinir terarah dan terkontrol.

c. Perumusan prosedur, yakni menentukan batas-batas dari masing-masing

komponen (sumberdaya).

d. Perencanaan skala kemajuan, merumuskan standar hasil yang yang akan

diperoleh melalui pelaksanaan aktivitas pada waktu tertentu.

e. Perencanaan bersifat menyeluruh, maksudnya setelah tahap a s/d d

dirumuskan dengan baik.

Persyaratan yang dimaksud terdiri dari :

a. Harus didasarkan pada tujuan yang jelas, maksudnya semua komponen

perencanaan dikembangkan dengan berorientasi pada tujuan yang jelas.

b. Bersifat sederhana, realistis, dan praktis, maksudnya perencanaan yang dibuat

tidak bersifat muluk-muluk.

c. Terperinci, maksudnya harus memuat segala uraian dan klasifikasi rangkaian

tindakan yang akan dilaksanakan.

d. Memiliki fleksibilitas artinya perencanaan yang dibuat tidak bersifat kaku.

e. Terdapat perimbangan antara unsur atau komponen yang terlibat dalam

pencapaian tujuan

14

f. Diupayakan adanya penghematan sumber daya serta kemungkinan

diadakannya sumber daya tersebut di masa-masa aktivitas sedang

berlangsung.

g. Diusahakan agar tidak terduplikasi dalam pelaksanaan.

2) Pengorganisasian

Pengoganisasian diartikan sebagai kegiatan pembagi tugas-tugas pada

orang yang terlibat dalam kerja sama di sekolah. Kegiatan pengorganisasian

menentukan siapa yang akan melaksanakan tugas sesuai prinsip pengorganisasian.

Sehingga pengorganisasian dapat disebut sebagai keseluruhan proses memilih

orang-orang serta mengalokasikannya sarana dan prasarana untuk menunjang

tugas orang-orang itu dalam organisasi dan mengatur mekanisme kerjanya

sehingga dapat menjamin pencapaian tujuan.

Efesiensi dalam pengorganisasian adalah pengakuan terahadap sekolah-

sekolah pada penggunaan waktu dan uang dan sumber daya yang terbatas dalam

mencapai tujuan, yaitu alat yang diperlukan, pengalokasian waktu, dana dan

sumber daya sekolah.

3) Penyusunan pegawai (staffing)

Seperti fungsi-fungsi manajemen lainnya, staffing juga merupakan fungsi

yang tidak kalah pentingnya. Tetapi agak berbeda dengan fungsi lainnya,

penekanan dari fungsi ini lebih difokuskan pada sumber daya yang akan

melakukan kegiatan-kegiatan yang telah direncakan dan diorganisasikan secara

jelas pada fungsi perencanaan dan pengorganisasian. Aktifitas yang dilakukan

dalam fungsi ini, antara lain menentukan, memilih, mengangkat, membina,

membimbing sumber daya manusia dengan menggunakan berbagai pendekatan

dan atau seni pembinaan sumber daya manusia.

4) Pengarahan (directing)

Pengarahan adalah penjelasan, petunjuk, serta pertimbangan dan

bimbingan terdapat para petugas yang terlibat, baik secara struktural maupun

fungsional agar pelaksanaan tugas dapat berjalan dengan lancar, dengan

pengarahan staff yantg telah diangkat dan dipercayakan melaksanakan tugas di

15

bidangnya masing-masing tidak menyimpang dari garis program yang telah

ditentukan.

Dalam pelaksanaannya pengarahan ini seringkali dilakukan bersamaan

dengan controlling sambil mengawasi, manajer sering kali memberi petunjuk atau

bimbingan bagaimana seharusnya pekerjaan dikerjakan. Jika pengarahan yang

disampaikan manajer sesuai dengan kemauan dan kemampuan dari staf, maka staf

pun akan termotivasi untuk memberdayakan potensinya dalam melaksanakan

kegiatannya.

5) Koordinasi (coordinating)

Pengkoordinating merupakan suatu aktivitas manajer membawa orang-

orang yang terlibat organisasi ke dalam suasana kerjasama yang harmonis.

Dengan adanya pengoordinasian dapat dihindari kemungkinan terjadinya

persaingan yang tidak sehat dan kesimpangsiuran di dalam bertindak antara

orang-orang yang terlibat dalam mencapai tujuan organisasi. Koordinasi ini

mengajak semua sumber daya manusia yang tersedia untuk bekerjasama menuju

ke satu arah yang telah ditentukan. Koordinasi diperlukan untuk mengatasi

kemungkinan terjadinya duplikasi dalam tugas, perebutan hak dan wewenang atau

saling merasa lebih penting di antara bagian dengan bagian yang ada dalam

organisasi. Pengorganisasian dalam suatu organisasi , termasuk organisasi

pendidikan, dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti :

1) Melaksanakan penjelasan singkat

2) Mengadapat rapat kerja

3) Memberikan balikan tentang hasil suatu kegiatan.

4) Pencatatan dan Pelajaran (recording and reporting)

Segala kegiatan organisasi pendidikan mulai dari perencanaan hingga

pengawasan, bahkan pemberian umpan balik tidak memiliki arti jika tidak

direkam secara baik melalui pencatatan-pencatatan yang benar dan tepat. Semua

proses dan atau kegiatan yang direncanakan dan dilaksanakan dalam organisasi

formal, sperti lembaga pendidikan, pada umumnya selalu dipertanggung

jawabkan. Pertanggung jawaban ini tidak dapat dilakukan jika tidak didukung

dengan data-data tentang apa yang telah, sedang, dan akan dilakukan dalam

16

organsasi tersebut, data-data tersebut dapat diperoleh bila dilakukan pencatatan

dan pengdokumentasian yang baik.

Fungsi ini memgang peranan penting dalam memberhasilkan kegiatan manjemen

pendidikan., fungsi ini umumnya lebih banyak ditangani oleh bagian

ketatausahaan. Hasil catatan ini akan digunakan manajer untuk membuat laporan

tentang apa telah, sedang dan akan dilakukan dalam upaya pencapaian tujuan

pendidikan. Fungsi recording and reporting ini akan berhasil jika tata kearsipan

dapat dikelola secara efektif dan efesien.

6) Pengawasan (controlling).

Proses pengawasan mencatat perkembangan ke arah tujuan dan

memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaan tepat pada

waktunya untuk mengambil tindakan korektif sebelum terlambat. Melalui

pengawasan yang efektif, roda organisasi, implementasi rencana, kebijakan, dan

upaya pengendalian mutu dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Penampilan mengindikasikan bahwa secara langsung berhubungan dengan

strategi sekolah (seperti input siswa, mutu pengelola, mutu lulusan, respon

masyarakat, dan seterusnya. Mungkin biasa menyediakan sinyal peringatan awal

dari perjalanan panjang yang efektif. Pengawasan strategi sekolah sering disebut

“pengawasan strategi”. Sebab fokusnya pada kegiatan yang dilakukan sekolah

untuk mencapai tujuan strategi, sehingga menjadi sekolah lebih bermutu.

Pengawasan diartikan sebagai salah satu kegiatan mengetahui realisasi perilaku

personal sekolah dan apakah tingkat pencapaian tujuan sesuai yang dikehendaki,

dan dari hasil pengawasan apakah dilakukan perbaikan.

Kenyataan menunjukkan, pengawasan dalam institusi pendidikan dilihat

dari praktek menunjukkan tidak dikembangkan untuk mencapai efektivitas,

efesiensi, dan produktifitas, tetapi lebih dititik beratkan pada kegiatan pendukung

yang bersifat progress checking, tentu saja hal yang demikian bukanlah jawaban

yang tepat untuk mencapai visi dan misi pendidikan. Yang ujung-ujungnya

perolehan mutu yang kompetitif menjadi tidak terwujud.

