BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Data 25760-Evaluasi... · mengukur metrik-metrik pada SCOR yang...

Universitas Indonesia

BAB 4

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Data

Obyek penelitian dalam tulisan ini adalah produk-produk PT. XYZ yang

termasuk dalam tipe vessel (bak untuk truk) hasil dari pabriknya yang berlokasi di

Cakung, Jakarta Utara. Produk-produk tipe vessel terdiri dari 5 (lima) varian

produk, yaitu dump vessel 15 standard, tipper vessel 22, dump vessel 17 kdn,

dump vessel 17 telescopic dan dump vessel telescopic crp. Produk tipe vessel

merupakan salah satu dari beberapa tipe dalam kategori produk semi massal

(semi-mass product) dan juga merupakan produk rancangan sendiri (own design)

yang dihasilkan oleh PT. XYZ. Produk vessel ini berbentuk bak-bak tertutup dan

terbuka untuk dipasangkan di truk-truk (unit) milik konsumen. Salah satu bentuk

dari vessel dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1 Tipper Vessel

Sumber : Company Profile PT. XYZ

48

Evaluasi supply..., Juliana Rouli, FE UI, 2008


49

Beberapa alasan dipilihnya vessel sebagai obyek penelitian pada tulisan ini

adalah :

1. Permintaan akan produk ini selalu ada sehingga setiap bulan dan cenderung

mengalami peningkatan. Namun, perusahaan belum mampu memenuhinya

secara optimal sehingga jumlah yang akan diproduksi per bulan seringkali

lebih tinggi dari jumlah aktual yang diproduksi.

2. Perubahan yang terjadi dalam produk ini tergolong dalam kategori

perubahan kecil (minor), sehingga kondisi rantai pasok dan kompleksitas

dalam pemenuhan permintaan vessel relatif sama. Perubahan kecil yang

dimaksud adalah perubahan untuk membuat bak menjadi lebih ringan

namun dengan daya angkut yang sama. Hal ini dilakukan karena adanya

peraturan dari Dinas Jalan Raya mengenai berat maksimum yang diijinkan

untuk melalui jalan raya.

3. Kecenderungan peningkatan permintaan vessel yang cukup signifikan

karena dipengaruhi oleh pesatnya pertumbuhan industri tambang di

Indonesia.

Sebuah perusahaan pada umumnya memiliki sejumlah rantai pasok untuk

masing-masing unit produk atau kelompok produk yang dihasilkan di semua

fasilitas atau lokasi produksi yang ada. Penentuan rantai pasok berdasarkan

produk apa dan di lokasi mana produk dibuat, merupakan langkah awal sebelum

mengaplikasikan SCOR Model untuk mengevaluasi kinerja rantai pasok. Seperti

disebutkan sebelumnya, rantai pasok yang akan diteliti adalah rantai pasok untuk

produk vessel yang dibuat di Cakung. Pada Tabel 4.1 terlihat posisi produk vessel

yang dipilih diantara produk-produk yang dihasilkan oleh kedua pabrik milik PT.

XYZ.



50

Tabel 4.1 Supply Chain Definition Matrix PT. XYZ

Geography – Plant Location Supply Chain Definition Matrix Cakung Cikarang Frame Export Headguard Export Kompo KI Kompo GE Auction GE Attachment Others & end User Forklift Forklift GSE & Tower Light Vessel X Lube Service & Cargo Truck

PRO

DU

CT

Tank Sumber : Dokumen Produksi 2007 PT. XYZ

Sebagai gambaran umum proses pemesanan produk vessel dari konsumen

akhir sampai pemenuhan pesanan oleh PT. XYZ dapat dilihat pada tahap-tahap

berikut ini :

1. Konsumen akhir memesan truk dan bak ke PT. ABC

2. PT. ABC memesan truk ke produsen truk di Jepang dan bak (vessel) ke

PT. XYZ

3. PT. XYZ memproduksi bak yang dipesan tersebut

4. PT. ABC mengirim truk tanpa bak ke PT. XYZ

5. PT. XYZ merakit (assembly) bak tersebut ke truk yang dikirim oleh PT.

ABC

6. PT. XYZ mengirim truk lengkap dengan bak ke PT. ABC

7. PT. ABC mengirim truk tersebut ke konsumen akhir.

4.2 Analisis Dengan SCOR Model Versi 8.0

Untuk menganalisis dan mengevaluasi kinerja rantai pasok dari produk vessel

di PT. XYZ, digunakan SCOR Model Versi 8.0. Analisis akan dilakukan melalui

beberapa tahapan atau level yang saling terkait satu sama lain. Berikut ini adalah

analisis untuk masing-masing level



51

a. Level 1

Supply Chain Council dalam Bolsstorf (2003, 41-43) menjelaskan bahwa

analisis level 1 dimulai dengan mendefinisikan tujuan bisnis (business objectives)

perusahaan. Hal ini dilakukan agar evaluasi kinerja rantai pasok yang akan

dilakukan sejalan dengan strategi korporasi dan fokus pada tujuan utama yang

ingin dicapai oleh bisnis ini. Berdasarkan hasil wawancara dengan Bagian

Production Control PT. XYZ, disebutkan bahwa tujuan bisnis PT. XYZ

didefinisikan sebagai berikut :

1. Memberikan tingkat layanan (service level) terbaik

2. Meningkatkan keuntungan perusahaan

Tujuan pertama dapat dicapai dengan meningkatkan nilai dari tiga indikator di

bawah ini :

a. Delivery performance

b. Responsiveness to customer demand

c. Flexibility to demand changes

Tujuan kedua dapat dicapai dengan menurunkan nilai dari dua indikator di

bawah ini :

a. Supply Chain Cost (Plan, Source, Make, Deliver, Return)

b. Cash-to-Cash Cycle Time

Setelah mengetahui tujuan bisnis di atas, langkah selanjutnya adalah

mengukur metrik-metrik pada SCOR yang bersesuaian dengn tujuan bisnis

tersebut. Metrik-metrik yang diberikan oleh SCOR dapat dilihat pada kolom

actual data Tabel 4.2. Untuk tujuan bisnis yang pertama data yang tersedia adalah

untuk metrik perfect order fulfillment (POF) dan order fulfillment cycle time

(OFCT). Sementara untuk tujuan kedua, data yang tersedia adalah untuk metrik

cost of goods sold (COGS) dan cash-to-cash cycle time (C2C).

