5

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori Umum

2.1.1 Pengertian Hotel

Menurut Sulastiyono (2011:5), hotel adalah suatu perusahaan yang

dikelola oleh pemiliknya dengan menyediakan pelayanan makanan,

minuman, dan fasilitas kamar untuk tidur kepada orang-orang yang

melakukan perjalanan dan mampu membayar dengan jumlah yang

wajar sesuai dengan pelayanan yang diterima tanpa adanya perjanjian

khusus.

2.1.2 Bagian-bagian dalam hotel

Menurut Sulastiyono (2011:63), bagian-bagian yang terdapat di dalam

hotel secara umum adalah sebagai berikut:

1. Front Office

Bagian ini mempunyai peranan dan fungsi utama dari

bagian kantor depan hotel adalah menjual (dalam arti

menyewakan) kamar kepada para tamu.

2. Housekeeping

Bagian ini yang mempunyai peranan dan fungsi yang

cukup vital dalam memberikan pelayanan kepada para

tamu,dalam hal kenyamanan dan kebersihan hotel.

3. Food & Beverage

Bagian ini merupakan salah satu bagian yang terdapat

dihotel, yang mempunyai fungsi melaksanakan penjualan

makanan dan minuman.

4. Marketing and Sales

Bagian ini berfungsi dalam memasarkan produk hotel,

serta kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran

hotel.

6

5. Finance

Bagian ini merupakan sebuah pusat bagi perusahaan

hotel dalam menyelenggarakan penyusunan, pencatatan, dan

administrasi keuangan.

6. Human Resource Department

Bagian ini berfungsi melakukan kegiatan yang ada

kaitannya dengan sumber daya manusia yang ada di

lingkungan kerja hotel.

7. Engineering

Bagian ini bertanggung jawab dalam kegiatan yang

berhungungan dengan perencanaan dan konstruksi bangunan

hotel, selain itu juga peralatan dan perlengkapan hotel yang

bersifat mekanik.

8. Security

Bagian ini bertugas dalam hal yang berhubungan

dengan masalah yang berkaitan dengan keamanan di dalam

maupun di luar hotel.

2.1.3 Pengertian Sistem

Menurut O’Brien (2010:4), sistem adalah sekumpulan komponen

yang saling berhubungan yang bekerja bersama-sama mencapai tujuan

dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses

transformasi yang terorganisir

2.1.4 Pengertian Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2010:4), sistem informasi adalah gabungan yang

terorganisasi dari manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan

komunikasi dan sumber data dalam mengumpulkan, mengubah, dan

menyebarkan informasi dalam suatu organisasi.

Menurut Turban et al. (2008:49), sistem informasi adalah proses

mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis, dan

menyebarkan informasi untuk tujuan tertentu.

Menurut Chen et al. (2010:234), sistem informasi dari sebuah

organisasi terdiri dari infrastruktur teknologi informasi, data, sistem

7

aplikasi, dan personil yang mempekerjakan teknologi informasi untuk

memberikan informasi dan layanan komunikasi dalam sebuah organisasi.

2.1.5 Teknologi Informasi

Menurut Turban et al. (2008:49), teknologi informasi adalah

kumpulan sumber daya informasi perusahaan, para penggunanya, dan

manajemen yang menjalankannya.

Menurut O’Brien (2010:9), teknologi informasi meliputi konsep–

konsep utama, pengembangan, dan berbagai isu manajemen teknologi

informasi yaitu perangkat keras, piranti lunak, jaringan manajemen data,

dan banyak teknologi barbasis internet.

Kesimpulannya, teknologi informasi adalah kumpulan teknologi yang

secara khusus diorganisir ke dalam jaringan berdasarkan sistem

informasi

2.1.6 Strategi Bisnis

Menurut Rangkuti (2006:183), strategi bisnis adalah perencanaan

utama yang komprehensif dan menjelaskan bagaimana perusahaan

mencapai tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah

ditentukan.

