6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Pengukuran Kinerja

Menurut Anderson dan Clancy (Yuwono et al, 2003, p22) pengukuran kinerja

adalah Timbal balik dari akuntan ke manajemen yang menyediakan informasi tentang

seberapa baik tindakan mewakili suatu rencana; juga mengidentifikasi dimana manager

mungkin membutuhkannya untuk membuat koreksi atau penyesuaian untuk rencana

dimasa yang akan datang dan mengendalikan berbagai aktivitas.

Menurut Anthony,Banker,Kaplan,dan Young (Yuwono et al, 2003, p23)

pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai

aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan.

Menurut Lynch dan Cross (Yuwono et al, 2003, p29-30) manfaat sistem pengukuran

kinerja adalah sebagai berikut :

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan

lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat

dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai

pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya – upaya

pengurangan terhadap pemborosan.

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret

sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

7

5. Membangun konsesus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

penghargaan atas perilaku yang diharapkan.

Menurut Yuwono et al.(2003, p29) pengukuran kinerja yang baik harus memiliki

syarat-syarat sebagai berikut :

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri

sesuai perspektif pelanggan.

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer

valid dated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan,

sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenai

masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2.2 Pengertian Teknologi Informasi

Pada zaman sekarang ini teknologi informasi telah menjadi sesuatu yang sangat

dibutuhkan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif. Menurut Indrajit (2001,

p2):Teknologi informasi adalah suatu teknologi yang berhubungan dengan pengolahan

data menjadi informasi dan proses penyaluran data atau informasi dalam batas-batas

ruang dan waktu.

Menurut Turban (2002, p3) pengertian teknologi informasi adalah suatu koleksi

dari komponen teknologi individu yang secara khas diorganisir ke dalam suatu sistem

informasi berbasis komputer, dan TI merupakan satu-satunya solusi bagi tekanan bisnis

yang ada.

8

2.3 Visi, Misi dan Strategi

2.3.1 Pengertian Visi

Menurut Yuwono et al (2003, p103) Visi merupakan gambaran menantang dan

imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi dimasa

datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan.

Sedangkan Menurut Sinamo (Tunggal, 2002, p28) visi adalah rumusan dari salah

satu atau gabungan dari ketiga hal berikut ini :

1. Apa yang ingin kita capai di masa depan (what do we to attain).

2. Apa yang ingin kita peroleh di masa depan (what do we want to have).

3. Kita ingin menjadi apa di masa depan (what do we want to be).

2.3.2 Pengertian Misi

Menurut Sinamo (Tunggal, 2002, p28) misi adalah rumusan tentang apa yang

harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan. (what must we do or what must we

accomplish).

Sedangkan menurut Rangkuti (2001, p181) misi adalah pernyataan yang

menyebutkan alasan mengapa perusahaan tersebut harus ada.

2.3.3 Pengertian Strategi

Menurut Porter (Rangkuti, 2001, p4) strategi adalah alat yang sangat penting untuk

mencapai keunggulan bersaing.

Menurut Rangkuti (2001, p6-7) pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan

menjadi tiga tipe, yaitu :

9

1. Strategi manajemen

Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi

pengembangan strategi secara makro.

2. Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

3. Strategi bisnis

Strategi ini berorientasi pada fungsi – fungsi kegiatan manajemen.

2.4 Balanced Scorecard

2.4.1 Sejarah Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2001, p3) pada tahap awal perkembangannya, Balance

Scorecard di tujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Pada

tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA,

yang di pimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang pengukuran kinerja

dalam organisasi masa depan. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu

ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur

kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced Scorecard digunakan untuk

menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan,

serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi itu kemudian

diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures That Drive

Performance” dalam Harvard Business review ( Januari – Februari 1992 ). Hasil studi

tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan,

diperlukan ukuran komprehensif yang mencangkup empat perspektif, yaitu : keuangan,

pelanggan, proses bisnis atau intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

10

Menurut Yuwono et al (2003,p3) Balanced Scorecard kemudian dikembangkan

untuk menghubungkan tolak ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Norton dan Kaplan

menjelaskan pentingnya memilih tolak ukur berdasarkan keberhasilan strategis dalam

artikel kedua Harvard Business review, “Putting the Balanced Scorecard to Work”

(September – Oktober 1993).

Menurut Mulyadi (2001, p7) mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution,

Inc ( RSI ) sebuah perusahaan konsultan yang dipimpin oleh David P. Norton, yang

semula menjadi CEO Nolan Norton Institute menerapkan Balanced Scorecard sebagai

pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai

perusahaan kliennya. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak lagi hanya berfungsi

sebagai alat pengukur kinerja, namun berkembang menjadi inti sistem manajemen

strategik. Keberhasilan pemanfaatan Balanced Scorecard dalam sistem manajemen

strategik di berbagai perusahaan tersebut dilaporkan dalam suatu artikel di Harvard

Business Review (Januari–Februari 1996) berjudul “Using Balanced Scorecard as a

strategik management system”.

2.4.2 Definisi Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan

berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor

hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak di wujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak

di wujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan kinerja personel diukur

secara berimbang dari dua aspek : keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan

jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2001, p1-2).

11

Berdasarkan Yuwono et al. (2003,p8). Balanced Scorecard merupakan suatu

sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis.

Berdasarkan Kaplan dan Norton (2000, p2) Balanced Scorecard menerjemahkan

misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang

memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain tetap

memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, Balanced Scorecard juga memuat

faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial tersebut.

Menurut Tunggal (2002, p1) Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran

kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung

strategi perusahaan secara keseluruhan.

2.4.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Umar Husein (2003,p173), beberapa keunggulan utama dalam sistem

balanced scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis antara lain adalah :

1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis (strategik)

Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh

langkah-langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langkah besar

dan berjangka panjang. Selain itu, sistem ini juga menuntut personel untuk mencari

inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

2. Menghasilkan bussiness plan yang komprehensif (komprehensif)

Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat

prespektif. Ketiga perspektif non-keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya ini

merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.

12

3. Menghasilkan bussiness plan yang koheren (koheren)

Sistem balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam koherensi:

a. Koherensi antara visi dan misi perusahaan dengan program dan rencana laba

jangka pendek dalam manajemen strategis yang akan menghasilkan berbagai

keluaran yang mendukung tahap-tahap dalam manajemen strategis.

b. Koherensi antara berbagai sasaran strategis. Perusahaan hendaknya mampu

memberikan kepuasan kepada stakeholder utama, yaitu investor dan customer.

