BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA...

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Proyek

Umumnya suatu pekerjaan dapat dikerjakan oleh seseorang atau beberapa orang

dengan mencatat setiap poin-poin penting ke dalam ”to do list” yang simpel, namun

pekerjaan-pekerjaan tersebut dapat berubah menjadi sebuah proyek ketika terjadi

perkembangan tugas dengan kompleks dan pada akhirnya tidak dapat ditangani secara

individual ketika menemukan batas waktu, budget, dan perusahaan yang terkait.

Menurut Schwalbe (2004,p4) Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat

sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Sebuah proyek juga

memiliki pengertian sebagai satu kegiatan bersifat sementara yang berlangsung dalam

jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk

menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas

(Iman Soeharto, 1999, p2). Sedangkan menurut Snead dan Wycoff (Karl A. Smith, 2000,

p44) proyek merupakan kegiatan yang bersifat nonrutin dan memiliki tujuan ke depan yang

jelas, serta mengidentifikasikan bahwa suatu proyek dapat sukses apabila didasari dengan

kemampuan yang efektif tujuannya.

Di dalam bukunya Gray dan Larson (2000, p4) sebuah proyek dapat diartikan

sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang

lingkupnya dibatasi oleh waktu, budget, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan

untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

Bahkan menurut Weiss dan Wysocki (1992, p3) mengidentifikasi bahwa suatu proyek

memiliki karakteristik, sebagai berikut:

• Kompleks dan memiliki banyak aktivitas

• Unik, karena setiap aktivitas atau kejadian hanya terjadi sekali dan tidak dapat

diulang kembali

• Terbatas, yaitu ditandai dengan tanggal awal dan berakhirnya

• Terbatas budget dan sumber daya

• Banyak orang yang terlibat dalam melaksanakan setiap aktivitas

• Akitivitas atau kegiatan yang bersifat kontinu atau berkesinambungan

• Berorientasi pada sebuah tujuan yang jelas

• Menghasilkan suatu produk atau jasa.

Kumpulan dari beberapa proyek dapat juga disebut sebagai program, yaitu memiliki

lingkup atau batasan yang lebih luas. Contohnya : Pemerintahan Indonesia memiliki Program

Penuntasan Kemiskinan, dengan beberapa proyek didalamnya yaitu Pengadaan Sarana

Sekolah secara merata di seluruh wilayah Indonesia, Internet masuk desa, dll.

2.1.2 Perbedaan Kegiatan Proyek dan Kegiatan Operasional

Kerap kali orang-orang menyamakan pengertian antara kegiatan proyek dengan

kegiatan operasional, walaupun memiliki ciri-ciri yang mirip, namun juga terdapat perbedaan

yang mendasar keduanya. Berdasarkan buku Iman Soeharto (1999,p4) adapun perbedaan

mendasar antara proyek dengan operasional yaitu kegiatan operasi didasarkan pada konsep

yang mendayagunakan sistem yang telah ada, dapat berbentuk pabrik, gedung, atau fasilitas

lain secara terus-menerus dan berulang-ulang, sedangkan kegiatan proyek yaitu bermaksud

mewujudkan atau membangun system yang belum ada. Contoh dari suatu kegiatan

operasional yaitu memproduksi semen di pabrik atau merakit mobil di bengkel.

Tabel 2.1 Perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan operasional

Kegiatan Proyek Kegiatan Operasional

Bercorak dinamis, nonrutin Berulang-ulang, rutin

Siklus proyek relatif pendek Berlangsung dalam jangka panjang

Intensitas kegiatan di dalam periode siklus

proyek berubah-ubah(naik turun)

Intensitas Kegiatan relatif sama

Kegiatan harus diselesaikan berdasarkan

anggaran dan jadwal yang ditentukan

Batasan anggaran dan jadwal tidak setajam

proyek.

Terdiri dari bermacam-macam kegiatan yang

memerlukan disiplin ilmu

Macam kegiatan tidak banyak

Keperluan sumber daya berubah, baik

macam maupun volumenya

Macam dan volume keperluan sumber daya

relatif konstan.

Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999, p3

2.1.3 Batasan Dalam Proyek

Sebuah proyek memiliki 3 batasan yang saling terkait dalam menjalankan setiap

kegiatannya, yaitu (Iman Soeharto, 1999, p3) :

• Anggaran atau Budgeting

Dimana sebuah proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi

anggaran, dan biaya tersebut harus dapat dipertanggungjawabkan

• Jadwal

Proyek memiliki batasan waktu tertentu, yaitu durasi waktu dimana mengatur kapan

proyek harus dimulai dan kapan proyek harus berakhir.

• Mutu

Produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang

dipersyaratkan.

Ketiga batasan tersebut diatas bersifat tarik menarik. Artinya jika ingin meningkatkan

kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan

meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya dapat berakibat pada naiknya biaya sehingga

melebihi anggaran. Sebaliknya jika ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi

dengan mutu atau jadwal (Iman Soeharto, 1999, p3)

Gambar 2.1 Tiga Kendala Proyek

Sumber : Iman Soeharto, “ Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional”, 1999,

p3

MutuJadwal

Anggaran

Waktu Kinerja

Biaya

Sumber yang Dapat Menciptakan Suatu Proyek

Sebuah proyek dapat timbul karena beberapa sumber sebagai berikut ( Iman Soeharto,

1999,p7) :

a. Rencana Pemerintah

Yaitu proyek pembangunan jalan tol, busway, monorail, dan infrastruktur lainnya.

Tujuan dari proyek ini menitikberatkan pada kepentingan umum dan masyarakat.

b. Permintaan Pasar

Yaitu sebuah proyek dapat timbul pada saat pasar memerlukan kenaikan suatu

macam produk atau jasa dalam jumlah yang besar. Permintaan ini dapat dipenuhi

dengan pengadaan proyek baru.

c. Dari Dalam Perusahaan yang Bersangkutan

Yaitu sebuah proyek dapat timbul dengan adanya desakan keperluan dan setelah

dikaji dari segala aspek menghasilkan keputusan untuk merealisasikannya menjadi

proyek. Contoh : proyek dengan tujuan meningkatkan kinerja karyawan.

d. Dari Kegiatan Penelitian dan Pengembangan

Yaitu kegiatan proyek dapat timbul akibat dari dihasilkannya produk atau jasa yang

baru dan diperkirakan akan banyak manfaat dan peminatnya, sehingga mendorong

dibangunnya fasilitas produksi.

Tingkat Kompleksitas Proyek

Adapun tingkat kompleksitas sebuah proyek dapat diukur berdasarkan (Iman Soeharto,

1999,pp 4-5) :

• Jumlah jenis kegiatan atau setiap aktivitas di proyek tersebut

• Jumlah orang yang terlibat (antar individu dengan organisasi) di dalam proyek

tersebut dengan berbagai macam divisi.

• Jumlah hubungan yang terjalin dengan pihak luar selama pelaksanaan proyek

tersebut.

2.1.4 Siklus Proyek

Untuk mengilustrasikan keunikan yang ada pada sebuah proyek dapat dilihat dari siklus

perputaran proyek atau project life cycle ( Gray dan Larson, 2000, p5). Dari siklus sebuah

proyek dapat dilihat jika proyek hanya memiliki waktu yang terbatas dan dapat diprediksi

untuk melakukan suatu perubahan, khususnya dalam usaha apa yang harus ditempuh saat

itu.

Siklus sebuah proyek umumnya akan melalui 4 tahapan, yaitu (Gray dan Larson, 2000,

pp 5-6) :

1. Tahap Pendefinisian Proyek,

Yaitu tahap untuk melakukan spesifikasi pada proyek yang akan dijalankan,

membangun objektif sebuah proyek, membentuk tim kerja, hingga rencana kerja tim

per divisi dibuat.