Setelah memperoleh data aktual berdasarkan keempat metrik tersebut, langkah

berikutnya adalah menentukan posisi data aktual dan menetapkan kinerja target

(target performance) untuk masing-masing metrik berdasarkan data benchmark.

Data benchmark diperoleh dari Global Supply Chain Benchmark tahun 2007

untuk industrial equipment yang dikeluarkan oleh Supply Chain Council, sebuah

lembaga non-profit yang independen di Amerika Serikat. Global Supply Chain



52

Benchmark 2007 merupakan hasil kerjasama antara Supply Chain Council dan

APQC (American Productivity and Quality Center), sebuah lembaga non-profit

yang bergerak dalam bidang riset mengenai benchmarking untuk perusahaan-

perusahaan dalam industri tertentu. Data benchmark ini digunakan untuk

menentukan kinerja target, memberikan gambaran mengenai besarnya gap antara

kinerja perusahaan (performance gap) dengan kinerja perusahaan yang menjadi

acuan (target) dalam data benchmark dan tren kinerja dari tahun ke tahun serta

membantu dalam mengarahkan pengembangan rantai pasok (www.supply-

chain.org & www.apqc.org, 2008).

Data benchmark terdiri dari 3 kategori, yaitu superior, advantage dan parity.

Data pada kategori superior diperoleh dari rata-rata nilai dari 10% perusahaan-

perusahaan dengan nilai terbaik untuk masing-masing metrik (persentil 90). Data

pada kategori parity diperoleh dari rata-rata nilai perusahaan pada posisi median

(rata-rata nilai tengah). Sedangkan data pada kategori advantage merupakan rata-

rata nilai tengah antara kategori superior dan parity Konsep ini diberikan oleh

Supply Chain Council dalam Bolsstorf (2003, 55).

Apabila data aktual dari suatu metrik berada di posisi superior, artinya kinerja

perusahaan berdasarkan metrik tersebut sudah dalam posisi terbaik sehingga tidak

perlu lagi dilakukan analisis pada level 2. Namun, bila data aktual berada di posisi

advantage, parity atau di bawah parity, maka harus dilakukan analisis lebih rinci

pada level-level selanjutnya.

Dalam menetapkan kinerja target untuk setiap metrik, Supply Chain Council

menjelaskan ketentuan penetapan tersebut dalam Bolsstorf (2003, 68). Kinerja

target pada kategori superior ditetapkan hanya untuk satu atribut yang menjadi

fokus perusahaan atau metrik-metrik yang mewakili tujuan bisnis yang utama.

Demikian juga dengan kinerja target pada kategori advantage hanya dapat

diberikan pada satu atribut yang menjadi fokus berikutnya. Sedangkan, kinerja

target kategori parity ditetapkan untuk dua atribut lainnya.

Tabel 4.2 di bawah ini berisi data aktual dan benchmark dari industri sejenis

secara global yang terdiri dari tiga kategori untuk mengetahui posisi kinerja PT.

XYZ dan menetapkan kinerja target yang ingin dicapai.



53

Tabel 4.2 Metrik SCOR Model Level 1 Untuk Menetapkan Kinerja Target

Performance

Attribute

Level 1 Metric Actual data (a) Superior (b) Advantage (c) Parity (d)

Supply Chain

Reliability

Perfect Order

Fulfillment (POF)

86,89 % 92,3% 89,6% 87,7%

Supply Chain

Responsiveness

Order Fulfillment

Cycle Time (OFCT)

60 hari 22 hari 38 hari 43 hari

Upside Supply

Chain Flexibility

X N/A N/A N/A

Upside Supply

Chain Adaptability

X N/A N/A N/A

Supply Chain

Flexibility

Downside Supply

Chain Adaptability

X N/A N/A N/A

Supply Chain

Management Cost

X N/A N/A N/A Supply Chain

Costs

Cost of Goods Sold

(COGS)

81% 63% 72% 81%

Cash-to-Cash Cycle

Time (C2C)

90 hari 53 hari 64 hari 81 hari Supply Chain Asset

Management

Return on Supply

Chain Fixed Assets

X N/A N/A N/A

Keterangan : N/A = not available (tidak tersedia) Sumber : 1. (a) Data Produksi Tahun 2007 PT. XYZ

2. (b), (c), (d) Global Supply Chain Council Benchmark 2007

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa untuk tujuan bisnis memberikan

tingkat layanan terbaik, metrik POF dan OFCT pada data aktual PT. XYZ berada

di bawah parity. PT. XYZ. harus menetapkan kinerja target untuk POF dan OFCT

pada posisi superior karena keduanya sejalan dengan tujuan bisnis yang utama

yaitu memberikan tingkat layanan terbaik.

Metrik untuk tujuan bisnis kedua, meningkatkan keuntungan perusahaan, yaitu

C2C pada data aktual PT. XYZ juga berada di bawah parity. Sementara data

aktual COGS tidak dapat diperoleh dalam satu angka yang pasti karena data

bersifat rahasia. Namun nilai COGS dapat diperkirakan melalui besarnya

persentase cost reduction yang ditargetkan oleh perusahaan. Persentase ini



54

menunjukkan besarnya perbaikan COGS jika saat ini diasumsikan COGS berada

pada posisi parity. Berdasarkan hasil wawancara dengan Bagian Production

Control, besarnya cost reduction yang ingin dicapai oleh PT. XYZ adalah sekitar

20%. Dengan asumsi saat ini berada pada posisi parity dan mengacu pada Tabel

4.2 terlihat bahwa target COGS yang ingin dicapai berada pada posisi superior.