4. Keseimbangan (balanced)

Keseimbangan dalam balanced scorecard diartikan sebagai suatu proses untuk

menyeimbangkan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek internal dan

eksternal perusahaan serta aspek perspektif proses dan orang.

5. Terukur.

Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis

dengan ukuran tertentu.

2.4.4 Langkah-langkah Perancangan Balanced Scorecard

Menyusun balanced scorecard hendaknya dilaksanakan dengan proses yang

sistematis agar tercipta suatu kejelasan bagaimana misi, dan strategi perusahaan

diterjemahkan ke dalam tujuan dan ukuran operasional.

Menurut Paul R. Niven (2002,p39-196) bahwa dalam merancang balanced

scorecard terdapat beberapa tahapan yang diuraikan sebagai berikut :

1. Merumuskan Misi, Nilai, Visi, Tujuan dan Strategi Perusahaan

Tahap pertama dalam penyusunan balanced scorecard adalah merumuskan misi,

nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan. Dimana perusahaan harus dapat

13

merumuskannya dengan jelas agar mudah dimengerti oleh seluruh personel dalam

perusahaan.

2. Menentukan Perspektif

Tahap berikutnya adalah memilih dan merumuskan perspektif, perspektif yang

dipilih haruslah berfungsi sebagai penterjemah strategi perusahaan. Ada 4 perspektif

yang biasa digunakan, yaitu : perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tetapi 4 perspektif tersebut hanya sebagai

“template” bukan suatu keharusan. Jadi pemilihan perspektif disesuaikan dengan

kondisi perusahaan seta misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan tersebut.

3. Merumuskan sasaran stategis (objectives)

Setelah perspektif dirumuskan, maka tahap selanjutnya adalah menterjemahkan

strategi ke dalam setiap perspektif yang berupa sasaran-sasaran strategis pada setiap

perspektif. Sasaran-sasaran strategis tersebut haruslah dapat mendukung pencapaian

misi, nilai, visi, tujuan dan strategi perusahaan, kemudian dari sasaran-sasaran

strategis tersebut dapat dibuat strategic map terlebih dahulu atau dapat dilakukan

setelah tahap ke 4 dilakukan.

4. Menentukan ukuran strategis (measures)

Sasaran strategis yang telah dirumuskan melalui strategi pelu ditetapkan ukuran

pencapaiannya. Ada 2 ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan

pencapaian sasaran strategis yaitu :

a. Ukuran hasil (outcome measure atau log indicator)

Merupakan ukuran yang digunakan untuk mengukur keberhasilan pencapaian

sasaran strategis.

14

b. Ukuran pemacu kinerja (performance driver measure / lead indicator)

Merupakan ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil, berfungsi

sebagai pemacu agar ukuran hasil tercapai.

5. Menentukan target

Tahap berikutnya adalah menentukan target, target merupakan pernyataan

kualitatif dari kenerja yang hendak dicapai dalam kurun waktu tertentu dimasa

datang dalam mewujudkan sasaran strategis dalam setiap perspektif.

6. Merumuskan inisiatif strategis

Inisiatif strategis merupakan action program yang bersifat strategik untuk

mewujudkan sasaran strategis pada tiap perspektif, inisiatif strategis dirumuskan

dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan

dilaksanakan dimasa depan. Serta membantu pencapaian target yang telah

ditetapkan.

7. Implementasi Balanced Scorecard

Tahap selanjutnya adalah mengimplementasikan balanced scorecard yang telah

disusun tersebut kedalam perusahaan. Balanced scorecard tidak hanya

diimplementasikan pada level koorporasi saja. Tetapi harus diimplementasikan atau

tepatnya diturunkan ke setiap level perusahaan dan bahkan ke setiap individu agar

mendapatkan hasil yang dijanjikan dengan menggunakan balanced scorecard.

Langkah-langkah Perancangan Balanced Scorecard dapat dilihat pada

gambar 2.1.

15

Gambar 2.1 Langkah-langkah Perancangan Balanced Scorecard

Sumber : Paul R. Niven(2002)

2.4.5 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Empat perspektif dalam balance scorecard (perspektif Financial, perspektif

Pelanggan, perspekif Proses Bisnis Internal, perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan)

dapat dilihat dalam gambar 2.2.

1. Perspektif Pelanggan

Memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya,

mengetahui pelanggan, dan harapan mereka. Perspektif ini mengukur mutu, pelayanan,

dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya.

Visi, Nilai, Misi dan Strategi

Perspektif

Sasaran Strategis (objectives)

Ukuran Strategis (measures)

Target

Inisiatif Strategis

Implementasi

Lagging indicators and

leading Indicators

Case and Effect

linkages / strategy map

16

Menurut Yuwono et al (2003, p32-35) perspektif pelanggan memiliki dua

kelompok pengukuran, yaitu :

a. Customer core measurement

a. Market share (pangsa pasar)

b. Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan

pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan, jumlah penjualan,

dan volume unit penjualan.

c. Customer retention (tingkat retensi pelanggan)

d. Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan

konsumen.

e. Customer acquisition (tingkat akuisisi pelanggan)

f. Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau

memenangkan bisnis baru.

g. Customer statisfaction (kepuasan pelanggan)

h. Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik

dalam value proposition.

i. Customer profitability ( profitabilitas pelanggan)

j. Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan setelah dilurangi biaya yang

khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut

17

Finansial

TUJUAN

Untuk berhasilsecara

finansial,apayang harus kita

perlihatkankepada parapemegang

saham

UKURAN

SASARAN

INISIATIF

Proses Bisnis Internal

Untukmenyenangkanpara pemegang

saham danpelanggan

kita,proses bisnisapa yang harus

kita kuasaidengan baik

TUJUAN

TUJUAN

TUJUAN

UKURAN

UKURAN

SASARAN

SASARAN

INISIATIF

INISIATIF

Pelanggan

Untukmewujudkan Visi

kita, apa yangharus kita

perlihatkankepada parapelanggan

Pembelajaran dan pertumbuhan

Untuk mewujudkanVisi kita, bagaimana

kita memeliharakemampuan kita

untuk berubah danmeningkatkan diri

UKURAN

SASARAN

INISIATIF

Visi danStrategi

Gambar 2.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk penerjemahan

strategi ke dalam kerangka operasional

Sumber : Kaplan dan Norton (2000, p8)

b. Customer value proposition

Dibagi dalam tiga kategori :

a. Product atau service attributes (atribut produk atau jasa)

b. Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas.

c. Customer Relationship (hubungan pelanggan)

18

d. Image relationship

Menggambarkan faktor–faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk

berhubungan dengan perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton dalam The Balanced Scorecard, nilai pelanggan

dapat dirumuskan (Tunggal,2002,p4) sebagai berikut :

Nilai = Fungsi + Mutu + Citra + Harga + Waktu + Hubungan

Keterangan :

a. Fungsi : manfaat produk kita bagi pelanggan.

b. Mutu : kesesuaian dengan standar permintaan pelanggan.

c. Citra : daya tarik produk bagi pelanggan yang tercipta karena proses komunikasi

pemasaran.

d. Harga : perbandingan nilai relatif dengan produk pesaing.

e. Waktu : ketersediaan dan kecepatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan

f. Hubungan : dimensi antar manusia dalam proses bisnis dengan pelanggan.