2. Tahap Merencanakan,

Yaitu tahap untuk menyempurnakan spesifikasi proyek yang sudah dirumuskan pada

tahap pendefinisian proyek, serta tahap pengembangan rencana untuk menentukkan

proyek lebih detail, kapan proyek dilaksanakan, keuntungan apa yang akan timbul

jika ada proyek tersebut, kualitas kinerja seperti apa yang harus diterapkan dalam

proyek tersebut, dan bagaimana menentukkan budget yang optimal.

3. Tahap Mengeksekusi (implementasi),

Yaitu tahap dimana menjalankan rencana kerja yang telah dibuat secara real dan

memerlukan kombinasi mental dan fisik dari tim kerja (team work)

4. Tahap Mendelivery (menyampaikan produk dan jasa),

Yaitu tahap akhir dari sebuah proyek, dimana terbagi kedalam dua aktivitas :

menyampaikan produk dan jasa hingga sampai ke konsumen, dan mengadakan

pendistribusian ulang terhadap sumber daya yang dibutuhkan dalam proyek

tersebut. Tahap Delivery dapat mencakup customer training dan transfer dokumen.

Selain itu, pengadaan pendistribusian ulang mencakup melepaskan sumber daya

yang ada ke proyek lain dan mencari proyek baru untuk timnya.

Gambar 2.2 Project Life Cycle

Sumber : Gray dan Larson, ”Project Management”, p6

Sedangkan dalam proyek yang lebih bersifat pelayanan manajemen, juga dapat

digolongkan dengan terdiri dari berbagai macam bentuk dan kegiatan(Iman Soeharto, 1999,

1.Goals 2.Specifications 3.Tasks 4.Responsibilities 5.Terms

1.Schedules 2.Budgets 3.Resources 4.Risks 5.Staffing

1.Status Reports2.Changes 3.Quality 4.Forecasts

1.Train Customer 2.Transfer Documents 3.Releases Documents 4.Reassign Staff 5.Lessons learned

p14). Pada umumnya hasil akhirnya berbetuk nonfisik, misalnya laporan hasil studi atau

penelitian manajemen(Iman Soeharto, 1999, p14). Contoh jenis proyek tersebut adalah studi

untuk memperbaiki efisiensi kerja suatu perusahaan. Langkah-langkah yang diambil

umumnya mengikuti urutan berikut(Iman Soeharto, 1999, p14) :

• Tahap Konseptual

Mengkadi persoalan atau keperluan yang dihadapi. Jadi disini diusahakan untuk

menggali dan merumuskan penyebab terjadinya keadaan yang tidak efisien tersebut.

Bila telah ditemukan indikasi sumber atau inti penyebab persoalan, maka ditelusuri

lebih lanjut seberapa jauh akibat atau pengaruhnya terhadap sistem keseluruhan.

Dari pengkajian persoalan ini, seringkali muncul pula pemikiran mengenai arah

pemecahannya. Dalam contoh ini misalnya, terungkap bahwa sumber persoalan

disebabkan oleh komunikasi dan prosedur kerja yang tidak lagi dapat mengikuti

perkembangan perusahaan. Akibatnya, kejadian penyimpangan di daerah atau

sektor yang baru dikembangkan terlambat diketahui atau dideteksi.

• Tahap Definisi

Meskipun pada tahap sebelumnya telah disinggung adanya pemikiran mengenai arah

pemecahan persoalan, hal ini masih dalam tahap konseptual. Baru dalam tahap studi

ini aspek pemecahan persoalan mendapatkan perhatian spenuhnya untuk dikaji

secara mendalam. Dalam konteks contoh diatas, jalan keluarnya adalah melakukan

perampingan organisasi, menambah fasilitas komunikasi, dan menyempurnakan

prosedur laporan dan pemantauan. Tahap ini ditutup dengan membuat laporan

sementara (interim report) perihal usulan di atas, termasuk indikasi biaya dan jadwal

yang diperlukan bila usulan tersebut dilaksanakan.

• Tahap Implementasi

Pada tahap ini, segala rencana dan usulan tajap terdahulu, setelah ditemukan

alternatif yang dianggap terbaik, dirinci, dijabarkan, dihitung dan disusun menjadi

suatu sistem yang bile direalisasikan diperkirakan dapat memecahkan persoalan

yang dihadapi oleh perusahaan. Dalam contoh di atas, ini berarti melakukan kegiatan

menyusun organisasi yang diusulkan, berikut kualifikasi personil untuk posisi kunci,

membuat kriteria spesifikasi teknis fasilitas dan peralatan komunikasi yang

diinginkan, kemudian menyiapkan prosedur operasinal pelaporan dan pemantauan.

Ini semua dituangkan dalam laporan akhir yang juga memuat jadwal dan biaya yang

diperlukan.

• Tahap Operasi atau utilisasi

Perusahaan yang memberi tugas menerima laporan akhir kemudia membahasnya

untuk menentukkan direalisasi atau tidaknya usulan yang dimuat dalam laporan

tersebut. Bila direalisasi maka laporan dapat digunakan sebagai pedoman untuk

pelaksanaan.

Apabila seorang manajer proyek tidak mengidentifikasi, membuat rencana kerja

suatu proyek atau tidak mengerjakan proyek dengan merancangnya terlebih dahulu ,

menurut Danek Bienkowski (Weiss dan Wysocki, 1994, p 6) sebuah proyek tidak akan

berjalan dengan efektif dan efisien. Sebuah proyek dapat dikatakan menjadi tidak efektif

apabila ditemukan:

1. Sebuah proyek adalah sebuah solusi dalam pemecahan masalah

2. Tim dalam sebuah proyek hanya mementingkan hasil akhir saja

3. Tidak ada yang bertanggung jawab atas suatu kegiatan

4. Perencanaan proyek yang kurang bahkan tidak mendetail

5. Perencanaan proyek yang kurang terstruktur

6. Sebuah proyek tidak memiliki budget yang cukup

7. Penggunaan sumber daya dengan tidak efektif

8. Sebuah proyek menyimpang dari perencanaan

9. Tim dari proyek tidak saling berkomunikasi

10. Proyek menyimpang dari tujuannya

2.1.5 Konsep dan Pemikiran dalam Manajemen Proyek

Dalam manajemen proyek tercakup tiga manajemen modern yang mempengaruhi.

Adapun ketiga pemikiran manajemen yang mempengaruhi manajemen proyek, adalah (Iman

Soeharto, 1999, pp21 – 23):

• Manajemen Klasik atau Manajemen Fungsional atau ”general management”

Yaitu merupakan konsep manajemen pada umumnya yang memiliki fungsi-fungsi secara

umum. Adapun fungsi-fungsi manajemen yang dimaksud adalah :

o Merencanakan

Yang berarti memilih dan menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan

datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Artinya menentukan

sasaran yang hendak dicapai, kemudia menyusun urutan langkah kegiatan

untuk mencapainya. Dari pernyataan tersebut dapat ditarik kesimpulan

perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan

diraih dengan keadaan situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah

pengambilan keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalam proses

pemilihan alternatif.

o Mengorganisir

Yaitu dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara

bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta suber daya kepada

para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara

efisien. Hal ini memberi pengartian bahwa sangat perlunya pengaturan

peranan masing-masing anggota dalam sebuah proyek. Peranan ini

kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab, dan

otoritas. Selanjutnya dari hal tersebut disusunlah struktur organisasi.

o Memimpin

Yaitu merupakan aspek yang sangat penting dalam mengelola suatu usaha,

yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam

organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang

telah digariskan. Mengarahkan dan mempengaruhi ini erat hubungannya

dengan motivasi, pelatihan, kepenyeliaan, koordinasi, dan konsultasi. Faktor

lain yang perlu diperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak

diterapkan karena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam proses

mencapai tujuan.

o Mengendalikan

Yaitu menuntun, dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perli mengadakan

koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi dalam

fungsi ini, hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan

dengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur, seperti

anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, dan lain-lain. Bila

terjadi penyimpangan, maka segera dilakukan pembetulan. Dengan

demikian, pengendalian merupakan salah satu upaya untuk meyakini bahwa

arus kegiatan bergerak ke arah sasaran yang diinginkan.

o Staffing

Yaitu sering dimasukkan sebagai salah satu fungsi manajemen, tetapi

banyak yang menganggap kegiatan ini merupakan bagian dari fungsi

mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun

kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan,

pelatihan, dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalam organisasi.