Menurut Robert M Grant dan Judith Jordan (2012:17), Strategi adalah

sebuah pola dari tujuan-tujuan, visi, misi, dan kebijakan utama serta

sebuah perencanaan untuk mencapai hal-hal itu semua yang dapat

dinyatakan untuk mempertegas kewajiban dari perusahaan saat ini

ataupun nanti dan akan seperti apa kedepannya perusahaan tersebut.

2.1.7 Pengertian Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Menurut Satzinger et al. (2010:17), perencanaan sistem informasi

strategis adalah rencana mendefinisikan teknologi dan aplikasi bahwa

fungsi sistem informasi harus mendukung rencana strategis organisasi.

Menurut Rangkuti (2006:184), perencanaan strategis adalah rencana

yang difokuskan pada keputusan strategis dari alokasi sumber daya yang

8

berkaitan dengan tujuan jangka panjang perusahaan dan memiliki

periode perencanaan lebih dari satu tahun.

2.2 Teori Khusus

2.2.1 Pengertian Customer Relationship Management

Menurut O'Brien (2010:325), Customer Relationship Management

adalah sistem informasi yang terintegrasi dan secara otomatis melakukan

banyak proses layanan pada pelanggan dalam penjualan, pemasaran, dan

interaksi perusahaan dengan pelanggan

2.2.2 Pengertian Enterprise Architecture

Enterprise Architecture (EA) adalah cara untuk membuat tampilan

abstrak dari sebuah organisasi yang membantu dalam membuat

perencanaan dan keputusan yang lebih baik. Lingkup EA melebihi dari

sekedar perencanaan teknologi, dengan menambahkan perencanaan

strategis sebagai hal utama bagi organisasi dan perencanaan bisnis

sebagai sumber dari sebagian besar program dan kebutuhan sumber daya

(EA = Strategy + Business + Technology) (Bernard, 2012:33).

2.2.2.1 Dokumentasi Enterprise Architecture

Dokumentasi EA dapat dipenuhi dengan mengikuti enam elemen

standar:

1. Enterprise Architecture documentation framework

2. Komponen EA

3. Arsitektur yang sedang berjalan

4. Arsitektur masa depan

5. Rencana Enterprise Architecture Management

6. Merencanakan Threads (beberapa aktivitas umum yang

terdapat pada semua tingkat framework) seperti IT Security,

IT Standards, IT Workforce.

9

Gambar 2.1 Elements of EA Documentation

Sumber : (Bernard, 2012:40)

2.2.3 Strategic Plan

Menurut (Bernard, 2012:121), perencanaan strategis menghasilkan

pandangan tingkat tinggi serta dokumen perencanaan yang digunakan

perusahaan untuk mendokumentasikan tujuan perusahaan.

Isi dari artifak perencanaan strategis adalah:

1. Visi dan misi.

2. Pernyataan arah strategis.

3. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

4. CONOPS (Concept of Operation Scenario).

5. Mengembangkan diagram CONOPS (Concept of Operation

Scenario).

6. Mengembangkan strategi kompetitif umum.

7. Mengidentifikasi tujuan strategis.

8. Mengidentifikasikan inisiatif strategis dan sumber.

9. Merangkum ukuran hasil dari setiap tujuan strategis dengan Balanced

Scorecard

2.2.4 SWOT Analysis

Menurut Rangkuti (2006:18), analisis SWOT adalah proses

mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

10

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Menurut Bernard (2012:285), analisis kekuatan, kelemahan, peluang,

dan ancaman (SWOT) mengambil sudut pandang secara keseluruhan

pada perusahaan dengan mengidentifikasikan faktor – faktor internal dan

eksternal dimana pada saat dipetakan dapat menampakkan area – area

untuk pengembangan dan focus.

Gambar 2.2 Analisis SWOT

Dari identifikasi kekuatan internal (S), kelemahan internal (W),

peluang eksternal (O), dan ancaman eksternal (T) untuk perusahaan,

pengaturan matriks di atas dapat membantu menunjukkan area – area

internal dan eksternal yang menjadi fokus pada perusahaan. Analisis

SWOT ini juga digunakan untuk membantu arsitek perusahaan dan

perencana strategik untuk mengembangkan skenario Concept of

Operation (CONOPS) yang merincikan lingkungan operasi saat ini dan

masa yang akan dating.