Prinsip-prinsip pengawasan yang perlu diperhatikan menurut Massie (1973:89)

adalah:

17

1) tertuju kepada strategi sebagai kunci sasaran yang menentukan keberhasilan.

2) pengawasan harus menjadi umpan balik sebagai bahan revisi dalam mencapai

tujuan

3) harus fleksibel dan responsive terhadap perubahan-perubahan kondisi dan

lingkungan

4) cocok dengan organisasi pendidikan misalnya organisasi sebagai system

terbuka merupakan control diri sendiri

5) bersifat langsung yaitu pelaksanaan control di tempat pekerja dan

6) memperhatikan hakikat manusia dalam mengontrol para personl pendidikan.

Sejalan dengan prinsip-prinsip tersebut Oteng Sutisna (1983 : 203) menegaskan

bahwa tindakan pengawasan terdiri dari tiga langkah universal yaitu:

1) mengukur perbuatan atau kinerja

2) membandingkan perbuatan dengan standar yang ditetapkan dan menetapkan

perbedaan-perbedaan jika ada dan,

3) memperbaiki penyimpangan dengan tindakan pembetulan. Pengawasan

manajemen sekolah adalah usaha sistematis menetapkan standar prestasi

(performance standard) dengan perencanaan sasarannya guna mendesain

system informasi umpan balik.

Membandingkan prestasi kerja dengan standar yang telah ditetapkan lebih

dahulu adalah penting, untuk menentukan apakah ada penyimpangan (deviation)

dan mencatat besar kecilnya penyimpangan, kemudian mengambil tindakan yang

diperlukan untuk memastikan, bahwa semua sumber sekolah dimanfaatkan secara

efektif dan efisien.

Pengawasan dan pengendalian sekolah dilakukan oleh kepala sekolah,

pengawasan layanan belajar harus dilakukan oleh supervisor, dan pengawasan

layanan teknis kependidikan dilakukan oleh tenaga kependidikan yang diberi

wewenang untuk itu. Pengendalian dan pengawasan penggunaan anggaran dalam

penyelenggaraan sekolah yang dapat dipergunakan untuk menjalankan operasi

sekolah dan banyak metode pengendalian yang mencakup anggaran belanja

(budget), perhitungan rugi laba, dan sarana-sarana keuangan lainnya agar

pelaksanaan operasi sekolah dapat berhasil dengan baik. Kualitas layanan belajar

18

akan diawasi melalui metode pengawasan kualitas menurut ilmu statistic dan ilmu

pendidikan dalam pengukuran kemajuan belajar dan kinerja sekolah secara

keseluruhan. Kegiatan monitoring dan pengawasan adalah kegiatan untuk

mengumpulkan data tentang penyelenggaraan suatu kerja sama antara guru,

kepala sekolah, konselor, supervisor dan petugas sekolah lainnya dalam instituasi

sekolah.

2.2 MBS Sebagai Alternatif Peningkatan Kualitas Sekolah

2.2.1 Pengertian MBS

Istilah manajemen berbasis sekolah (MBS) berasal dari tiga kata, yaitu

manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah pengkoordinasian dan

penyerasian sumber daya melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai

tujuan atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Berbasis berarti "berdasarkan

pada" atau "berfokuskan pada". Sekolah adalah suatu organisasi terbawah dalam

jajaran Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) yang bertugas memberikan

"bekal kemampuan dasar" kepada peserta didik atas dasar ketentuan-ketentuan

yang bersifat legalistik (makro, meso, mikro) dan profesionalistik (kualifikasi,

untuk sumber daya manusia; spesifikasi untuk barang/jasa, dan prosedur-prosedur

kerja). (Wikipedia Indonesia, 2009)

Manajemen Berbasis Sekolah adalah ilmu yang dikatakan baru, namun

perannya/pengaruhnya sangat besar untuk mempengaruhi kualitas suatu produk.

Dunia pendidikan seharusnya lebih memperhatikan perbaikan kualitas

berkelanjutan dari sisi manajemen berbasis sekolah, karena lembaga pendidikan,

utamanya sekolah, “bersentuhan” langsung dengan dunia anak. Pendidikan anak

merupakan investasi termahal dan terbesar, yaitu investasi manusia.

Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) adalah salah satu strategi wajib yang

ditetapkan sebagai standar dalam mengembangkan keunggulan pengelolaan

sekolah. Penegasan ini dituangkan dalam USPN Nomor 20 tahun 2003 pada pasal

51 ayat 1 bahwa pengelolaan satuan pendidikan dasar dan pendidikan menengah

dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip manajemen

berbasis sekolah.

19

MBS merupakan model aplikasi manajemen institusional yang

mengintegrasikan seluruh sumber internal dan eksternal dengan lebih

menekankan pada pentingnya menetapkan kebijakan melalui perluasan otonomi

sekolah. Sasarannya adalah mengarahkan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi

kebijakan dalam rangka mencapai tujuan. Spesifikasinya berkenaan dengan visi,

misi, dan tujuan yang dikemas dalam pengembangan kebijakan dan perencanaan

(Wikipedia, 2009).

MBS juga merupakan salah satu model manajemen strategik. Hal ini berarti

meningkatkan pencapaian tujuan melalui pengerahan sumber daya internal dan

eksternal.

1) Menurut Thomas Wheelen dan J. David Hunger (1995), empat langkah utama

dalam menerapkan perencanaan strategik yaitu

2) memindai lingkungan internal dan eksternal

3) merumuskan strategi yang meliputi perumusan visi-misi, tujuan organisasi,

strategi, dan kebijakan

4) implementasi strategi meliputi penyusunan progaram, penyusunan anggaran,

dan penetapan prosedur

5) mengontrol dan mengevaluasi kinerja.

MBS merupakan salah satu strategi meningkatkan keunggulan sekolah

dalam mencapai tujuan melalui usaha mengintegrasikan seluruh kekuatan internal

dan eksternal. Pengintegrasian sumber daya dilakukan sejak tahap perencanaan,

pelaksanaan sampai pada evaluasi atau kontrol. Strategi penerapannya

dikembangkan dengan didasari asas keterbukaan informasi atau transparansi,

meningkatkan partisipasi, kolaborasi, dan akuntabilitas.

Tantangan praktisnya adalah bagaimana sekolah meningkatkan efektivitas

kinerja secara kolaboratif melalui pembagian tugas yang jelas antara sekolah dan

orang tua siswa yang didukung dengan sistem distribusi informasi, menghimpun

informasi dan memilih banyak alternatif gagasan dari banyak pihak untuk

mengembangkan mutu kebijakan melalui keputusan bersama. Pelaksanaannya

selalu berlandaskan usaha meningkatkan partisipasi dan kolaborasi pada

20

perencanaan, pelaksanaan kegiatan sehari-hari, meningkatkan penjaminan mutu

sehingga pelayanan sekolah dapat memenuhi kepuasan konsumen.

Dalam menunjang keberhasilannya, MBS memerlukan banyak waktu dan

tenaga yang diperlukan pihak eksternal untuk terlibat dalam banyak aktivitas

sekolah. Hal ini menjadi salah satu kendala. Tingkat pemahaman orang tua

tentang bagaimana seharusnya berperan juga menjadi kendala lain sehingga

partisipasi dan kolaborasi orang tua sulit diwujudkan. Karena itu, pada tahap awal

penerapan MBS di Indonesia lebih berkonsentrasi pada bagaimana orang tua

berpartisipasi secara finansial dibandingkan pada aspek edukatif.

Bafadal ( 2003 ) mengatakan bahwa ia setuju dengan pendapat teoretisi

pendidikan Stoops dan Johnson yang menyebutkan bahwa pendidikan di SD

merupakan dasar dari semua pendidikan. Keberhasilan seorang anak didik

mengikuti pendidikan di sekolah menengah dan perguruan tinggi sangat

ditentukan oleh keberhasilannya dalam mengikuti pendidikan di SD.

