7

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Strategi Bisnis

2.1.1. Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah

perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan

akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Menurut Umar (2003:31), strategi merupakan tindakan yang bersifat

incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan dimasa depan.

Dari beberapa teori ini mempunyai banyak kesamaan. Frase “tujuan jangka

panjang” dan “kebijakan umum” menyiratkan bahwa strategi seharusnya berkaitan

dengan keputusan “besar” yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni

suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Penekanan

pada “pola tujuan” dan “kerangka kerja” menyatakan bahwa strategi berkaitan

dengan perilaku yang konsisten, sehinga ketika suatu strategi telah ditetapkan maka

perusahaan tidak dapat menariknya kembali.

Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga

inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi sangat bermanfaat

dan menjanjikan.

8

2.1.2. Konsep Strategi

Menurut Tjiptono, Fandy (2007:3) konsep strategi dapat didefinisikan

berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu :

a. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan yaitu berdasarkan

perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program yang

menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan

misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa memainkan

perananyang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi.

b. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan dimana strategi

merupakan sebuah pola tanggapan atau respon organisasi terhadap

lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti

memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara

eksplisit.

Strategi merupankan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya

dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi

sumber daya (Chandler, 2004, p5). Konsep mengenai strategi terus mengalami

perkembangan. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep

mengenai strategi. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan yang

lainnya yang saling berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang

disusun. Konsep – konsep tersebut adalah :

1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan adar

dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan

persaingannya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak

mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagaiperusahaan yang

9

memiliki Distinctive Competence yang meliputi keahlian tenaga kerja dan

kemampuan sumber daya.

2. Competitive advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh

perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan

perusahaan untuk merebut peluang pasar.

2.1.3. Pengertian Bisnis

Menurut Sugiyono (2003:20) mengatakan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan

individu yang terorganisir untuk menjual barang dan jasa guna mendapatkan

keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Bisnis adalah merupakan kegiatan atau aktifitas yang memungkinkan

terjadinya transaksi yang dapat menimbulkan atau memberikan keuntungan (Assauri,

Sofjan, 2004)

Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan

bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi

dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa

yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2

hal utama, yaitu :

1. Proses Produksi

2. Pemasaran Barang dan Jasa

10

Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok

maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan memasarkan barang

atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

2.1.4. Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebutstrategi bisnis secara fungsional karena

strategi ini berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi

pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi,

dan strategi – strategi yang berhubungan dengan keuangan.

Menurut Hariadi, Bambang (2005:34) strategi bisnis dapat merupakan

rencana strategi terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana

membangunan dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan pada

industri atau pasar tertentu yang dilayani oleh divisi tertentu. Sehingga strategi

bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah

perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan

dimana perusahaan berusaha untuk membangun suatu keuntungan bersaing.

Amin Widjaja, Tunggal (2004:37) menjelaskan bahwa strategi bisnis

merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan

strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi

perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan stuktur organisasi.

Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan

strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembagan strategi

teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.

11

2.2. Manajemen Strategi dan Proses Manajemen Strategi

2.2.1. Pengertian Manajemen Strategi

Hariadi, Bambang (2005:39) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah

suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan

strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan

nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:213), manajemen strategik

adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangakan strategi organisasi. Ini

merupakan tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar –

perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. strategi adalah

rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan sesuatu yang harus

dikerjakan dalam bisnis, bagaimana organisasi akan menang bersaing, dan

bagaimana menarik serta memuaskan para pelanggannya agar dapat mencapai

tujuannya.

Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan

Competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen

strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi

sehingga mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu

organisasi sehingga organisasi tersebut mencapai tujuan.

12

2.2.2. Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi adalah proses enam langkah yang memandu

perencanaan, implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang

pertama menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi

juga sama pentingnya. Bahkan strategi terbaik pun dapat saja gagal bila manajemen

tidak mengimplementasikan atau mengevaluasinya secara layak (Robbins, S. P. dan

Coulter, Mary, 2003:214).

Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategi

Sumber: Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:214)

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi dan Visi

Setiap organisasi membutuhkan misi- sebuah pernyataan tentang tujuannya.

Mengidentifikasi sebuah misi akan memaksa manajer untuk

mengindentifikasi apa yang harus dilakukan organisasi dalam menjalankan

Visi dan Misi Perusahaan

Analisis Eksternal

• Peluang • Ancaman

Analisis Internal

• Kekuatan

• Kelemahan

Formulasi dan Memilih Strategi

Mengevaluasi Hasil

Implementasi Strategi

Input Stage Match Stage Decision Stage

13

bisnis. Sebagai contoh L’Oreal adalh “hak untuk menjadi cantik dari hari ke

hari.” Misi Facebook adalah “utilitas sosial yang menghubungkan anda

dengan orang disekitar anda.” Pernyataan tersebut memberi petunjuk

mengenai apa yang dilihat organisasi sebagai tujuannya.