Namun dalam SCOR Model tidak disarankan terdapat lebih dari satu tujuan bisnis

dengan kinerja target pada posisi superior. Lingkup proyek pengembangan rantai

pasok yang kompleks, menghendaki adanya pembatasan kinerja target pada posisi

superior agar usaha perbaikan yang dilakukan fokus hanya pada satu tujuan bisnis

saja. Oleh karena itu kinerja target untuk COGS ditetapkan pada posisi advantage.

Terakhir, kinerja target untuk C2C yaitu pada posisi parity. Hal ini juga

disebabkan aturan dalam SCOR yang tidak memungkinkan lebih dari satu target

pada posisi advantage.

Setelah menetapkan kinerja target, langkah selanjutnya adalah melakukan gap

analysis yang bertujuan untuk menghitung besarnya perbedaan antara kondisi

aktual dengan yang ditargetkan. Kemudian besarnya perbedaan tersebut akan

diterjemahkan dalam besarnya peningkatan pendapatan apabila kinerja

ditingkatkan sampai mencapai target (Supply Chain Council dalam Bolsstorf,

2003, 78).

Besarnya perbedaan berdasarkan gap analysis tersebut disajikan dalam Tabel

4.3. Kolom opportunity diisi dengan besarnya peningkatan pendapatan bila kinerja

untuk metrik-metrik tersebut ditingkatkan sampai pada posisi yang ditargetkan.

Untuk menghitungnya opportunity dari POF diperlukan data nilai total

pendapatan dalam setahun (total revenue) dan persentase laba kotor (gross profit)

yang dihasilkan oleh produk vessel (Supply Chain Council dalam Bolsstorf, 2003,

78-79). Namun karena data keuangan bersifat rahasia, maka besarnya opportunity

akan dihitung dengan menggunakan beberapa angka pendekatan. Pertama, laba

kotor PT. XYZ diasumsikan sebesar laba kotor induk perusahaannya, yaitu PT.

ABC. Berdasarkan Laporan Tahunan PT. ABC per 31 Desember 2007 (Lampiran

1), diketahui besarnya laba kotor sebesar 18%. Kedua, total pendapatan dihitung

berdasarkan total produksi vessel selama tahun 2007 dan nilai tengah dari range

harga yang diberikan oleh Bagian Production Control.



55

Tabel 4.3 Gap analysis antara data aktual dengan kinerja target

Performance Attribute Level 1 Metric Actual

Data Superior Advantage Parity Requirements Gap Opportunity

Supply Chain Reliability

Perfect Order Fulfillment (POF)

86,89 % 92,3% 89,6% 87,7% -5,41% $ 42.175 *)

Supply Chain Responsiveness

Order Fulfillment Cycle Time (OFCT)

60 hari 22 hari 38 hari 43 hari -38 hari Meningkatkan kehandalan pasokan/

pengiriman

Upside Supply Chain Flexibility

X N/A N/A N/A N/A N/A

Upside Supply Chain Adaptability


Supply Chain Flexibility

Downside Supply Chain Adaptability


Supply Chain Management Cost

X N/A N/A N/A N/A N/A Supply Chain Costs

Cost of Goods Sold (COGS)

81% 63% 72% 81% -9% $ 70.162 **)

Cash-to-Cash Cycle Time (C2C)

90 hari 53 hari 64 hari 81 hari -9 hari Mengurangi beban bunga

dan opportunity

cost

Supply Chain Asset Management

Return on Supply Chain Fixed Assets


Keterangan : N/A = not available (tidak tersedia) *) Lihat Tabel 4.4

**) Lihat Tabel 4.5

Terdapat beberapa metode dalam SCOR Model yang dapat digunakan untuk

menghitung besarnya opportunity untuk POF. Salah satu metode yang digunakan

dalam penulisan ini adalah the lost opportunity measure (Supply Chain Council

dalam Bolsstorf, 2003, 78-79). Dengan metode ini dapat diketahui besarnya

kesempatan yang hilang untuk memperoleh pendapatan tertentu dengan kinerja

POF saat ini. Artinya, bila PT. XYZ dapat memperbaiki kinerjanya maka akan

mengalami peningkatan pendapatan.

Cara menghitung opportunity untuk metrik POF dan COGS dijelaskan dalam

Tabel 4.4 – 45.



56

Tabel 4.4 Tabel Perhitungan Opportunity Untuk POF dengan The Lost Opportunity Measure

Keterangan Hasil Perhitungan Total pendapatan $ 4.331.000 POF aktual 86,89% POF target (superior) 92,30% Total pendapatan x ((100-POF aktual)/100) (a) $ 4.331.000 x ((100-86,89)/100) = $ 567.794 Total pendapatan x ((100-POF target)/100) (b) $ 4.331.000 x ((100-92,30)/100) = $ 333.487 Selisih (a) dan (b) $ 234.307 Laba kotor (%) 18% Laba kotor x selisih (opportunity) 18% x Rp 234.307 = $ 42.175 Sumber : Wawancara dengan Bagian Production Control dan Ahli dalam implementasi

SCOR Model

Untuk metrik OCFT, besarnya opportunity apabila mencapai target sejalan

dengan opportunity yang berasal dari POF. Apabila OFCT makin rendah, artinya

waktu tunggu makin pendek, maka otomatis akan membuat nilai POF semakin

tinggi dan berdampak pada peningkatan pendapatan (Supply Chain Council

dalam Bolsstorf, 2003, 79).