Pendapat ini sejalan dengan pendapat Fuad Hasan dan Sarwono

Kusumaatmadja, Menteri Pendidikan dan kebudayaan serta Menteri Negara

Pendayagunaan Aparatur Negara periode 1988-1993. Dalam rapat kerja nasional

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia pada tanggal 29 Juli

1991 ditegaskan bahwa optimalisasi pendidikan di SD sangat diperlukan.

Optimalisasi pendidikan di SD menunjukan adanya upaya peningkatan kualitas

pendidikan di SD tersebut. Sebagai satuan pendidikan, SD tidak akan berkualitas

baik dengan sendirinya. Perlu ada berbagai upaya konkret untuk meningkatkan

kualitas pendidikan. Goetsch dan Davis, (2005) menyebutkan bahwa kualitas

merupakan suatu kondisi dinamik yang berhubungan dengan produk, Jasa

manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan

pelanggan; mencakup produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan; merupakan

kondisi yang selalu berubah.

MBS merupakan salah satu alternative peningkatan kualitas pendidikan.

Tjiptono dan Diana (2003) mengatakan bahwa MBS merupakan suatu konsep

yang berupaya melasanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Yang

21

dimaksud dengan manajemen kualitas adalah perbaikan sistem kualitas, bukan

sekedar perbaikan kualitas barang dan atau jasa (Gaspersz, 2002).

2.2.2 Tujuan MBS

MBS bertujuan untuk meningkatkan keunggulan sekolah melalui

pengambilan keputusan bersama. Fokus kajiannya adalah bagaimana memberikan

pelayanan belajar yang sesuai dengan kebutuhan siswa, memenuhi kriteria yang

sesuai dengan harapan orang tua siswa serta harapan sekolah dalam membangun

keunggulan kompetitif dengan sekolah sejenis. Kejelasan tujuan merupakan

prasyarat efektifnya sekolah. Kriteria mutu yang digambarkan dengan sejumlah

kriteria pencapaian tujuan dengan indikator yang jelas menjadi bagian penting

yang perlu sekolah rumuskan.

Menurut Kustini Hardi, (dalam Umiarso dan Imam Gojali, 2010) ada tiga

tujuan diterapkannya Manajemen Berbasis Sekolah (MBS). Pertama,

mengembangkan kemampuan kepala sekolah bersama guru dan unsur komite

sekolah dalam aspek MBS untuk meningkatkan mutu sekolah. Kedua,

mengembangkan kemampuan kepala sekolah bersama guru dan unsur komite

sekolah dalam pelaksanan pembelajaran yang aktif dan menyenangkan, baik di

sekolah maupun di lingkungan masyarakat setempat. Ketiga, mengembangkan

peran serta masyarakat yang lebih aktif dalam masalah umum persekolahan dari

unsur komite sekolah untuk membantu peningkatan mutu sekolah.

Tujuan Manajemen Berbasis Sekolah (Depdiknas, 2003) adalah untuk:

a. Meningkatkan mutu pendidikan melalui kemandirian dan inisiatif sekolah

dalam mengelola dan memberdayakan sumber daya yang tersedia.

b. Meningkatkan kepedulian warga sekolah dan masyarakat dalam

penyelenggaraan pendidikan melalui pengambilan keputusan

bersama/partisipatif.

c. Meningkatkan tanggung jawab sekolah kepada orang tua masyarakat dan

pemerintah tentang sekolahnya.

d. Meningkatkan kompetensi yang sehat antar sekolah tentang mutu pendidikan

yang akan dicapai.

22

Dari uraian di atas dapat dipahami bahwa tujuan MBS adalah peningkatan

mutu pendidikan, yakni dengan memandirikan sekolah untuk mengelola lembaga

bersama pihak-pihak terkait (guru, peserta didik, masyarakat, wali murid, dan

instansi lain). Dengan demikian sekolah dan masyarakat tidak perlu lagi

menunggu instruksi dari atas dalam mengambil langkah-langkah untuk

memajukan pendidikan. Mereka dapat mengembangkan sutau visi pendidikan

sesuai dengan keadaan setempat dan melaksanakan visi tersebut secara mandiri.

Selama ini peningkatan kualitas pendidikan cenderung melalui manajemen

yang sentralistik. Banyak program peningkatan kualitas pandidikan SD ditetapkan

dan diupayakan secara sentralistik oleh pemerintah pusat. Begitu pula program

pelatihan guru, dropping buku-buku perpustakaan dan buku-buku pelajaran,

semua dialokasikan oleh pemerintah pusat, terlepas dari apakah barang itu

dibutuhkan atau tidak. Pembenahan itu harus dilakukan secara total. Itu sebabnya

mengapa MBS menjadi sangat penting karena dengan MBS sekolah akan terus

menerus melakukan perbaikan secara total dan berkesinambungan. MBS memberi

harapan untuk adanya suatu perbaikan. Tetapi sangat tidak tepat jika MBS

dianggap sebagai obat ajaib atau alat penyembuh yang cepat. MBS merupakan

pendekatan baru dan menyeluruh yang membutuhkan perubahan total atas

paradigma manajemen tradisional, komitmen jangka panjang, kesatuan tujuan,

dan pelatihan-pelatihan khusus ( Tjiptono dan Diana 2003 ).

Kalau SD hendak melaksanakan MBS dalam pendidikan, sebenarnya

keputusan ini diambil bukan sekedar cara untuk mengatasi persaingan antar

sekolah yang semakin ketat. Keputusan ini diambil lebih karena tanggung jawab

untuk menyiapkan generasi penerus yang baik. Sebelum menentukan strategi

penerapan MBS dalam pendidikan, perlu diperhatikan terlebih dahulu dimensi

kualitas, prinsip utama MBS dan faktor-faktor yang mempengaruhi kegagalan

MBS dalam pendidikan.

2.2.3 Kelemahan dan Kelebihan MBS

2.2.3.1 Kelemahan MBS

Tjiptono dan Diana (2003) menyebutkan bahwa kegagalan MBS

disebabkan oleh usaha pelaksanaan yang setengah hati dan harapan-harapan

23

yang tidak realistis. Selain itu ada beberapa kesalahan umum yang dilakukan

pada saat organisasi memutuskan melakukan perbaikan kualitas. Beberapa

kesalahan itu antara lain :

a. Delegasi dan Kepemimpinan yang Tidak Baik dari Manajemen Senior

Inisiatif upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan mestinya

dimulai dari pihak manajemen, dan mestinya mereka terlibat langsung dalam

pelaksanaannya. Bila tanggung jawab tersebut didelegasikan kepada pihak lain

maka peluang terjadinya kegagalan sangat besar.

b. Kerjasama Tim yang Tidak Efektif

Kerjasama tim yang tidak efektif akan menyebabkan kegagalan dalam

melaksanakan MBS. Oleh karena itu organisasi perlu membentuk beberapa tim

yang melibatkan karyawan. Untuk menunjang dan menumbuhkan kerjasama

tim, ada dua hal yang harus diperhatikan. Pertama, baik penyelenggara maupun

karyawan harus memiliki pemahaman yang baik terhadap perannya masing-

masing. Penyelenggara perlu mempelajari cara menjadi pelatih yang efektif,

sedangkan karyawan perlu mempelajari cara menjadi anggota tim yang baik.