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

terdapat 7 faktor yang mempengaruhi peluang dan ancaman dalam faktor

eksternal yaitu :

o Lingkungan Spesifik (specific environment) meliputi kekuatan

eksternal yang secara langsung mempengaruhi keputusan dan

tindakan para manajer, dan secara langsung relevan dengan

pencapaian sasaran organisasi.

o Pelanggan (customer). Sebuah organisasi ada untuk melayani

kebutuhan para pelanggan yang menggunakan output organisasi

tersebut. Para pelanggan merukan salah satu sumber ketidakpastian

bagi organisasi, karena selera mereka dapat berubah atau dapat

merasa tidak puas dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh

organisasi.

o Pemasok (supplier). Para manajer senantiasa berupaya memastikan

kelancaran aliran input (pasokan) ke organisasi mereka dengan biaya

serendah mungkin. Terbatasnya atau tertundanya pasokan ke sebuah

organisasi dapat menjadi kendala bagi pengambilan keputusan dan

tindakan oleh para manajer.

14

o Pesaing (competitor). Semua organisasi baik yang berorientasi laba

maupun nirlaba pasti memiliki pesaing. Para manajer tidak dapat

begitu saja mengabaikan persaingan ini.

o Kelompok - kelompok Kepentingan (pressure groups). Para

manajer harus mengetahui dan mengakui keberadaan berbagai

kelompok kepentingan dalam masyarakat yang berupa mempengaruhi

tindakan organisasi.

o Lingkungan umun atau lingkungan generik meliputi kondisi –

kondisi ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, demografis,

teknologi, dan global secara luas. Meskipun faktor- faktor eksternal

ini tidak begitu mempengaruhi organisasi seperti halnya lingkungan

spesifik, para manajer tetap harus memperhitungkan faktor- faktor

tersebut dalam menjalankan fungsi perencanaa, penataan,

kepemimpinan, dan pengendalian.

o Kondisi ekonomi. Suku bunga, inflasi, perubahan penghasilan yang

dapat dibelanjakan (disposable income), gejolak pasar modal, dan

siklus bisnis secara umum adalah beberapa faktor ekonomi yang dapat

mempengaruhi praktik pengolahan (manajemen) disebuah organisasi.

o Kondisi Politik/Hukum. Hukum dan peraturan nasional serta daerah,

di samping hukum – hukum internasional dan hukum di negara –

negara asing tempar beroperasinya sebuah organisasi, juga

mempengaruhi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh

organisasi.

Setelah menganalisis lingkungan, manajer harus menunjukkan peluang apa

yang dapat dieksploitasi perusahaan dan ancaman yang harus diatasi atau

15

diredam. Peluang adalah trend positif dalam lingkungan eksternal, sementara

ancaman adalah tren negatif.

Langkah 3 : Melakukan Analisis Internal

Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan

kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan,

fisik, manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan,

membuat, dan mengantarkan produk kepada para pelanggannya. Sedangkan

Kapabilitas adalah keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas

kerja yang diperlukan dalam bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang

utama bagi organisasi yaitu mengetahui kompetensi intinya, baik sumber

daya maupun kompetensi utama akan menentukan senjata kompetitif

organisasi.

Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus mampu

mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. semua aktivitas

organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut

kekuatan. Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak

dilakukan dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tetapi belum

dimiliki.

Langkah 4 : Formulasi dan Memilih Strategi

Pada saat memformulasikan strategi, manajer harus mempertimbangkan

realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang tersedia serta kapabilitas

dan mendesain strategi yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya.

Ada tiga jenis utama strategi yang diformulasikan manajer : korporasi,

bisnis, dan fungsional.

16

Langkah 5 : Mengimplementasikan Strategi

Setelah diformulasikan, strategi harus diimplementasikan. Tidak peduli

seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja

tetap saja akan buruk jika strategi tidak diimplementasikan dengan benar.

Langkah 6 : Mengevaluasi Hasil

Langkah terakihir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi

hasil. Seberapa efektif strategi telah membantu organisasi mencapai

tujuannya.

2.3. Penerapan Managemen Strategi

Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan

perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi

menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi

dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi

yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan.

Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel

berikut;

Tabel 2.1. Tabel Strategi Korporasi

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas

distributor atau pengecer.

17

Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

atas supplier atau pemasok.

Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali

atas pesaing.

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk

produk atau jasa yang sudah ada sekarang

melalu pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah

ada ke wilayah geografis baru.

Pengembangan produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan

memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada

atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi horisontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait

untuk pelanggan yang sudah ada.

Diversifikasi konglomerasi Menambah produk atau jasa baru yang tidak

terkait untuk pelanggan baru.

Diversifikasi konsentris Menambah produk atau jasa baru yang masih

terkait dengan produk utama.

Strategi penciutan Strategi menonaktifkan beberapa bagian

perusahaan yang kurang maksimal.

Strategi divestasi Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu

organisasi.

Strategi likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai

dengan nilai yang terlihat untuk menutup

semua kredit atau hutang.

18

Sumber: (David, Fred, 2009)

2.4. Kerangka Perumusan Manajemen Strategi

Menurut David, Fred (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis

yang tepat dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan – tahapan ini dapat dipakai

untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi

mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk

diterpkan dalam perusahaannya.