Dari kelima fungsi manajemen diatas dapat diterapkan prinsip-prinsip dalam

manajemen klasik, yaitu :

a. Departementalisasi dan Spesialisasi

Salah satu upaya dalam peningkatan efisiensi dan produktivitas dalam suatu

usaha adalah dengan membagi atau mengelompokkan kegiatan sejenis ke dalam

satu wadah atau satu departemen. Oleh karena itu, struktur organisasi dalam

manajemen klasik disusun sesuai tujuan tersebut, misalnya berdasarkan fungsi

uang sejenis, produk yang semacam, atau lokasi teritorial. Pemisahan kegiatan

tersebut dapat membantu masing-masing koordinator bidang fokus pada tugas

dan tanggung jawabnya karena mereka memiliki spesialisasi di bidang tersebut.

b. Struktur Piramida

Sebuah organisasi disusun menurut struktur piramida vertikal yang berfungsi

sebagai kesatuan yang terpadu. Struktur ini menggambarkan ukuran besar

kecilnya kompetensi sebanding dengan tinggi rendahnya suatu tingkatan lapisan

yang berjenjang di organisasi tersebut. Yang mengatur keputusan-keputusan

dan arus kegiatan perusahaan mengalir turun naik secara hierarki. Semakin

tinggi posisi seorang maka akan semakin tinggi pula wewenang untuk

mengambil keputusan, begitu juga sebaliknya. Pelaksanaan dan penjabaran

keputusan disampaikan ke bawah, sedangkan informasi dan laporan pelaksanaan

diajukan ke atas melalui lapisan birokrasi.

c. Otoritas dan Rantai Komando

Yaitu gambaran atau pola dimana otoritas (wewenang) mengikuti komando

vertikal, mengalir dari tingkatan yang paling atas sampai ke tingkatan yang

paling bawah. Seorang bawahan hanya menerima dan melapor ke satu

atasannya saja. Karena jika lebih dari satu, akan mengakibatkan kebingungan

arah pelaporan. Sedangkan wewenang dari para atasan terbatas dari batas-

batas area ( unit) yang bersangkutan atau didasarkan pada dokumen tertentu

yang memberi penjelasan dan kewenangan khusus. Kegiatan atau tugas dan

tanggung jawab dari masing-masing tingkatan tercantum pada Job

Descriptionnya atau pada bagan organisasinya.

d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin

Dalam hal ini, menitikberatkan pada pejabat eksekutif agar dapat mengambil

keputusan secara baik. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dalam

pengambilan keputusan, seorang manajer harus dipilih melalui seleksi yang

ketat, pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan, dan juga penugasan di

divisi lain agar dapat memiliki analytical skill dan intuitif yang tajam dan

menyeluruh. Dan seluruh organisasi menghormati dan mentaati keputusan yang

dibuat oleh pejabat eksekutif (tidak terkecuali), dan adanya sanksi atas

pelanggaran-pelanggaran yang terjadi.

e. Lini dan Staf

Dalam Manajemen Klasik dibedakan antara lini dan staf. Yaitu lini bertanggung

jawab membuat keputusan-keputusan sesuai dengan wewenangnya, sedangkan

anggota staf memberikan nasihat hasil dari pemikiran dan pengalamannya.

Anggota staf tidak memiliki wewenang mengeluarkan perintah terhadap lini. Dan

umumnya anggota staf berhubungan dengan kegiatan yang bersifat keahlian

atau spesialisasi.

f. Hubungan Atasan-Bawahan

Dengan adanya struktur piramida dan arus rantai komando menyebabkan

adanya hubungan atasan dan bawahan. Hubungan atasan dan bawahan akan

menjadi berhasil apabila terdapat hubungan terjalin secara sehat, sehingga

menciptakan bawahan yang memiliki ruang gerak yang bebas dan diharapkan

dapat menciptakan kreativitas, ide-ide, dan inovasi yang berpotensi baik bagi

organisasi itu sendir.

g. Arus Kegiatan Horisontal

Hubungan yang bersifat horisontal dalam sebuah organisasi dapat terselenggara

dalam berbagai bentuk, misalnya rapat koordinasi antar divisi, pembentukan

komite, dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan yang sifatnya

memerlukan koordinasi yang intensif.

h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan yang Tunggal

Dalam Manajemen Klasik cenderung menitikberatkan pada tujuan tunggal,

misalnya keuntungan perusahaan. Padahal perkembangan dunia dewasa ini

khususnya dunia bisnis, menuntut agar di samping mencapai tujuan tunggal,

juga harus diperhatikan faktor lain seperti: kelestarian lingkungan, pembukaan

lapangan pekerjaan pada masyarakat sekitar, dll

• Pemikiran sistem

Yaitu pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metodologinya

yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem

engineering, dan sistem manajemen. Sistem engineering mencoba menjelaskan proses

terwujudnya suatu sistem atau dengan kata lain mencoba menerangkan langkah-

langkah yang harus dilalui untuk mewujudkan suat gagasan menjadi sistem yang

berbentuk fisik.

• Pendekatan Contingency

Yaitu mendasarkan pada pendapat bahwa suatu manajemen yang terbaik dapat dipakai

untuk mengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknik pengelolaan

yang bekerja baik untuk suatu kegiatan tertentu tidak menjamin keberhasilan yang

sama bagi kegiatan yang berbeda. Situasinya dapat berubah setiap waktu atau bersifat

fleksibel.

Gambar 2.3 Masukan pada Manajemen Proyek dan Keterkaitannya dengan

Berbagai Pemikiran Manajemen dan Disiplin Ilmu


p20

Manajemen Klasik

(Manajemen berdasarkan

fungsi)

Pendekatan Sistem

(Manajemen berorientasi

pada totalitas)

Pendekatan Contingency

(Manajemen

sesuai situasi)

Manajemen Proyek

(Mengelola

kegiatan yang dinamis)

Disiplin Lain

(Arsitek, Engineering,

Sosial, Ekonomi, dan

lain-lain)

Dukungan

2.1.6 Perilaku dan Pengelolaan Proyek

Dalam Manajemen Klasik, pengelolaan kegiatan operasional yang rutin dengan

lingkungan yang relatif stabil dinilai tidak cukup efektif untuk diterapkan dewasa ini yang

relatif bersifat lebih dinamik dan cepat berubah. Diantara perilaku yang memiliki pengaruh

terhadap tuntutan pengelolaan sebuah proyek, yaitu (Iman Soeharto, 1999, pp 23 – 27):

• Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam waktu Kurun Waktu

yang Relatif Pendek

Sebuah proyek umumnya berusia tidak lebih dari empat tahun. Dalam kurun waktu

empat tahun tersebut, jenis dan aktivitas setiap kegiatan mengalami perubahan yang

sangat cepat. Yaitu dimulai dari penelusuran konsep proyek tersebut,

pengidentifikasian, dan diakhiri oleh implementasi perencanaan tersebut.

• Sifat Kegiatan yang Tidak Rutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu

Terbatas.

Karena terbatas oleh ketiga batasan (budget, waktu, dan mutu), sebuah proyek

menjadi bersifat sementara, dan sering diartikan sebagai kegiatan yang bercorak

program kilat (cash program) yang memiliki kecenderungan untuk lebih mencapai

jadwal (batasan waktu) ketimbang sasaran yang lain. Hal tersebut bukan suatu yang

disengaja, namun dalam prakteknya karena keterbatasan waktu, maka perencanaan

dan keputusan yang diambil cenderung bersifat ”terburu waktu” sedangkan tim

proyek harus mengambil keputusan dengan matang.