Kedua, organisasi harus melakukan perubahan budaya supaya kerja sama tim

dapat berhasil.

c. Proses Penyebarluasan (Deployment) Perbaikan yang Berdiri Sendiri-sendiri

Tanpa Mengaitkan Keselurahan Sistem

Pengembangan inisiatif kualitas harus melibatkan orang-orang yang terkait

dalam usaha itu karena usaha itu meliputi pemikiran mengenai struktur,

penghargaan, pengembangan ketrampilan, pendidikan, dan kesadaran.

d. Menggunakan Pendekatan yang Terbatas dan Dogmatis

Ada organisasi yang hanya menggunakan pendekatan Deming,

pendekatan, Juran, atau pendekatan Crosby, dan hanya menerapkan prinsip-

prinsip yang ditentukan di situ. Padahal tidak ada satupun pendekatan yang

disarankan oleh pakar-pakar kualitas yang merupakan suatu pendekatan yang

cocok untuk segala situasi. Bahkan para pakar kualitas mendorong organisasi

(dalam hal ini adalah orang yang ada dalam organisasi tersebut) untuk

24

menyesuaikan program-program kualitas dengan kebutuhan mereka masing-

masing.

e. Harapan yang Terlalu Berlebihan dan Tidak Realistis

Perlu diingat bahwa ketika mengirim karyawan untuk mengikuti suatu

pelatihan ,bukan berarti selesai mengikuti pelatihan tersebut mereka otomatis

menjadi terampil. Butuh waktu untuk mendidik, mengilhami, dan membuat

karyawan sadar akan pentingnya kualitas.

f. Empowerment yang Bersifat Prematur

Banyak perusahaan / sekolah yang kurang memahami makna pemberian

empowerment kepada karyawan. Bagi perusahaan / sekolah, bila karyawan

telah dilatih dan diberi wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan maka

karyawan tersebut akan menjadi self-directed dan memberikan hasil-hasil

positif.

Kenyataannya, seringkali dalam praktik karyawan tidak tahu apa yang

harus dikerjakan setelaah suatu pekerjaan diselesaiakan. Karyawan

membutuhkan sasaran dan tujuan yang jelas sehingga tidak akan salah dalam

melakukan sesuatu.

2.2.3.2 Kelebihan MBS

Seiring dengan berlakunya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22

Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah (Otonomi Daerah) dan bukti-bukti

empirik tentang kurang efektif dan efisiensinya manajemen berbasis pusat, maka

Departemen Pendidikan Nasional melakukan penyesuaian-penyesuaian, salah

satunya adalah melakukan pergeseran pendekatan manajemen, yaitu dari

pendekatan manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah.

Berikut disampaikan penjelasan terhadap pergeseran pendekatan manajemen

berbasis pusat menuju MBS.

a. Dari Sub-Ordinasi Menuju Otonomi

Pada manajemen berbasis pusat, sekolah merupakan sub-ordinasi dari

pusat, sehingga sifat ketergantungannya sangat tinggi. Sekolah tidak

berdaya dan tidak memiliki kemandirian, sehingga kreativitas dan

prakarsanya terpasung dan beku. Pada MBS, sekolah memiliki otonomi

25

(kemandirian) untuk berbuat yang terbaik bagi sekolahnya. Ketergantungan

pada tingkat pusat makin kecil, sehingga sekolah harus dewasa dan

meyakini bahwa perubahan pendidikan tidak akan terjadi jika sekolahnya

sendiri tidak berubah. Tentu saja kemandirian ini menuntut kemampuan

sekolah untuk mengatur dan mengurus sekolahnya menurut prakarsanya

sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

b. Dari Pengambilan Keputusan Terpusat Menuju Pengambilan Keputusan

Partisipatif

Berbeda dengan pengambilan keputusan pada manajemen berbasis

pusat yang ditandai oleh one man show, lamban hasilnya, dan sering tidak

pas hasilnya dengan kebutuhan sekolah, maka pengambilan keputusan pada

MBS melibatkan warga sekolah, yang selain cepat hasilnya, juga sesuai

hasilnya dengan kebutuhan sekolah. Pelibatan partisipan dalam

pengambilan keputusan tentu saja disesuaikan dengan relevansi, keahlian,

yurisdiksi, dan kompatibilitas keputusan dengan kepentingan partisipan.

c. Dari Ruang Gerak Kaku Menuju Ruang Gerak Luwes

Akibat banyaknya tugas dan fungsi, wewenang, tanggungjawab,

kewajiban dan hak sekolah yang ditangani oleh Pusat, Wilayah, dan

Kandep, maka ruang gerak sekolah kaku untuk menyelesaikan masalah-

masalah yang dihadapi maupun untuk memenuhi kebutuhannya. Pada

pendekatan manajemen yang baru, ruang gerak sekolah sangat luwes karena

apa yang selama ini dilakukan oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep, sebagian

besar kini diserahkan ke sekolah.

d. Dari Pendekatan Birokrasi Menuju Pendekatan Profesionalisme

Pada pendekatan birokrasi, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan

atas apa yang dianggap benar dan baik oleh pimpinannya. Pada pendekatan

profesionalisme, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan atas

profesionalisme. Karena itu, peranan keahlian sangat penting dalam

membimbing tingkah laku warga sekolah, bukan kekuasaan.

26

e. Dari Manajemen Sentralistik Menuju Manajemen Desentralistik

Pada model lama, pusat memiliki kewenangan yang berlebihan,

sehingga terjadilah pemusatan kekuasaan di pusat. Pemusatan kekuasaan ini

telah menimbulkan dampak negatif pada sekolah, yaitu selain sekolah tidak

berdaya, banyak keputusan-keputusan yang tidak efektif dan efisien. Karena

kecil kewenangan yang dimiliki oleh sekolah, maka tidak jarang sekolah

acuh tak acuh terhadap masalah-masalah yang dihadapi. Sedang pada

manajemen desentralistik, banyak kewenangan Pusat, Wilayah, dan Kandep

yang diserahkan ke sekolah. Dengan pendekatan ini, maka sekolah akan

lebih berdaya dan keputusan-keputusan yang dibuatnya akan lebih efektif

dan efisien.

f. Dari Kebiasaan Diatur Menuju Kebiasaan Motivasi Diri

Pola perilaku lama yang sering menunggu perintah dan kebiasaan diatur

(dorongan eksternal) akan berubah menjadi pola perilaku baru yang

bercirikan motivasi diri (dorongan internal). Perubahan ini tentu saja akibat

dari otonomi (kemandirian) sekolah yang diberikan oleh Pusat, Wilayah,

dan Kandep. Struktur organisasi yang berjiwa otonomi akan mendorong

sekolah untuk berinovasi dan berimprovisasi dari dalam diri sekolah, bukan

dari tekanan luar.

g. Dari Over regulasi Menuju Deregulasi

Terlalu banyaknya regulasi pendidikan (overregulasi) termasuk juklak

dan juknis telah membuat sekolah seperti robot yang hanya menunggu

perintah, tumpul, telah membunuh kreativitas sekolah, terutama gurunya.

Deregulasi pendidikan akan mampu menumbuhkan daya kreativitas dan

prakarsa sekolah, dan membuat sekolah sebagai pusat perubahan.