2. Perspektif Keuangan

Ukuran kinerja keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan,

implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan

laba perusahaan. (Kaplan dan Norton, 2000, p23).

Tujuan keuangan pada tiga tahap siklus hidup bisnis (Kaplan dan Norton,2000, p42) :

a. Bertumbuh (Growth)

Merupakan awal siklus hidup perusahaan, dimana mereka menghasilkan produk dan

jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan

19

dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan

tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar, kelompok pelanggan dan wilayah.

b. Bertahan (sustain)

Merupakan situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanam

investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian

modal yang cukup tinggi. Tujuan finansial pada tahap ini terkait dengan

profitabilitas.

c. Menuai (harvest)

Merupakan tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua

tahap sebelumnya. Tujuan finansial keseluruhan untuk unit bisnis pada tahap manuai

adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses

internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini

memungkinkan unit bisnis untuk:

a. Memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran.

b. Memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan

berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan

perusahaan. (Kaplan dan Norton, 2000, p24). Proses bisnis internal dapat dilihat

dalam Gambar 2.3.

20

Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal terdiri dari (Yuwono et al, 2003, p37)

:

a. Inovasi

Unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang

masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi

kebutuhan tersebut.

b. Operasi

Adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada

pelanggan.

c. Layanan purna jual

Adalah layanan yang diberikan kepada pelanggan setelah penjualan atau

penyampaian produk dan jasa.

Proses layanan

Proses Inovasi Proses Operasi Purna jual

Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal–Model Rantai Nilai Generik

Sumber : Kaplan dan Norton (2000, p84)

Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun Produk / Jasa

Luncurkan Produk / Jasa

Layani Pelanggan

Kebutuhan pelanggan terpuaskan

21

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah menyediakan

infrasruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai.

(Kaplan dan Norton,2000, p25). Kerangka kerja Pembelajaran dan pertumbuhan dapat

dilihat dalam gambar 2.4.

Tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah:

i. Kapabilitas pekerja

ii. Kapabilitas sistem informasi

iii. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya

manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini

adalah pelatihan pegawai, dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan

perbaikan individu dan organisasi.

2.5 IT Balanced Scorecard

2.5.1 Definisi IT Balanced Scorecard

[http-1] IT Balanced Scorecard merupakan penerjemahan Balanced Scorecard

yang lebih khusus untuk kebutuhan evaluasi terhadap fungsi TI dalam perusahaan.

Berbeda dengan Balanced Scorecard secara umum, IT Balanced Scorecard terdiri dari 4

perspektif yang berbeda, terutama disebabkan karena fungsi TI yang memberikan

pelayanan kepada internal perusahaan. Jika dibandingkan dengan teknik pengukuran

lainnya, IT Balanced Scorecard bersifat lebih komprehensif karena teknik pengukuran

lainnya hanya memperhatikan penilaian finansial daripada efisiensi proses internal.

22

Hasil

RetensiPekerja

ProduktivitasPekerja

KepuasanPekerja

Ukuran Inti

Faktor yangMempengaruhi

KompetensiStaff

InfrastrukturTeknologi

Iklim untukBertindak

Gambar 2.4 Kerangka Kerja Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber :Kaplan dan Norton (2000, p112)

Jadi dapat disimpulkan bahwa IT Balanced Scorecard adalah terjemahan dari

Balanced Scorecard yang lebih khusus untuk kebutuhan evaluasi terhadap fungsi TI

dalam perusahaan. IT Balanced Scorecard merupakan metode dalam pengukuran kinerja

Divisi TI dalam suatu perusahaan, dimana evaluasi akan diberikan dalam gambaran

yang menyeluruh dan sesuai dengan bisnis inti masing-masing seperti yang ditunjukkan

pada gambar 2.5

23

Gambar 2.5 Model IT Balanced Scorecard [http-1]

2.5.2 Empat perspektif dalam IT Balanced Scorecard

1. Perspektif Kontribusi Perusahaan

Perspektif kontribusi perusahaan melakukan evaluasi terhadap finansial jangka

pendek dan evaluasi terhadap proyek TI jangka panjang dan terhadap fungsi TI itu

sendiri. Evaluasi finansial jangka pendek lebih menitikberatkan pada pengendalian

anggaran atau biaya untuk proyek TI dan keuntungan yang mungkin diperoleh dari

penjualan produk-produk TI dan pelayanan terhadap pihak ketiga.

Keuntungan finansial TI secara tradisional hanya diukur dengan pengukuran

finansial yang sederhana seperti misalnya Return On Investment. Sementara itu, proyek

Perspekif Kontribusi Perusahaan

Obyektif Ukuran

Perspekif Orientasi Pengguna

Perspekif Penyempurnaan Operasional

Perspekif Orientasi Masa Depan

Obyektif

Obyektif

Obyektif

Ukuran

Ukuran

Ukuran

Bagaimana pandangan manajemen terhadap IT

Bagaimana pengguna memandang divisi IT

Bagaimana tingkat efisiensi dan efektifitas proses IT Apakah TI di

posisikan untuk menjawab tantangan masa depan?

24

TI tidak hanya menghasilkan keuntungan, tetapi juga menghasilkan penambahan nilai

atau value yang tidak dapat diukur hanya dengan pengukuran finansial yang sederhana

tersebut. Perspektif kontribusi perusahaan juga mengukur nilai bisnis dari proyek TI

yang baru dan nilai bisnis dari fungsi TI pada perusahaan itu sendiri, dimana pengukuran

terhadap nilai bisnis tersebut merupakan evaluasi dengan kerangka waktu jangka

panjang. Ukuran-ukuran untuk perspektif kontribusi perusahaan dapat dilihat pada tabel

2.1.