• Terdiri dari Kegiatan dan Aktivitas yang beraneka ragam sehingga

meliputi berbagai keahlian atau keterampilan.

Tim dalam sebuah proyek dibagi-bagi menjadi beberapa divisi yang lebih spesifik dan

masing-masing memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dibawah

koordinator masing-masing divisi. Peningkatan kualitas kinerja dari masing-masing

anggota tim dimungkinkan apabila mereka tetap berada di departemennya masing-

masing.

• Bersifat Mulltikompleks

Disamping ditandai dengan oleh bermacam-macam aktivitas dan kegiatan, sebuah

proyek juga memiliki jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasi-

organisasi yang berpartisipasi (mengadakan kerjasama) dengan sebuah proyek.

Hubungan dari dalam sebuah proyek yaitu hubungan antar divisi fungsional, mulai

dari pemasaran, keuangan, logistik, dll. Sedangkan hubungan ke luarnya yaitu dapat

terdiri dari rekanan, instansi, sponsor atau penyandang dana, dll. Seringkali karena

adanya hubungan yang relatif cukup besar cakupannya mengalami

”miscommunication”, oleh karena itu ada beberapa solusi untuk menghindari hal

tersebut yaitu dengan :

o Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain antara pihak-pihak

yang berkepentingan

o Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakil organisasi

yang berkepentingan

o Membuat prosedur dan peraturan kerja sama

o Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yang bersangkutan.

• Kegiatan yang Berlangsung Sekali Lewat dengan Memiliki Risiko Tinggi

Yang dimaksud dengan kegiatan yang berlangsung sekali lewat adalah tidak

dikehendakinya adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan

biaya dan melewati jadwal yang telah ditentukan. Untuk menghindari hal tersebut,

maka sebaiknya sebuah proyek menggunakan pendekatan melakukan pengkajian

yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum memasuki tahap

implementasi; Pengkajian harus dilakukan tahap demi tahap, dimana di setiap akhir

tahap harus melihat perlu tidaknya untuk melanjutkan tahap berikutnya; Untuk

menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan seteliti

mungkin, dengan memakai metode yang sesuai.

• Peserta Mempunyai Multisasaran yang Seringkali Berbeda

Disamping memiliki sasaran yang sama, sebuah tim proyek memiliki tujuan atau

sasaran yang berbeda dalam aktivitasnya. Misalnya : dalam proyek penyelenggaraan

konser, seringkali divisi talent atau acara menginginkan budget yang besar untuk

mendapatkan artis yang diinginkan, namun seringkali kebalikan dengan tujuan divisi

keuangan yang menginginkan mendapatkan artis yang baik, namun dengan biaya

yang serendah mungkin.

• Waktu Mulai dan Penutupan

Mengingat periode berlangsungnya sebuah proyek relatif pendek, maka akan selalu

ada kegiatan awal(initiating), yaitu pada tahap ini menandai dan mengakui proyek

mulai berlangsung. Peristiwa ini umumnya didahului oleh aktivitas lainnya.Dan pada

waktu penutupan (closing), merupakan tahap akhir dalam proyek ditandai dengan

adanya kegiatan penyerahan hasil proyek.

Tabel 2.2 Beberapa perilaku dan fenomena kegiatan proyek dan pengelolaan yang

diperlukan

Perilaku dan Fenomena Kegiatan

Proyek

Tuntutan Pengelolaan dan

Tanggapan untuk Mengatasinya

a. Bersifat dinamis, intensitas dan jenis

kegiatan berubah dalam waktu yang

Cepat tanggap atas adanya perubahan,

metode pemantauan dan pengendalian

relatif pendek harus sensitif, dan perencanaan serta

pengendalian terpadu

b. NonRutin, belum dikenal, tetapi

sasaran telah digariskan dengan jelas

dan waktu terbatas

Perhatian khusus oleh tim yang

berdedikasi di bawah pimpro

c. Kegiatan bermacam ragam meliputi

bermacam keahlian dan keterampilan

Agar pemakaian sumber daya efisien dari

segi perusahaan, perlu pemakaian

bersama (share), digunakan organisasi

matriks

d. Bersifat Multikompleks, Melibatkan

banyak peserta dari luar dan dari dalam

organisasi.

Penanggung jawab tunggal, penekanan

pada koordinasi dan integrasi, dan

pendekatan dalam sistem implementasi

e. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat,

dengan risiko relatif tinggi.

Pendekatan pragmatis, setapak demi

setapak, digunakan analisis sistem dalam

perencanaan

f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak

pihak, bidang, atau organisasi

Untuk mempekecil hambatan dalam

birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan

komunikasi horizontal

g. Organisasi peserta proyek sering

memiliki sasaran yang sama dan

berbeda pada waktu yang bersamaan

Bersifat joint venture dan Pendekatan

manajemen sistem


p27

2.1.7 Manajemen Proyek dalam Organisasi Perusahaan

Menurut Lock (1994,p1) Manajemen proyek adalah suatu cabang khusus dalam

bidang manajemen. Bidang ini tumbuh dan berkembang karena adanya kebutuhan dalam

dunia industri modern untuk mengkoordinasi dan mengendalikan berbagai kegiatan yang

kian kompleks. Manajemen Proyek menurut Murch (2001, p10) juga diartikan sebagai suatu

proses kegiatan yang bersifat kontinu dan diperlukan suatu improvisasi serta inisiatif oleh

sebuah tim proyek. Walaupun dalam perjalanannya, manajemen proyek mengalami proses

improvisasi namun kunci keberhasilan dari menjalankan sebuah proyek adalah selalu

memperhatikan ketiga batasan yang selalu dihadapi oleh sebuah proyek. Dan juga sebuah

proyek dipengaruhi oleh sumber daya manusianya, proses, dan teknologi yang berkolaborasi

dalam satu kesatuan(proyek) untuk melakukan kegiatan atau aktivitas proyek lebih baik,

lebih cepat, dan lebih efisien.

Manajemen Proyek juga dapat diartikan sebagai kegiatan merencanakan,

mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan unuk mencapai

sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan

pendekatan sistem dan hierarki(arus kegiatan) vertikal dan horizontal (Iman Soeharto, 1999,

p 28). Dari definisi tersebut konsep manajemen proyek mengandung hal-hal pokok sebagai

berikut :

• Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan,

mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa

manusia, dana, dan material

• Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan

secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus,

terutama aspek perencanaan dan pengendalian

• Memakai pendekatan sistem (system approach to management)

• Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horizontal di samping hierarki vertikal.

Walaupun juga menggunakan aspek-aspek fungsional dari Manajemen Klasik, namun

di dalam Manajemen Proyek tugas dan tanggung jawab dari fungsional tersebut lebih

dikembangkan dan lebih terbagi ke dalam spesialisasi. Pengkhususan atau spesialisasi

tersebut dapat dirumuskan, menjadi :

1. Merencanakan

Dalam aspek perencanaan, manajemen proyek maupun klasik tetap mengikuti

hierarki perencanaan (sasaran-objektif-strategi-operasional). Namun pada tahap

operasionalnya, manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang

dapat menyusun dan membagi urutan kegiatan atau aktivitas dengan cermat ataupun dalam

penggunaan sumber daya dari setiap kegiatan atau aktivitas. Metode yang digunakan, yaitu

• Analisis jaringan kerja, yaitu Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik Pengkajian

Telaah Proyek (PERT), dan Metode Preseden Diagram.

• Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan secara bertahap,

sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada waktu yang

bersangkutan, yang dikenal dengan perkiraan biaya pendahuluan

(preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek, dan perkiraan biaya

definitif.