2.2.5 SWOT Matrix

Menurut Rangkuti (2006:31), Matrix Strength - Weakness -

Opportunity - Threat (SWOT) merupakan alat yang membantu manajer

11

mengembangkan empat tipe strategi dalam mengambil keputusan yaitu :

strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT.

1. Strategi SO (Strength-Opportunity).

Strategi ini berdasarkan jalan pikiran perusahaan dengan

memanfaatkaan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebaik-baiknya.

2. Strategi ST (Strength-Threat).

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman baik dari dalam maupun dari luar

perusahaan.

3. Strategi WO (Weakness-Opportunity).

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT (Weakness-Threat).

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dari

ancaman dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Peluang

(O)

Strategi SO

Gunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang.

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang

Ancaman

(T)

Strategi ST

Gunakan kekuatan

untuk menghindari

ancaman

Strategi WT

Meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman

Tabel 2.1 SWOT Matrix

Sumber : (Rangkuti 2006:31)

2.2.6 EFAS (External Factor Analysis Strategy)

Menurut Rangkuti (2006:22-23), sebelum membuat faktor-faktor

strategis eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu cara penentuan faktor

12

strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor

strategi eksternal (EFAS):

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan

ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor

tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor

strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai

dengan 1 (tidak baik) berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai

rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai

ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika

nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa

skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya

bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai dengan 1,0 (tidak

baik).

5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan

mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana nilai

pembobotannya dihitung.

6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh

total nilai pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai

total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi

terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai total ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan

perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

2.2.7 IFAS (Internal Factor Analysis Strategy)

Menurut Rangkuti (2006:22-23), setelah faktor-faktor strategis

internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS ( Internal

13

Factor Analaysis Strategy ) disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan,

tahapannya adalah:

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari

1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot

tersebut tidak boleh jumlahnya tidak boleh melebihi skor total

1,00).

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai

dengan 1 (tidak baik) berdasarkan pengaruh faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang

bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan)

diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama, sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.

Contohnya jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1. Sedangkan jika

kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah

4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa

skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya

bervariasi mulai dari 4,0 (sangat baik) sampai dengan 1,0 (tidak

baik).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh

total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai

total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi

terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat

digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan

perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

14

2.2.8 Concept of Operation Scenario

Menurut Bernard (2012:286), skenario CONOPS merupakan sebuah

dokumen naratif yang menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi

sekarang ini atau yang akan datang untuk beberapa tahun kedepan yang

diberikan penjelasan tentang keadaan internal dan eksternal yang

teridentifikasi didalam analisis SWOT.

2.2.9 Concept of Operation Diagram

Menurut Bernard (2012:287), Concept of Operations (CONOPS)

Diagram adalah sebuah gambaran grafis tingkat tinggi dari bagaimana

fungsi perusahaan secara keseluruhan ataupun bagian tertentu. Grafik

CONOPS sangat penting bagi perusahaan karena menjelaskan semua

proses bisnis dalam satu gambar CONOPS serta hubungan antar setiap

aktivitas. Grafik CONOPS membantu perusahaan mengerti apa yang

harus dilakukannya pada tingkat dasar.

2.2.10 Lima Daya Persaingan Bisnis Menurut Porter

Menurut Grant et al. (2009: 12), lima faktor persaingan menurut

Porter merupakan metode analisis yang mengidentifikasikan 5 faktor

persaingan sehingga berguna bagi manajer strategis dalam mengambil

keputusan. Porter menggunakan konsep-konsep pengembangan industri

untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif

pasar.