Tabel 2.1 Ukuran Untuk Perspektif Kontribusi Perusahaan [http-1]

2. Perspektif Orientasi Pengguna

Ketika berbicara mengenai user, pikiran kita akan mengarah kepada terutama end

user yaitu pengguna sistem internal dari perusahaan dan pelanggan dari luar perusahaan.

Perspektif orientasi pengguna merupakan pengukuran terhadap penyediaan aplikasi dan

operasi yang dipilih, kemitraan atau partnership dengan pengguna dan kepuasan

pengguna atau user satisfaction. Pengukuran terhadap aplikasi yang dikelola dan

diberikan oleh fungsi TI apakah dilakukan secara internal atau eksternal tergantung

Mengontrol Biaya TI a. Persentase dibawah atau sama dengan anggaran. b. Alokasi dengan anggaran yang berbeda. c. Anggaran TI sebagai persentase turnover. d. Biaya TI per jumlah staff

Menjual kepada pihak ketiga Keuntungan keuangan yang didapat dari menjual produk dan jasa.

Nilai Bisnis dari proyek TI baru a. Evaluasi keuangan berdasarkan ROI, NPV, IRR, PB. b. Evaluasi bisnis berdasarkan Information economics.

Nilai Bisnis dari fungsi TI a. Persentase pengembangan kapasitas berkaitan proyek strategis. b. Hubungan antara pengembangan atau infrastruktur baru dengan investasi

atau perpindahan investasi.

25

kepada situasi spesifik perusahaan dan merupakan pilihan strategis. Dalam pengukuran

orientasi pengguna, akan dilakukan juga survei terhadap kebutuhan dan keterlibatan

pengguna atau pelanggan dimana pemenuhan kebutuhan pengguna dan keterlibatan

pengguna berpengaruh besar terhadap pengukuran kinerja divisi TI tersebut. Ukuran-

ukuran untuk perspektif orientasi pengguna dapat dilihat pada tabel 2.2

Tabel 2.2 Ukuran untuk Perspektif Orientasi Pengguna [http-1]

3. Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif pernyempurnaan operasional berhubungan dengan pengukuran dan

peningkatan dalam proses dasar fungsi TI dalam perusahaan yaitu pengembangan sistem

informasi yang baru dan operasional komputer. Selain itu pengukuran juga difokuskan

terhadap penyediaan PC, manajemen permasalahan dan pengarahan user dan manajemen

staff TI dan penggunaan saluran komunikasi software secara efisien.

TI harus bisa memberikan pelayanan berkualitas tinggi kepada pengguna dengan

biaya yang serendah mungkin. Ini hanya dapat dicapai dengan mengelola secara optimal

Supplier TI terpilih a. Persentase aplikasi yang ditangani oleh TI. b. Persentase aplikasi yang diantarkan oleh TI. c. Persentase aplikasi yang telah selesai.

Kerjasama dengan user a. Jumlah user terlibat dalam pembuatan aplikasi strategis baru. b. Jumlah user terlibat dalam pengembangan aplikasi baru. c. Frekuensi pertemuan IT Steering Comitee.

Kepuasan pengguna a. Jumlah user friendliness pada aplikasi. b. Indeks kepuasan pengguna. c. Jumlah ketersediaan aplikasi dan sistem. d. Indeks fungsionalitas aplikasi. e. Persentase pengembangan aplikasi dan operasi menggunakan SLA

(Service Level Agreement )

26

proses yang dapat ditingkatkan dengan mengikuti cara-cara pengukuran operasional

dalam IT Balanced Scorecard. Ukuran-ukuran untuk perspektif penyempurnaan

operasional dapat dilihat pada tabel 2.3.

4. Perspektif Orientasi Masa Depan

Perspektif orientasi masa depan merupakan pengukuran kesempatan-kesempatan

fungsi TI yang berhubungan dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan

portfolio untuk masa depan dan menitikberatkan dalam pengembangan teknologi baru.

Kemampuan untuk memberikan pelayanan TI yang berkualitas dalam 3 sampai 5 tahun

berikutnya harus disiapkan dari sekarang. TI harus bisa menaksir trend di masa depan

dan mengantisipasinya. Solusi yang lebih baik adalah pegawai internal dididik dengan

baik untuk masa depan sehingga keahlian yang tepat dapat dibentuk dalam perusahaan

sendiri.

Setiap perspektif tersebut harus diterjemahkan ke dalam matriks dan pengukuran

yang berhubungan dengan penilaian-penilaian situasi yang ada. Penilaian ini diulang-

ulang secara periodik dan dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya. Ukuran-ukuran untuk perspektif orientasi masa depan dapat dilihat pada

tabel 2.4.

27

Tabel 2.3 Ukuran untuk perspektif penyempurnaan operasional [http-1]

Efisiensi pengembangan piranti lunak a. Persentase perubahan dan penyesuaian yang dibuat melalui beberapa tingkatan

pengembangan yang berbeda b. Jumlah defect per function point pada produk tahun pertama c. Jumlah function point per orang per bulan d. Jumlah rata-rata hari keterlambatan pengiriman piranti lunak e. Rata-rata peningkatan anggaran tak terduga f. Persentase proyek yang diselesaikan menggunakan SLA g. Persentase kode yang digunakan ulang h. Persentase kegiatan pemeliharaan

Efisiensi Operasi a. Persentase ketidaktersediaan Mainframe b. Persentase ketidaktersediaan jaringan c. Waktu respon per kategori per orang d. Persentase pekerjaan selesai tepat waktu e. Persentase pekerjaan ulang f. Waktu rata-rata ketika sistem rusak g. Rasio biaya operasional atau MIPS yang diinstall

Akuisisi PC dan piranti lunak untuk PC Waktu rata-rata untuk pengiriman

Penanganan masalah a. Waktu jawab rata-rata untuk pertanyaan b. Persentase pertanyaan terjawab tepat waktu c. Persentase solusi yang diselesaikan menggunakan SLA

Pelatihan user a. Persentase user yang telah menerima pelatihan (per teknologi atau aplikasi) b. Indeks kualitas pelatihan

Penanganan staff TI a. Jumlah jam kerja yang dapat ditangani secara internal atau eksternal b. Persentase jam kerja yang ditangani atas proyek c. Indeks kualitas staff TI

Penggunaan piranti lunak komunikasi a. Persentase staff TI yang dapat mengakses fasilitas internet maupun intranet b. Persentase staff TI yang efektif menggunakan fasilitas internet maupun intranet.

