10

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan faktor terpenting dalam organisasi untuk

mencapai tujuannya. Karena pada dasarnya sumber daya manusia merupakan sumber ide,

penggerak, dan penentu dalam setiap aktivitas perusahaan.

Ada beberapa definisi dari pengertian manajemen sumber daya manusia,

diantaranya sebagai berikut:

Menurut Panggabean (2004:p15), manajemen sumber daya manusia adalah suatu

proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian

kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan analisis dan evaluasi pekerjaan, pengadaan,

pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai

tujuan yang telah ditetapkan.

Lain halnya yang dikatakan oleh Dessler (2005:p4), yang mendefinisikan manajemen

sumber daya manusia sebagai praktek dan kebijakan yang dilibatkan untuk menyelesaikan

aspek personal atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut,

seleksi, pelatihan, penghargaan, dan penilaian.

Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:p4), mengatakan bahwa: “Human

resource management encompasses those activities designed to provide for and coordinate

the human resources of an organization”. Dari definisi menurut Byars dan Rue, dapat

dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia meliputi suatu aktivitas yang dirancang

untuk menyediakan dan mengkoordinir sumber daya manusia dari suatu organisasi.

11

2.1.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006:p5). Enam fungsi manajemen sumber

daya manusia, adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan, Perekrutan dan Pemilihan.

Membuat suatu analisis untuk menetapkan syarat spesifik dari pekerjaan

seorang karyawan dalam organisasi. Meramalkan persyaratan sumber daya

manusia organisasi yang harus mencapai sasaran. Menerapkan dan

mengembangkan suatu rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.

Merekrut sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan

untuk mengisi pekerjaan di dalam organisasi.

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan dimulai dari pengarahan terhadap karyawan baru, dan pelatihan

karyawan sebagai bentuk dari pengembangan keterampilan. Membangun tim

yang efektif dalam struktur organisasi. Merancang sistem untuk menilai kinerja

yang sudah dicapai oleh karyawan. Serta membantu karyawan dalam

mengembangkan rencana karir.

3. Pemberian Kompensasi dan Keuntungan

Menerapkan sistem kompensasi dan keuntungan untuk semua karyawan, serta

memastikan bahwa kompensasi dan keuntungan diberikan secara adil dan

konsisten. Kompensasi merupakan segala bentuk penghargaan yang diberikan

oleh organisasi kepada karyawan atas kontribusi yang diberikan kepada

organisasi, yang terdiri dari gaji pokok, insentif dan kesejahteraan karyawan

(Panggabean, 2004:p17).

4. Kesehatan dan Keselamatan

12

Merancang dan menerapkan program untuk memastikan keselamatan dan

kesehatan karyawan. Memberi pertolongan kepada karyawan terhadap masalah

pribadi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka.

5. Hubungan Tenaga Kerja

Bertindak sebagai perantara antara organisasi dan perserikatan. Merancang

keluhan dan disiplin yang menangani suatu sistem.

6. Riset Sumber Daya Manusia

Menyediakan suatu informasi dasar mengenai sumber daya manusia. Merancang

dan menerapkan sistem komunikasi karyawan.

Sedangkan menurut Ivancevich (2007:p10), kontribusi manajemen sumber daya

manusia membuat suatu organisasi berjalan efektif, meliputi hal berikut ini:

• Membantu organisasi untuk mencapai tujuannya

• Memanfaatkan kemampuan dan keterampilan dari kekuatan pekerja secara

efisien

• Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dan termotivasi

dengan baik

• Meningkatkan secara penuh kepuasan kerja karyawan dan aktualisasi diri.

Mengembangkan dan memelihara kualitas dari kehidupan kerja yang membuat

ketenaga-kerjaan di suatu organisasi menginginkannya.

• Mengkomunikasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia kepada

seluruh karyawan

• Membantu memelihara kebijakan etis dan perilaku sosial yang bertanggung

jawab

• Mengelola perubahan untuk keuntungan yang bersifat timbal balik dari

individu, kelompok, dan masyarakat

13

Dalam prakteknya, Byars dan Rue (2006:p6) menjelaskan tentang fungsi

utama dari departemen sumber daya manusia yang memberikan bantuan kepada

para manajer operasional mengenai berbagai hal tentang sumber daya manusia.

Oleh karena itu, biasanya departemen sumber daya manusia berusaha untuk

memahami peran dan tindakan karyawan dalam kapasitasnya sebagai penasehat.

Dalam memberi masukan terhadap para manajer operasional, departemen sumber

daya manusia biasanya mengorganisasikan dan mengkoordinasikan perekrutan dan

pelatihan; memelihara arsip pribadi; bertindak sebagai penghubung antar

manajemen; tenaga kerja dan pemerintah; serta mengkoordinir program

keselamatan.

Ada 3 jenis bantuan yang diberikan oleh departemen sumber daya manusia,

dan dapat dilihat pada ganbar 2.1 berikut :

Gambar 2.1

Tiga Jenis Bantuan yang Diberikan oleh Departemen Sumber Daya Manusia

Sumber: Byars dan Rue (2006:p6)

Human Resource Department

Specific Services

Operating Manager

Advice

Coordination

14

Semua fungsi dihubungkan secara terpisah antara manajer operasional

dengan departemen sumber daya manusia. Dalam Specific Service (layanan spesifik),

departemen sumber daya manusia membantu dalam menjaga arsip para karyawan

dan tahap awal penanganan dari orientasi karyawan. Sedangkan dalam kapasitasnya

sebagai penasehat (advice), departemen sumber daya manusia mengatur berbagai

macam hal dan berbagai peluang ketenaga-kerjaan secara merata. Departemen

sumber daya manusia juga mengkoordinasikan penilaian kinerja dan kompensasi

yang berguna bagi manajer operasional. Dalam fungsinya, departemen sumber daya

manusia bertindak sesuai kapasitasnya sebagai penasehat dan tidak mempunyai

otoritas lebih atas manajer operasional.

2.1.2 Teori Kontrak Psikologis

Kontrak psikologis bukan suatu dokumen tertulis antara seseorang dengan

organisasi, tetapi suatu pemahaman yang tersirat dari kontribusi timbal balik. Setiap individu

mempunyai persepsi dari kewajiban timbal balik yang ia miliki dengan perusahaan (Gibson,

et. al, 2004:p116).