Opportunity untuk metrik COGS diperoleh dengan menghitung besarnya

penurunan COGS bila target tercapai. Penurunan tersebut secara langsung

menandakan peningkatan dalam laba kotor atau laba operasi (operating profit)

seperti terlihat pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5 Tabel Perhitungan Opportunity Untuk COGS

Keterangan Hasil Perhitungan Total pendapatan $ 4.331.000 COGS aktual 81% COGS target (advantage) 72% Total pendapatan x COGS aktual (a) $ 4.331.000 x 81% = $ 3.508.110 Total pendapatan x COGS target (b) $ 4.331.000 x 72% = $ 3.118.320 Selisih (a) dan (b) $ 389.790 Laba kotor (%) 18% Laba kotor x selisih (opportunity) 18% x Rp 389.790 = $ 70.162

Sumber : Wawancara dengan Bagian Production Control dan Ahli dalam implementasi SCOR Model

Terakhir, untuk menghitung besarnya opportunity dari C2C memerlukan data

besarnya biaya bunga per hari yang harus dikeluarkan. Namun data ini tidak

tersedia karena perusahaan tidak berkenan memberikannya, maka besarnya

opportunity tidak dapat ditentukan.



57

Selanjutnya adalah memetakan rantai pasok untuk produk vessel seperti pada

Gambar 4.2. Pemetaan ini dilakukan dengan tujuan untuk melihat gambaran

secara jelas, terstruktur dan menyeluruh mengenai aliran material yang terdapat

dalam rantai pasok perusahaan mulai dari pemasok sampai konsumen akhir.

Dengan demikian dapat terlihat jelas karakteristik rantai pasok perusahaan, serta

siapa saja yang terlibat di dalamnya.

Gambar 4.2 Pemetaan Level 1 SCOR Model Rantai Pasok Produk Vessel

Sumber : Wawancara dengan Bagian Production Control PT. XYZ

b. Level 2

Pada pemetaan level 2 ini akan ditampilkan gambaran rinci dari proses-proses

yang ada dalam rantai pasok perusahaan, mulai dari proses yang berkaitan dengan

pemasok, aktivitas produksi dan distribusi sampai produk diterima oleh

konsumen. Gambar 4.3 menampilkan aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan

untuk kelima proses plan, source, make, deliver dan return di PT. XYZ.

Terdapat dua jenis pemetaan yang akan dilakukan yaitu pemetaan secara

geografis (geographic map) dan pemetaan diagram (thread diagram). Keduanya

untuk memperlihatkan aliran material dan informasi dari pemasok sampai

konsumen. Gambar kedua diagram ini dapat dilihat pada Gambar 4.4 dan 4.5.

Selain untuk memperlihatkan aliran material dan informasi, pemetaan ini juga

digunakan untuk menganalisis aktivitas yang tidak terhubung dengan baik

(disconnect analysis) sehingga kinerja rantai pasok kurang baik.

Setelah melakukan pemetaan secara geografis dan diagram, tahap selanjutnya

adalah menentukan pada proses mana yang menyebabkan POF (Perfect Order

Fulfillment) dan OFCT (Order Fulfillment Cycle Time) dari PT. XYZ kurang

baik. Metrik COGS dan C2C tidak diukur karena dengan menganalisis metrik

POF dan OFCT maka secara langsung akan berdampak terhadap perbaikan COGS

Part’s Suppliers

Warehouse Production Mktg. Adm. Dept. PT. ABC.

PT. XYZ

End customers



58

dan C2C. Ketika menghitung POF terdapat tiga syarat yang harus dipenuhi, yaitu

ketepatan waktu (on time), ketepatan kuantitas (in full) dan kelengkapan dokumen

pendukung serta kondisi barang (perfect condition). Apabila terdapat satu syarat

yang tidak dipenuhi maka pesanan dari konsumen dapat dikatakan tidak dilayani

dengan baik atau sempurna oleh PT. XYZ. Berdasarkan data produksi tahun 2007

(Lampiran 2) diketahui penyebab ketidaksempurnaan dalam pemenuhan pesanan

disebabkan oleh pengiriman barang yang tidak tepat waktu (not in time).

Untuk itu akan ditelusuri secara bertahap mulai dari hilir ke hulu yaitu mulai

dari proses delivery, make dan source yang menyebabkan pemenuhan pesanan

tersebut tidak tepat waktu. Pada proses delivery, nilai POF hampir mencapai

100% (Tabel 4.6) artinya tidak terdapat masalah dalam proses ini. Hal ini

dikarenakan posisi PT. XYZ dan PT. ABC yang berada dalam satu areal yang

sama sehingga hampir bisa dipastikan pesanan dapat langsung diterima pada saat

produk tersebut selesai dikerjakan oleh PT. XYZ. Nilai OFCT kurang dari 1 hari

semakin memperkuat bahwa tidak ada masalah dalam proses delivery.



59

Gambar 4.3 Pemetaan Level 2 Rantai Pasok Produk Vessel


SUPP

LIER

S

P2 – Plan Source : • Perencanaan

material handling • Vendor planning

P3 – Plan Make : • Perencanaan SDM • Perencanaan proses • Material Production

Scehdule (MPS) • Perencanaan tools &

facility

P4 – Plan Deliver : • Perencanaan

pengiriman • Perencanaan

standar kualitas

S-2 Source-to-order : • Procurement • Service contract • Pengiriman material

M3-Make-to-order : • Material placement • Fabrikasi • Perakitan

(assembly)

D-3 Deliver-to-order : • Persiapan dokumen • Penerbitan invoice • Pengiriman • Finished good report

CU

STO

MER

P1 – Plan Supply Chain • Mengidentifikasi, membuat prioritas dan menghitung aggregate kebutuhan rantai pasok

DR1-Return defective product : • Claim/ complaint report • Pengecekan produk yang rusak • Perbaikan produk yang rusak

Enable : Plan Source Make Deliver Return 1. Membuat dan mengelola aturan main tiap proses 2. Melakukan penilaian kinerja tiap proses 3. Pengelolaan data 4. Pengelolaan persediaan 5. Mendefinisikan elemen proses



60

Gambar 4.4 Geographic Map Untuk Produk Vessel (As-Is Process)


MMaannuuffaaccttuurriinngg ((PPTT.. XYZ))

( S2, M2, D2) (DR1) CCuussttoommeerr

((PPTT.. AABBCC))

JJaappaann ssuupppplliieerr

SSuupppplliieerrss

SSuupppplliieerrss

( S2, D2)(SR1,DR1)

Customer

Customer

Customer

(D2)

(D2)

(D2)

(S2) (SR1)

(S2)(SR1)

(S2) (SR1)

Ket. : Arti kode-kode lihat Lampiran 3.