1. Ancaman Pendatang Baru, dipengaruhi oleh besar kecilnya

hambatan untuk masuk ke dalam dunia industri. Hambatan ini

dapat berupa biaya investasi, perijinan, akses bahan mentah,

akses saluran distribusi. Semakin tinggi hambatan maka

semakin rendah ancaman dari pendatang baru.

2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok, jika jumlah pemasok

sedikit, maka produk menjadi lebih penting, sehingga semakin

kuat posisi tawarnya.

15

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli, jika kuantitas pembelian

besar, maka semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli

dan akan membuat posisi pembeli semakin kuat.

4. Ancaman Produk Pengganti, diukur dari jumlah produk

pengganti yang beredar di pasar. Produk pengganti yg banyak

beredar akan berdampak pada keleluasaan pelaku industri dalam

menentukan harga jual.

5. Persaingan di dalam industri, masalah intensitas rivalitas antar

pemain dalam industri menjadi faktor penting yang

mempengaruhi para pemasar

Gambar 2.3 Lima Daya Persaingan Menurut Porter

2.2.11 Business Plan

Menurut Bernard (2012:289), rencana bisnis memberikan gambaran

tingkat tinggi pada garis kunci dari fungsi bisnisnya, dan strategi

keuangan yang akan mencapai tujuan strategis dan inisiatif. Item berikut

ini sering ditemukan dalam rencana bisnis:

1. Business overview

2. Executive team profile

3. Relationship of business activities to strategic goals

4. Organizational structure

5. Market outlook and competitive strategy

6. Business cycles

7. Capitalization summary

16

8. Financial strategy

9. Current financial status summary

10. Business partnership and alliances

2.2.12 Activity Diagram

Menurut Bernard (2012:291), Swim Lane Process Diagram

merupakan suatu diagram aktivitas pelaku bisnis (Stackholder) dimana

menunjukan kegiatan apa saja yang dilakukan penopang kepentingan

(orang-orang dengan kepentingan dalam perusahaan) yang terlibat

dengan garis dari proses bisnis dari waktu interaksi. Diagram

menggunakan format dari “Swim Lane” Stackholder diatur dalam baris,

kerangka waktu (Timeframes) diatur dalam kolom, lalu gambaran

aktivitas digambarkan dengan simbol flowchart.

2.2.13 Use Case Narrative & Diagram

Bernard (2012:294), sebuah Use Case Narrative adalah format bahasa

pemodelan terpadu (UML) untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis,

konteks, aktor, dan aturan bisnis untuk interaksi dengan sistem, layanan,

dan aplikasi yang diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang

membutuhkan pengembangan. Jadi, use case menjelaskan interaksi

antara pengguna dengan sistem aplikasi.

2.2.14 Object State – Transition Diagram

Menurut Bernard (2012:298), Object state - Transition Diagram

menggunakan notasi Unified Modeling Languange (UML) untuk

memperlihatkan bagaimana siklus hidup dari sebuah data objek secara

spesifik. Diagram ini menunjukan perubahan atribut, link, atau behavior

dari objek yang hasilnya didapatkan dari sistem internal maupun

eksternal yang memicu terjadinya perubahan keadaan.

2.2.15 Logic Data Model

Menurut Bernard (2012:300), Logical Data Model dapat

dikembangkan dengan menggunakan metode dan simbologi tradisional

17

terstruktur (Entity Relationship Diagram), atau menggunakan metode

berorientasi objek dan simbologi dari UML, yang menghasilkan Class

Diagram atau Object Diagram.

2.2.16 Activity/Entity Matrix (CRUD)

Menurut Bernard (2012:302), Matrix acitivity atau entitas

dikembangkan dengan menjabarkan entitas data yang dipengaruhi oleh

garis kegiatan line of business. Sering disebut matriks CRUD karena

mengidentifikasi tipe dasar transformasi yang dilakukan pada data

(membuat, membaca, memperbarui, menghapus) melalui proses bisnis.

2.2.17 System Communication Description

Menurut Bernard (2012:305), System Communication Description

menyediakan penjelasan dari bagaimana data berkomunikasi dengan

sistem ke seluruh perusahaan, dan termasuk mengenai koneksi, jalur,

jaringan, dan media.