Definisi kontrak psikologis itu sendiri menurut Baron dan Greenberg (2003:p405)

adalah: “ a person’s beliefs about what is expected of another in a relationship “. Sehingga

dapat diketahui bahwa kontrak psikologis adalah kepercayaan seseorang tentang sesuatu

yang diharapkan tentang berbagai macam hal dalam suatu hubungan. Hubungan yang

dimaksud adalah hubungan karyawan dengan atasan maupun sesama rekan kerja. Mungkin

ada beberapa perbedaan pendapat mengenai kontrak psikologis, karena apa yang seseorang

harapkan tidak sama persis dengan orang lain harapkan.

Sedangkan, Robinson dan Rousseau (1994) dalam Arnold, et. Al (2005:p532)

menyimpulkan kontrak psikologis sebagai kepercayaan individu mengenai tingkatan dan

15

kondisi dari perjanjian timbal balik antara masing-masing individu dan pihak lain. Suatu

kepercayaan yang membentuk janji yang telah dibuat, adapun tingkatan maupun kondisi dari

kontrak tersebut telah diterima oleh kedua belah pihak.

Dari sudut pandang karyawan, kontrak psikologis adalah suatu perjanjian yang

mereka pikir akan mereka miliki dari perusahaan sehubungan dengan apa yang telah mereka

berikan kepada perusahaan melalui kinerja mereka, dan apa yang mereka harapkan sebagai

balasan (Arnold, et. Al, 2005:p532)

2.1.2.1 Jenis Kontrak Psikologis

2.1.2.1.1 Kontrak Relasional

Menurut Baron & Greenberg, kontrak relasional merupakan jenis dari kontrak

psikologis dimana kontrak ini menggambarkan suatu hubungan jangka panjang dan luas.

Esensi kontrak relasional merupakan gambaran dari harapan untuk membangun hubungan

jangka panjang dari karyawan terhadap organisasi atau sebaliknya. Oleh karena itu

perspektif dari hubungan ini dibangun dalam bentuk loyalitas (Suryanto, 2008:p121).

Masing-masing pihak berharap hubungan dalam kontrak ini dapat menjadi hubungan yang

saling berkaitan (reciprocity).

Lebih lanjut, kontrak relasional tidak terbatas waktu, memperkenalkan suatu

hubungan yang terus menerus antara karyawan dan organisasi, melibatkan pertukaran uang

dan non monetary reward seperti loyalitas dan timbal balik, dukungan, reward terhadap

karir, dukungan seperti pelatihan dan kesempatan pengembangan jangka panjang dalam

organisasi.

16

2.1.2.1.2 Kontrak Transaksional

Kontrak transaksional adalah bagian dari kontrak psikologis yang secara singkat

menggambarkan suatu hubungan yang memiliki fokus dalam hal ekonomi (Greenberg &

Baron, 2003:p405). Menurut Suryanto (2008:p121), esensi kontrak transaksional itu sendiri

adalah harapan untuk membangun hubungan dalam kerangka pertukaran ekonomi dan oleh

karena itu hubungan tersebut dibangun tidak dalam bentuk loyalitas dan dalam jangka waktu

panjang. Hubungan ketenagakerjaan dalam kontrak transaksional akan berakhir apabila

kinerja karyawan dianggap buruk atau hubungan kontrak tersebut memang sudah berakhir.

Menurut Rousseau (2001) dalam Baron dan Greenberg (2003:p405), pada dasarnya

kontrak transaksional merupakan pengaturan kontrak kerja dengan jangka waktu yang

dibatasi dan fokusnya terletak kepada aspek ekonomis, jenis pekerjaan yang sempit dan

keterlibatan minimal karyawan dalam organisasi. Arthur dan Rousseau (1996) dalam Djlantik

dan Soetjipto (2006:p19) mengemukakan bahwa kontrak psikologi telah bergeser dari

kontrak relasional menjadi kontrak transaksional, dengan kata lain kontrak lama karyawan

yang berkinerja dengan baik akan mendapat jaminan pekerjaan dari organisasi yang akan

membantu karyawan dalam perencanaan karir dan penyediaan promosi sebagai jaminan

pengembangan karir karyawan. Akan tetapi dalam kontrak psikologi yang baru, karyawan

akan bertanggung jawab terhadap karirnya dan berkomitmen terhadap pengembangan karir

tersebut.

Berdasarkan definisi pada uraian sub bab 2.1.2.1.1 dan sub bab 2.1.2.1.2, dibawah

ini dapat terlihat pada gambar 2.2, perbandingan karakter antara kontrak transaksional dan

kontrak relasional.

17

Gambar 2.2

Jenis Kontrak Psikologis:

Perbandingan Karakter dari Kontrak Transaksional dan Kontrak Relasional.

Sumber: Rousseau (2001) dalam Baron & Greenberg (2003:p406)

Kontrak Transaksional

Memperhatikan Faktor Ekonomi

Jangka Pendek

Statis, Jarang berubah

Membatasi

Tergambar dengan baik

Kontrak Relasional

Memperhatikan Individu

Jangka Panjang

Dinamis, Sering berubah

Luas dan Menyebar

Sangat subyektif

Batasan Waktu

Fokus Utama

Stabilitas Hubungan

Lingkup Hubungan

Kewujudan Terminologi

18

2.1.2.2 Kontrak Psikologis dan Ekonomi

Pada saat karyawan bergabung dengan suatu perusahaan, mereka membuat suatu

kontrak psikologis yang tidak tertulis dengannya, meskipun pada umumnya mereka

melakukannya secara tidak sadar. Menurut Davis dan Newstrom (1985:p44), kontrak

psikologis menetapkan syarat keterlibatan psikologis masing-masing karyawan dengan suatu

sistem. Karyawan setuju untuk mencurahkan tenaga dan loyalitasnya dalam kadar tertentu,

tetapi sebaliknya mereka menuntut lebih dari sekedar imbalan ekonomi. Mereka berusaha

memperoleh rasa aman, perlakuan sebagai manusia, hubungan yang baik dengan orang-

orang, dan dukungan untuk memenuhi harapan. Seperti yang terlihat dalam gambar 2.3,

kontrak psikologis adalah pelengkap dari kontrak ekonomi mengenai upah, waktu kerja, dan

kondisi kerja.

Apabila perusahaan hanya mementingkan kontrak ekonomi, kepuasan kerja dan

prestasi karyawan cenderung rendah karena harapan mereka tidak terpenuhi. Sebaliknya,

apabila harapan psikologis dan ekonomi mereka terpenuhi, karyawan cenderung merasa

puas, tetap menjadi bagian dari perusahaan, dan menjadi orang yang berprestasi tinggi.

Seperti yang terlihat dalam Gambar 2.3, perusahaan menanggapi dengan cara yang

serupa terhadap kontrak psikologis dan kontrak ekonomi yang dilihatnya. Perusahaan

mengharapkan adanya tanggapan dari karyawan seperti prestasi yang tinggi dan kerja sama.