Deregulasi juga mampu memberikan kelenturan sekolah dalam mengelola

sekolahnya.

h. Dari Mengontrol Menuju Mempengaruhi

Jika manajemen pola lama lebih cenderung menekankan pada

"mengkomando" dan "mengontrol" , maka manajemen berbasis sekolah

lebih menekankan pada "mempengaruhi". "Mengontrol" lebih cenderung

27

pada output, sehingga jika terjadi kesalahan, menjadi terlanjur. Sedang

"mempengaruhi" lebih cenderung menekankan pada input dan poses,

sehingga terhindar dari kemungkinan terlanjur salah.

i. Dari Mengarahkan Menuju Memfasilitasi

Pada manajemen berbasis pusat lebih menekankan pada pemberian

"pengarahan", yang sering diwujudkan dengan kata-kata "kita harus

kesana", "kita harus mengerjakan itu", dengan maksud agar pekerjaan cepat

selesai. Sedang pada MBS lebih menekankan pada pemberian fasilitasi.

j. Dari Menghindari Resiko Menuju Mengolah Resiko

Jika pada pola manajemen tradisional lebih menekankan untuk

"menghindari resiko", maka pada pola manajemen baru lebih menganjurkan

"mengambil resiko". Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa orang-orang

yang berani mengambil resiko cenderung lebih maju dari pada orang yang

suka menghindari resiko.

k. Dari Menggunakan Uang Semuanya Menuju Menggunakan Uang Seefisien

Mungkin

Pola anggaran lama yang menekankan pada "uang harus dihabiskan

semua", akan bergeser menjadi "gunakan uang secukupnya", akan

meningkatkan efisiensi sekolah. Tentu saja hal ini akan menuntur

"restrukturisasi" anggaran pola lama.

l. Dari Individu yang Cerdas Menuju "Teamwork" yang Kompak dan Cerdas

Tidak jarang sekolah memiliki individu-individu yang cerdas. Pada

MBS, individu-individu yang cerdas ini harus diajak memperhatikan kinerja

sekolah secara keseluruhan, dan disadarkan bahwa hanya melalui

"teamwork" yang kompak dan cerdaslah yang akan mampu meningkatkan

kinerja sekolah.

m. Dari Informasi Terpribadi Menuju Informasi Terbagi

Informasi sering hanya dimiliki oleh sejumlah warga sekolah,

khususnya kepala sekolah, wakil-wakilnya, dan beberapa guru. Informasi ini

umumnya juga tidak disebarluaskan kesemua warga sekolah (terpribadi). Di

masa mendatang, informasi harus tersebar/terbagi secara merata keseluruh

28

warga sekolah. Tentu saja yang dimaksud di sini bukan setiap ada informasi

baru harus disampaikan kesemua warga sekolah, namun informasi diberikan

kepada mereka yang memang berhak menerimanya.

n. Dari Pendelegasian Menuju Pemberdayaan

Manajemen pendidikan kita sampai saat ini masih diwarnai oleh

praktek-praktek pendelegasian tugas dan fungsi serta tanggungjawab

semata, tanpa diikuti penyerahan kewenangan, sehingga sekolah tidak

berdaya. Mulai sekarang, Pusat, Wilayah, dan Kandep harus

memberdayakan sekolah, yaitu melalui penyerahan tugas dan fungsi,

tanggungjawab, hak dan kewajiban, yang disertai kewenangan untuk

mengambil keputusan. Karena, hanya sekolahlah yang merupakan "pusat

perubahan" yang sebenarnya, terutama sumberdaya manusianya. Sebagus

apapun kebijakan dari Pusat, Wilayah, dan Kandep, namun jika sekolah

tidak berubah, maka tidak akan pernah ada perubahan.

o. Dari Organisasi Hirarkis Menuju Organisasi Datar

Sampai saat ini organisasi pendidikan khususnya organisasi sekolah

masih diatur dengan lapis-lapis manajemen yang rumit, sehingga sekolah

lamban adaptasi dan antisipasinya terhadap perubahan-perubahan, dan

kurang tanggap terhadap isu-isu kritis/strategis yang menyangkut kemajuan

sekolah. Mulai saat ini, organisasi sekolah harus dibuat lebih datar agar

lebih responsif dan antisipatif, tidak saja terhadap isu-isu strategis/kritis

yang dihadapi oleh sekolah, bahkan terhadap perubahan-perubahan sosial.

(Sumber: Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum,

2000).

2.2.4 Strategi Penerapan MBS

SD merupakan suatu pendidikan yang menyelenggarakan pendidikan enam

tahun. SD merupakan bagian dari pendidikan dasar. Sebagai bentuk satuan

pendidikan, SD merupakan satuan pendidikan yang paling penting keberadaanya

karena tanpa menyelesaikan SD atau yang sederajat, secara formal tidak mungkin

seseorang melanjutkan pendidikan di SMP. Mengingat perannya yang begitu

besar, SD harus dipersiapkan dengan sebaik-baiknya, baik secara fungsional

29

akademik. SD perlu mendapat perhatian serius dalam pembenahan karena SD

adalah lembaga pendidikan formal atau sekolah pertama yang meletakkan

landasan ini kokoh, akan kokoh pula “ bangunan manusia “ diatasnya. Dengan

kata lain SD harus dikelolala sebaik-baiknya sehingga menjadi SD yang

berkualitas ( Bafadal 2003 ).

Sebenarnya Indonesia sudah mencoba melakukan strategi penerapan MBS

dalam pendidikan dengan memberi penilaian melalui akreditasi. Kegiatan

akreditasi adalah program pembinaan sekolah yang dilakukan pemerintah secara

nasional di aarea otonomi dalam rangka mencapai tujuan pendidikan nasional.

Akreditasi sekolah adalah suatu kegiatan penilaian kelayakan suatu sekolah

berdasarkan criteria dari Badan Akreditasi Sekolah (BAS) yang dilakukan lima

tahun sekali. Hasil akreditasi ini diwujudkan dalam bentuk pengakuan peringkat

kelayakan (Depdiknas, 2002 ).

Sayang implementasinya seringkali masih belum sebagaimana seharusnya.

Upaya akreditasi sering masih berupa penilaian semata untuk mencapai sebuah

sekolah di mata masyarakat. Karena pemahaman kegiatan akreditasi belum

dilakukan dalam kerangka perbaikan berkesinambungan sebagaimana seharusnya

dilakukan dalam MBS. Berdasarkan pengamatan dan pantauan terhadap

pelaksanaan akreditasi, harus diakui bahwa seringkali sekolah baru melengkapi

semua administrasi sekolah dan hal-hal standar bagi suatu sekolah setelah

mengetahui bahwa sekolah tersebut akan diakreditasi. Sekolah mengikuti

akreditasi semata-mata hanya untuk mengejar peringkat. Dengan demikian tentu

hasil akreditasi tidak mencerminkan kualitas sesungguhnya dari sekolah tersebut.

Mengingat sekolah adalah “ kegiatan investasi manusia “, yang akan sangat

besar pengaruhnya terhadap perkembangan anak-anak, sekolah perlu dikerjakan

secara serius, professional, dan total. Ini bukan pilihan karena di tangan sekolah

(baca guru) masa depan bangsa dipertaruhkan. Kalaupun suatu sekolah mengikuti

kegiatan akreditasi mestinya bukan semata-mata mengejar peringkat kelayakan

dan standar dimasyarakat, tetapi ada suatu panduan bagi kualitas internal, yang

bukan sekedar untuk sertifikasi semata (Gaspersz 2002 ).

30

Untuk meningkatkan kualitas perlu ada strategi penerapan MBS yang pas

dalam bidang pendidikan. Termasuk di dalam strategi ini adalah adanya evaluasi

secara berkesinambungan dalam jangka waktu antara enam bulan sampai satu

tahun. Jika hal ini dikerjakan dengan sungguh-sungguh maka kegitan

mengevaluasi sekolah tidak lagi semata-mata tergantung pada akreditasi

pemerintah yang dilakukan lima tahun sekali. Perbaikan kualitas MBS tidak bisa

otomatis berlangsung dengan baik dan akhirnya menghasilkan sesuatu yang baik

tanpa strategi. Menurut Schargel (1994) ada tujuh langkah penting yang perlu

dilakukan untuk menerapkan MBS dalam pendidikan, yaitu membuat komitmen

administrative, memilih koordinator kualitas, menulis pernyataan misi (mission

statement), mengidentifikasi pelanggan, melibatkan pelanggan internal dan

pelanggan eksternal, melibatkan pelanggan internal dan pelanggan eksternal,

menemukan lebih tentang proses tersebut, melembagakan proses yang

berlangsung.