28

Tabel 2.4 Ukuran untuk perspektif orientasi masa depan [http-1]

Pelatihan tetap staff

a. Jumlah hari pelatihan per orang. b. Anggaran pelatihan sebagai persentase dari total anggaran TI.

Keahlian staf TI a. Keahlian TI per staff dalam jumlah waktu. b. Piramida usia dari staff TI.

Usia kumpulan aplikasi. a. Jumlah aplikasi per kategori usia. b. Jumlah aplikasi yang dibawah usia 5 tahun.

Penelitian terhadap teknologi terbaru. Persentase anggaran yang dikeluarkan untuk penelitian TI.

2.6 Model Analisis Perusahaan 2.6.1 Model Competitive Forces oleh Porter

Model Competitive Forces oleh Porter (1993,p4) dapat dilihat pada gambar 2.6.

Model Competitive Forces mencangkup :

1. Ancaman pendatang baru (Threat of new entrants)

Pendatang baru seringkali memiliki sumber daya dalam jumlah besar dan kemauan

yang kuat untuk memperoleh pangsa pasar. Kecenderungan masuknya pendatang baru

tergantung pada dua faktor yaitu rintangan untuk masuk dan reaksi yang di harapkan

dari pelaku industri yang ada.

Porter mengidentifikasi beberapa halangan dalam memasuki suatu industri :

a. Skala ekonomi : Skala ekonomi yang tinggi membuat calon perusahaan mengalami

kesulitan dalam memasuki suatu industri.

29

b. Differensiasi produk : Jika differensiasi produk cukup tinggi, calon perusahaan baru

harus mengeluarkan biaya yang besar untuk menarik konsumen dari produk yang

sekarang.

c. Persyaratan modal : Modal yang tinggi di butuhkan untuk membeli aktiva tetap,

biaya promosi dan lainnya.

d. Akses ke saluran distribusi : Calon perusahaan yang mengalami kesulitan menembus

distribusi pemasaran akan meningkatkan halangan untuk memasuki industri.

e. Peraturan pemerintah : Pemerintah dapat mengontrol masuknya pelaku industri

malalui lisensi dan membatasi akses ke bahan baku.

2. Kekuatan tawar menawar dari pemasok (The bargaining power of supplier)

Kelompok pemasok mempunyai kekuatan tawar - menawar yang tinggi apabila :

a. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi pembeli.

b. Produk pemasok penting bagi pembeli.

c. Pembeli bukan merupakan konsumen yang penting bagi pemasok.

d. Berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli. (Misalnya : produsen pakaian yang

memilih menbuka toko pakaian sendiri)

3. Kekuatan tawar – menawar dari pembeli (The bargaining power of customer).

Pembeli memiliki kekuatan tawar – menawar yang tinggi apabila :

a. Membeli sejumlah besar hasil suatu industri.

b. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang lebih rendah.

c. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar.

30

d. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap

penjualan pihak penjual.

e. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

f. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

PendatangBaru

PembeliPemasok

ProdukSubstitusi

Persaingandiantara

perusahaanyang ada

PersainganIndustri

AncamanPendatang Baru

Kekuatan TawarPembeli

Kekuatan TawarPemasok

Ancaman Produk atauJasa Pengganti

Gambar 2.6 Competitive Forces

Sumber : Porter (1993, p4)

4. Ancaman barang pengganti (The threat of substitute product)

Ancaman produk pengganti tinggi apabila :

Harga produk pengganti lebih rendah dengan mutu yang sama atau lebih besar dari

produk yang ada.

31

Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk -

produk yang :

a. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik

ketimbang produk industri.

b. Dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

5. Persaingan perusahaan sejenis dari industri tersebut (The rivalry among existing firm

in the industry)

Faktor – faktor yang merupakan adanya persaingan, yaitu :

a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.

b. Pertumbuhan industri yang lamban.

c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.

d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.

e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.

f. Persaingan yang beragam.

g. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

h. Taruhan strategis yang besar.

2.6.2 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2001, p18-19) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai

faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan

pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang

(opportunities),namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness)

dan ancaman (threats). Diagaram analisis SWOT dapat dilihat pada gambar 2.7

32

Analisis SWOT terdiri dari empat komponen :

1. Analisis Lingkungan Eksternal

a. Peluang (Opportunities)

Adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu

perusahaan mencapai daya saing strategis. Peluang menguntungkan perusahaan

dalam mengidentifikasi segmen pasar, perubahan dalam persaingan dan

perubahan teknologi.

b. Ancaman (Threat)

Adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha

perusahaan dalam mencapai daya saing strategis. Ancaman merupakan situasi

yang tidak menguntungkan bagi keberadaan suatu perusahaan. Masuknya

pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar–

menawar dari pemasok, perubahan teknologi, merupakan ancaman bagi

perusahaan.

2. Analisis Lingkungan Internal

a. Kekuatan ( Strength )

Kekuatan adalah sumber keuntungan relatif bagi para pesaing dan perusahaan

yang membutuhkan pelayanan pasar atau bagi yang mengharapkan pelayanan.

Ini merupakan kemampuan khusus tersendiri jika perusahaan memberikan

perbandingan keuntungan dalam pangsa pasar. Kekuatan berasal dari sumber dan

kemampuan yang tersedia dalam perusahaan.

b. Kelemahan ( Weakness )

33

Kelemahan adalah pembatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber

atau kemampuan relatif bagi para pesaing yang sering mengalami suatu capaian

perusahaan yang efektif.

BerbagaiPeluang

KekuatanInternal

KelemahanInternal

BerbagaiAncaman

1. MendukungStrategi Agresif

3. MendukungStrategi Turn

Around

4. MendukungStrategiDefensif

2. MendukungStrategi

Diversifikasi

Gambar 2.7 Diagram Analisis SWOT

Sumber : Rangkuti (2001, p19)

Penjelasan :

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang

yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah

mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented

Strategy).

Kuadran 2 : Merupakan situasi dimana perusahaan menghadapi berbagai ancaman

tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Situasi yang harus di

34

terapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus

strateginya adalah dengan meminimalkan masalah – masalah internal

perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut

menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Tabel 2.5 Diagram Matriks SWOT

Sumber : Rangkuti (2001, p31)

Internal

Eksternal

Strenghts (S) Weakness (W)

Opportunities (O) Strategi SO

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

memanfaakan peluang

Strategi WO

Menciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang.