Apabila ada hasil seperti itu, karyawan dipertahankan dan mungkin dipromosikan. Akan

tetapi, apabila kerja sama dan prestasi itu tidak memenuhi harapan, perusahaan mungkin

mengambil tindakan perbaikan dan bahkan pemberhentian terhadap karyawan.

19

Gambar 2.3

Kontrak Psikologis dan Kontrak Ekonomi

Sumber: Davis dan Newstrom (1985:p44)

2.1.2.3 Pelanggaran Kontrak Psikologis

Suatu pelanggaran kontrak psikologis digambarkan sebagai persepsi seseorang

bahwa organisasi telah gagal dalam memenuhi atau telah mengingkari satu atau lebih

kewajiban (Gibson, et. al, 2008:p122). Persepsi mempunyai suatu teori tentang bagian dari

emosi atau bagian dari perasaan seperti diuraikan oleh Robinson dan Morrison (1997:p226-

256) dalam Gibson, et. al (2004:p117). Suatu pelanggaran yang dilakukan organisasi bisa

saja mempengaruhi, tidak hanya kepercayaan dari seseorang tetapi juga apa yang dirasakan

sebagai kewajiban akan sokongan terhadap organisasi.

Pelanggaran yang bersifat kecil tidak dapat dirasakan secara intensif. Beda dengan

pelanggaran utama yang diakibatkan oleh kinerja yang kurang baik, sabotase pekerjaan,

Karyawan

Perusahaan

Kontrak Psikologis

Kontrak Ekonomi

Karyawan : Apabila harapan terpenuhi:

• Kepuasan kerja tinggi • Prestasi tinggi • Tetap bertahan di

perusahaan Apabila harapan tidak terpenuhi:

• Kepuasan kerja rendah • Prestasi rendah • Mungkin mengundurkan

diri

Perusahaan : Apabila harapan terpenuhi:

• Karyawan dipertahankan • Kemungkinan promosi

Apabila harapan tidak terpenuhi: • Tindakan perbaikan;

disiplin • Kemungkinan

pemberhentian

20

ketidakhadiran, atau keluar dari organisasi. Suatu pola dari tanggapan terhadap pelanggaran

yang terjadi dapat diidentifikasikan sebagai berikut (Robinson, Kratz, Rousseau, 1994:p137-

152) dalam Gibson, et. al (2004:p117):

• Voice (suara)

Suara orang berhubungan dengan pelanggaran dan usaha untuk memperbaiki

kembali kontrak psikologis

• Silence (kesunyian)

Kesunyian dapat dikonotasikan sebagai pemenuhan terhadap keinginan atasan yang

telah dijalankan tetapi tidak dilandaskan dengan komitmen

• Retreat (tempat pengasingan)

Tempat pengasingan yang ditunjukkan oleh kealpaan, kelalaian dari tanggung

jawab, dan kepasifan.

• Destruction (perusakan)

Di langkah ini karyawan dapat membalas dendam melalui kemunduran dari

pekerjaan, sabotase, menyembunyikan perkakas atau dokumen, pencurian, atau

bahkan kekerasan.

Para manajer perlu menyadari akan pentingnya kontrak psikologis dalam

menyerahkan karyawan dan atasan suatu kepercayaan dan mengembangkan hubungan dari

waktu ke waktu.

Dapat terlihat pada tabel 2.1 dibawah ini, terdapat pelanggarang kontrak psikologis

dari masing-masing persepsi dan emosi karyawan sebagai berikut :

21

Tabel 2.1

Pelanggaran Kontrak Psikologis dari Masing-masing Persepsi dan Emosi

Karyawan

No. Pelanggaran Definisi

1. Keamanan

kerja

Tidak adanya keamanan kerja dan kesempatan yang baik

tentang pemutusan hubungan kerja

2. Pelayanan

karyawan

Gagal dalam memberikan perhatian dan pelayanan

karyawan selama jam kerja ataupun diluar jam kerja

3. Umpan balik

pekerjaan

Lemahnya perhatian dan sedikit usaha dalam menyediakan

umpan balik pekerjaan yang berarti

4. Otonomi

pekerjaan

Gagal mengizinkan karyawan agar memiliki kebebasan

dalam membuat keputusan pekerjaan, terkait tentang

bagaimana cara melaksanakan pekerjaan itu

5. Pelatihan Gagal memberikan pelatihan dan pelatih yang cukup sesuai

6. Promosi Mengingkari janji untuk memberikan promosi ketika kinerja

mencapai hasil yang sempurna

Sumber: Rosseau dalam Gibson, et. al (2004:p118)

2.1.3 Kepuasan Kerja

2.1.3.1 Definisi Kepuasan Kerja

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu. Setiap individu

akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada

dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu,

maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan

22

merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau

tidak senang, puas atau tidak puas.

T. Hani (2000:p193) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan

emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para karyawan

memandang pekerjaan mereka. Dengan kata lain, kepuasan kerja mencerminkan perasaan

seseorang terhadap pekerjaannya.

Sementara menurut Kreitner dan Kinicki (2007:p192) menyatakan: “Job satisfaction

is an affective or emotional response toward various facet’s of one’s job”. Dari sini dapat

diartikan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional terhadap berbagai

aspek pekerjaan.

Sedangkan, menurut Locke (1976) dalam Luthans (2006:p243) menyimpulkan

bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal

dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.

Gezels dan Guba (1957) dalam Panggabean (2004:p129) juga mendefinisikan

kepuasan kerja sebagai fungsi dari tingkat keserasian antara apa yang diharapkan dengan

apa yang dapat diperoleh. Hakikat kepuasan kerja itu sendiri sebenarnya merupakan tujuan

utama seseorang dalam bekerja, agar dapat memenuhi kebutuhan hidupnya. Apabila

kebutuhannya sudah terpenuhi sesuai dengan keinginannya maka dapat memberikan nilai

dan kepuasan tersendiri bagi pribadi orang tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila tidak

dapat memenuhi kebutuhan hidupnya atau tidak tercapai yang menjadi tujuannya maka

orang terserbut merasa bahwa pekerjaan yang dilaksanakan tidak memberikan rasa

kepuasan. Berbagai macam sikap atau pola pikiran yang orang-orang lakukan selama bekerja

mengarah pada kepuasan kerja.

23

2.1.3.2 Teori Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja dibahas dalam berbagai model teori dari kepuasan kerja itu sendiri.