2.2.18 Network Connectivity Diagram

Menurut Bernard (2012:313), Network Connectivity Diagram

menunjukkan koneksi fisik antara voice, data, dan jaringan video dalam

perusahaan meliputi bagian eksternal Wide Area Networks dan Local

Area Networks yang juga disebut ekstranet dan intranet

2.2.19 Organization Chart

Menurut Bernard (2012:328), Organization Chart memeperlihatkan

posisi karyawan yang diatur dalam diagram hirarki atau format matriks.

Organization Chart membantu untuk menunjukan garis kewenangan,

hubungan kerja serta pelaku yang bertanggung jawab akan sumber daya,

produk, dan proses yang dilaksanakan.

18

2.2.20 EA Current Architecture Summary

Salah satu tujuan dari EA adalah menunjukan keterkaitan antara

komponen-komponen EA dengan produk yang ada pada setiap tingkat

dari kerangka EA

2.2.21 Strategic Goals and Initiatives

Menurut Bernard (2012:187), sesi ini mengidentifikasi bagaimana

program EA dan komponen EA dapat mendukung strategi goal dan

initiative perusahaan yang diinginkan.

2.2.22 Business Services and Information Flows

Menurut Bernard (2012:188), sesi ini menekankan peran EA dalam

mendukung analisis bisnis proses dan pengembangan, serta

mengidentifikasi dan mengoptimalkan arus informasi didalam proses

bisnis.

2.2.23 System and Applications

Menurut Bernard (2005:189), sesi ini mengidentifikasi bagaimana

komponen EA yang ada dan artifak pada sistem dan aplikasi pada setiap

tingkat yang ada pada framework EA dapat mendukung alur informasi

dan setiap Line Of Business.

2.2.24 Technology Infrastructure

Menurut Bernard (2012:190), sesi ini menerangkan tentang suara,

data, dan video komponen EA dan artifak yang membentuk tekonologi

infrastruktur dari tingkatan EA Framework.

2.2.25 EA Future Architecture Summary

Setelah melakukan transisi ke EA Future Architecture, maka kita

dapat membuat rencana sebagai berikut:

19

2.2.25.1 Future Operating Scenarios

Menurut Bernard (2012:192), skenario operasi masa depan

yang dibuat bersama dengan deskripsi narasi tujuan skenario

dan spectrum lingkungan operasi yang menanggapi skenario.

Ada 3 jenis skenario yang dapat digunakan dalam Future

Operating Scenario yaitu:

1. Melanjutkan status quo.

2. Strategi bisnis dilingkungan yang baik.

3. Strategi bisnis defensif selama pasar turun.

2.2.26 Planning Assumptions

Menurut Bernard (2012:192), Planning Assumptions adalah asumsi

perencanaan dari skenario dibahas lebih lanjut dalam hal apa yang

dimaksud dengan prioritas perusahaan karena menerapkan Future EA.

Asumsi yang mengidentifikasikan kemampuan baru dan sumber daya

yang akan diperlukan jika perusahaan berhasil dalam masing-masing

skenario. Kemudian bagian ini memfokuskan pada skenario yang dipilih

dan asumsi-asumsi perencanaan yang akan mendasari tindakan yang

diambil.

2.2.27 Updating Current & Future View

Menurut Bernard (2012:192), menjelaskan dokumentasi perubahaan

yang direncanakan dalam proses dan sumber daya yang menciptakan

pandangan masa depan EA pada semua tingkatan dari framework yang

ada pada EA.

2.2.28 EA Sequencing Plan

Menurut Bernard (2012:194), menjelaskan tentang perencanan urutan

dokumen EA, tolak ukur dan jangka waktu untuk menerapkan komponen

baru EA dan artifak. Perusahaan besar dan menengah sering memiliki

banyak perkembangan baru, upgrade, pensiun atau migrasi yang pada

berlangsung waktu tertentu dan memerlukan koordinasi.