Threats (T) Strategi ST

Menciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman

Strategi WT

Menciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

35

Diagram matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 2.5.

Penjelasan :

Strategi SO : Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar – besarnya.

Strategi ST : Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk menghadapi ancaman.

Strategi WO : Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT : Strategi ini didasarkan pada kekuatan yang bersifat difensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

Matriks Faktor Strategi Eksternal

Menurut Rangkuti (2001, p22-23) sebelum membuat matriks faktor strategi

eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS).

Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating

36

untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating + 4,

tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah

kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.

Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (Outstanding) sampai dengan

1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini

dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Matriks Faktor Strategi Internal

Menurut Rangkuti (2001, p 24-26) setelah faktor-faktor strategis internal suatu

perusahaan diidentifikasi, suatu table IFAS (Internal Strategic Factors Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam

kerangka Strength and Weakness perusahaan.

Tahapnya adalah :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

37

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh

melebihi skor total 1,00).

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh

faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang

bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari

+1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata

industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,

kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan

dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-

masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan

1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.

Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan

perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

38

2.7 Teknik Pengumpulan Data

2.7.1 Kuesioner dan wawancara

Kuesioner

Menurut Indriantoro dan Bambang (2002, p154-156) Kuesioner adalah

pengumpulan data penelitian pada kondisi tertentu, kemungkinan tidak memerlukan

kehadiran peneliti. Pertanyaan peneliti dan jawaban responden dapat dikemukakan

secara tertulis melalui kuesioner. Teknik ini memberikan tanggung jawab kepada

responden untuk membaca dan menjawab pertanyaan. Kuesioner dapat didistribusikan

dengan berbagai cara, antara lain :

1. Kuesioner secara personal (Personally Administered Questionnaires)

Jika lokasi antar responden relatif berdekatan, peneliti dapat berhubungan langsung

dengan responden dan memberikan penjelasan seperlunya dan kuisioner dapat

langsung dikumpulkan setelah selesai dijawab oleh responden. Teknik ini, seperti

wawancara tatap muka, biayanya relatif mahal jika jumlah responden relatif banyak

dan letak geografisnya terpencar.

Kelebihan kuesioner ini :

a. Peneliti dapat memberi penjelasan mengenai tujuan survei dan pertanyaan yang

kurang dipahami oleh responden.

b. Tanggapan atas kuesioner dapat langsung dikumpulkan oleh peneliti setelah

selesai diisi oleh responden.

Kekurangan dari kuesioner ini :

a. Waktu dan biaya pengumpulan data relatif banyak jika responden yang harus

dihubungi secara geografis terpencar.

b. Memungkinkan terjadinya bias oleh peneliti.

39

2. Kuesioner lewat pos (Mail Questionnaires)

Kuesioner yang diajukan kepada responden dan jawaban responden dikirim melalui

pos. Teknik ini memungkinkan peneliti memperoleh jawaban dari responden yang

letak geografisnya terpencar. Jumlah pertanyaan yang diajukan relatif banyak yang

tidak efisien jika pertanyaan tersebut diajukan lewat telepon. Teknik ini memiliki

tingkat tanggapan (Response rate) yang paling rendah dibandingkan dengan teknik

pengumpulan data primer yang lain.

Kelebihan kuesioner ini :

a. Pengumpulan data responden yang secara geografis terpencar memerlukan waktu

dan biaya relatif sedikit dibandingkan dengan teknik wawancara.

b. Jumlah pertanyaan yang diajukan relatif lebih banyak.

c. Meminimalisasi kemungkinan terjadinya bias oleh peneliti.

Kekurangan dari kuesioner ini :

a. Tingkat tanggapan (Response rate) responden umumnya lebih rendah

dibandingkan dengan teknik wawancara dan kuisioner yang dikumpulkan secara

personal.

b. Tanggapan responden kemungkinan tidak sesuai dengan konteks atau maksud

pertanyaan dalam kuesioner.

c. Responden kemungkinan mengisi kuesioner secara tidak lengkap.

Wawancara (Interview)

Menurut Indriantoro dan Bambang (2002, pp152-153) Wawancara merupakan

teknik pengumpulan data dalam metode survey yang menggunakan pertanyaan secara

lisan kepada subyek penelitian. Teknik wawancara dilakukan jika peneliti memerlukan

40

komunikasi atau hubungan dengan responden. Data yang dikumpulkan umumnya berupa

masalah tertentu yang bersifat kompleks, sensitif atau kontroversial, sehingga

kemungkinan jika dilakukan dengan teknik kuesioner akan kurang memperoleh

tanggapan dari responden. Hasil wawancara selanjutnya dicatat oleh pewawancara

sebagai data penelitian.

Teknik wawancara dapat dilakukan dengan 2 cara yaitu :

1. Wawancara tatap muka (Personal / face to face interviews)

Metode pengumpulan data primer dapat dilakukan dengan cara komunikasi secara

langsung (tatap muka) antara pewawancara yang mengajukan pertanyaan secara

lisan dengan responden yang menjawab pertanyaan secara lisan. Wawancara tatap

muka dapat dilakukan ditempat kerja responden, dirumah responden, dipusat

perbelanjaan atau ditempat lain.

Menurut Indriantoro dan Bambang (2002, p156) Kelebihan wawancara tatap muka

adalah :

a. Menghasilkan lebih banyak data

b. Kontak langsung dengan responden, sehingga peneliti dapat menanyakan

masalah yang lebih kompleks, sensitif, atau kontroversial.

c. Tingkat partisipasi responden relatif tinggi.

Kelemahan wawancara tatap muka adalah :

a. Memungkinkan terjadinya bias pewawancara

b. Memerlukan biaya dan waktu yang relatif banyak, jika jumlah responden

(sampel) relatif besar dan secara geografis letaknya terpencar.

41

2. Wawancara dengan telepon (Telephone Interviews)

Pertanyaan peneliti dan jawaban responden (wawancara) dapat juga di kemukakan

melalui telepon. Teknik ini dapat mengatasi kelemahan wawancara tatap muka

karena dapat mengumpulkan data dari responden yang letak geografisnya terpencar

dengan biaya relatif lebih murah dan diperoleh dengan waktu yang relatif cepat.

Jumlah tenaga pengumpul data relatif lebih sedikit dibandingkan dengan tenaga yang

diperlukan dalam wawancara tatap muka.