Setiap teori umumnya menggambarkan determinan dari kepuasan kerja. Seperti dikutip Rivai

(2004:p475-p477), teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal adalah:

a. Teori Keadilan (Equity Theory)

Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak tergantung

keadilan dalam suatu situasi, terutama situasi kerja. Komponen utama dalam teori

keadilan adalah input, hasil, keadilan, dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai

bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan,

pengalaman, kecakapan, jumlah tugas dan peralatan yang digunakan untuk

melengkapi pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh

seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti: gaji, bonus, status,

penghargaan dan kesempatan untuk mengaktualisasi diri. Sedangkan masing-masing

individu selalu membandingkan dirinya dengan seseorang di perusahaan yang sama

atau di tempat lain, atau bisa juga membandingkan dirinya dengan pengalaman

kerja di masa lalu.

b. Teori Keinginan Relatif (Relative Deprivation Theory)

Menurut teori ini ada enam keputusan penting menyangkut kepuasan dengan

pembayaran, yaitu:

• Perbedaan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan

• Perbedaan antara pengeluaran dengan penerimaan

• Ekspektasi untuk menerima pembayaran lebih

• Perasaan untuk memperoleh lebih dari yang diinginkan

• Perasaan secara personal tidak bertanggung jawab terhadap hasil yang buruk

24

Suatu kepuasan kerja dapat ditingkatkan atau tidak tergantung dari imbalan

sesuai dengan ekspektasi dan kebutuhan karyawan. Jika kinerja yang lebih baik

dapat meningkatkan imbalan bagi karyawan secara adil dan seimbang, maka

kepuasan kerja akan meningkat.

c. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)

Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara

sesuatu yang seharusnya diterima dengan kenyataan yang dirasakan. Sehinggga

apabila kepuasan yang diperoleh melebihi dari apa yang diinginkan, maka orang

akan menjadi lebih puas lagi. Tetapi, apabila sesuatu yang seharusnya diterima

berbeda dengan kenyataan yang ada, maka terdapat discrepancy. Karena kepuasan

kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan

didapatkan dengan apa yang dicapai.

d. Teori Kesetaraan (Equity Model Theory)

Teori ini menjelaskan kepuasan dan ketidakpuasan dengan pembayaran. Perbedaan

antara jumlah yang diterima dengan jumlah yang dipersepsikan oleh karyawan lain

merupakan penyebab utama terjadinya ketidakpuasan. Untuk itu pada dasarnya ada

tiga tingkatan karyawan, yaitu:

• Memenuhi kebutuhan dasar karyawan

• Memenuhi harapan karyawan sedemikian rupa, sehingga mungkin karyawan

tersebut tidak mau pindah kerja ke tempat lain

• Memenuhi keinginan karyawan dengan mendapat lebih dari apa yang

diharapkan.

e. Teori Motivasi Dua Faktor

Teori ini dikemukakan oleh Herzberg yang dikenal dengan Herzberg’s Two Factor

Theory atau sering disebut sebagai Teori Motivasi Kesehatan (Motivation-Hygiene

25

Theory). Seperti yang dijelaskan oleh Gitosudarmo dan Sudita (2008:p35) bahwa

dari hasil penelitian Herberg menyimpulkan dua hal atau dua faktor sebagai berikut:

• Kondisi ekstrinsik pekerjaan (extrinsic job condistions), yang apabila kondisi itu

tidak ada, menyebabkan ketidakpuasan diantara karyawan. Faktor-faktor ini

berkaitan dengan keadaan pekerjaan yang meliputi hal-hal seperti: gaji; jaminan

pekerjaan; kondisi kerja; status; kebijakan perusahaan; kualitas supervisi;

kualitas hubungan antarpribadi dengan atasan, bawahan dan sesama pekerja;

serta jaminan sosial.

• Kondisi intrinsik pekerjaan (intrinsic job conditions), yang apabila kondisi

tersebut ada dapat berfungsi sebagai motivator, yang secara konsisten dikaitkan

dengan kepuasan kerja serta dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik.

Tetapi jika faktor-faktor tersebut tidak ada, tidak akan menyebabkan adanya

ketidakpuasan. Faktor-faktor tersebut adalah: prestasi; pengakuan; pekerjaan

itu sendiri; tanggung jawab; kemajuan-kemajuan; serta pertumbuhan dan

perkembangan pribadi.

Sedangkan, teori kepuasan kerja menurut Munandar (2006:p354) adalah:

1. Teori Pertentangan (Discrepancy Teory)

Menurut Locke dalam Munandar, menyebutkan bahwa kepuasan atau

ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mempertimbangkan

dua nilai, yaitu pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan

seseorang individu dengan apa yang diterima; dan pentingnya apa yang

diinginkan individu. Menurut Locke seseorang individu akan merasa puas atau

tidak puas merupakan sesuatu yang bersifat pribadi, tergantung bagaimana ia

mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-

keinginannya dan apa yang ia dapatkan.

26

2. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfaction)

Menurut Lawler orang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan

mereka (rekan kerja, atasan, dan gaji), jika jumlah dari bidang yang mereka

persepsikan harus mereka terima untuk bekerja sama dengan jumlah yang

mereka terima secara aktual.

Lawler juga menjelaskan bahwa, jumlah dari bidang yang

dipersepsikan orang dapat dikatakan sesuai tergantung dari bagaimana orang

tersebut mempersepsikan masukan pekerjaaan, ciri-ciri pekerjaan, dan

bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain

yang dijadikan sebagai pembanding. Model ini diringkas dalam Gambar 2.3.

27

Gambar 2.4

Model Kepuasan Bidang

Sumber: Lawler (1973) dalam Munandar (2006:p356)

Untuk menentukan tingkat kepuasan kerja karyawan, Lawler

memberikan nilai bobot kepada setiap bidang sesuai dengan nilai pentingnya

bagi individu, kemudian Lawler mengkombinasikan semua skor kepuasan

bidang yang dibobot ke dalam satu skor total.

3. Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory)

Kemampuan Pengalaman Pelatihan Usaha Usia Tua Pendidikan Performa Loyalitas Penghargaan

Tingkat kesulitan Jumlah waktu Tanggung Jawab

Hasil yang dirasakan dari referensi

Hasil yang sebenarnya diterima

Persepsi pribadi mengenai masukan pekerjaan

Persepsi akan masukan dan hasil dari referensi lain

Karakteristik pekerjaan yang dirasakan

A

Mengetahui jumlah yang

harus diterima

B

Mengetahui jumlah yang

diterima

A=B kepuasan A>B ketidakpuasan A<B bersalah,

ketdakadilan, ketidaksenangan

28

Landy dalam Munandar memandang kepuasan kerja dari perspektif yang

berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini

menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan

emosional (emotional equilibrium).

Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi emosional

yang ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau

ketidakpuasan kerja (dengan emosi yang berhubungan) memacu

mekanisme fisiologikal dalam sistem pusat saraf yang membuat aktif

emosi yang bertentangan atau berlawanan.

Teori ini menyatakan bahwa jika seseorang memperoleh ganjaran pada

pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang

lebih lemah). Setelah beberapa saat rasa senang menurun dan dapat

menurun sedemikian rupa sehingga seseorang merasa agak sedih

sebelum kembali ke normal. Ini disebabkan karena emosi tidak senang

(emosi yang berlawanan) berlangsung lebih lama.

Berdasarkan asumsi dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja bervariasi secara

mendasar dari waktu ke waktu, yang mengakibatkan kepuasan kerja perlu diukur secara

periodik dengan interval waktu yang sesuai.

29

2.1.3.3 Hubungan Kepuasan Kerja dengan Aspek lain

Dari sudut pandang masyarakat dan individu, kepuasan kerja merupakan hasil yang

diinginkan. Tetapi, dari sudut pandang keefektifan organisasi dan manajerial yang pragmatis,

penting untuk mengetahui bagaimana kepuasan kerja berhubungan dengan aspek lain.

Menurut Robbins (2003:p80) dan Luthans (2006:p246) kepuasan kerja berhubungan dengan

tiga aspek lain, yaitu:

a. kepuasan kerja dan kinerja

Kepuasan kerja cenderung berefek pada kinerja karyawan (Robbins, 2001:p151).

Menurut Koys dalam Luthans (2006:p246), Kesimpulan terbaik mengenai kepuasan

dan kinerja adalah karena terdapat hubungan yang pasti di dalamnya, kepuasan

lebih mempengaruhi kinerja daripada kinerja mempengaruhi kepuasan. Kinerja yang

tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja

mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang

diterima (gaji) yaitu adil dan wajar, serta diasosiasikan dengan kinerja yang unggul.

Dengan kata lain bahwa kinerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang

karyawan, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat

keberhasilan yang diharapkan.

b. kepuasan kerja dan pergantian karyawan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Lee & Mowday (1987); Tett & Meyer

(1993) dalam Luthans (2006:p247), dikatakan bahwa terdapat hubungan negatif

antara kepuasan dan pergantian karyawan. Kepuasan kerja yang tinggi belum tentu

membuat pergantian karyawan menjadi rendah, tetapi jika terdapat ketidakpuasan

kerja, maka pergantian karyawan mungkin tinggi. Secara khusus, tingkat kepuasan

kurang penting dalam meramalkan keluarnya karyawan untuk mereka yang

berkinerja tinggi, karena lazimnya organisasi melakukan upaya yang cukup besar

30

untuk menahan mereka dan bahkan mungkin ada tekanan halus untuk mendorong

mereka agar keluar (Robbbins, 2003:p81).

c. kepuasan kerja dan ketidakhadiran

Menurut Hackett (1989) dalam Luthans (2006:p247) mengemukakan adanya

hubungan negatif yang lemah antara kepuasan dan ketidakhadiran. Masuk akal

apabila dinyatakan bahwa karyawan yang tingkat kepuasannya rendah, lebih besar

kemungkinannya tidak kerja dan karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi dapat

memotivasi seorang karyawan untuk beraktivitas setiap hari.

2.1.3.4 Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja karyawan berhubungan dengan kualitas kehidupan atau lingkungan

kerja dalam perusahaan. Berikut ini adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan kerja yang

mempengaruhi dan menentukan kepuasan kerja (Siagian, 2004:p66):

• Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan untuk

menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka, menawarkan beragam tugas dan

kebebasan kerja, serta umpan balik mengenai seberapa baik mereka bekerja.

• Imbalan yang pantas

Karyawan menginginkan sistem kompensasi yang adil berdasarkan tuntutan pekerjaan

dan tingkat keterampilan individu.

• Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun

memudahkan mengerjakan tugas dengan baik.

• Rekan kerja yang mendukung

Karyawan membutuhkan kerja yang mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.

31

• Kesesuaian dengan pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dengan pekerjaannya akan

menghasilkan kepuasan kerja.

Sedangkan menurut Luthans (2006:p244), faktor yang mempengaruhi kepuasan

kerja yang dapat dilihat dari lima dimensi sebagai berikut:

1. Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan kerja merupakan sumber utama kepuasan. Menurut Judge, Bono, dan Locke

(2000) dalam Luthans, dikatakan bahwa karakteristik dan kompleksitas pekerjaan

menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan kerja; dan jika persyaratan kreatif

pekerjaan terpenuhi, maka mereka cenderung merasa puas (Shalley, Gilson, dan

Blum;2000 dalam Luthans). Ada beberapa unsur yang paling penting dari kepuasan kerja

yang menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan menantang, serta

perkembangan karir merupakan hal penting untuk setiap karyawan (Robbins,

2002:p149).

2. Gaji

Para karyawan menginginkan sistem gaji dan kebijakan promosi yang mereka

persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan mereka.

Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang

kontribusi mereka terhadap perusahaan. Tetapi, banyak juga orang yang bersedia

menerima uang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang diinginkan atau pada pekerjaan

yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam pekerjaan

yang mereka lakukan dan jam kerja.

3. Promosi

Kesempatan promosi memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja. Hal ini

dikarenakan promosi memiliki sejumlah perbedaan bentuk dan memiliki berbagai

32

penghargaan, seperti adanya indikasi bahwa promosi yang diberikan tidak sesuai dengan

harapan masing-masing individu.

4. Penyelia

Penyelia merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja, dapat dikatakan bahwa

ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama

adalah berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan

ketertarikan personal dan peduli pada karyawan. Hal itu dimanifestasikan secara umum

dalam cara-cara meneliti seberapa baik kerja karyawan, memberikan nasihat dan

bantuan pada individu, dan berkomunikasi dengan rekan kerja secara personal maupun

dalam konteks pekerjaan.

5. Kelompok Kerja

Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber

kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan. Penelitian menurut Vegt, Emans,

dan Vliert (2001:p51-69) mengindikasikan bahwa kelompok yang memerlukan saling

ketergantungan antar anggota dalam menyelesaikan pekerjaan, akan memiliki kepuasan

kerja yang lebih tinggi.

6. Kondisi Kerja

Kondisi kerja memiliki pengaruh yang kecil terhadap kepuasan kerja. Dengan kata lain,

efek lingkungan kerja pada kepuasan kerja sama halnya dengan efek kelompok kerja.