Pengembalian

Pengiriman



61

Gambar 4.5 Thread Diagram Pemetaan Level 2 SCOR Model Untuk Produk Vessel (AS-IS Process)


PPTT.. XXYYZZ SSuupppplliieerrss

MM22 SS22 DD22

DDRR11 SSRR11 DDRR11 SSRR11

SSRR11

SS22 MM22

SS22

SS22

SS22 SS22

SS22

MM22

DD22

DD22 DD22

PT. ABC End Customers

Local Suppliers

Overseas Suppliers

PP33 PP44

PP22 PP33 PP44

PP22 PP44

PP11

PP22

PP11 PP11

PP11

Ket. : Arti kode-kode lihat Lampiran 3



62

Pada proses make nilai POF sekitar 89% (Tabel 4.6), angka ini diperoleh

berdasarkan perkiraan atas berapa persen kebutuhan bagian produksi yang dapat

dipenuhi oleh bagian pergudangan dalam hal material untuk proses produksi

dengan menggunakan ketiga syarat tadi, yaitu ketepatan waktu (on time),

ketepatan kuantitas (in full) dan kelengkapan dokumen pendukung serta kondisi

barang (perfect condition). Sementara, nilai OFCT proses make adalah 30 hari.

Terakhir adalah nilai POF untuk proses source yaitu sebesar 81 % (Tabel 4.6).

Nilai ini diperoleh dengan menghitung jumlah pesanan dari PT. XYZ yang dapat

dipenuhi oleh pemasok dengan baik berdasarkan ketiga syarat yang telah

disebutkan tadi. Nilai OFCT pada proses source adalah 60 hari.

Berdasarkan nilai POF dan OFCT untuk ketiga proses ini, terlihat bahwa

proses source memiliki kinerja yang paling rendah. Oleh karena itu dapat

dikatakan penyebab rendahnya kinerja rantai pasok secara keseluruhan

disebabkan oleh rendahnya kinerja pada proses source. Untuk mengetahui apa

yang menyebabkan kinerja proses source menjadi rendah maka dilakukan

penelitian pada level 3.

Tabel 4.6 Nilai POF dan OFCT Untuk Proses Deliver, Make dan Source

Metrik Deliver Make Source

Perfect Order Fulfillment (POF) 98 % 89% 81%

Order Fulfillment Cycle Time (OFCT) < 1 hari 30 hari 60 hari Sumber : Wawancara dengan Bagian Production Control PT. XYZ

c. Level 3

Analisis level 3 dilakukan untuk melihat lebih rinci proses source, karena

memiliki kinerja paling rendah berdasarkan nilai POF dan OFCT pada analisis

level 2. Untuk itu dilakukan pemetaan atas semua aktivitas dalam proses source

sehingga diperoleh Gambar 4.6 (As-Is Process). Gambar tersebut memperlihatkan

pengelolaan persediaan material (source) di PT. XYZ yang terdiri dari input,

proses dan output.



63

Gambar 4.6 Pemetaan Level 3 Rantai Pasok Produk Vessel (As-Is Process)


Process Element

Outputs

(P2.4) Perencanaan pengadaan material (M2.1) Kebutuhan material bulanan (ES.4) Data tingkat persediaan Permintaan material Spesifikasi material

S2.1

PO material dikirim melalui facsimile

S2.2

Penerimaan Material

S2.3 Pengujian kualitas

material oleh Departemen QC

S2.4 Pemindahan Material

ke Warehouse

S2.5

Pembayaran Material

Material dikirim oleh pemasok Surat jalan pengiriman

Bukti penerimaan barang Permintaan pengujian barang Sampel material

PO diterima oleh pemasok (P2.2, ES.9) Jadwal penerimaan material (M2.1)

Bukti Penerimaan Material Salinan PO (ES.1, ES.2, ES.6) Hasil Pengujian Material (ES1, ES.2)

Dokumen Pelulusan Material Menempatkan material (ES.4), (EM)

Payment Term (ES.9) Payment Request (ES.9) Dokumen Pelulusan Material

Ketersediaan Material (P2.2, ES.4, M.2.2, D2.8)

S2 Source Make-to-Order Product

Ket. : Penjelasan kode-kode (mis. S1.1, S1.2, dll) lihat di Lampiran 3

Inputs



64

Hasil yang ingin dicapai dari analisis level 3 adalah mencari penyebab

terjadinya masalah dalam proses source. Metode yang digunakan untuk

menelusuri akar masalah dalam proses tersebut adalah metode fishbone analysis

yang berbentuk diagram sebab akibat. Berdasarkan hasil wawancara dengan

Bagian Production Control diperoleh diagram sebab akibat untuk prose source

dalam Gambar 4.7. Masalah utama yang teridentifikasi adalah lemahnya

perencanaan dalam pengelolaan pasokan material. Berangkat dari masalah utama

ini, ditemukan 6 penyebab lemahnya perencanaan tersebut. Dari keenam

penyebab ini, dilakukan penyelidikan lebih mendalam dan diperoleh 14 penyebab

secara spesifik.