Tahap 1 dari kerangka perumusah strategi yang komprehensif terdiri dari

matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan

matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage).

Tahap 1meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan

strategi.

Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan

strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor – faktor eksternal

dan internal. Teknik – teknik tahap 2 terdiri dari matriks strenghts – weakness -

oppourtunities - threats (SWOT) atau ancaman – peluang- kelemahan – kekuatan,

matriks strategic position and actionevaluation (SPACE), matrik BCG (Boston

Consulting Group), matrik internal – eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy

(strategi induk). Le;ima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh

perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk

mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan

internal. Mencocokan faktor – faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan

kunci untik membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.

19

Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam taknik, yaitu

quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi

masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang

dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya

tarikrelatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih

strategi spesifik.

Tahap 1 : Tahap Masukan

Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE

Tahap 2 : Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand

Tahap 3 : Tahap Keputusan

Matriks QSPM

Sumber: David, Fred (2009:324)

2.4.1. Tahap Input

Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada

dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan

pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua

yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat – alat

analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks External

Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan matriks

Competitive Profil Matrix (CPM).

20

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,

budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan

kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.

Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama

perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160).

2.4.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap

penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem

informasi dan produksi/operasi.

2.4.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Menurut Umar (2003), Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-

hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan

berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal

berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Menurut Porter dalam buku karangan David, Fred (2009), dalam hakikat

persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :

21

• Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan

terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan

oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan

keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan

perusahaan pesaing.

• Kemungkinan masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam

industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut

akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu

mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi

pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang

ada.

• Potensi pengembangan produk substitusi

Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi

yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk

substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi

meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk

lain menurun.

• Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok

Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas

persaingan dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu

menganalisis kekuatan tawar – menawar pemasok agar dapat

memberikan harga yang masuk akal.

22

• Kekuatan tawar-menawar pembeli

Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka

kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang

memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena

itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis

kekuatan tawar-menawar konsumen.

Gambar 2.2. Peta Kekuatan M.Porter

Sumber: David, Fred 2009(p, 324)

2.4.1.3. Analisis Matriks CPM

Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu – isu internal maupun eksternal

karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat

Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor – faktor keberhasilan

penting dalam matriks ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual

dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Peringkat dan skor bobot total

perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Produk substitusi

Persaingan antar

perusahaan

sejenis

Pesaing baru

Kekuatan

tawar –

menawar

pembeli

Kekuatan

tawar -

menawar

pemasok

23

2.4.2. Tahapan Pencocokan

Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan

perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam

model – model kuantitatif perumusan strategi (Rangkuti, Freddy. 2006, p.21). Alat –

alat analisis yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength-

Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), matriks Internal-External (I-E), matriks

Grand Strategy dan matriks BCG (Boston Consulting Group).

2.4.2.1. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT)

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, Freddy, 2006). Matriks SWOT adalah

alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya.

Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi:

• Strategi SO (Strength-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih

peluangpeluang yang ada di luar perusahaan.

• Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal

perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

• Strategi ST (Strength-Threat)

24

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi

dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

• Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

2.4.2.2. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU)

perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari

dua dimensi, yaitu:

(a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE

(b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE.

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan

Build. Strategi-strategi

2. yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market

development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward,

forward and horizontal integration).

3. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan

strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai yaitu market

penetration dan product development.

4. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi

harvest atau divestiture.

25

2.4.2.3. Matriks Grand Strategy

Menurut David, Fred (2009:348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua

dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri

yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki

pertumbuhan yang cepat. strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi

ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap Kuadran matriks tersebut.

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran 1 Matriks Grand

Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan

tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan

produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.

Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran 1 untuk beralih secara

mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan

Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan

Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan I produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya

dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk

mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak

bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.

Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah

tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif dan mereka perlu mencari tau

mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan

dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II

26

berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai

kebalikkan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan

pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki

kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi

alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat

dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk

mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.

Organisasi-organisasi kuadrdan III bersaing di industri yang pertumbuhannya

lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera

membuat perubahan drastic untuk mengghindari penurunan lebih jauh dan

kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus

dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber

daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu

gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat

namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-

perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program karakteristik

perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi

serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat

menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil.

Perusahaan-perusahaan kuadarna IV juga melakukan usaha patungan.

27

2.4.3. Tahapan Keputusan

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja

formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM).

2.4.3.1. Analisis Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix)

Konsep matriks QSPM adalah menetukan daya tarik relatif dari berbagai

strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

dimanfaatkan atau diperbaiki. Kolom kiri matriks QSPM terdiri atas faktor internal

faktor eksternal yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE.

28

Tahap Masukan

Tahap Keputusan

2.5. Kerangka Pemikiran

Rekomendasi Strategi

Matriks QSPM

Kesimpulan dan Saran

Matriks IFE Matriks EFE

Matriks CPM

Tahap Pencocokan

Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy

PT INDO JAYA SUKSES MAKMUR

M.PORTER