Menurut Indriantoro dan Bambang (2002, p156) Kelebihan wawancara telepon

adalah :

a. Waktu pengumpulan data responden relatif lebih cepat, dengan tenaga dan biaya

yang relatif lebih sedikit.

b. Memperoleh tanggapan segera dari responden setelah pewawancara dapat

menghubunginya lewat telepon.

Kelemahan wawancara telepon adalah :

a. Pewawancara tidak dapat mengamati ekspresi responden saat memberikan

tanggapan

b. Responden setiap saat dapat menolak untuk menanggapi pertanyaan dengan

memutus hubungan telepon.

c. Durasi wawancara relatif terbatas

d. Responden bukan merupakan sampel yang representative mewakili semua

lapisan masyarakat.

42

2.7.2 Populasi dan Sampel

Menurut Sulaiman (2002, p31-32) Populasi adalah keseluruhan pengamatan yang

diperoleh dari percobaan atau penelitian. Sedangkan sampel (contoh) adalah suatu

himpunan bagian dari populasi.

Menurut Sulaiman (2002, p32-34) terdapat beberapa jenis sampel yang paling

banyak digunakan :

1. Sampel Random : sebuah sampel yang terdiri dari unsur-unsur yang dipilih dari

populasi. Dianggap random bila tiap unsur yang terdapat dalam populasi tersebut

memiliki probabilitas yang sama untuk terpilih.

2. Sampel Sistematis : Sebuah sampel dianggap sistematis bila proses pemilihannya

dari populasi dilakukan secara sistematis

3. Sampel Luas : Adakalanya sampel luas juga dinamakan sampel kelompok (cluster

sample). Prosedur pemilihan sampelnya menggunakan dasar lokasi geografis.

4. Sampel Berstrata : Bila populasi ternyata terdapat bermacam-macam jenis

(heterogen), maka populasi itu dapat dibagi kedalam beberapa stratum dan dan

sampelnya dapat dipilih secara random dari tiap stratum.

5. Sampel Kuota : Dalam riset pemasaran, pewawancara acapkali harus memilih kuota

dari stratum-stratum tertentu yang dianggap cukup representatif bagi populasinya.

Biasanya, kuota sedemikian itu sudah dispesifikasikan secara cermat dalam

perencanaan sampel. Indeks harga konsumen atau indeks harga grosir sebetulnya

dibuat atas dasar harga barang-barang yang khusus dipilih dan dianggap representatif

bagi populasi harga konsumen maupun grosir.

43

2.8 Digital Dashboard

2.8.1 Pengertian Digital Dashboard [http-2]

Menurut Microsoft(2000b) digital dashboard adalah sebuah solusi bagi

knowledge worker dengan menggabungkan berbagai sumber informasi untuk

menampilkan informasi kritis sesuai dengan kebutuhan hanya dalam satu layer.

Digital dashboard ditampilkan dalam web sehingga memudahkan pemakai

dalam mengakses data-data yang diperlukan dalam berbagai situasi. Digital dashboard

diperlukan karena hingga saat ini, banyak pekerja yang mengalami kesulitan dalam

krisis waktu, informasi yang tidak akurat mengenai kondisi industri, perusahaan, dan

juga keadaan organisasi. Situasi diatas ini dapat diubah oleh banyak perusahaan dengan

cara pekerja diberikan akses kedalam data dari berbagai sumber seperti web sites, news,

e-mail dan data perusahaan.

2.8.2 Bagian-bagian dari Digital Dashboard [http-3]

Digital dashboard terdiri atas beberapa bagian antara lain: personal outlook,

team collaboration, external web, corporate business information. Bagian-bagian dari

digital dashboard dapat dilihat pada gambar 2.8.

44

Gambar 2.8 Bagian dari Digital Dashboard [http-3]

2.8.3 Keuntungan Digital Dashboard [http-3]

Menurut Microsoft corporation, keuntungan digital dashboard adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan fasilitas mengakses informasi dari berbagai sumber.

Digital dashboard dapat menggabungkan informasi dari berbagai sumber dalam

kemudahan mengakses informasi.

2. Menampilkan informasi yang terintegritas.

Digital dashboard dapat memberikan tampilan informasi yang unik dari sumber yang

berbeda. Pengguna dapat menampilkan informasi pribadi seperti e-mail, kalender, tugas

dan pekerjaan.

Personal outlook Penjadwalan/kalender

Team collaboration Proyek tim/kepanitiaan

External web portal/web _____________________Community

Corporate business information_________________________ Executive information system

Digital Dashboard

45

3. Membantu pengguna dalam menentukan prioritas informasi yang penting.

Digital dashboard mengurangi informasi yang berlebihan (information overload)

sehingga informasi penting dapat diproses secara cepat.

4. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan

Kemudahan dalam memproses informasi secara cepat dan tepat akan mampu

menghasilkan keputusan dan informasi yang berkualitas.

2.9 IS Strategic Grid

Secara prinsip, peranan sebuah sistem informasi berbeda dari satu perusahaan ke

perusahaan lain ( Indrajit, 2001, p57 ). Sebuah perusahaan harus dapat memetakan setiap

aplikasi atau infrastruktur teknologi informasi yang dimilikinya ke dalam matriks yang

ada sehingga manajemen dapat melihat tingkat kepentingan masing-masing sistem

informasi yang dimiliki untuk kepentingan perencanaan dan pengembangannya.

Salah satu kerangka klasik dari Warren McFarlan yang masih relevan

dipergunakan sebagai alat analisis adalah McFarlan Strategic Grid. Secara umum,

McFarlan melihat posisi sistem informasi maupun teknologi informasi terhadap suatu

perusahaan dari dua perspektif utama, yaitu :

1. Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan teknologi

informasi; dan

2. Seberapa besar potensi sistem informasi dan teknologi dapat memberikan

keuntungan kompetitif bagi perusahaan.

Dilihat dari kacamata manajemen strategis, masing-masing sistem diatas dapat

dikategorikan berdasarkan karakteristiknya ( lihat Gambar 2.9 ). Kelompok pertama

46

adalah sistem informasi atau teknologi informasi yang hanya berfungsi sebagai

penunjang perusahaan ( kinerja perusahaan tidak tergantung pada peranan teknologi

informasi ) dan tidak memiliki potensi yang besar dalam memberikan keunggulan

kompetitif perusahaan ( McFarlan menamakannya support ). Contohnya adalah Sistem

Penggajian Karyawan di perusahaan pabrik sepatu. Kinerja perusahaan tidak tergantung

pada kecanggihan teknologi yang ada, mengingat yang dijadikan patokan adalah kualitas

sepatu yang dihasilkan. Sistem yang bersangkutan juga tidak membedakan keunggulan

perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis lainnya.

High turnaround strategic Degree to which IT Development will Create competitive advantage support factory Low Low High

Degree to which the firm is functionality Dependent upon IS and IT today

Gambar 2.9 Analisis IS Strategic Grid

Jenis sistem kedua adalah teknologi informasi yang tidak secara langsung

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan, namun keberadaannya mutlak

diperlukan. McFarlan menamakannya factory ( mungkin karena sifatnya yang tidak

lebih sebagai mesin dalam pabrik ). Dalam hal ini, Sistem Informasi Pelanggan pada

47

perusahaan asuransi bisa dijadikan contoh jelas, data lengkap pelanggan harus dimiliki

oleh perusahaan asuransi karena segala perhitungan ( seperti premi dan klaim ) sangat

bergantung pada profil perorangan. Namun sistem ini tidak secara khusus memberikan

keunggulan kompetitif kepada perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.

Kelompok ketiga memperlihatkan suatu fenomena yang cukup aneh, karena yang

termasuk dalam jenis sistem ini adalah yang secara langsung dapat memberikan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang memilikinya. Namun secara prinsip,

eksistensi perusahaan tersebut tidak tergantung pada sistem informasi yang

bersangkutan. Contoh yang paling jelas adalah aplikasi Sistem Telemedicine pada

industri rumah sakit. Sebenarnya, tanpa sistem ini pun rumah sakit dapat berjalan seperti

biasa tanpa gangguan yang berarti. Namun, sistem telemedicine yang dapat

menghubungkan rumah sakit bersangkutan dengan masyarakat melalui internet dapat

meningkatkan daya saing rumah sakit tersebut dibandingkan dengan rumah sakit

lainnya. Demikian pula dengan sebuah bank yang memiliki fasilitas Tele-Conference

dengan para calon pelanggan di seluruh dunia. Walaupun tanpa sistem ini perusahaan

dapat tetap berjalan, namun untuk beberapa pelanggan eksekutif atau kelas atas, fasilitas

ini mendatangkan kepuasan tersendiri ( karena orang sepenting mereka tidak perlu harus

berlelah-lelah berdiri di antrian agar dapat bertemu customer service ). Dengan

demikian, mereka akan cenderung menabung uangnya di bank tersebut. Untuk

kelompok yang satu ini, McFarlan menamakannya turnaround.

Kelompok terakhir adalah yang paling utama, yaitu sistem informasi yang secara

signifikan memiliki nilai strategis bagi perusahaan. Tanpa sistem ini, perusahaan yang

bersangkutan dapat gulung tikar di era globalisasi informasi ini. Contoh yang paling

utama adalah fasilitas ATM bagi sebuah bank retail atau Sistem Informasi Pergudangan

48

untuk perusahaan distribusi. Dengan jaringan ATM yang ada dimana-mana, sebuah bank

akan menjadi pilihan bagi para calon pelanggan ( lebih kompetitif dari bank-bank yang

lain ). Sementara di lain pihak, tanpa dilengkapi dengan fasilitas ATM, akan sulit bagi

bank-bank retail dewasa ini untuk memperoleh perhatian calon pelanggan. Demikian

pula untuk perusahaan distribusi yang sangat tergantung pada pengaturan aliran barang

(flow of goods ) dari satu gudang ke gudang lain. Semakin efisien suatu sistem yang ada,

semakin turun biaya perusahaan sehingga akan meningkatkan keuntungan perusahaan

yang bersangkutan ( atau paling tidak, harga pelayanan yang ditawarkan akan lebih

murah dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya ). Sistem Informasi Pergudangan yang

efektif secara langsung juga akan meningkatkan kepuasan pelanggan, terutama dalam

hal tingkat pelayanan yang tinggi.

Adalah penting bagi seorang manajemen puncak untuk mengerti betul dan

mendefinisikan secara jelas peranan masing-masing sistem informasi atau teknologi

informasi yang dimiliki atau didayagunakan perusahaannya. Semuanya untuk mencegah

terjadinya kelebihan investasi yang dapat mengakibatkan kehilangan kesempatan

(opportunity loss ).

2.10 Strategic Map

Strategi mendeskripsikan bagaimana sebuah organisasi bermaksud menciptakan

nilai yang tahan lama untuk pemegang saham. Menciptakan dari intagible asset berbeda

dalam beberapa cara dari menciptakan nilai yang dikelola menggunakan fisik tangible

(nyata) dan asset finansial :

1. Penciptaan nilai adalah tidak langsung. Asset tidak nyata seperti pengetahuan dan

teknologi jarang mempunyai dampak langsung pada hasil finansial. Contohnya

49

seperti peningkatan pendapatan, menurunkan biaya dan keuntungan yang besar.

Peningkatan dalam asset tidak nyata mempengaruhi hasil finansial melewati rantai

hubungan akibat.

2. Nilai adalah kontekstual. Nilai dari sebuah intagible asset tergantung pada

kecocokan terhadap strategi. Sebagai contoh melatih karyawan dalam teknik six

sigma mempunyai nilai yang lebih besar kepada organisasi.

3. Nilai adalah potensial. Biaya dari investasi dalam asset tidak nyata diwakili oleh

perkiraan yang tidak akurat.

4. Asset adalah kumpulan. intagible Asset jarang menciptakan nilai oleh mereka

sendiri. Mereka tidak mempunyai nilai yang dapat dipindahkan dari konteks

organisasi dan strategi.

Peta strategi balanced scorecard, menyediakan sebuah framework untuk

mengilustrasikan bagaimana hubungan asset intagible dengan proses penciptaan nilai.

Menurut Michael Porter (Kaplan dan Norton 2004), esensi dari strategi terdapat

dalam aktivitas memilih mengerjakan aktivitas yang berbeda. Dia juga menambahkan :

“Strategik cocok dengan semua aktivitas dasar bukan hanya keuntungan kompetitif

tetapi juga keuntungan yang tahan lama. Pesaing lebih sulit untuk mencocokkan array

dari aktivitas yang saling mengunci daripada hanya mengimitasi sebuah pendekatan

kekuatan jual yang khusus, cocok dengan proses teknologi atau replikasi dari

sekumpulan fitur produk. Posisi dibangun pada sistem aktivitas yang jauh lebih tahan

lama daripada yang dibangun pada aktivitas individual”.