1. Mengorganisir

Yaitu susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal

ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. Dalam

hal ini dapat diperkenalkan WBS (Work Breakdown Structure) atau susunan rincian lingkup

kerja yang ”mempertemukan” pelaksana dengan paket yang hendak dikerjakan. Yang

dimaksud dengan arus horisontal adalah pengelola proyek (yaitu : para manajer, tenaga ahli,

pengawas, dan lain-lain yang berhubungan dengan kegiatan pelaksanaan proyek) yang

dalam tugasnya membuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar arus

kegiatan dapat mengalir secara horisontal. Dan yang dimaksud dengan arus vertikal yaitu

proses birokrasi yang terjadi dalam sebuah proyek.

2. Memimpin

Yaitu aspek kepemimpinan dalam sebuah manajemen proyek menjadi tiitik berat

dalam pelaksanaan sebuah proyek. Karena seorang pemimpin proyek harus memiliki

beberapa keterampilan yang merangkap, yaitu : keterampilan pribadi, teknikal, management

skill , dan kondisional (bertahan dalam kondisi apapun).

3. Mengendalikan

Dalam kegiatan atau aktivitas proyek, diperlukan adanya keterpaduan antara

perencanaan dan pengendalian yang relatif lebih erat dibandingkan dengan kegiatan yang

bersifat rutin.

4. Menggunakan Pendekatan Sistem

Dimana menekankan bahwa proyek adalah bagian dari sistem siklus yang lengkap.

5. Pendekatan Situasional

Dimana merupakan poin pengembangan dalam fungsional manajemen klasik. Yang

dapat mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani

suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan menjadi

efektif dan efisien

Gambar 2.4 Ringkasan Hubungan Manajemen Fungsional dengan Manajemen

Proyek


p31

A.Manajemen Klasik-Fungsional (5 Fungsi Manajemen)

Merencanakan Mengorganisir Staffing Memimpin Mengendalikan

B.Perilaku Proyek (perbedaan yang dominan terhadap operasi rutin)

-Nonrutin -Sekali Lewat -Kompleks -Erat Terkait

-Banyak Peserta-Banyak Ragam Pekerjaan -Waktu Pendek -Sementara

-Sementara -Waktu Pendek -Jenjang Karir

-Bukan Komando Tunggal -Tenaga Ahli -Kurang Otoritas-Kurang Sasaran motivasi

-Sekali Lewat -Erat Terkait -Berubah Cepat

C. Manajemen Proyek (penerapan 5 fungsi manajemen terhadap kegiatan proyek)

• Management by exception

• Jaringan Kerja (Jalur Kritis)

• Setapak demi Setapak

• Matriks • Horisontal • Koordinasi • Integrasi • Vertikal

• Sumber luar yang siap

• Pelatihan minimal

• Penanggung jawab tunggal

• Expert dan reference power

• Gaya partisipasi

• Deteksi Sensitif • Peramalan • Erat dengan

perencanaan

2.1.8 Membangun Tim Manajemen Proyek

Salah satu bagian yang terpenting bahkan sangat krusial dalam menjalankan sebuah

proyek secara efektif dan efisien adalah dengan memperhatikan proses pemilihan,

perekrutan, dan penyeleksian anggota tim proyek. Secara umum pengertian tim dalam

sebuah proyek adalah semua personil yang tergabung dalam organisasi pengelola proyek

(Budi Santosa, 2003, p27). Terdapat personil fungsional dari organisasi induk, ada juga

personil yang menjadi inti dari tim. Tim inti hanya bertanggung jawab ke manajer proyek,

sedangkan personil fungsional melapor ke kedua atasan, yakni manajer fungsional dan

manajer proyek. Tim inti sering juga disebut dengan project office (Budi Santosa, 2003,p27).

Berdasarkan pendapat Adrie Subono (2004,pp26-27), dalam menjalankan

kepanitiaannya (tim proyek) ia menggunakan tenaga outsourcing dalam takaran yang

tertentu. Jadi tim inti mengendalikan atau bertindak sebagai koordinator dalam masing-

masing divisi. Manajer tim yang baik, yaitu yang memiliki kemampuan untuk mengakses

langsung atas informasi atau segala permasalahan yang ada dalam sebuah proyek dan dapat

menghindari time lag (infomasi atas masalah yang dihadapi tak sepenuhnya lengkap,

sehingga menimbulkan kesan ada yang ditutup-tutupi).

Kesuksesan sebuah tim proyek juga tak luput dari peran manajer proyek dalam

memberikan kontribusinya dan bagaimana cara manajer proyek tersebut membangun

hubungan baik dalam jaringan kerja (Gray dan Larson, 2000, p261). Berdasarkan pendapat

Kotter (Gray dan Larson, 2000, p262), seorang manajemen proyek harus dapat menjalankan

peran yang dibagi dua, yaitu memanage dan leadership (kepemimpinan). Manajemen

merupakan peran yang berhubungan dengan mengatur dan menyusun aktivitas atau

kegiatan yang harus dilakukan setiap divisinya yang serba kompleks, sedangkan

Kepemimpinan merupakan peran yang berhubungan dengan kondisi atau situasional yang

berubah-ubah dengan cepat. Manajemen yang baik akan menghasilkan keefektifan dan

kestabilan karena perumusan formulasi yang baik dalam penerapan perencanaan dan tujuan,

mendesain struktur dan prosedur, monitoring hasil yang diperoleh terhadap perencanaan,

dan mengambil jalan alternatif terbaik yang bertujuan mengkoreksi jika terjadi kesalahan.

Sedangkan kepemimpinan (leadership) yang berjalan efektif apabila meliputi kemampuan

untuk mengarahkan dan mengoperasikan sebuah proyek, yang mencakup sumber daya

manusia, dan dapat memotivasi tim proyek dalam menghadapi hambatan-hambatan

terutama dalam kondisi yang berubah-ubah

Keefektifan sebuah proyek juga didasari oleh kemampuan manajer proyek untuk

menyadari bahwa terdapat beberapa group baik internal maupun eksternal yang

mempengaruhi sebuah proyek dan bagaimana membina hubungan yang efektif antar pihak

internal dan eksternal tersebut (Gray dan Larson, 2000, pp264-265). Adapun pihak group

yang sangat mempengaruhi kinerja sebuah proyek :

• Tim dalam Proyek

Yaitu bertanggung jawab dalam mengerjakan dan menyelesaikan setiap kegiatan

dalam sebuah proyek. Kebanyakan dari anggota tim proyek berharap dapat

memperlihatkan kinerja yang baik, namun di saat yang bersamaan mereka juga

cenderung memperhatikan kepentingan lainnya (misalnya : kepentingan pribadi, dll),

dan juga keterlibatan seseorang anggota tim dalam sebuah proyek akan memberikan

kontribusi terhadap tujuan dan aspirasi mereka pribadi.

• Manajer Proyek

Yaitu secara alami akan berkompetisi satu sama lain untuk mendapatkan sumber

daya yang baik dan support yang baik pula terutama dari top management. Namun

di saat yang sama seorang manajer proyek juga harus sering membagikan sumber

daya secara efektif ke divisi masing-masing, dan sebagai tempat bertukarnya

informasi.

• Staf Administratif

Yaitu yang meliputi sumber daya manusia, sistem informasi, agen pembelian, dan

perawatan yang menyediakan dukungan untuk sebuah proyek. Namun dalam waktu

yang bersamaan, mereka juga harus memperhatikan kendala dan persyaratan yang

dihadapi dalam sebuah proyek, misalnya pembatasan budget pembelian, waktu, dan

ketepatan dalam menyampaikan informasi.