Dengan memperhatikan strategi penerapan MBS dalam pendidikan, sekolah

dapat secara efektif melakukan perbaikan secara berkesinambungan. Penerapan

manajemen ini pada akhirnya akan menghasilkan sekolah yang berkualitas. Itulah

tanggung jawab yang harus dilakukan sekolah dengan sungguh-sungguh untuk

menghasilkan manusia Indonesia yang berkualitas.

2.2.5 Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah

Dari waktu ke waktu kesadaran masyarakat terhadap urgensi pendidikan

semakin meningkat dan mulai tampak dipermukaan. Hal ini dapat diindikasikan

dengan animo masyarakat yang banyak menyekolahkan anak-anak mereka ke

lembaga-lembaga pendidikan yang credible. Mereka sadar bahwa untuk

mengahdapi tantangan yang semakin berat yang disebabkan oleh perubahan dan

tantangan zaman adalah kesiapan pada penguasaan ilmu pengetahuan. Oleh

karena itu, lembaga pendidikan yang maju dan yang mampu memberikan layanan

yang maksimal kepada masyarakat sesuai dengan kebutuhan masyarakat akan

menjadi “idola” untuk menyekolahkan anak-anaknya, (Umiarso dan Imam Gojali,

2010).

31

Dalam hal ini, bukan hanya instansi bersifat komersial saja yang dituntut

untuk berkompetisi, akan tetapi lembaga lembaga pendidikan juga dituntut

bersaing dengan lembaga pendidikan yang lain guna menawarkan jasa yang

mempunyai kesesuian dan keserasian dengan kebutuhan masyarakat sebagai user

education. Oleh sebab itu, lembaga pedidikan harus mempunyai sistem

manajemen pendidikan yang baik dan mapan untuk menyongsosng era kompetisi.

Artinya, jika pendidikan ingin dilaksanakan secara terencana dan teratur, maka

berbagai elemen yang terlibat daalm kegiatan perlu dikenali. Untuk itu, diperlukan

pengkajian usaha pendidikan sebagai suatu sistem. Sistem disini merupakan suatu

mekanik dalam suatu anatomi pendidikan.

Sejalan dengan tuntutan tersebut, pendidikan sudah mulai berbenah diri dan

mengalami reformasi sebagai bentuk konsekuensi dari tuntutan itu. Pemerintah,

dalam hal ini sudah menyiapkan konsep pengelolaan pendidikan, yaitu konsep

manajemmen berbasis sekolah untuk diterapkan di lembaga-lembaga pendidikan

sebagai jawaban atas tuntutan zaman.

Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah pada hakikatnya adalah

pemberian otonomi yang lebih luas kepada sekolah dengan tujuan akhir

meningkatkan mutu hasil penyelenggaraan pendidikan, sehingga bisa

menghasilkan prestasi yang sebenarnya melalui proses maanjerial yang mapan.

Melalui peningkatan kinerja dan partisipasi semua stakholder-nya, maka sekolah

pada semua jenjang dan jenis pendidikan dengan sifat otomatisnya akan menjadi

suatu instansi pendidikan yang organik, demokratis, kreatif dan inovatif, serta

unik dengan ciri khasnya sendiri untuk melakukan pembaharuan sendiri (self

reform), (Umiarso dan Imam Gojali, 2010).

Dalam konteks ini, sekolah memiliki wewenang untuk mengambil keputusan.

Menurut Syaiful Sagala, (dalam Umiarso dan Imam Gojali, 2010) kekuasaan

yang dimiliki sekolah antara lain mengambil keputusan berkaitan dengan

pengelolaan kurikulum; keputusan berkaitan dengan rekrutmen serta pengelolaaan

guru dan pegawai administrasi; serta keputusan berkaitan dengan pengelolaan

sekolah.

32

Adapun komponen yang disentralisasikan adalah manajemen kurikulum,

manajemen kesiswaan, manajemen tenaga penidikan, manajemen

pendanaan/keuangan, serta manajemen hubungan sekolah dengan masyarakat.

Secara visualitas, implementasi Manajemen Berbasis Sekolah yang dimaksud

tersebut dapat dilihat pada skema di bawah ini, yaitu:

Gambar 2.1 Bagan implementasi MBS, Sumber: Umiarso dan Imam Gojali,

2010.

2.2.6 Aspek-aspek MBS

Aspek-aspek MBS dalam mengelola sekolah meliputi (Umiarso dan Imam Gojali,

2010):

2.2.6.1 Pengelolaan Kurikulum

Salah satu tugas sekolah adalah melaksanakan kurikulum yang berlaku.

Perencanaan kurikulum menyangkut penetapan tujuan dan memperkirakan cara

pencapaian tujuan tersebut. Perencaan merupakan fungsi sentral dari administrasi

pembelajaran dan harus berorientasi ke masa depan. Dalam pengambilan dan

pembuatan keputusan tentang proses pembelajaran harus menetukan berbagai

pilihan menuju tercapainya tujuan . sebagai manajer guru harus mampu mengelola

kelas sebagai lingkungan belajar serta merupakan aspek dari lingkungan sekolah

yang mampu diorganisasi. Pada tahap ini perlu dijabarkan sampai menjadi

Rencana Pembelajaran (RPP). Untuk itu, perlu dilakukan tahapan meliputi:

Input Poses Out put

Implementasi manajemen Kurikulum, Tenaga Kependidikan, Kesiswaan, Keuangan, Dan hubungan Sekolah Dengan Masyarakat.

Proses Peningkaatan Kualitas Sekolah

33

1) Menjabarkan GBPP menjadi analisis mata pelajaran. Yang paling pokok

dalam tahapan ini adalah mengkaji mana pokok bahasan atau subpokok

bahasan yang paling esensial atau yang biasanya pokok bahasan ini menjadi

prioritas utama.

2) Menghitung hari kerja efektif dan jam mata pelajaran, termasuk

memperhitungkan hari libur, hari untuk ulangan dan hari tidak efektif.

3) Menyusun program tahunan. Dalam mengisi program ini yang terpenting

adalah membandingkan jumlah jam efektif dan alokasi waktu tatap muka

dalam format analisis mata pelajaran.

4) Menyusun program semester. Penyusunan program ini hampir sama dengan

program tahunan, namun lebih spesifik lagi.

Pelaksanaan kurikulum adalah proses yang memberikan kepastian bahwa

proses belajar mengajar telah memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) dan sarana

serta prasarana yang diperlukan, sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

Fungsi pelaksanaannya termasuk kegiatan pengorganisasian dan kepemimpinan

yang melibatkan penentuan berbagai kegiatan, seperti pembagian pekerjaan ke

dalam berbagai tugas khusus yang harus dilakukan oleh guru dan peserta didik

dalam proses pembelajaran. Berdasarkan landasan itu Dede Rosyada, seperti yang

dikutip oleh Muh. Yamin, mengatakan bahwa kurikulum merupakan elemen yang

dijual di sekolah kepada pelanggannya. Semakin baik kurikulum dirancang pihak

sekolah, akan semakin tinggi pula daya tarik sekolah tersebut.

Dalam fungsi manajerial pelaksanaan proses pembelajaran, selain mencakup

fungsi pengorganisasian, terdapat pula fungsi kepemimpinan. Artinya, dalam

pembelajaran, kepala sekolah bertindak sebagai leader yang mampu memberikan

bimbingan pada bahan-bahan acuan operasional pembelajaran. Salah satu acuan

operasional yang membantu untuk mencapai tujuan adalah adanya kurikulum.

Adapun syarat-syarat kurikulum adalah fokus dan arahnya jelas bagi semua orang,

relevan dengan kebutuhan siswa dan masyarakat, efektif (dapat mencapai tujuan

yang diinginkan), fleksibel (mudah disesuaikan dengan perubahan peserta didik

dan masyarakat), dan efisien (mencapai tujuan dan sumber daya maksimal).