Gambar 4.7 Fishbone Analysis Untuk Proses Source


4.3 Pembahasan

Pembahasan akan dilakukan secara bertahap sesuai dengan tahapan dalam

analisis. Dimana antara tahap satu ke tahap berikutnya saling berkaitan satu sama

lain. Pembahasan dimulai dari analisis level 1 dan seterusnya.

Lemahnya pengelolaan material

Pemesanan yang sporadis

Perencanaan pasokan tidak terintegrasi

Forecast kurang teliti

Manajemen persediaan kurang baik

Kinerja pemasok kurang memadai

Utilisasi software SAP masih rendah

Lemahnya koordinasi antar bagian

Hemat biaya transportasi

Kebijakan persediaan tidak didukung perusahaan

Klasifikasi ABC tidak update

Peran dan tanggung jwb supply planning hanya di satu lokasi

Lemahnya kebijakan perusahaan

Tidak ada forecast model

Terlalu banyak item yang di-forecast

Tidak ada perencanaan persediaan

Warehouse tidak memberi sinyal posisi stok

Tidak ada aturan bagi pemasok atas ketersediaan persediaan

Tidak ada mekanisme filter di warehouse

Kapasitas belum mencukupi

Lokasi di luar pulau dan luar negeri



65

a. Level 1

Aplikasi SCOR Model diawali dengan mendefinisikan tujuan bisnis

perusahaan. Hal ini dilakukan agar evaluasi kinerja rantai pasok fokus pada tujuan

yang ingin dicapai. Tujuan bisnis PT. XYZ adalah memberikan tingkat layanan

(service level) yang terbaik dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Untuk

mengetahui seberapa baik tujuan tersebut telah dicapai, dilakukan pengukuran

terhadap empat metrik dalam SCOR yang bersesuaian dengan tujuan bisnis. Tabel

4.2 menunjukkan nilai aktual dari keempat metrik tersebut dan data benchmark

yang diperoleh dari Supply Chain Council berdasarkan hasil survei yang

dilakukan oleh APQC atas perusahaan-perusahaan industrial equipment secara

global pada tahun 2007. Data benchmark terdiri dari tiga kategori, yaitu superior,

advantage dan parity dengan urutan dari terbaik sampai menengah. Kategori

superior diperoleh dari rata-rata 10% perusahaan dengan angka teratas. Kategori

parity merupakan median (nilai tengah) dari seluruh perusahaan yang menjadi

sample dalam survei. Sementara, angka pada kategori advantage merupakan titik

tengah antara parity dan superior.

Perfect order fulfillment (POF) merupakan metrik yang mengukur berapa

persen jumlah pesanan dari total pesanan yang diterima dari customer yang

terkirim dengan sempurna secara kuantitas, waktu dan kelengkapan kondisi serta

dokumen pendukung. Nilai POF pada Tabel 4.2 menunjukkan bahwa sebanyak

86,89% dari total pesanan produk vessel telah dilayani dengan sempurna oleh PT.

XYZ selama tahun 2007. Order fulfillment cycle time (OFCT) mengukur lamanya

waktu antara pesanan diterima oleh PT. XYZ dari konsumen sampai pesanan

diterima oleh konsumen dari PT. XYZ. Dan waktu yang dibutuhkan konsumen

untuk memperoleh produk vessel dari PT. XYZ adalah 60 hari. Metrik biaya

dalam SCOR Model, yaitu Cost of goods sold (COGS) digunakan untuk

mengukur besarnya porsi biaya produk di dalam total pendapatan. Hal ini dapat

memperlihatkan seberapa efisien perusahaan mengelola proses produksi sehingga

biaya produksi dapat ditekan. Namun, data COGS ini tidak dapat diperoleh dan

dianalisis lebih lanjut karena bersifat rahasia. Cash to cash cycle time (C2C)

mengukur rentang waktu antara pembayaran A/P (account payable) dari

perusahaan ke pemasok sampai pembayaran A/R (account receiveable) dari



66

konsumen ke perusahaan. Untuk metrik C2C, PT. XYZ mencatat waktu yang

dibutuhkan adalah 90 hari dengan rincian : 90 hari persediaan, 60 hari A/P dan 60

hari A/R. Nilai C2C diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut :

C2C = lama waktu persediaan + lama waktu A/R –

lama waktu A/P

= 90 hari + 60 hari – 60 hari

= 90 hari

Berdasarkan data pada Tabel 4.2 tersebut terlihat bahwa posisi PT. XYZ untuk

keempat metrik berada di bawah kategori parity. Hal ini mengindikasikan bahwa

kinerja PT. XYZ kurang efisien karena keempat metrik berada di bawah nilai

median industri. Untuk meningkatkan kinerja berdasarkan metrik-metrik itu,

terlebih dahulu harus ditetapkan kategori mana yang menjadi kinerja target (target

performance) untuk masing-masing metrik. Karena kompleksitas rantai pasok

yang cukup tinggi dan penekanan pada strategi fokus, maka target superior hanya

ditetapkan untuk metrik-metrik yang mewakili tujuan bisnis yang pertama., yaitu

POF ditargetkan mencapai 92,3% dan OFCT mencapai 22 hari. Sementara, target

untuk metrik pendukung dari sisi biaya, COGS, ditargetkan pada posisi advantage

yaitu sebesar 72% dan C2C ditargetkan pada parity menjadi sebesar 81 hari.

Target-target yang telah ditetapkan akan digunakan untuk menghitung

besarnya peningkatan pendapatan dengan berpedoman pada persentase laba kotor.

Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel 4.4 – 4.5 memperlihatkan besarnya

opportunity atau kemungkinan besarnya peningkatan pendapatan bila kinerja

untuk tiap metrik ditingkatkan sampai level yang ditargetkan. Pada metrik POF,

besarnya peningkatan pendapatan yang bisa diperoleh bila tercapai target superior

adalah $ 23.431 per tahun. Untuk metrik OFCT, perbaikan hingga mencapai target

superior berdampak pada kehandalan dalam pengiriman dan pengelolaan

persediaan. Pada metrik COGS, peningkatan laba kotor yang dapat dihasilkan

adalah $ 70.162 per tahun.

Terakhir, peningkatan yang dapat diperoleh untuk metrik C2C tidak dapat

dihitung karena data bersifat rahasia. Namun, secara konsep semakin rendahnya

C2C akan berdampak pada beban bunga yang harus dibayar. Jika C2C dapat

dipercepat dari 90 hari menjadi 81 hari, artinya perputaran uang menjadi lebih



67

cepat selama 9 hari. Interval waktu perputaran uang dimulai dari pembayaran A/P

ke pemasok sampai pembayaran A/R dari konsumen. Perputaran yang semakin

cepat ini akan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam membayar bunga atas

hutang perusahaan. Besarnya beban bunga yang harus ditanggung sangat

tergantung pada lamanya waktu pembayaran. Dengan meningkatnya kemampuan

membayar bunga membuat beban bunga yang harus dibayar pun menurun.

Disamping dapat mengurangi beban bunga yang harus dibayar, semakin cepatnya

perputaran uang juga dapat mengurangi opportunity cost sehingga uang yang

diperoleh dapat diinvestasikan di tempat atau bidang yang lain.

Untuk melengkapi data kuantitatif pada level 1, dalam Gambar 4.2

diperlihatkan rantai pasok dari produk vessel yang memperlihatkan elemen-

elemen dari rantai pasok secara umum. Elemen-elemen dari rantai pasok terdiri

dari para pemasok (termasuk di dalamnya pemasok dari pemasok), PT. XYZ yang

terbagi atas tiga elemen yaitu Bagian Pergudangan, Bagian Produksi dan

Departemen Pemasaran dan Administrasi, PT. ABC sebagai konsumen langsung

dari PT. XYZ dan terakhir konsumen akhir yang terdiri dari perusahaan-

perusahaan yang membeli vessel produksi PT. XYZ melalui PT. ABC.

Keputusan yang dapat diambil dari pembahasan level 1 adalah kinerja rantai

pasok PT. XYZ untuk memberikan layanan yang terbaik dan keuntungan bagi

perusahaan tergolong kurang baik. Untuk itu perlu dilakukan penelusuran lebih

lanjut apa yang menyebabkan kinerja rantai pasok masih rendah. Penelusuran

akan dilakukan pada level berikutnya, yaitu di level 2.

b. Level 2

Berdasarkan hasil dari level 1, evaluasi kinerja rantai pasok dilanjutkan

dengan melakukan pemetaan secara rinci atas semua aktivitas yang ada dalam

pemenuhan kebutuhan konsumen. Pemetaan pertama pada Gambar 4.4 berupa

pemetaan secara geografis (geographic map) memperlihatkan aliran material dan

informasi secara geografis mulai dari pemasok sampai konsumen akhir. Terlihat

bahwa PT. XYZ memiliki beberapa pemasok di sejumlah wilayah yang berbeda

termasuk di luar negeri. Namun perlu ditegaskan, bahwa semua konsumen akhir

ini tidak dilayani langsung oleh PT. XYZ melainkan melalui PT. ABC. Artinya,

vessel yang dipesan oleh konsumen akan dikirimkan oleh PT. ABC bersama



68

dengan unit (truk) setelah dipasang vessel. Dalam pemetaan ini juga diperlihatkan

aktivitas make source, deliver dan return yang dilakukan oleh setiap elemen rantai

pasok.

Selain untuk melihat proses rantai pasok berdasarkan lokasi dari setiap

elemen, pemetaan geografis juga membantu untuk membuat pemetaan kedua

dalam bentuk diagram (thread diagram). Diagram dalam Gambar 4.4 memberikan

gambaran lebih jelas mengenai aliran material dan informasi dari pemasok sampai

konsumen dan melihat aktivitas yang tidak terhubung dengan baik (disconnect

analysis). Berdasarkan pemetaan tersebut, aktivitas pengadaan material (source)

yang dilakukan berdasarkan pesanan yang datang (source to order) dan proses

produksi yang berjalan bila ada pesanan (make to order) memperlihatkan proses

yang tidak terhubung dengan baik (disconnect). Kedua aktivitas inilah yang

menyebabkan OFCT menjadi sangat lama dan POF kurang optimal.

Hasil tersebut diperkuat dengan data kuantitif, yaitu dengan mengukur nilai

POF dan OFCT pada masing-masing proses source, make dan deliver.

Berdasarkan informasi yang diperoleh dari Bagian Production Control, nilai

OFCT dan POF dapat dilihat pada Tabel 4.6. Proses source memiliki kinerja yang

paling rendah karena memiliki nilai POF paling kecil (81%) dan OFCT paling

lama (60 hari). Hal ini merupakan bukti bahwa kinerja rantai pasok yang rendah

(POF = 86,89% dan OFCT = 90 hari) untuk mendukung tujuan bisnis pertama

disebabkan oleh kinerja proses source yang rendah.

c. Level 3

Analisis level 3 dilakukan berdasarkan hasil dari analisis level 1 yang

memperlihatkan bahwa kinerja rantai pasok yang rendah disebabkan oleh kinerja

pada proses source yang rendah pula. Untuk mengetahui apa yang menyebabkan

kinerja proses source menjadi rendah, maka pada level 3 ini dilakukan pemetaan

atas semua aktvitas dalam proses source yang terbagi atas tiga bagian, yaitu :

input, proses dan output.

Gambar 4.6 menampilkan semua aktivitas yang dilakukan dalam proses

source mulai dari perencanaan produksi (forecasting) sampai pembayaran

material yang dipesan dari pemasok. Dengan mengamati aktivitas-aktvitas yang

cukup panjang tersebut, maka dapat dikatakan bahwa dengan proses make to



69

order seharusnya didukung dengan proses source to stock (menyimpan persediaan

pada level tertentu) untuk memperpendek waktu tunggu (OFCT) dan

meningkatkan pelayanan (POF). Untuk itu dilakukan perubahan dari proses

source to order pada Gambar 4.6 (As-Is Process) menjadi source to stock pada

Gambar 4.8 (To-Be Process).

Kurang sesuainya penggunaan proses source to order jika dipasangkan

dengan proses make to order diperkuat oleh sejumlah masalah yang tergambar

dalam diagram sebab akibat atau fishbone analysis (Gambar 4.7). Pengelolaan

material yang buruk disebabkan oleh 6 penyebab secara umum dan dirinci dalam

14 sebab secara spesifik. Berdasarkan hasil wawancara dengan Bagian Production

Control dikatakan bahwa faktor utama yang menyebabkan lemahnya pengelolaan

material adalah manajemen persediaan kurang baik. Kurang baiknya manajemen

persediaan disebut sebagai faktor utama karena faktor ini juga yang menyebabkan

munculnya sebagian besar penyebab umum lainnya. Berdasarkan hubungan ini

maka dapat dikatakan bahwa akar masalah dari lemahnya pengelolaan material

adalah karena manajemen persediaan kurang baik.

Kurang baik atau rendahnya kinerja manajemen persediaan dipicu oleh

beberapa hal, diantaranya adalah perencanaan persediaan yang buruk karena

bagian pergudangan tidak memberikan sinyal mengenai posisi stok secara akurat.

Selain itu perencanaan persediaan menjadi lemah juga disebabkan oleh adanya

masalah dalam koordinasi antara bagian-bagian yang terkait dengan aktivitas

pemesanan material. Oleh karena itu, di gudang seringkali terjadi penumpukan

beberapa jenis material atau komponen sedangkan komponen lain sama sekali

tidak tersedia (kosong). Kondisi ini membuat proses produksi terhambat dan

akhirnya pengiriman pesanan kepada konsumen menjadi terlambat.

Penerapan perubahan pengelolaan material dari source to order menjadi

source to stock terbagi menjadi dua bagian, yaitu :

a. Perubahan pengelolaan material diterapkan untuk semua material.

Perubahan dilakukan agar waktu tunggu (OFCT) menjadi lebih pendek

dan tingkat layanan dengan sempurna (POF) meningkat.

b. Apabila perubahan tidak memungkinkan diterapkan pada semua material,

maka perubahan pengelolaan material dapat diberlakukan hanya untuk



70

material tertentu yang memiliki waktu tunggu paling lama. Sedangkan

pengelolaan material yang lain masih tetap menggunakan proses source to

order.

Dengan melakukan perubahan dalam proses source, PT. XYZ juga harus

merubah strategi untuk mendukung perubahan ini. Selain mengubah strategi, PT.

XYZ juga harus memperhatikan biaya-biaya yang timbul akibat perubahan ini

seperti meningkatnya biaya penyimpanan (holding cost), kerusakan dan lain

sebagainya. Peningkatan biaya ini dapat dibandingkan dengan besarnya kenaikan

pendapatan yang diperoleh dari gap analysis untuk menghitung trade-off dari

alternatif ini.

Untuk melakukan perubahan proses source ini terdapat beberapa hal penting

yang harus dipersiapkan oleh PT. XYZ, yaitu :

• Dana untuk investasi yang lebih besar karena meningkatnya persediaan.

• Meningkatkan kapasitas gudang untuk menampung peningkatan

persediaan.

• Sistem manajemen persediaan yang baik untuk menjaga keseimbangan

jumlah persediaan.

Selain melakukan perubahan proses source dari source to order menjadi

source to stock, alternatif lain yang dapat dilakukan adalah menerapkan Vendor

Managed Inventory (VMI). Konsep dari VMI ialah pengalihan tugas pengelolaan

persediaan (inventory) dari PT. XYZ ke pemasok. Dengan menerapkan VMI

diharapkan kebutuhan material terpenuhi dengan baik namun biaya persediaan

dapat dikurangi.



71

Gambar 4.8 Pemetaan Level 3 Rantai Pasok Produk Vessel (To-Be Process)


Process Element

Outputs

(P2.4) Perencanaan pengadaan material (M2.1) Kebutuhan material bulanan (ES.4) Data tingkat persediaan Permintaan material Spesifikasi material

S1.1

PO material dikirim melalui facsimile

S1.2

Penerimaan Material

S1.3 Pengujian kualitas

material oleh Departemen QC

S1.4 Pemindahan Material

ke Warehouse

S1.5

Pembayaran Material

Material dikirim oleh pemasok Surat jalan pengiriman

Bukti penerimaan barang Permintaan pengujian barang Sampel material

PO diterima oleh pemasok (P2.2, ES.9) Jadwal penerimaan material (M2.1)

Bukti Penerimaan Material Salinan PO (ES.1, ES.2, ES.6) Hasil Pengujian Material (ES1, ES.2)

Dokumen Pelulusan Material Menempatkan material (ES.4), (EM)

Payment Term (ES.9) Payment Request (ES.9) Dokumen Pelulusan Material

Ketersediaan Material (P2.2, ES.4, M.2.2, D2.8)

S1 Source to Stock Product

Ket. : Penjelasan kode-kode (mis. S1.1, S1.2, dll) lihat di Lampiran 3

Inputs


BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Data 25760-Evaluasi... · mengukur metrik-metrik pada SCOR yang...

Documents

Transcript of BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Data 25760-Evaluasi... · mengukur metrik-metrik pada SCOR yang...