• Manajer Fungsional

Yaitu pihak yang bertanggung jawab atas per divisi sehingga divisi tersebut akan

berkinerja baik jika didukung oleh bagaimana Manajer Fungsional dapat mengatur

dengan tepat kegiatan apa yang harus dilakukan divisinya. Dalam keseluruhan tim

proyek, tanggung jawab utama seorang manajer fungsional adalah memberikan

tanggung jawab ke anggota divisinya, memecahkan masalah yang dihadapi divisinya,

dan memberikan solusi terbaik yang harus diambil timnya. Bahkan di dalam sebuah

proyek, masukan-masukan yang bersifat teknis dari manajer fungsional seringkali

sangat berguna dan dapat digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Manajer

fungsional hanya mau bekerjasama dengan poin yang sudah pasti. Dan seringkali

manajer fungsional harus dapat mempertahankan kepemimpinannya di sebuah

organisasi dalam meminimalisir hambatan-hambatan yang ada.

• Management Top

Yaitu tingkatan atas dalam sebuah organisasi yang memiliki peran sebagai

pengumpulan persetujuan kegiatan dan menerapkan prioritas yang harus

didahulukan dalam organisasi. Tingkatan ini juga mengidentifikasi keputusan

pemberian penghargaan kepada tim proyek jika sebuah proyek berhasil. Pihak ini

juga sangat berwenang untuk membuat keputusan dalam hal budget, jangkauan

proyek, dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek.

• Project Sponsors

Yaitu pihak yang memiliki pengaruh sangat penting dalam sebuah proyek. Reputasi

dari Project Sponsors ini sangat bergantung pada keberhasilan proyek, dan sebagai

tim proyek harus selalu menginformasikan perkembangan-perkembangan yang baru

dalam pengerjaan sebuah proyek..

• Subcontractors

Yaitu pihak yang bekerja sama dengan tim sebuah proyek untuk memberikan

beberapa kontribusinya, dalam beberapa kasus “partner” ini dapat juga bertanggung

jawab penuh atas sebagian kegiatan proyek. Kinerja yang buruk dan segala bentuk

keterlambatan dapat mengakibatkan inti kegiatan dari sebuah proyek. Jadi jika

kontaktor utamanya mengerjakan proyek dengan baik, maka harus diimbangi

dengan memberikan kontribusi yang baik pula dari sub-kontraktor yang lainnya.

• Government agencies

Yaitu pihak yang memberi batasan pada kerja proyek, diperlukan adanya perizinan,

pelaporan yang berkala, dan seringkali beberapa produk dan jasa harus memenuhi

standar keamanan yang sudah ditentukan.

• Other Organizations

Yaitu pihak yang dapat memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung dalam

sebuah proyek. Contohnya, seorang supplier sangat berpengaruh pada penyediaan

bahan-bahan baku dalam sebuah proyek. Namun keterlambatan pengiriman, kinerja

buruk, dan waktu yang dibutuhkan untuk memelihara bahan baku dapat

mengakibatkan kegiatan sebuah proyek menjadi terlambat.

• Customers

Yaitu pihak luar yang memiliki pengaruh sangat besar dalam kepuasaan terhadap

produk atau jasa yang ditawarkan. Proyek Manajer perlu bersifat responsif dalam

mengikuti kebutuhan pasar yang cepat berubah sehingga dapat menghasilkan

produk atau jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen. Konsumen

cenderung lebih memilih produk dan jasa yang menawarkan kelebihan-kelebihan.

2.1.9 Metode, Teknik Perencanaan Waktu, dan Penyusunan Jadwal

Metode yang pertama kali digunakan dalam penyusunan jadwal yaitu Bagan Gantt

(Gantt Charts) yang diberi nama sesuai dengan nama penemunya Henry L. Gantt (Budi

Santosa, 2003, p56). Adapun cara penyusunan penjadwalan proyek, yaitu dengan

mengurutkan setiap kegiatan yang berhubungan dengan waktu, dan digambarkan sesuai

batas waktunya. Namun Gantt Charts tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan

antar aktivitas dan bagaimana suatu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya

terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt Charts. Oleh

karena itu, dikembangkan teknik baru yang bisa mengatasi kekurangan-kekurangan yang

ada pada Gantt Charts. Teknik baru itu dinamakan Network (Budi Santosa, 2003, p56).

No Aktivitas Minggu

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Aktivitas A

2 Aktivitas B

3 Aktivitas C

4 Aktivitas D

5 Aktivitas E

6 Aktivitas F

7 dst

Gambar 2. 5 Gantt Chart

Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p56

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan jaringan kerja (network)

adalah (Budi Santosa, 2003, p56):

1. Macam-macam aktivitas yang ada.

2. Ketergantungan antar aktivitas, mana yang lebih dahulu diselesaikan mana yang

menyusul

3. Urutan logis dari masing-masing aktivitas.

4. Waktu penyelesaian tiap aktivitas.

2.1.10 Jaringan Kerja (Network)

Dalam keempat teknik diatas rangkaian jaringan dan aktivitas umumnya

digambarkan dengan menggunakan lambang lingkaran atau node (untuk sebuah aktivitas,

misalnya : Aktivitas atau Peristiwa A, B, C, dst). Sedangkan antara peristiwa-peristiwa

tersebut saling dihubungkan dengan menggunakan garis yang setiap garisnya mewakili

kegiatan apa yang harus dikerjakan.

Gambar 2.6 Node dan Anak Panah

Sumber : Budi Santosa, ”Manajemen Proyek”, 2003, p57

Ada dua pendekatan dalam hal menggambarkan diagram kerja. Yang pertama,

kegiatan digambarkan dengan simpul (node), Activity On Node (AON). Yang kedua, aktivitas

digambarkan dengan anak panah, Activity On Arch. Sedangkan kegiatan digambarkan

dengan simpul(node).

A

x

ES LS n

Anak Panah

Simpul/node

Gambar 2.7 Tanda/simbol dalam membuat jaringan kerja


p244

A

B D

A

A

Garis

Kegiatan

a. Hubungan peristiwa dan kegiatan pada AON

b. Hubungan peristiwa dan kegiatan pada AOA

Kegiatan A Kegiatan B

c. Kegiatan B mulai setelah A selesai

B

d. Kegiatan B dan C dapat dimulai setelah A selesai (kegiatan memencar)

B

C

e. Kegiatan C dan D dapat dimulai setelah kedua kegiatan A dan B selesai

C

Selain gambar aktivitas dan kegiatan di atas, terdapat pula aktivitas semu (dummy).

Kegiatan semu berfungsi sebagai penghubung yang tidak membutuhkan sumber daya

maupun waktu penyelesaian (Budi Santosa, 2003, p57). Aktivitas semu diperlukan karena

tidak boleh ada dua aktivitas mulai dari simpul yang sama dan berakhir pada simpul lain

yang sama juga. Aktivitas semu juga digambarkan sebagai anak panah putus-putus.

Gambar 2.8 Aktivitas Semu dalam Jaringan Kerja

Sumber : Budi Santosa, “Manajemen Proyek”, 2003, p57

Metode Jalur Kritis (CPM)

Metode lintasan kritis pertama digunakan pada proyek konstruksi di perusahaan Du

Pont pada tahun 1957 (Budi Santosa,2003,p72). Merupakan metode yang memiliki rangkaian

komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukkan kurun

waktu penyelesaian proyek yang tercepat (Iman Soeharto,1999,p254). Jadi jalur kritis terdiri

dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir

proyek. Makna jalur kritis penting bagi pelaksana proyek, karena pada jalur ini terletak

kegiatan-kegiatan yang bila pelaksanannya terlambat akan menyebabkan keterlambatan

C

B

C : aktivitas semu

A

proyek secara keseluruhan. Kadang-kadang dapat dijumpai lebih dari satu jalur kritis dalam

suatu jaringan kerja(Iman Soeharto, 1999, pp 254 – 255) :

B. Terminologi dan Perhitungan

Dalam proses identifikasi jalur kritis, dikenal beberapa terminologi dan

rumus-rumus perhitungan sebagai berikut :

• TE = E

Yaitu waktu paling awal peristiwa (node/event) dapat terjadi (Earliest

Time of Occurance), yang berarti waktu paling awal suatu kegiatan yang

berasal dari node tersebut dapat dimulai, karena menurut aturan dasar

jaringan kerja, suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan terdahulu

telah selesai.