34

Pada tataran ini Kepala Sekolah bertugas untuk melakukan atau mengatur antara

lain:

1) Pembagian tugas mengajar dan tugas lain yang perlu dilakukan secara merata

sesuai dengan bidang keahlian dan minat guru.

2) Penyusunan jadwal pelajaran dan diupayakan agar guru mengajar maksimal

lima hari kerja.

3) Penyusunan jadwal kegiatan perbaikan dan pengayaan secara normal karena

setiap mata pelajaran akan memerlukan kegiatan perbaikan siswa yang belum

tuntas atau tidak memenuhi SKBM (Standar Kegiatan Belajar Mengajar).

2.2.6.2 Pengelolaan Kesiswaan

Manajemen kesiswaan merupakan salah satu bidang operasional Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS). Manajemen kesiswaan adalah seluruh proses kegiatan

yang direncanakan dan diusahakan secara sengaja serta pembinaan secara

kontinew terhadap seluruh peserta didik (dalam lembaga pendidikan

bersangkutan) agar dapat mengikuti proses PBM dengan efektif dan efisien. Oleh

sebab itu, manajemen kesiswaan bukan hanya berbentuk pencatatan data peserta

didik tersebut dari suatu sekolah, melainkan aspek yang lebih luas yang secara

operasional dapat membantu upaya pertumbuhan dan perkembangan peserta didik

melalui proses pendidikan di sekolah.

Manajemen kesiswaan bertujuan mengatur berbagai kegiatan dalam bidang

kesiswaan agar kegiatan pembelajaran di sekolah dapat berjalan dengan lancar,

tertib, dan teratur serta mencapai tujuan pendidikan sekolah. Untuk mewujudkan

tujuan tersebut, bidang manajemen kesiswaan seditkinya memiliki tiga tugas

utama yng harus diperhatikan, yaitu penerimaan siswa baru, kegiatan kemajuan

belajar (pengelolaan proses pembelajaran), serta bimbingan dan pembinaan

disiplin.

2.2.6.3 Pengelolaan ketenagaan

Peranan Sumer Daya Manusia (SDM) dalam suatu organisasi, termasuk

sekolah, sangat penting. Namun peran SDM akan optimal jika dikelola dengan

baik. Kepala Sekolah memiliki peran serta dalam mengelola SDM di sekolah.

Untuk itu ada beberapa hal yang menjadi pegangan yang harus dipenuhi yapitu:

35

Ada 4 prinsip dasar yang harus dipegang oleh kepala sekolah, yaitu:

a. Dalam nmengembangkan sekolah, SDM adalah komponen paling berharga

b. SDM akan berperan secara optimal jika dikelola dengan baik, sehingga

mendukung tercapainya tujuan institusional/standar kompetensi.

c. Kultur dan suasana organisasi di sekolah, serta perilaku manajerial Kepala

Sekolah sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan pengembangan

sekolah

d. Manajemen SDM di sekolah pada prinsipnya mengupayakan agar setiap

warga (guru, staf administrasi, siswa, orang tua, dan yang terkait) dapat

bekerja sama saling mendukung untuk mencapai tujuan institusional/standar

kompetensi

2.2.6.4 Pengelolaan sarana dan prasarana

Aktivitas pengelolaan sarana dan prasarana dilakukan dengan

merencanakan kebutuhan sarana dan prasarana serta cara pemanfaatan dan

pemeliharaannnya untuk menjaga agar peralatan dalam keadaan siap pakai atau

memperbaiki peralatan sampai kondisi dapat bekerja kembali.

Pengelolaan sarana dan prasarana pendidikan merupakan kegiatan

pengadaan, pemeliharaan, dan penghapusan alat yang digunakan untuk

menunjang pencapaian tujuan yang ditetapkan. Sarana pendidikan merupakan alat

yang secara langsung digunakan dalam kegiatan belajar mengajar yang dapat

digolongkan menjadi alat pelajaran, alat peraga dan media pengajaran.

2.2.6.5 Pengelolaan keuangan

Setiap kegiatan perlu diatur agar kegiatan berjalan tertib, lancar, efektif,

dan efisien. Kegiatan di sekolah yang sangat kompleks membutuhkan pengaturan

yang baik. Keuangan di sekolah merupakan bagian yang amat penting karena

setiap kegiatan membutuhkan dana. Untuk itu, sekolah perlu manajemen

keuangan yang baik. Sebagaimana yang terjadi di substansi manajemen

pendidikan pada umumnya, kegiatan manajemen keuangan dilakukan melalui

proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengoordinasian, dan

pengawasan atau pengendalian. Dengan demikian, manajemen keuangan sekolah

merupakan rangkaian aktivitas mengatur keuangan sekolah mulai dari

36

perencanaan, pembukuan, pembelanjaan, pengawasan, dan pertanggungjawaban

keuangan sekolah.

Biaya operasi satuan pendidikan adalah bagian dari dana pendidikan yang

diperlukan untuk membiayai kegiatan operasi satuan pendidikan agar dapat

berlangsungnya kegiatan pendidikan yang sesuai standar nasional penidikan

secara teratur dan berkelanjutan. Maka pengelolaan keuangan, terutama

pengalokasian/penggunaan uang sudah sepantasnya dilakukan oleh sekolah.

Menurut Sayiful Sagala (dalam umiarso dan imam Gojali) jika pembiayaan

pendidikan tidak terpenuhi maka secara nasional akan ditemukan dampak berupa

terjadinya erosi kualitas sehingga kontribusinya terhadap pembangunan rendah.

Hal ini juga didasari oleh kenyataan bahwa sekolah sendiri yang paling

memahami akan kebutuhannya, sehingga desentralisasi pengalokasian

pembiayaan sudah seharusnya dilimpahkan kepada sekolah. Untuk itu, sekolah

berkewajiban menghimpun, mengelola, dan mengalokasikan dana untuk mencapai

tujuan sekolah.

Dalam garis besarnya, satndar pembiayaan sekolah mencakup hal-hal

sebagai berikut. Pertama, pembiayaan pendidikan terdiri atas biaya investasi,

biaya operasi, dan biaya operasional. Kedua, biaya investasi meliputi biaya

pembelian sarana dan prasarana, pengembangan sumber daya manusia, dan modal

kerja tetap. Ketiga, biaya operasional meliputi biaya pendidikan yang harus

dikeluarkan oleh peserta didik untuk bisa mengikuti proses pembelajaran secara

teratur dan berkelanjutan. Keempat, biaya operasi satuan pendidikan meliputi; gaji

pendidik dan tenaga kependidikan serta segala tunjangan yang melekat pada gaji;

bahan atau peralatan habis pakai; dan biaya operasi pendidikan tak langsung

berupa daya air, jasa telekomunikasi, pemeliharaan sarana dan prasarana, uang

lembur, transportasi, konsumsi, pajak, asuransi, dan sebagainya. Kelima, standar

biaya operasi satuan pendidikan ditetapkan dengan peraturan menteri berdasarkan

usulan BNSP.

2.2.6.6 Pengelolaan hubungan dengan masyarakat

Banyak orang mengartikan hubungan kerja sama antara sekolah dengan

masyarakat dalam pengertian yang sempit. Artinya hubungan kerja sama itu

37

hanya dimaknai dalam hal mendidik anak belaka, sehingga konteksnya hanya

berkisar pada tataran hubungan antara orang tua dan guru-guru di sekolah yang

telah bersama-sama mendidik anaknya. Padahal, hubungan masyarakat (humas)

merupakan suatu kegiatan untuk menanamkan dan memperoleh pengertian

godwill, kepercayaan, serta penghargaan dari publik suatu badan khususnya dan

masyarakat umumnya. Dengan makna yang luas ini, hubungan antara sekolah dan

masyarakat merupakan suatu langkah konkret dalam menyebarluaskan informasi

dan memberikan penerangan-penerangan untuk menciptakan pemahaman yang

sebaik-baiknya dikalangan masyarakat luas mengenai tugas-tugas dan fungsi yang

diemban organisasi kerja tersebut.