Jika segalanya berjalan baik, tidak ada masalah kepuasan kerja; jika segalanya berjalan

buruk, masalah ketidakpuasan kerja akan muncul.

Sementara itu, DeSantis dan Durst (1996) dalam Panggabean (2004:p130)

mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat

dikelompokkan ke dalam empat kelompok, yaitu:

a. Monetary, non monetary

33

Dalam hal ini, monetary berhubungan langsung dengan aspek finansial seperti

kompensasi yang bekaitan dengan gaji, upah, insentif, dan tunjangan. Lain halnya

dengan non monetary yang lebih berhubungan dengan pekerjaan dan lingkungan

pekerjaan tersebut.

b. Karakteristik pekerjaan (job characteristics)

Karakteristik pekerjaan berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri dimana ia berkaitan

dengan cara bagaimana karyawan menilai tugas-tugas yang ada dalam pekerjaannya.

Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman keterampilan (skill variety), identitas

tugas (task identity), keberartian tugas (task significance), otonomi (autonomy), dan

umpan balik pekerjaan (feedback) (Glison dan Durick, 1988;Rosseau, 1978 dalam

Panggabean, 2004:p129).

c. Karakteristik kerja (work characteristics)

Karakteristik kerja yang juga disebut dengan the nature of environment adalah faktor-

faktor yang diduga dapat membantu atau menghalangi karyawan dalam pelaksanaan

tugas.

d. Karakteristik individu

Karakteristik individu terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, masa kerja,

status perkawinan, jumlah tanggungan, dan posisi (Panggabean, 2004:p18)

34

2.1.3.5 Efek ketidakpuasan kerja

Ada konsekuensi ketika seorang karyawan suka dan tidak suka terhadap pekerjaan

yang mereka jalankan. Robbins & Judge (2007:p83) menunjukkan empat tanggapan yang

berbeda satu sama lain dalam dimensi kontruktif/desktruktif dan aktif/pasif, dengan

gambaran di bawah ini:

a. Exit, merupakan perilaku yang diarahkan ke arah meninggalkan organisasi, termasuk

mencari suatu posisi yang baru seperti halnya berhenti.

b. Voice, dengan aktif dan secara konstruktif mencoba untuk meningkatkan berbagai

macam kondisi, termasuk dengan mengusulkan suatu peningkatan, mendiskusikan

permasalahan dengan atasan, dan membentuk aktivitas perserikatan.

c. Loyalty, dengan pasif tetapi secara optimis menunggu sampai kondisi menjadi lebih

baik, termasuk yang menjamin organisasi ketika menghadapi berbagai macam kritik

dari luar dan mempercayai organisasi dan manajemen nya untuk melakukan hal

yang benar.

d. Neglect, secara pasif membiarkan kondisi-kondisi menjadi bertambah buruk, atau

keterlambatan yang semakin parah, usaha yang dikurangi, dan tingkat kesalahan

yang meningkat.

Robbins (2003:p82) mengemukakan bahwa perilaku Exit dan Neglect dapat

mencakup variabel kinerja seperti produktivitas, ketidakhadiran, dan perputaran

karyawan. Tetapi model ini dapat memperluas tanggapan karyawan dalam hal Voice

dan Loyalty, sebagai perilaku membangun yang mengizinkan seseorang untuk

memaklumi situasi yang tidak menyenangkan atau untuk menghidupkan kembali

kondisi kerja yang dapat menyebabkan kepuasan.

35

2.1.3.6 Mengukur Kepuasan Kerja

Ada dua macam pendekatan yang secara luas dipergunakan dalam melakukan

pengukuran kepuasan kerja (Robbins, 2003:p73), yaitu:

• Single global rating, yaitu tidak lain dengan meminta individu merespons atas satu

pertanyaan.

• Summation score, yaitu mengidentifikasi elemen kunci dalam pekerjaan dan

menanyakan perasaan karyawan tentang masing-masing elemen.

Greenberg dan Baron (2003:p151) dalam Wibowo (2007:p310) menunjukkan adanya

tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja, yaitu:

1. Rating Scales dan Kuesioner

Merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja yang paling umum dipakai

dengan menggunakan kuesioner dimana rating scales secara khusus disiapkan

2. Critical Incident

Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan yang mereka

rasakan itu memuasakan atau tidak

3. Interviews

Merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan wawancara

tatap muka dengan pekerja

Alat ukur merupakan usaha yang sistematis untuk mengembangkan indeks kepuasan

kerja, terdiri atas empat pertanyaan dimana masing-masing diminta untuk memilih tujuh

jawaban dengan menggunakan skala interval dari yang paling setuju (7) sampai yang

paling tidak setuju (1) (Brayfield dan Rothe, 1951 dalam Panggabean, 2004:p132), alat

ukur yang dimaksud adalah:

a). Job Descriptive Index (JDI)

36

Merupakan indeks yang digunakan untuk menilai kepuasan kerja secara

keseluruhan (overall job satisfaction) dengan menggunakan kepuasan terhadap

pengawasan, rekan kerja, pekerjaan itu sendiri, pembayaran, dan promosi.

b). Minnessota Satisfaction Questionnaire (MSQ)

Merupakan skala rating untuk menilai kepuasan kerja dimana orang-orang

menunjukkan sejauh mana mereka puas terhadap beberapa aspek pekerjaan

mereka. Skor yang tinggi mencerminkan skor kepuasan kerja yang tinggi juga.

c). Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ)

Merupakan sebuah daftar pertanyaan yang ditujukan untuk menilai kepuasan

kerja terhadap beberapa aspek pembayaran.

d). Job Diagnostic Survey (JDS)

Alat ukur ini menunjukkan kaitan kepuasan kerja dengan lima dimensi inti dari

karakteristik pekerjaan, yaitu keanekaragaman keterampilan, identitas tugas,

keberartian tugas, otonomi, dan umpan balik.

2.1.4 Kinerja

2.1.4.1 Definisi Kinerja

Menurut Irawan (2000:p11), kinerja adalah hasil kerja yang nyata, dapat diamati,

dan dapat diukur. Suprihanto (2000:p7) menyebutkan istilah kinerja yaitu hasil kerja

seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya

standar dan target. Menurut Mangkunegara (2001:p67), istilah kinerja berasal dari kata Job

performance atau actual peformance yang dapat didefinisikan sebagai prestasi kerja atau

prestasi sesungguhnya yang dapat dicapai oleh seseorang. Sedangkan menurut Byars dan

Rue (2006:p222) : “ Performance refers to the degree of accomplishment of the tasks that

make up an employee’s job. It reflects how well an employee is fulfilling the requirements of

37

a job “. Dalam hal ini, kinerja mengacu pada tingkat dari pemenuhan tugas dalam menyusun

suatu pekerjaan karyawan. Sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja mencerminkan seberapa

baik seorang karyawan dapat memenuhi persyaratan dari suatu pekerjaan.