• TL = L

Yaitu waktu paling akhir peristiwa boleh terjadi (Latest Allowable

Event/Occurance Time), yang berarti waktu paling lambat yang masih

diperbolehkan bagi suatu peristiwa terjadi.

• ES

Yaitu waktu mulai paling awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila

waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam jam, maka waktu ini

adalah jam paling awal kegiatan dimulai.

• EF

Yaitu waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila

hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu

merupakan ES kegiatan berikutnya.

• LS

Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start

Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa

memperlambat proyek secara keseluruhan.

• LF

Yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish

Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek.

• D

Yaitu kurun waktu suatu kegiatan. Umumnya dengan satuan waktu hari,

minggu, bulan, dan lain-lain.

Perhitungan Maju

Dalam menggunakan metode CPM(metode jalur kritis) terdapat perhitungan maju,

dimana harus memperhatikan aspek (Iman Soeharto, 1999, pp 255 – 257) :

• Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila

terdapat kegiatan yang mendahuluinya (predeccesor) telah selesai.

Yaitu peristiwa yang pertama, menandai dimulainya proyek. Disini

berlaku pengertian bahwa waktu paling awal peristiwa terjadi adalah = 0

atau E(1) = 0

• Waktu selesai yang paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan

waktu mulai paling awal, ditambah kurun waktu kegiatan yang

bersangkutan. EF = ES + D atau EF(i-j) = ES(i-j) + D(i-j). Jadi untuk

kegiatan 1-2 didapat : EF(1-2) = ES(1-2) + D = 0 + 2 = 2.

• Bila suatu kegiatan memiliki dua atau lebih kegiatan-kegiatan terdahulu

yang menggabung, maka waktu mulai paling awal (ES) kegiatan

tersebut adalah sama dengan waktu selesai paling awal (EF) yang

terbesar dari kegiatan terdahulu.

Gambar 2.9 Suatu Kegiatan dengan Dua atau Lebih Kegiatan-Kegiatan Terdahulu

yang Menggabung


p256

Perhitungan Mundur

Yaitu dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir kita masih

dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan tanpa menunda kurun waktu

penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Hitungan

mundur dimulai dari ujung kanan (hari terakhir penyelesaian proyek) suatu jaringan kerja.

Adapun dalam perhitungan mundur, harus diperhatikan aspek :

d

c

a

b

• Waktu mulai paling akhir suatu kegiatan adalah sama dengan waktu

selesai paling akhir dikurangi kurun waktu berlangsungnya kegiatan

yang bersangkutan, atau : LS = LF – D.

• Bila suatu kegiatan memiliki (memecah menjadi) 2 atau lebih kegiatan-

kegiatan berikutnya (succesor), maka waktu selesai paling akhir (LF)

kegiatan tersebut adalah sama dengan waktu mulai paling akhir (LS)

kegiatan berikutnya yang terkecil.

Setelah menerapkan langkah-langkah diatas, kita dapat mengetahui jalur kritis suatu

proyek. Jalur kritis merupakan jalur kegiatan yang memerlukan perhatian maksimal dari

pengelola proyek, terutama pada periode perencanaan dan implementasi pekerjaan/kegiatan

yang bersangkutan, misalnya diberikan prioritas utama dalam alokasi sumber daya yang

dapat berupa tenaga kerja, peralatan dan penyelia. Pengalaman menunjukkan bahwa

kegiatan-kegiatan kritis dari suatu proyek umumnya kurang dari 20 % total dari pekerjaan,

sehingga jalur kritis dapat memberikan perhatian lebih kepadanya dianggap tidak akan

mengganggu kegiatan yang lain bila telah direncanakan dengan sebaik-baiknya (Iman

Soeharto, 1999,p264).

Adapun sifat atau syarat umum dari jalur kritis adalah (Iman Soeharto, 1999, p257):

1. Pada kegiatan pertama : ES = LS = 0, atau E(1) = L(1) = 0

2. Pada kegiatan terakhir atau terminal : LF = EF

3. Float total : TF = 0

Peran jalur kritis juga sangat penting dalam sebuah proyek karena kegiatan yang

terletak di jalur kritis dapat menyebabkan keterlambatan sebuah proyek apabila tidak

dijalankan secara efektif (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p520).

2.1.11 Metode PERT ( Program Evaluation and Review Technique)

Meskipun pada dasarnya terdapat persamaan pendekatan antara metode CPM

dengan metode PERT (Program Evaluation and Review Technique), namun keduanya

memiliki perbedaan yang mendasar dalam mengestimasi waktu kegiatan (Render, Stair, dan

Hanna, 2003, p520). Dalam metode PERT (Program Evaluation and Review Technique),

kegiatan yang ada di dalamnya terdapat tiga jenis estimasi yang dikombinasikan ke standar

waktu yang penyelesaian yang diharapkan, dan variansnya. Oleh karena itu metode

PERT(Program Evaluation and Review Technique) merupakan teknik yang menggunakan

probablitas, yaitu yang memungkinkan untuk merumuskan probabilitas yang dapat terjadi di

estimasi waktu yang berbeda-beda. Sedangkan metode CPM dapat disebut sebagai metode

yang menggunakan metode deterministic, yaitu menggunakan dua jenis estimasi waktu:

waktu normal dan waktu tercepat.

Dengan menggunakan metode PERT(Program Evaluation and Review Technique)

diharapkan dapat menjawab pertanyaan seperti (Render, Stair, dan Hanna, 2003,p521) :

1. Kapan seluruh proyek dapat diselesaikan?

2. Kegiatan manakah yang menjadi jalur kritis, dimana dapat menyebabkan

keterlambatan seluruh proyek apabila tidak berjalan efektif?

3. Kegiatan manakah yang bukan bagian jalur kritis, dimana jika kegiatan tersebut

berjalan kurang efektif kurang mempengaruhi kegiatan seluruh proyek?

4. Berapakah probabilitas jika sebuah proyek dapat diselesaikan dengan waktu

yang efektif?

5. Dalam situasi yang normal, apakah sebuah proyek dapat berjalan lebih cepat

daripada waktu normal, sesuai waktu normal, atau dapat juga berjalan lebih

lambat?

6. Dalam suatu waktu tertentu, apakah biaya yang dikeluarkan dapat sama,

kurang, atau bahkan lebih daripada estimasi biaya?

7. Apakah terdapat sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat

waktu?

8. Apabila proyek dapat diselesaikan lebih cepat, apakah dapat mengurangi biaya?

Tahap-tahap yang harus diperhatikan apabila menggunakan metode PERT(Program

Evaluation and Review Technique), yaitu : mengidentifikasi masalah, membangun atau

memilih metode yang akan digunakan, menginput data-data, membangun solusi-solusi yang

ada, menguji solusi yang ada, menganalisis hasil dari pengujian dari solusi tersebut, dan

mengimplementasikan hasilnya (Render, Stair, Hanna, 2003, p522).

Gambar 2.10 Tahap Menggunakan Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Sumber : Render, Stair, dan Hanna, ”Quantitative Analysis for Management”, 2003, p522

Setelah masalah diidentifikasikan ke dalam kegiatan-kegiatan (tahap 1), dan pihak

manajemen mulai memilih metode yang harus digunakan (tahap 2), maka jaringan kerja

dapat digambar atau dibuat(tahap 3). Pembuatan jaringan kerja dalam metode

PERT(Program Evaluation and Review Technique) juga sama dengan pembuatan jaringan

kerja dalam metode CPM. Terdapat dua jenis, yaitu : AON (Activity on Node), yaitu setiap

Defining the Problem

Developing a Model

Acquiring Input Date

Developing a Solution

Testing the Solution

Analyzing the Results

Implementing the Results

simpul melambangkan kegiatannya dan AOA (Activity on Arrow), yaitu setiap garis

melambangkan kegiatannya (Render, Stair, dan Hanna, 2003, p523).