2.2.7 Analisis SWOT Dasar Strategi Peningkatan Kualitas Sekolah

2.2.7.1 Konsep Strategi

Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan. Menurut Hamel dan Prahalad

(dalam Rangkuti, 2002) strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang

tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan

demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “ apa yang dapat terjadi

“bukan dimulai dari “ apa yang terjadi “. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru

dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies ).

Perubahan atau sekolah perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis / usaha

yang dilakukan.

Konsep strategi ada dua, yaitu distinctive competence dan competitive

advantage. Distinctive competence adalah kemampuan spesifik suatu organisasi.

Suatu organisasi yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh organisasi

lain dipandang sebagai organisasi yang memiliki distinctive competence

(Rangkuti, 2002). Day dan Wensley (dalam Rangkuti, 2002) mengatakan bahwa

identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian

tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. Dua faktor ini menyebabkan suatu

perusahaan atau sekolah dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

38

Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk

fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing.

Competitive advantage adalah kegiatan speaifik yang dikembangkan oleh

perusahaan atau sekolah agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Keunggulan ini disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan atau

sekolah untuk merebut peluang pasar.

2.2.7.2 Analisis SWOT sebagai Alat Formulasi Strategi

Salah satu alat analisis yang baik untuk mengetahui hal-hal yang

diperlukan dalam membuat strategi adalah analisis SWOT. SWOT adalah

singkatan Strenghts dan Weakness dari lingkungan internal serta Opportunities

dan Threats dari lingkungan eksternal yang dihadapi oleh sekolah. Secara

sederhana dapat dikatakan bahwa analisis SWOT adalah pengujian terhadap

kekuatan dan kelemahan internal sekolah, serta kesempatan dan ancaman

lingkungan eksternalnya.

Menurut Bartol (dalam Subroto, ) SWOT adalah perangkat umum yang

didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan

dan sebagai perencanaan strategi dalam berbagai terapan. Sedangkan menurut

Rangkuti (2002), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara

sistemmatis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities),

namun secara bersamaan meminimalkan kelemahan (weaknesse) dan ancaman

(threats).

Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan sekolah. Perencana strategis

harus menganalisis faktor-faktor strategi sekolah yaitu kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman, dalam kondisi yang ada pada saat ini di sekolah.

Penelitian menunjukan bahwa kinerja seseorang dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor-faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara

faktor eksternal yaitu: peluang dan ancaman dengan faktor internal yaitu:

39

kekuatan dan kelemahan, yang dapat dilihat dalam diagram analisis SWOT

dibawah ini:

Gambar 2.2 Gambar Diagram Analisis SWOT, Sumber : Rangkuti, 200

Jika analisis ini digunakan dengan baik maka sekolah akan mendapat

gambaran menyeluruh mengenai situasi sekolah dalam hubungannya dengan

masyarakat, lingkungan sekitar, lembaga-lembaga pendidikan lain, dan jenjang

lanjutan yang akan dimasuki oleh siswa. Pemahaman mengenai faktor internal

dan eksternal ini akan membantu pengembangan visi masa depan serta membuat

program yang relevan dan inovatif.

Analisis SWOT ini dapat dilaksanakan oleh para administrator secara

individual atau secara kelompok dalam organisasi. Analisis secara kelompok akan

lebih efektif khususnya untuk pembuatan struktur, objektivitas, kejelasan, dan

memberi focus untuk diskusi mengenai strategi ( Subroto ).

KEKUATAN INTERNAL

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KELEMAHAN INTERNAL

1. Mendukung strategi agresif

2. Mendukung strategi

3. Mendukung strategi turn-around

4. Mendukung strategi

40

2.3 Penelitan yang Relevan

Penelitian Wulanningrum, tahun 2006 dengan judul, “Studi Alternatif

Peningkatan Kualitas Manajemen Pendidikan Melalui Pendekatan MBS di SD

Kristen Tri Tunggal Semarang, menyimpulkan sebagai berikut:

a. SD Kristen Tri Tunggal Semarang meliputi guru, pimpinan, pengurus

yayasan, staf administrasi dan keuangan, satpam, dan petugas kebersihan telah

melakukan perbaikan peningkatan kualitas sekolah melalui Manajemen

Berbasis Sekolah.

b. Penerapan di SD Kristen Tri Tunggal semarang didasarkan pada analisis

SWOT , yang menjadi kekuatan di SD Kristen Tri Tunggal Semarang adalah

unsur SDM ini siap melakukan perubahan dan perbaikan secara

berkesinambungan siap di sini mempunyai arti siap secara pengetahuan,

keterarapilan, dan sikap untuk melaksanakan MBS. Faktor kelemahannya

adalah fasilitas kurang, sistern analisis data masih manual, kekuataan orang

tua terhadap desain pembelajaran di SD Kristen Tri Tunggal Semarang yang

beda dengan SD lain. Peluangnya adalah Peluangnya adalah banyak orang tua

ingin memasukkan anak di SD Kristen Tri Tunggal Semarang, kepercayaan

orang tua terhadap SD Kristen Tri Tunggal Semarang, adanya kebutuhan

untuk menyiapkan generasi yang memiliki sikap kepemimpinan Kristiani. Dan

yang menjadi ancaman di SD Kristen Tri Tunggal Semarang adalah anak

menjadi target narkoba, muncul SD baru dengan taraf intemasional, ambisi

orang tua yang tidak realistis terhadap anaknya.

c. Berdasarkan analisis SWOT disusun pengembangan strategi dan rencana

tindakan dari sisi input-proces-output. Strategi untuk pengembangan input

adalah manfaatkan kemajuan teknologi untuk pengembang potensi anak,

termasuk juga memikirkan bagaimana mendapatkan input yang baik,

menyiapkan guru ikut menggunakan teknologi inforrnasi dalam PB

Mmelengkapi SDM dengan keterampilan yang dilakukan. Strategi untuk

pengembangan proces adalah kembangkan Creative Learning Strategi

yang ada dengan edu-synergi, mengembangkan program acter building,

memperhatikan kesehatan fisik anak. Dan untuk pengembangan output adalah

41

mengembangkan klub-klub prestasi, menyiapkan desain pengembangan anak

secara holistik, membentuk pusat pengemmbangan potensi anak.

d. Melalui penerapan strategi itu peningkatan strategi yang dicapai SD Kristen

Tri Tunggal Semarang adalah :berdasarkan konsep kualitas total dan

berkesinambungan yang meliputi menanamkan kualitas secara

berkesinambungan, membentuk kepemimpinan puncak yang berkualitas,

perbaikan dan proses yang berkelanjutan, serta training/pemberdayaan

karyawan secara berkesinambungan untuk mencapai visi SD Kristen Tri

Tunggal Semarang.

2.4 Kerangka Berfikir

Peningkatan kualitas sekolah melalui penerapan MBS didasarkan pada analisis

SWOT yaitu kekuatan (strengths), peluang (opportunities), kelemahan

(weaknesse) dan ancaman (threats) sebagai dasar untuk menyusun strategi dan

rencana tindakan.

Skema Kerangka Berfikir Penerapan Prinsip MBS untuk peningkatan kualitas

sekolah, dapat dilihat dalam bagan berikut ini:

Gambar 2.3 Bagan Kerangka Berfikir Penerapan Prinsip MBS untuk Peningkatan

kualitas Pengelolaan Sekolah.

Strategi dan Rencana Tindakan

Pelaksanaan atau tindakan

Peningkatan Kualitas Sekolah

Aanalisis SWOT