2.1.4.2 Penilaian Kinerja

Suatu penilaian kinerja merupakan sistem formal yang berstruktur, yang digunakan

untuk mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi atribut-atribut karyawan yang

berhubungan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil (Hellriegel, 2002:p341). Sedangkan,

Bohlander dan Scott (2004:p529) mendefinisikan bahwa penilaian kinerja adalah suatu

proses yang dilakukan oleh pihak manajemen untuk memonitor cara karyawan bekerja dan

menilai apakah cara mereka bekerja sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan perusahaan.

Lain lagi dengan pendapat yang dikemukakan oleh Byars dan Rue (2006:p223) yang

mengemukakan penilaian kinerja sebagai suatu proses mengevaluasi dan

mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana dia melakukan suatu pekerjaan

dan penetapan rencana, yang bertujuan untuk membuat suatu peningkatan terhadap dirinya.

Kegunaan penilaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2004:p315) ditinjau dari

berbagai perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu:

a) Perbaikan kinerja

b) Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfat bagi karyawan, manajer dan

spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau

memperbaiki kinerja karyawan

c) Penyesuaian kompensasi

d) Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan dalam penyesuaian ganti-

rugi, menentukan kenaikkan upah-bonus atau kompensasi lainnya

e) Keputusan penempatan

38

f) Membantu dalam promosi, keputusan penempatan, perpindahan, dan

penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau

mengantisipasi kinerja

g) Pelatihan dan pengembangan

h) Kinerja yang buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan.

Demikian juga, kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum

digunakan dan harus dikembangkan

i) Kesempatan kerja yang adil

j) Penilaian kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan

bahwa keputusan penempatan internal tidak bersikap diskriminatif

k) Umpan balik ke SDM

l) Kinerja baik atau jelek di seluruh perusahaan mengindikasikan seberapa baik

departemen SDM berfungsi

Sementara itu Suprihanto (2000:p8), menyatakan bahwa tujuan penilaian

pelaksanaan kinerja adalah sebagai berikut:

• Untuk mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan

secara rutin

• Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya

penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hari kerja

• Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan

secara optimal sehingga dapat mengarahkan jenjang karir dan kenaikan jabatan

• Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan

bawahan

• Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia,

khususnya kinerja karyawan

39

• Secara pribadi bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan

masing-masing sehingga dapat memacu perkembangannya. Sebaliknya bagi

atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahannya

sehingga dapat memotivasi bawahannya dalam bekerja

• Hasil evaluasi kinerja dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di

bidang personalia secara keseluruhan.

2.1.4.3 Komponen Penilaian Kinerja

Pendapat yang dikemukakan oleh Higins dalam Umar (1999:p269), bahwa variabel

kinerja terdiri atas komponen-komponen mutu pekerjaan, kejujuran, inisiatif, kehadiran,

sikap, kerjasama, keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, dan

pemanfaatan waktu. Selain itu sebagaimana dikutip oleh Warno (2000:p17) memberikan

penjelasan bahwa kinerja dapat dilihat berdasarkan kualitas kerja, kuantitas kerja, sampel

dari suatu tugas yang merupakan bagian pekerjaan, waktu yang dibutuhkan untuk

mempelajari suatu tugas, dan jumlah promosi yang pernah dilampaui.

Sedangkan Gomes (2000:p142) mengemukakan bahwa kriteria kinerja karyawan

meliputi:

a. Quantity of work, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu

periode waktu yang ditentukan

b. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-

syarat kesesuaian dan kesiapannya

c. Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul

d. Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain

40

e. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran

dan penyelesaian kerja

f. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dalam

memperbesar tanggung jawabnya

g. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan,

keramah-tamahan dan integritas pribadi.

2.1.4.4 Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja dapat dilakukan dengan berbagai metode, tergantung pada

kegunaannya. Menurut Mondy dan Noe (1990:p404) dalam Panggabean (2004:p68),

metode-metode penilaian kinerja yang dapat digunakan adalah sebagai berikut:

1. Rating Scales (Skala Rating)

Dalam penggunaan metode ini hasil penilaian kinerja dicatat dalam suatu skala. Skala

tersebut dibagi dalam tujuh atau lima kategori yang bersifat kualitatif, yaitu dari

sangat memuaskan sampai dengan tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan

karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang

dalam waktu yang relatif singkat.

2. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)

Metode dari penilaian kinerja dimana penilai berusaha mencatat peristiwa yang

menggambarkan perilaku positif maupun negatif karyawan (Byars and Rue,

2008:p228). Penilaian dilakukan pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku

karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Metode

penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus digabung dengan metode lain.

41

3. Essay

Dalam metode ini penilai menyiapkan pernyataan tertulis yang menggambarkan

kekuatan individu, kelemahan, dan kinerja masa lalu (Byars and Rue, 2008:p228).

Metode ini cenderung menggambarkan kinerja karyawan yang luar biasa daripada

kinerjanya sehari-hari. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi

negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.

4. Work Standards (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang ditetapkan

terlebih dahulu. Keuntungan dari metode ini adalah penilaian kinerja berdasarkan

faktor yang sangat objektif.

5. Ranking

Metode ini menempatkan semua karyawan yang dinilai dalam suatu urutan-urutan

ranking, dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lainnya untuk

menentukan siapa yang lebih baik, kemudian penempatan karyawan diurutkan dari

yang terbaik sampai yang terburuk.

6. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)

Metode ini mengasumsikan karyawan dalam lima kategori yaitu dari kategori yang

paling baik (10%), yang baik (20%), yang cukup (40%), yang buruk (20%), dan

sisanya (10%).

7. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang

Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang)

Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili

kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan, dan penilai memberikan

nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak peduli dengan bobot penilaiannya.

8. Behaviorally Anchored Scales

42

Metode penilaian didasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan

yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

9. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)

Dalam pendekatan ini, karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan

sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas

organisasi. Menurut Byars dan Rue (2008:p224), proses MBO terdiri dari langkah-

langkah berikut ini:

• menetapkan secara jelas dalam menggambarkan pernyataan tentang sasaran

kerja oleh karyawan

• Mengembangkan rencana tindakan yang menandakan bagaimana sasaran

tersebut dapat dicapai

• Membiarkan karyawan untuk menerapkan rencana tindakan

• Mengukur prestasi secara objektif

• Mengambil tindakan korektif jika diperlukan

• Menetapkan sasaran baru untuk masa depan

2.2 Penelitian terdahulu

Dibawah ini adalah beberapa jurnal dari penelitian sebelumnya :

1. David J. McDonald and Peter J. Makin (2000). Kontrak Psikologis,

Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja dari Karyawan Kontrak.

Proporsi kekuatan pekerja dalam kontrak sementara seorang karyawan

meningkat, karena suatu organisasi menggunakan non permanen staff (karyawan

kontrak) sebagai sumber daya yang fleksibel. Rousseau dan Wade-Benzoni

mengemukakan bahwa karyawan kontrak mempunyai kontrak psikologis yang

berbeda dengan karyawan tetap di dalam organisasi. Karyawan kontrak, telah

43

dibuktikan, akan memiliki kontrak transaksional, dengan penekanan unsur-unsur

ekonomi dari kontrak tersebut sedangkan karyawan tetap akan memiliki kontrak

relasional, melibatkan komitmen pada organisasi, dan ketertarikan akan kepuasan

kerja. Perbedaan ini, telah dibuktikan, akan mempengaruhi perilaku dan sikap

karyawan. Pengujian artikel ini dapat memberi saran bagi karyawan pada sektor

organisasi yang luas. Hasilnya memberikan gambaran yang konsisten dalam saran

yang beragam. Tingkat dari kontrak relasional dan kontrak transaksional dari

karyawan tetap maupun karyawan kontrak tidak berbeda secara signifikan. Sebagai

tambahan, mereka memiliki tingkat yang lebih tinggi, dan lebih rendah dibanding

tingkat kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi.

2. Surya Dharma dan Haedar Akib (2005). Pengaruh Kepuasan Kerja pada

Kinerja: Sebuah Pendekatan Teoritis

Teoritisi dan praktisi sepaham bahwa kepuasan dan kinerja berpengaruh

satu sama lain, namun tidak menjelaskan apakah kepuasan kerja mempengaruhi

kinerja atau sebaliknya? tulisan ini menjelaskan kepuasan kerja dan kinerja, serta

pengaruhnya satu sama lain. Studi terdahulu menjelaskan bahwa kepuasan kerja

merupakan faktor determinan bagi kinerja pekerja. Teori dua faktor dari Herzberg

mendukung bahwa pemenuhan faktor higienis merupakan prasyarat bagi kepuasan,

sekaligus mencegah ketidakpuasan, sedangkan faktor motivasi menyebabkan

kepuasan. Penelitian belakangan menunjukan bahwa kepuasan kerja masih relevan

sebagai faktor determinan bagi kinerja. Namun, selain kedua faktor tersebut ada

faktor ganjaran yang mempengaruhi kepuasan kerja dengan kinerja sekaligus.

44

3. Anabella Davila, Marta M. Elvira (2007). Kontrak Psikologis dan

Manajemen Kinerja di Meksiko.

Tujuan dari penelitian ini adalah menggunakan teori kontrak psikologis untuk

menyelidiki praktek manajemen kinerja di Meksiko, memberi perhatian tertentu pada

dampak dari budaya nasional, faktor sosial, dan struktural. Penelitian ini menguji isi

kontrak psikologis dari sudut pandang kedua belah pihak dalam hubungan

ketenagakerjaan (manajer dan karyawan) dalam konteks penilaian kinerja.

Wawancara dan fokus grup yang diselenggarakan pada dua tingkat organisatoris

dalam tiga organisasi yang berbeda, penemuan mengorganisir sekitar tiga pokok:

sistem penilaian kinerja, perjanjian (terpenuhi atau tidak terpenuhi), dan sumber-

sumber dari kondisi dan tingkatan sebagai isi dari kontrak psikologis untuk mengelola

dan ambil bagian dalam sistem evaluasi kinerja. Masing-masing pokok dari penelitian

menggambarkan dan membedakan sudut pandang antara manajer dan karyawan,

oleh karena sifat sensitif budaya tentang penilaian kinerja. Penemuan membantu

para manajer mengimplementasikan proses ini dengan menjelaskan tentang dasar

kontrak psikologis di Meksiko. Secara rinci, karyawan mengalami perilaku socio-

emotional yang mengiringi evaluasi kinerja dan terlibat dalam suatu proses pada

level komitmen yang berbeda. Manajer maupun karyawan menanggapi menurut

kebutuhan mereka dan apa yang mereka rasa sebagai penghargaan dari

perusahaan. Penilaian kinerja diterima sebagai sedikit perhatian dari pembelajaran

tentang kontrak psikologis, meskipun hal ini merupakan kunci praktek dimana

penghargaan dan perjanjian kerja dihubungkan dengan kinerja yang telah dibuat.

Dalam pembelajaran ini, penelitian membawa dua arus riset secara bersama dan

menggunakannya pada pengaturan budaya tunggal.

45

2.3 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran adalah rangkaian faktor-faktor yang mendukung dalam penyusunan

serta menyelidiki penanganan perusahaan mengenai kepuasan karyawan yang bekerja di PT.

Indopos Intermedia Press. Dalam skripsi ini menyelidiki hubungan antara kontrak psikologis

dengan kepuasan kerja, dimana kepuasan kerja mempengaruhi kinerja karyawan. Hubungan

antara kontrak psikologis terhadap kepuasan kerja dengan kinerja karyawan dapat dilihat

dalam skema kerangka pemikiran di bawah ini:

Gambar 2.5

Kerangka Pemikiran

Kontrak Psikologis (X)

- Keamanan Kerja - Pelayanan - Umpan balik pekerjaan - Otonomi Pekerjaan - Pelatihan - Promosi

Kepuasan Kerja (Y)

- Pekerjaan itu Sendiri

- Gaji - Promosi - Supervisor - Kelompok

Kerja - Kondisi Kerja

Kinerja Karyawan (Z)

- Kuantitas Kerja - Kualitas Kerja -Kreatifitas - Kooperatif - Inisiatif - Kualitas Pribadi - Keandalan

46

2.4 Hipotesis

Berdasarkan dari identifikasi permasalahan yang diajukan dan tujuan penelitian serta

landasan teori diatas, maka hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut:

H1 : Kontrak psikologis berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan

kerja

H2 : Kepuasan Kerja berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan

H3 : Kontrak psikologis berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan

H4 : Kontrak Psikologis & Kepuasan Kerja berpengaruh secara signifikan

terhadap Kinerja Karyawan