Langkah selanjutnya (tahap 4) adalah mengestimasi waktu penyelesaian masing-

masing kegiatan hingga penyelesaian proyek secara keseluruhan(Render, Stair, dan Hanna,

2003,p523). Mengestimasi waktu untuk sebuah proyek yang baru bukanlah sebuah

pekerjaan yang mudah apabila tidak didasari dengan data historis, dan para manajer tidak

yakin akan estimasi masing-masing kegiatan. Oleh karena itu, penggunaan metode PERT

membagi waktu menjadi tiga jenis estimasi untuk masing-masing aktivitas, yaitu (Render,

Stair dan Hanna, 2003, p524):

• Waktu Optimis (a) : disini waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap dapat

berjalan seoptimal atau seminim mungkin, dimana probabilitas akan terjadinya

kegiatan kecil (misalnya hanya 1/100).

• Waktu Pesimis (b) : dimana waktu dari masing-masing kegiatan, dianggap

yang berjalan seburuk mungkin (terlambat) dan merupakan kondisi yang paling

tidak disukai. Hal ini juga memiliki probabilitas yang kecil karena setiap kegiatan

kecil kemungkinannya untuk selalu terlambat.

• Waktu normal (m) : dimana merupakan waktu yang paling normal atau wajar

dalam melakukan sebuah kegiatan.

Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique) mengasumsikan

penyusunan estimasi waktu berdasarkan pendistribusian probabilitas beta (Beta Probability

Distribution). Dimana pengestimasian waktu (t) berdasarkan distribusi beta(Render, Stair,

dan Hanna, 2003,p524) :

t = a + 4m + b

6

Dan juga jika kita ingin mengetahui varians waktu penyelesaian proyek :

Variance : b-a 6

Gambar 2.11 Pendistribusian Probabilitas Beta untuk Estimasi Tiga Jenis Waktu


Setelah menemukan varians dan waktu estimasi melalui formulasi diatas, maka kita

akan dapat merumuskan jalur kritisnya(tahap 5). Telah diketahui, bahwa jalur kritis

merupakan jalur yang terpenting dalam sebuah kegiatan proyek. Jalur ini harus berjalan

dengan efektif agar tidak menimbulkan keterlambatan bagi keseluruhan proyek. Untuk

menemukan jalur kritis dalam metode PERT(Program Evaluation and Review Technique),

terlebih dahulu diperlukan identifikasi terhadap setiap kegiatan dalam jaringan kerja, yaitu

(Render, Stair, dan Hanna, 2003, p526) :

Activity Time

Probability

Most Optimistic Time (a)

Most Likely Time (m)

Most PessimisticTime (b)

Probability of 1 in 100 of a Occuring

Probability of 1 in 100 of b Occuring

2

1. Earliest start time (ES) : yaitu waktu kegiatan yang memungkinkan kegiatan

dimulai secepat mungkin dimana dapat dimulai tanpa ada

kegiatan yang mendahului.

2. Earliest Finish time (EF) : yaitu waktu kegiatan selesai yang tercepat.

3. Latest start time (LS) : yaitu waktu mulai kegiatan terlama namun kegiatan

tersebut tidak akan mempengaruhi seluruh proyek menjadi

terlambat.

4. Latest Finish Time (LF) : yaitu waktu penyelesaian suatu kegiatan dimana tidak

akan mempengaruhi seluruh proyek menjadi terlambat.

Dalam sebuah jaringan kerja, hubungan waktu di atas dapat digambarkan seperti :

Gambar 2.12 Jaringan Kerja dalam PERT


Terminologi

Adapun cara menentukkan komponen-komponen dari ES, LS, EF, dan LF tersebut

diatas dengan cara (Render, Stair, dan Hanna, 2003,pp526-528):

Earliest Finish Time = Earliest Start Time + Expected Activity Time

EF = ES + t

Activity t

ES EF

LS LF

Jika terdapat beberapa kegiatan yang mendahului sebelum sebuah kegiatan, maka

untuk menemukan ES berikutnya harus memperhatikan EF yang terbesar dari beberapa

kegiatan sebelumnya.

Earliest Start = Waktu terbesar dari EF yang sebelumnya

ES = EF terbesar sebelumnya.

Sedangkan untuk menentukkan Latest Times adalah dengan perhitungan mundur

dari kegiatan (backward pass) di seluruh jaringan kerja, yaitu :

Latest Start Time = Latest Finish Time – activity time

LS = LF – t

Latest Finish Time = Smallest of latest start times for following activities

LF = Smallest LS of following activities.

2.2 Analisis Persaingan : Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter menurut David (2004,p128) mengenai analisis

persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi

dalam banyak industri. Intensitas persaingan di antara perusahaan amat bervariasi

tergantung pada industri. Intensitas persaingan paling tinggi dalam industri dengan laba

terkecil. Menurut Porter (Fred R. David, 2004,pp 128 - 131), sifat persaingan dalam suatu

industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:

1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing

Yaitu aspek yang paling berpengaruh di antara lima kekuatan. Strategi yang

dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi

itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan

bersaing. Perubahan dalam strategi perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan

gerakan pengimbang seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah

sifat, meyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.

2. Masuknya Pesaing Baru

Jika ada perusahaan baru yang mudah untuk masuk ke dalam sebuah industri,

intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Namun, hambatan untuk

masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat,

keperluan memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman,

loyalitas pelanggan yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran

distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke

bahan baku, kepemilikan yang paten, lokasi tidak menguntungkan, serangan balik

oleh perusahaan yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar.

3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Dalam sebuah industri, perusahaan yang satu akan bersaing ketat dengan

perusahaan produsen produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk

pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat diterapkan sebelum

konsumen akan pindah ke produk pengganti.

4. Kekuatan Tawar Menawar dari Pemasok

Kekuatan tawar menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, terutama jika jumlah pemasoknya banyak, jika hanya sedikit bahan

baku pengganti yang baik, atau biaya penggantian bahan baku sangat tinggi.

5. Kekuatan Tawar Menawar dari Konsumen

Jika memiliki konsumen dalam jumlah yang besar, atau membeli dalam jumlah yang

banyak, maka mengakibatkan kekuatan menawarnya menjadi tinggi. Perusahaan

pesaing mungkin dapat menawarkan garansi yang lebih lama atau pelayanan khusus

Gambar 2.13 Model Lima-Kekuatan Bersaing

Sumber : Fred R. David, ”Manajemen Strategis: Konsep”,1998,p129

Perseteruan di antara Perusahaan

Yang Bersaing

Kekuatan Menawar

dari Konsumen

Pengembangan Potensial dari Produk Pengganti

Kekuatan Menawar dari Pemasok

Entri Potensial dari Pesaing Baru

2.2 Kerangka Pemikiran

Sumber : Data Diolah, 2006

Penerapan Konsep Manajemen Proyek dalam Dunia Show

Business

Tahap I : Tahap

Mengidentifikasi

Tahap II: Tahap

Perencanaan

Tahap III : Tahap

Implementasi

Tahap IV : Tahap Delivery

Produk dan Jasa

• Observasi Minat Pasar terhadap Penjualan CD, kaset, dan ringtone.

• Observasi Tempat penyelenggaraan Konser

• Penentuan Artis yang didatangkan

• Membuat rencana kerja dan proposal

• Mengidentifikasikan Batasan Waktu melalui Metode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Mengadakan Kontrak dengan Manajemen Artis

• Pelaksanaan rencana kerja oleh seluruh divisi

• Mengetahui ”progress” proyek melalui rapat all division

• Melakukan outsorcing dengan pihak-pihak terkait

• Hari Konser • Evaluasi dari

Masing-masing Divisi

BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA...

Documents

Transcript of BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA...